Upload
others
View
6
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
PREDSTAVITEV SKUPINE GORENJE
Dan slovenskega kapitalskega trga 2012
Ljubljana, 24. april 2012
2
EDEN VODILNIH EVROPSKIH PROIZVAJALCEV IZDELKOV ZA DOM
Osebna izkaznica
• Izdelki in storitve za dom: VGA, MGA, HVAC, kuhinje Temeljna dejavnost
• Krovna družba Gorenje, d.d., in 102 družb (79 v tujini)
Skupina Gorenje
• 10.932 / 2011 Število zaposlenih
• 1,4 mlrd EUR / 2011
Konsolidirani prihodki od prodaje
• v 70. državah; Evropa tradicionalen, domači trg, ZDA, Avstralija, Bližnji in Daljni vzhod
Globalna prisotnost
• Slovenija, Švedska, Češka, Srbija, Finska Proizvodnja
• 95 % prodaje Izvoz
3
1950-1960 ► 1950 ustanovitev v vasi Gorenje
► 1958 proizvodnja štedilnikov na trda goriva
1961-1970
► 1961 prvi izvoz v Nemčijo – začetek izvozne dejavnosti
► 1965 proizvodnja pralnih strojev
► 1969 proizvodnja hladilno-zamrzovalnih aparatov
1971-1980
► Nova poslovna področja: kuhinjsko pohištvo, keramika, medicinska oprema, zabavna elektronika, televizorji: vse za
dom
► Izgradnja distribucijske mreže v Zahodni Evropi
1981-1990 ► Usmeritev na temeljno dejavnost gospodinjskih aparatov
1991-1996
► Prestrukturiranje in lastninska preobrazba
► Močna izvozna usmerjenost - izguba jugoslovanskega trga
► Ustanavljanje podjetij v Vzhodni Evropi
1997-2005
► Gorenje, d.d., postane delniška družba
► Novi tehnološki in okoljevarstveni standardi, intenzivna vlaganja, vračanje na trge nekdanje Jugoslavije
► Nakup češkega proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia
2006-2007
► Otvoritev nove tovarne hladilno zamrzovalnih aparatov v Valjevu, Srbija
► Otvoritev tovarne grelnikov vode v Stari Pazovi, Srbija
► Nova design linija Gorenje Pininfarina; Gorenje Made with CRYSTALLIZEDTM - Swarovski elements; Ora Ïto
► Nakup družbe Gorenje Surovina, Maribor in aktiven vstop na poslovno področje celovitega ravnanja z odpadki
2008 - 2009
► Nova design linija Gorenje Pininfarina Black in Gorenje Ora-Ïto White
► Prevzem nizozemske družbe ATAG
► Nova generacija kuhalnih aparatov;
► Gorenje designed by Karim Rashid; Gorenje Retro Collection; Gorenje Simplicity
2010 ► Prevzem švedske družbe ASKO
► Vstop IFC, članice Svetovne banke v lastniško strukturo
2011
► Uvedba nove blagovne znamke Gorenje+ za vgradne aparate v kuhinjskih studiih
► Nova generacija pralnih in sušilnih strojev
► Zagon tovarne v Zaječarju
► Potrditev nove strategije 2015
VSE NAJBOLJŠE IZ GORENJA ŽE 62 LET!
