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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VALDIR COELHO JÚNIOR
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
Um estudo de caso na Secretaria de Saúde de São Jos é
SÃO JOSÉ
2011
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VALDIR COELHO JÚNIOR
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
Um estudo de caso na Secretaria de Saúde de São Jos é
Trabalho de conclusão de curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de Administração o Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Profª. Dra. Alessandra Tonelli
SÃO JOSÉ
2011
VALDIR COELHO JÚNIOR A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Um estudo de caso na Secretaria de
Saúde de São José. Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
_______________________________ Profª. Dra. Alessandra Tonelli
Orientadora
_______________________________ Profª. MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt
Membro examinador
_______________________________ Profa. MSc. Débora Raquel Neunfeld
Membro examinador
São José, 05 de Julho de 2011.
Dedico este trabalho a minha família por todo apoio, compreensão e carinho. Esta vitória não é apenas minha, é nossa.
AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, por me ajudar a concluir mais um objetivo e
me dar força para superar as adversidades.
À meus pais e irmãs por me auxiliarem a trilhar o meu caminho, pelo amor,
compreensão e pelo exemplo de nunca desistir, apesar das dificuldades.
Aos meus sobrinhos pelos sorrisos em momentos que tudo parecia estar
perdido, para mim simbolizava a esperança.
À toda a minha família, a compreensão por não estar presente em alguns
momentos.
Aos amigos que trilharam esta etapa do caminho junto comigo, pelos finais de
semanas de estudos e de festas. Pelos bons e não tão bons momentos juntos, pelas
alegrias das comemorações nas conquistas e amparo nos momentos necessários.
Agradeço também aos professores, por compartilharem seus conhecimentos
e vivências, em especial à minha orientadora, Dra. Alessandra Tonelli. Ao professor
Paulo S. de M. Bastos, pela amizade e a professora Luciane L. Schmidt pelo apoio e
carinho.
Agradeço ao apoio da Secretaria de Saúde de São José, à minha
coordenadora Ireni Maria Fernandes, pelo carinho e ajuda em todos os momentos, a
secretária de saúde Daniela Raquel Rabelo de Oliveira e a Kirla Tancredo S.
Claudino por toda ajuda durante a elaboração deste.
Agradeço imensamente a todos que contribuíram para a realização deste
trabalho.
Permanecereis firmes e adiante.
Nunca, jamais desanimeis,
embora venham ventos
contrários.
Madre Paulina.
RESUMO O presente trabalho objetivou analisar a qualidade de vida no trabalho dos servidores da Secretaria de Saúde de São José, pois as verificações do índice de QVT podem apresentar importantes informações de fatores que interferem na satisfação e motivação dos funcionários, podendo refletir na excelência dos serviços prestados. Como norteador da pesquisa utilizou-se os critérios e indicadores propostos por Walton (1973) e adaptados por Fernandes (1996). A metodologia adotada teve caráter qualitativo. Os objetivos foram abordados de forma exploratória, valendo-se de uma pesquisa bibliográfica, análise documental e do estudo de caso, sendo os dados coletados por meio de questionários aplicados à população-alvo. Percebeu-se certa satisfação por parte de uma modesta parcela do público-alvo, quanto as condições de trabalho (limpeza, arrumação, segurança e insalubridade), salários e moral (identidade da tarefa, relações interpessoais, reconhecimento/feedback, orientação para pessoas e garantia de emprego) . Em contrapartida, a grande maioria dos servidores relatou certa insatisfação em relação aos quesitos questionados. Concluiu-se, que a QVT percebida pelos servidores pode ser melhorada em vários aspectos.
PALAVRAS-CHAVES: Qualidade de Vida no Trabalho, Recursos Humanos e Satisfação.