4
JAVNA DELNIŠKA DRUŽBA OD 1998
Deset največjih delničarjev Št. delnic Delež v %
KAPITALSKA DRUŽBA, D.D. 3.534.615 22,2207%
IFC 1.876.876 11,7991%
HOME PRODUCTS EUROPE B.V. 1.070.000 6,7267%
NFD 1, delniški podsklad 820.045 5,1553%
INGOR, d.o.o., & co. k.d. 794.473 4,9945%
EECF AG 411.727 2,5884%
RAIFFEISEN BANK AUSTRIA D.D. 375.889 2,3631%
TRIGLAV VZAJEMNI SKLADI 297.090 1,8677%
PROBANKA, d.d. 297.061 1,8675%
ERSTE GROUP BANK AG 222.204 1,3969%
Skupaj največji delničarji 9.699.980 60,9798%
Ostali delničarji 6.206.896 39,0202%
Skupaj 15.906.876 100%
KAD in skladi
22,91%
Pravne osebe
53,93%
Zaposleni in bivši
zaposleni 5,18%
Fizične osebe
17,22%
Lastne delnice 0,76%
Dvotirni sistem upravljanja družbe
Nadzorni svet: 6 predstavnikov kapitala in 4 predstavniki zaposlenih
Uprava: 5 članov
121.311 lastnih delnic (0,7626%)
Slovenski kodeks upravljanja javnih delniških družb
*Lastniška struktura na 31.12.2011
5
Z NOVO STRATEGIJO SPREMEMBA ORGANIZIRANOSTI SKUPINE Stara organiziranost Skupine Gorenje – tri divizije:
APARATI ZA DOM
1 - HLADILNI APARATI(HZA)
2 - KUHALNI APARATI (KA)
3 - PRALNI, POMIVALNI, SUŠILNI APARATI (PPS)
Dodatni proizvodi
Dopolnilni proizvodi
Grelniki vode, radiatorji in klimatske naprave
NOTRANJA OPREMA
Kuhinje
Drugo pohištvo
Keramika
Kopalnice
EKOLOGIJA, ENERGIJA
IN STORITVE
Ekologija
Energija
Orodje in industrijska
oprema
Trgovina
Inženiring
Posredovanje
Turizem
Spremembe v novi
organizaciji:
- Osredotočanje na
kuhinjsko pohištvo.
- Priprava novega
poslovnega modela.
Spremembe v novi organizaciji:
- Področje ENERGIJA
odprodano.
- Nadaljnji razvoj področja
EKOLOGIJE.
- STORITVE obravnavane kot
portfeljske naložbe.
Sprememba v novi organizaciji:
Široka paleta proizvodov – veliki gospodinjski aparati, mali
gospodinjski aparati, aparati za ogrevanje in prezračevanje ter
klimatske naprave, storitve.
.
Osrednja dejavnost DOM je temeljna dejavnost Skupine Gorenje; v
letu 2015 bo predstavljala približno 90% vsega poslovanja.
6
VEČJI FOKUS NA TEMELJNI DEJAVNOSTI DO 2015
► Temeljna dejavnost 77% prihodkov od prodaje v 2011.
► Rast deleža temeljne dejavnosti na 90% prihodkov do 2015.
DOM Izdelki in storitve za dom
EKOLOGIJA Storitve povezane z
ekologijo
OSTALO
VGA (veliki gospodinjski aparati)
MGA (mali gospodinjski aparati)
HVAC (ogrevanje, prezračevanje, klimatske
naprave)
STORITVE povezane z domom
KLJUČNA USMERITEV
KUHINJSKO
POHIŠTVO
PODPORNA
vloga
Celostno ravnanje
z odpadki
Orodjarstvo
Inženiring
Hoteli in gostinstvo
Trgovina
Storitve oblikovanja
TEMELJNA DEJAVNOST DOPOLNILNA PORTFELJSKE NALOŽBE
7
NOVA STRATEGIJA, NOVA VIZIJA
VIZIJA
POSTATI NAJBOLJŠI,
V OBLIKOVANJE USMERJEN INOVATOR
IZDELKOV ZA DOM NA SVETU.
POSLANSTVO
USTVARJATI INOVATIVNE, OBLIKOVALSKO DOVRŠENE
IZDELKE IN STORITVE, KI UPORABNIKOM PRINAŠAJO
ENOSTAVNOST.
AMBICIOZNOST KREATIVNOST
ODGOVORNOST
ISKRENOST
ENOSTAVNOST
TEMELJNE VREDNOTE
8
Na trgih ZDA in
Avstralije ustvarimo
4% prihodkov SG.