LISTA DE QUADRO Quadro 1: Os sistemas de Recursos Humanos __________________________________________________ 33 Quadro 2: A evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabaho. _______________________________ 38 Quadro 3: Conceituação evolutiva de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo alguns autores. __________ 39 Quadro 4: Indicadores de QVT – Modelo Westley (1983) _________________________________________ 43 Quadro 5: Origens da qualidade de vida no trabalho ____________________________________________ 44 Quadro 6: Categorias de qualidade de vida no trabalho - QVT_____________________________________ 47 Quadro 7: Classificação de empresas – SEBRAE________________________________________________ 48 Quadro 8: Vínculo Contratual x Quantidade Funcionários ________________________________________ 49 Quadro 9: Divisão dos Distritos _____________________________________________________________ 50 Quadro 10: Setores da Sede da Secretaria de Saúde _____________________________________________ 52 Quadro 11: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Areias __________________________________ 55 Quadro 12: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Ipiranga_________________________________ 55 Quadro 13: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Forquilhinhas ____________________________ 56 Quadro 14: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Santo Saraiva ____________________________ 57 Quadro 15: Carga Horária por cargo ________________________________________________________ 58 Quadro 16: Valor de remuneração – Ano Base 2010 _____________________________________________ 60 Quadro 17: Escala Numérica x Escala Qualitativa ______________________________________________ 63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Homo Social ___________________________________________________________ 24 Figura 2: Enfoque biopsicossocial – esfera biológica, psicológica e social____________________________40 Figura 3: O modelo completo de Hachman e Oldhan (1983)_______________________________________ 42
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01: Quantidade de Família por Centro de Saúde _________________________________________ 59 Gráfico 02: QVT Global ___________________________________________________________________ 64 Gráfico 03: Gráfico QVT Global x Posto ______________________________________________________ 65 Gráfico 04: Satisfação QVT Global x Nível de Instrução__________________________________________ 66 Gráfico 05: Grau de Satisfação por Distrito – QVT Global ________________________________________ 67 Gráfico 06: Grau de Satisfação - Limpeza _____________________________________________________ 68 Gráfico 07: Grau de Satisfação - Arrumação ___________________________________________________ 69 Gráfico 08: Grau de Satisfação - Segurança ___________________________________________________ 70 Gráfico 09: Grau de Satisfação - Insalubridade_________________________________________________ 70 Gráfico 10: Média – Bloco 01_______________________________________________________________ 71 Gráfico 11: Centros de Saúde x Salários (Equidade Interna)_______________________________________ 72 Gráfico 12: Nível de Instrução x Salários (equidade interna) ______________________________________ 73 Gráfico 13: Centros de Saúde x Salários (Equidade Externa) ______________________________________ 74 Gráfico 14: Nível de Instrução x Salários (Equidade Externa) _____________________________________ 75 Gráfico 15: Média – Bloco 02_______________________________________________________________ 76 Gráfico 16: Centros de Saúde x Identidade da Tarefa____________________________________________ 77 Gráfico 17: Nível de Instrução x Identidade da Tarefa____________________________________________ 78 Gráfico 18: Centro de Saúde x Relações Interpessoais ___________________________________________ 79 Gráfico 19: Nível de Instrução – Relações Interpessoais __________________________________________ 80 Gráfico 20: Centro de Saúde x Reconhecimento/Feedback ________________________________________ 81 Gráfico 21: Nível de Instrução x Reconhecimento/Feedback _______________________________________ 82 Gráfico 22: Centro de Saúde x Orientação p/ Pessoas____________________________________________ 83 Gráfico 23: Centros de Saúde x Garantia de Emprego____________________________________________ 84 Gráfico 24: Grau de Instrução x Garantia de Emprego___________________________________________ 85 Gráfico 25: Média – Bloco 03_______________________________________________________________ 86
LISTA DE ABREVIATURAS ACT Agente Contrato Temporário
ESF Estratégia da Família
CCM Cargo Comissionado
CLT Consolidação das Leis de Trabalho