EVROPA DOMAČI TRG, DO 2015 KREPITEV GLOBALNE PRISOSTNOSTI
7-odstotni tržni delež v Rusiji
Vodilna BZ v Sloveniji in
na Balkanu
V Hongkongu opremljamo
luksuzne stanovanjske
stolpnice z dizajnskimi
aparati
► Prodaja na 70 trgih sveta: Evropa = tradicionalen,domači trg, ZDA, Avstralija, Kitajska,
Bližnji vzhod
5-odstotni tržni delež v
segmentu pomivalnih
strojev v Avstraliji
11-odstotni tržni delež na Finskem
10-odstotni tržni delež na Danskem,
9-odstotni tržni delež na Norveškem
6-odstotni tržni delež na Švedskem
Vodilna tuja BZ v Nemčiji
9
STRATEGIJA VEČ BLAGOVNIH ZNAMK V VSEH CENOVNIH RAZREDIH
PPS PREMIUM
SPECIALIST VGRADNI
PREMIUM
SPECIALIST
VGRADNI
SPECIALIST
NIŽJI
CENOVNI
RAZRED
VGRADNI
LOKALNI
SPECIALIST
PROSTO
STOJEČI
LOKALNI
NIŽJI
CENOVNI
RAZRED ZA
BENELUKS
VGRADNI (PROSTO
STOJEČI) LOKALNI
SREDNJI
RAZRED
PREMIUM
VIŠJI
SREDNJI
RAZRED
NIŽJI
CENOVNI
RAZRED
OBIČAJNI PROIZVODI
KONCEPTI
10
RAZLIKOVALNOST GRADIMO NA DIZAJNU IN INOVATIVNOSTI
11
NAGRADE ZA OBLIKOVANJE, INOVATIVNOST IN BLAGOVNO ZNAMKO
Oblikovanje:
• Plus X AwardTM, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 2011
• Red Dot Design Award, 2005, 2010, 2011
• DIDA - Delo Industrial Design Award, 1997
• The Design Awards, 2006, 2010
• Nagrade BIO za dizajn, 1979, 1996, 2002, 2006, 2008
• Brezčasno slovensko oblikovanje 2011 za Simple&Logical
• Oblikovanje 2011 (Mesec oblikovanja)
• Good Industrial Design Award 2010, 2011
• Zlata vez, 2006, 2008
• Observeur Design 08 nagrada publike, 2007
• Wallpaper izbor, 2008
Inovativnost:
• Nagrade GZS za inovacije, 2003 - 2009, 2010, 2011
• Formatool medalja, 2005, 2007, 2011
• Get Connected Product of the Year Award, 2006, 2010, 2011
• Najpodjetniška ideja Hevreka!06, 2006
• Le Grand Prix de l'Innovation nominacija, 2007
• Podium de l'Innovation izbor, 2008
• Grüner Stecker nagrada, 2010
Blagovna znamka:
• Trusted Brand, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011
• Eurobrand, 2007, 2008, 2009
• SiBrand 2011
• Zgodba o uspehu (Mesec oblikovanja), 2005
• Superbrands, 2006, 2007
• China Home Style Award, 2008
12
NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV
Pečica z inovativnim elektronskim upravljalnim modulom – svetovna revolucija v upravljanju
gospodinjskih aparatov
13
NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV
Kuhališče dizajnske linije Magna BZ Atag
3 pomivalni stroj linije Classic BZ Asko
14
NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV
Pralni stroj iz linije Gorenje RedSet
15
NAGRADE ZA ODLIČNOST IZDELKOV
Pralni stroj Gorenje SensoCARE in kuhališče Gorenje IQcook
16
Ohranjanje tržnih
deležev Gorenja
Vir: CECED
Nemčija; 19%
Francija; 15%
Italija; 11%UK; 10%
Rusija; 10%
Španija; 6%
Skandinavija; 6%
Poljska; 5%
Nizozemska; 3% Belgija; 3%
Avstrija; 2% 2%
2%2%
Others, 7%
MDA9 (Hladilniki, Zamrzovalniki, Pomivalni stroji, Pralni stroji, Sušilniki perila, Samostojni štedilniki, Vgradne pečice, Kuhalne
plošče, Kuhinjske nape) brez Mikrovalovnih pečic
Člani: BSH, Candy, Electrolux, Fagor -Brandt, Gorenje, Indesit, Liebherr, Whirlpool, Miele, Smeg
ZAHODNA EVROPA (Trg)
~87% (% celotnega trga)
-3,2%
VZHODNA EVROPA (Trg)
~22% (% celotnega trga)
+5,7%
GORENJE
(Zahodna Evropa)* ~ 43%
-3,0%
GORENJE
(Vzhodna Evropa) ~ 57%
-8,2%
EVROPA (Trg)
~63,7 mio kos
-1,3%
STRUKTURA PRODAJE VELIKIH APARATOV ZA DOM V LETU 2011
Podatki CECED ne zajemajo prodaje skupin Atag & Asko
17
Konkurenca v panogi gospodinjskih aparatov poslabšala rezultate v primerjavi z 2010
▼ Pomembno poslabšanje rezultatov v primerjavi z 2010, negativni trend se je nadaljeval v Q4 2011.
▼ Vse analizirane družbe, razen Gorenja, so izkazovale negativni prosti denarni tok.
▼ Prilagajanje strukturnih (fiksnih) stroškov obsegu in strukturi poslovnih aktivnosti.
Prodaja: -4,4%
(na 11.263 M €)
EBIT: -44,4%
(na 335 M €)
Negativni PDT
(na -721 M €)
Močan padec EBIT in PDT, prevzem Olympic Group in CTI, prilagoditev proizvodnih kapacitet, znižanje stroškov režije.
Electrolux
Prodaja: +1,6%
(na 13.417 M €)
EBIT: -21,4%
(na 569 M €)
Negativni PDT
(na -40 M €)
Močan padec PDT, aktivnosti za znižanje fiksnih stroškov (2x izboljšanje operativnega dobička v S.Ameriki, nizek nivo zalog).
Whirlpool
Prodaja: -1,8%
(to 2.825 M €)
EBIT: -18,2%
(na 150 M €)
Negativni PDT
(na -39 M €)
Negativni vplivi stroškov materiala in nižjega obsega povpraševanja na profitabilnost, negativni PDT.
Indesit
Prodaja: +21,6%
(na 3,624 M €)
EBIT: +1,3%
(na 278 M €)
Negativni PDT
(na -60 M €)
Močna rast na strani prihodkov od prodaje, negativni PDT, prevzem družbe Defy Appliances.
Arcelik
Prodaja: +2,9%
(na 1,422 M €)
EBIT: -15,3%
(na 37 M €)
Pozitivni PDT
(na +36 M €)
Nižja znižanja profitabilnosti glede na konkurenco ter pozitivni PDT.
Gorenje
PRIMERJALNA ANALIZA
18
POSLOVANJE V LETU 2011: POUDARKI
•Poslovni izid poslovnega leta + amortizacija – Capex + Dezinvestiranje –+ sprememba zalog -+ sprememba terjatev do kupcev -+ sprememba obveznosti do dobaviteljev •** Dolgoročne finančne obveznosti + kratkoročne finančne obveznosti – denar in njegovi ustrezniki
v mio EUR 2011 2010 2009 2008
primerljivo
2011 2010 Sprememba
(%)
Konsolidirani prihodki od prodaje 1.422,2 1.382,2 1.185,9 1.330,8 1.288,1 1.221,8 5,4%
EBITDA 86,7 108,7 68,2 94,0 85,4 91,4 -6,6%
EBITDA Marža v % 6,1% 7,9% 5,8% 7,1% 6,6% 7,5% /
EBIT 36,5 56,4 12,1 36,9 41,1 41,9 -1,9%
EBIT Marža v % 2,6% 4,1% 1,0% 2,8% 3,2% 3,4% /
Celotni poslovni izid 11,1 22,5 -9,3 15,5 15,1 8,0 88,8%
Poslovni izid poslovnega leta 9,1 20,0 -12,2 10,2 11,3 4,9 130,6%
ROS v % 0,6% 1,4% -1,0% 0,8% 0,9% 0,4% /
Prosti denarni tok (ožji)* 35,8 17,8 33,0 -45,1 18,4 7,2 154,7%
Neto finančni dolg** 382,5 401,2 425,1 463,7 388,5 377,6 2,9%
Neto finančni dolg / EBITDA 4,4 3,7 6,2 4,9 4,5 4,1 10,1%
Donos na delnico (v EUR) 0,57 1,34 -0,83 0,66 0,71 0,32 119,5%
19
POSLOVANJE V LETU 2011: Dogodki, ki vplivajo na medletno primerljivost
Vpliv izločitve Skupine Asko in prodaje družbe Istrabenz Gorenje na dobičkonosnost Skupine Gorenje
Vpliv prodaje družbe Istrabenz Gorenje na
finančni položaj Skupine Gorenje
v MEUR 2011 2010 Q4
2011
Q4
2010
primerljivo
2011 2010 Q4
2011
Q4
2010
Prihodki od prodaje 1.422,2 1.382,2 362,1 416,4 1.288,1 1.221,8 331,9 323,2
= Prispevek za kritje (PK1) 534,2 525,4 133,3 144,0 464,7 491,1 118,2 122,9
PK 1 37,6% 38,0% 36,8% 34,6% 36,1% 40,2% 35,6% 38,0%
= Dodana vrednost / DV 352,6 353,1 92,8 94,4 309,8 316,8 85,9 80,3
DV v prihodkih od prodaje 24,8% 25,5% 25,6% 22,7% 24,1% 25,9% 25,9% 24,8%
= EBITDA 86,7 108,7 24,6 25,3 85,4 91,4 28,1 22,5
EBITDA marža 6,1% 7,9% 6,8% 6,1% 6,6% 7,5% 8,5% 7,0%
= EBIT 36,5 56,4 13,1 12,0 41,1 41,9 18,0 10,9
EBIT marža 2,6% 4,1% 3,6% 2,9% 3,2% 3,4% 5,4% 3,4%
= Poslovni izid poslovnega leta 9,1 20,0 1,3 3,2 11,3 4,9 3,1 1,5
ROS 0,6% 1,4% 0,4% 0,8% 0,9% 0,4% 0,9% 0,5%
v MEUR 2011 2010 primerljivo
2010
ČISTA SREDSTVA 735,0 740,0 718,4
Čista nekratkoročna sredstva 470,5 463,0 451,6
Čisti obratni kapital 264,5 277,0 266,8
Obratni kapital 551,4 623,6 590,8
- Kratkoročne obveznosti -286,9 -346,6 -324,0
ČISTI INVESTIRANI KAPITAL 735,0 740,0 718,4
Lastniški kapital 397,8 392,1 385,1
Čisti dolžniški kapital 337,2 347,9 333,3
20
POSLOVNI NAČRT 2012: CILJI
Cilj:
KREPITEV DOBIČKONOSNOSTI – RAST DENARNEGA TOKA – RAZDOLŽEVANJE,
z udejanjanjem modela
POSLOVNE ODLIČNOSTI.
► Kakovostno povečanje obsega prodaje ob geografski in izdelčni razpršitvi,
► razvoj in prodajno uvajanje novih izdelkov,
► zmanjševanje stanja zalog in terjatev - povečanje prostega denarnega toka,
► izvajanje aktivnosti za izboljšanje kapitalske strukture
► zniževanje stroškov in procesna optimizacija,
► zviševanje obsega nakupov iz držav z nižjimi stroški (LCC),
► poslovno prestrukturiranje Skupine Asko, divizije Notranja oprema in prodajne mreže na
področju prodaje aparatov za dom,
► prestrukturiranje proizvodnih družb in geografski premiki proizvodnje,
► prodaja poslovno nepotrebnega premoženja in aktivnosti,
► prilagajanje števila zaposlenih obsegu in strukturi aktivnosti,
► iskanje novih možnosti borzne kotacije,
► izvajanje strateškega načrta do leta 2015.
21
POSLOVNI NAČRT 2012: POUDARKI / SKUPINA GORENJE (1)
• N – Načrt
• PK - Prispevek za kritje na ravni razlike med prihodki od prodaje in stroški blaga in materiala
• CPI – Celotni poslovni izid
• ČPI – Čisti poslovni izid
MEUR N 2012 Sprememba
vs. 2011
Sprememba
vs. 2011
primerljivo
2011 2011
primerljivo 2010
Prihodki od prodaje 1.391,4 -2,2% 5,6% 1.422,2 1.317,4 1.382,2
PK 585,6 9,6% 26,0% 534,2 530,5 525,4
% PK 42,1% / / 37,6% 40,3% 38,0%
EBITDA 101,3 16,8% 18,6% 86,7 86,2 108,7
% od prodaje 7,3% / / 6,1% 6,5% 7,9%
EBIT 50,0 36,8% 21,7% 36,5 36,4 56,4
% od prodaje 3,6% / / 2,6% 2,8% 4,1%
CPI 15,9 43,4% 5,2% 11,1 9,9 22,5
% od prodaje 1,1% / / 0,8% 0,8% 1,6%
ČPI 13,4 47,2% 19,0% 9,1 8,1 20,0
% od prodaje 1,0% / / 0,6% 0,6% 1,4%
Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje
22
POSLOVNI NAČRT 2012: POUDARKI / SKUPINA GORENJE (2)
MEUR N 2012 Sprememba
vs. 2011 2011
Sprememba
vs. 2010 2010
PDT / ožji 28,6 / 35,8 / 17,8
Neto dolg* 380,3 -0,6% 382,5 -4,7% 401,2
Neto dolg / EBITDA* 3,8 -14,9% 4,4 19,5% 3,7
Legenda:
PDT / ožji = ČDT – Capex + Dezinvesticije +- Spremembe v čistem obratnem kapitalu
ČDT (Čisti denarni tok) = Čisti poslovni izid + Amortizacija
Neto dolg = Finančni dolg - Denarna sredstva
Neto dolg/EBITDA = Neto finančni dolg / EBITDA za zadnjih 12 mesecev
23
Regija N 2012 2011
primerljivo Sprememba
Zahodna Evropa 559,8 (40%) 520,7 (40%) +7,5%
Vzhodna Evropa 718,2 (52%) 701,7 (53%) +2,4%
Ostalo 113,4 (8%) 95,0 (7%) +19,4%
Skupaj prodaja 1.391,4 1.317,4 +5,6%
POSLOVNI NAČRT 2012: PRODAJA PO GEOGRAFSKIH OBMOČJIH V MEUR
Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje
24
POSLOVNI NAČRT 2012: PRIHODKI OD PRODAJE V MEUR
Prihodki
od
prodaje
Skupine
Gorenje
Prihodki
od
prodaje
Divizije AD
1.055,8 1.055,8
1.202,4
2011 2011 primerljivo N 2012
1.422,2
1.317,4
1.391,4
2011 2011 primerljivo N 2012
74,2% 86,4% 80,1%
-2,2% +5,6%
Delež v
prodaji
Skupine
13,9%
N 2012
Poslovno
področje
Dom
Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje
25
POSLOVNI NAČRT 2012: EBIT
EBIT
marža
EBIT
(MEUR)
36,5 36,4
50,0
2011 2011 primerljivo N 2012
2,6% 2,8%
3,6%
+36,8% +37,1%
Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje
26
POSLOVNI NAČRT 2012: EBITDA
EBITDA
marža
EBITDA
(MEUR)
86,7 86,2
101,3
2011 2011 primerljivo N 2012
6,1%
6,5%
7,3%
+16,8% +17,6%
Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje
27
POSLOVNI NAČRT 2012: ČISTA DOBIČKONOSNOST
ROS
ČPI
(MEUR)
9,1 8,1
13,4
2011 2011 primerljivo N 2012
0,6% 0,6%
1,0%
+47,2% +66,3%
Primerljivo: V izhodiščnem letu 2011 so za doseganje primerljivosti izločeni učinki prodaje Istrabenz Gorenje
28
POSLOVNI NAČRT 2012: USTVARJANJE PROSTEGA DENARNEGA TOKA
Učinki optimiranja denarnega toka v 2011 glede na 2010
‒ Čisti denarni tok za -12,9 MEUR / -17,9%
− Capex za -2,8 MEUR / +6,3%
− Dezinvestiranje za -0,1 MEUR / -2,2%
+ Zaloge za +18,0 MEUR
+ Terjatve do kupcev za +75,7 MEUR
‒ Obv.do dobavit. za +59,9 MEUR
Učinki optimiranja denarnega toka v N 2012 glede na 2011
+ Čisti denarni tok za +5,4 MEUR / +9,1%
‒ Capex za -0,1 MEUR / +0,2%
+ Dezinvestiranje za +15,3 MEUR
− Zaloge za -3,4 MEUR / -28,3%
− Terjatve do kupcev za -62,2 MEUR
+ Obv.do dobavit. za +37,8 MEUR
MEUR N 2012 2011 2010
Čisti poslovni izid 13,4 9,1 20,0
Amortizacija 51,3 50,2 52,2
= Čisti denarni tok 64,7 59,3 72,3
Capex -47,6 -47,5 -44,7
Dezinvestiranje 19,7 4,4 4,5
Čisti obratni kapital -8,2 19,6 -14,2
Zaloge 8,6 12,0 -6,0
Terjatve do kupcev -11,8 50,4 -25,3
Obveznosti do dobaviteljev -5,0 -42,8 17,1
= Prosti denarni tok 28,6 35,8 17,8
29
POSLOVNI NAČRT 2012: FINANČNI POLOŽAJ
MEUR 2010 2011
N2012
MEUR 2010
2011
N2012
Čista dolgoročna
sredstva 463,0 470,5 438,9
Lastniški
kapital 392,1 397,8 409,3
Zaloge 257,6
245,6 240,1 Finančne naložbe -53,3 -45,3 -48,9
kot % v prodaje 18,6% 17,3% 17,3%
Terjatve do kupcev 306,3
255,9 281,1 Denar in denarni
ustrezniki -82,7 -101,6 -23,5
kot % v prodaje 22,2% 18,0% 20,2%
Obveznosti do
dobaviteljev -237,0
-194,2 -180,4 Finančne
obveznosti skupaj 483,9 484,1 403,8
kot % v prodaje 17,1% 13,7% 13,0%
Čisti obratni kapital 326,9
307,3 340,8 Čisti dolžniški
kapital 347,9 337,2 331,4
kot % v prodaje 23,6% 21,6% 24,5%
Ostala obratna sredstva
/ obveznosti -49,9 -42,8 -39,0
ČISTA SREDSTVA 740,0 735,0 740,7
ČISTI
INVESTIRANI
KAPITAL
740,0 735,0 740,7
30
STRATEŠKI NAČRT 2015: ZAKAJ NOVA STRATEGIJA
► Spremembe v zunanjem okolju
• Okoliščine poslovanja so se v času od objave prejšnjega strateškega načrta
(začetek leta 2010) zaradi nestabilnega ekonomskega okolja, ki ga je
povzročila svetovna finančna kriza, izredno spremenile.
► Spremembe v Skupini Gorenje
• Skupina je v avgustu leta 2010 prevzela Skupino Asko, švedskega
proizvajalca gospodinjskih aparatov,
• V letu 2011 je pričela z intenzivnimi aktivnostmi dezinvestiranja poslovno
nepotrebnega premoženja in aktivnosti (prodaja lastniškega deleža v družbi
Istrabenz Gorenje, dezinvestiranja v Franciji, Srbiji,…).
► Prilagoditev zahtevam učinkovitega upravljanja
• Zagotovitev srednjeročnega pogleda na uspešnost poslovanja Skupine
Gorenje.
31
STRATEŠKI NAČRT 2015: UKREPI ZA PRILAGAJANJE NA NOVE POGOJE
1. Povečanje odpornosti na učinke finančne krize
► Dobičkonosnost povečevanja obsega poslovnih aktivnosti.
► Kratkoročno ustvarjanje vrednosti: rast prostega denarnega toka.
► Dolgoročno ustvarjanje vrednosti: izboljšanje ekonomskega dobička.
► Upravljanje dolga: znižanje zadolžitve, dezinvestiranje poslovno nepotrebnega
premoženja in poslovnih aktivnosti, razpršitev virov financiranja → možnost
kotacije delnice na mednarodni borzi.
2. Izkoriščanje priložnosti v osrednji panogi
► Poenostavitev / povečanje učinkovitosti poslovanja – nova organizacija.
► Iskanje niš (tako geografskih kot produktnih).
► Še večja usmeritev v dizajn in inovativnost.
► Strategija več blagovnih znamk za vse cenovne razrede.
► Premik od panevropske h globalni prisotnosti predvsem z nišnimi izdelki.
32
STRATEŠKI NAČRT 2015: NOVI POSLOVNI MODEL SKUPINE GORENJE
TRAJNO USTVARJANJE
VREDNOSTI ZA
STRANKE,
DELNIČARJE
IN ZAPOSLENE.
OPERATIVNA ODLIČNOST
POUDAREK
DEJAVNOST
DOM
DIFERENCIACIJA
SKOZI DIZAJN
INOVATIVNOST
STRATEŠKA
PARTNERSTVA R&D,
NABAVA,PROIZVODNJA GLOBALIZACIJA
RAZISKAVE IN
RAZVOJ
DIZAJN
ZNANJE IN
IZKUŠNJE v
panogi
MEDNARODNO
USMERJENI
PORTFELJ
BLAGOVNIH
ZNAMK/
PROIZVODOV
OBSEG
&
FLEKSIBILNOST KULTURA
NIŠNO
UPRAVLJANJE
DIFERENCIACIJA
33
STRATEŠKI NAČRT 2015: KLJUČNI STRATEŠKI CILJI
Dobičkonosnost
obsega
Promet do
>1,5 mlrd EUR v 2015
(CAGR 3,8 %) *
GLAVNI
STRATEŠKI CILJI
Ustvarjanje
vrednosti, kratki rok
PDT (ožji) vsaj
40 MEUR
v 2015
Ustvarjanje
vrednosti, dolgi rok
EBIT nad 5 % v letu
2015.
Upravljanje z
dolgom
Neto dolg/EBITDA
največ 3,0
od leta 2014 naprej
Delež blagovnih
znamk / konceptov v
visokem cenovnem
razredu
več kot 25% v letu 2015
Promet izven
Evrope več kot 150 MEUR
v letu 2015
Temeljna dejavnost bo predstavljala
približno 90 %
v letu 2015 Nov poslovni model,
organizacijska
struktura/upravljanje s
človeškimi viri ter
korporacijsko upravljanje Finančni/poslovni cilji
Trgi/marketinški cilji
Poslovne platforme
* Izhodiščno leto 2011 (izločen učinek prodaje
Istrabenz Gorenje)
34
• Prodaja
1,5 mlrd €
3,5% CAGR
• EBIT marža
> 5,0%
• Neto dolg / EBITDA
max. 3,0
Rast poslovanja
1 Izboljšanje dobičkonosnosti
2 Povečanje odpornosti na finančne krize
3
STRATEŠKI NAČRT 2015: KONKRETNI STRATEŠKI CILJI 2015
35
► Osvežitev strategije na letni ravni.
► Uprava mesečno spremlja izvajanje
strategije:
► KPI, ključni strateški cilji
► Ključni projekti
uvedbe/implementacije
► Uprava poroča na vsaki seji
nadzornega sveta o aktivnostih glede
izvajanja strategije.
► Letni pregled in prilagoditev strategije
– enkrat letno, opravi jo Strateški
poslovni svet.
STRATEGIJA BREZ IZVEDBE JE ILUZIJA, ZATO …
STRATEŠKO
PLANIRANJE
36
Dejavniki, ki imajo vpliv na napovedi (forward-looking statements)
Predstavitev vsebuje t.i. “forward-looking” napovedi in informacijami – to je navedbami v povezavi s prihodnostjo in
ne preteklostjo ter dogodki v okviru in povezavi z obstoječimi zakoni o javnih družbah in vrednostnih papirjih ter
pravili in predpisi Ljubljanske borze. Te navedbe so lahko identificirane z besedami, kot na primer »pričakovani«,
»nadejani«, »napovedani«, »nameravani«, »načrtovani ali planirani«, »verjetni«, »prizadevati si«, »ocenjeni«,
»bodo«, »prognozirani« ali besede podobnega pomena. Te izjave vključujejo, med ostalim, finančne cilje krovne
družbe Gorenje, d.d., in Skupine Gorenje za prihodnja obdobja in načrtovano poslovanje ter finančne načrte. Te
navedbe temeljijo na sedanjih pričakovanjih in napovedih ter so predmet tveganj in negotovosti, ki lahko imajo vpliv
na dejanske rezultate, ki se lahko materialno razlikujejo zaradi različnih dejavnikov. Raznovrstni dejavniki, na
številne Gorenje nima kontrole, vplivajo na delovanje, uspešnost poslovanja, poslovno strategijo in na rezultate
Gorenja ter lahko povzročijo, da se dejanski doseženi rezultati, uspešnost poslovanja ali dosežki Gorenja
materialno razlikujejo od pričakovanih rezultatov, uspešnosti poslovanja ali dosežkov, ki so bili izraženi ali navedeni
v t.i. forward-looking statements. Ti dejavniki vključujejo, vendar ni nujno, da so omejeni na naslednje:
povpraševanje potrošnikov in tržni pogoji na geografskih območjih in panogah na katerih Skupina Gorenje deluje,
učinki nihanj deviznih tečajev, pritiski konkurence po zniževanju cen, pomembna izguba posla pri velikem trgovcu,
možnost, da kupci zamujajo s plačilom ali da se bodo cene znižale kot posledica nadaljnjih neugodnih tržnih
pogojev v večji meri, kot jo trenutno pričakuje uprava Gorenja, uspešnost razvoja novih izdelkov ter uvedbe na trg,
razvoj odgovornosti proizvajalca za proizvod, potek doseganja operativnih in kapitalnih ciljev učinkovitosti,
uspešnost v določanju rasti priložnosti in prevzemnih kandidatov ter integracija teh priložnosti z obstoječim
poslovanjem, nadaljnja volatilnost in nadaljnje poslabšanje trgov kapitala, napredek v doseganju strukturnih in
nabavnih reorganizacijskih ciljev. V primeru, da se eden ali več rizikov oziroma negotovosti materializirajo, ali da se
navedene predpostavke izkažejo za napačne, lahko dejanski rezultati materialno variirajo od tistih, ki so navedeni v
objavi kot pričakovani, nadejani, napovedani, nameravani, planirani, načrtovani, verjetni, ocenjeni ali prognozirani.
Gorenje ne namerava oziroma dopušča kakršnokoli obveznost po posodobitvi ali revidiranju teh napovedi v luči
razvoja, ki se razlikuje od pričakovanih.