Tec. Adm Técnico Administrativo
Aux. Adm Auxiliar Administrativo
OSE Oficial de Serviços Especializados
ASG Agente de Serviços Gerais
ACS Agente Comunitário de Saúde
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
SS Secretaria de Saúde
SUS Sistema Único de Saúde
NANTI Núcleo de Atendimento a Terceira Idade
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
SÚMARIO
1 INTRODUÇÃO _________________________________________________________ 12
1.1 Justificativa________________________________________________________________ 13
1.2 Objetivos__________________________________________________________________ 13 1.2.1 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 1.2.2 Objetivos específicos ____________________________________________________________ 14
2 PERGUNTAS DE PESQUISA_____________________________________________ 14
3 METODOLOGIA _______________________________________________________ 15 3.1 Quanto à abordagem do problema ____________________________________________________ 15 3.2 Quanto à natureza ________________________________________________________________ 15 3.3 Quanto aos objetivos ______________________________________________________________ 15 3.4 Quanto aos procedimentos técnicos___________________________________________________ 16 3.5 Quanto ao método ________________________________________________________________ 16 3.6 Quanto às técnicas de coleta de dados _________________________________________________ 16 3.7 Delimitação do universo pesquisado __________________________________________________ 17 3.8 Análise dos dados ________________________________________________________________ 17
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA_____________________________________________ 18
4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS _ ______________ 18
4.2 DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS_ _______________ 29 4.2.1 Processos de Recursos Humanos ___________________________________________________ 32 4.2.2 Políticas de Recursos Humanos ____________________________________________________ 34
4.3 ABORDAGEM DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO _____ _______________ 36 4.3.1 Qualidade de Vida no Trabalho: evolução dos estudos __________________________________ 36 4.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho: conceituações ________________________________________ 37
4.4 MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO_______ _________________ 41 4.4.1 Modelo de QVT segundo Nadler e Lawler (1983) ______________________________________ 41 4.4.2 Modelo de QVT segundo Hackman e Oldham (1975)___________________________________ 41 4.4.3 Modelo de QVT segundo Willian Westley (1983) ______________________________________ 43 4.4.4 Modelo de QVT segundo Richard Walton (1973) ______________________________________ 44
5 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO __________________________________ 48
5.1 – Política e Processos de Recursos Humanos_____________________________________ 53
5.2 – Distrito Central 1 e Distrito Central 2 ________________________________________ 54 5.2.1 – Centro de Saúde Areias e Centro de Saúde Ipiranga ___________________________________ 54 5.2.2 – Centro de Saúde Forquilhinhas e Centro de Saúde Santos Saraiva ________________________ 56
6 ANÁLISE DOS DISTRITOS CENTRAIS 1 E 2 ______________________________ 57
6.1 Condições de Trabalho ______________________________________________________ 57
6.2 Compensação justa e adequada _______________________________________________ 59
6.3 Uso e desenvolvimento de capacidades _________________________________________ 60
6.4 Oportunidade de crescimento e segurança ______________________________________ 61
7.1 ANÁLISE DA PESQUISA – DISTRITO CENTRAIS 1 E 2 ___________________ 63
7.1 Bloco 01 - Posicionamento Pessoal sobre QVT ___________________________________ 63
7.2 Bloco 02 - Condições de Trabalho _____________________________________________ 67
7.3 Bloco 03 - Compensação _____________________________________________________ 72
7.4 Bloco 04 - Moral____________________________________________________________ 76
8 PROPOSTAS ___________________________________________________________ 87
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ______________________________________________ 89
10 REFERÊNCIAS _______________________________________________________ 91
ANEXO A – RELAÇÃO SALÁRIO BASE E VÍNCULO CONTRATUAL _________ 94
ANEXO B – MAPA DOS CENTROS DE SAÚDE ______________________________ 95
ANEXO C – MAPA – DISTRITO CENTRAL I ________________________________ 96
ANEXO D – MAPA – DISTRITO CENTRAL II _______________________________ 97
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA INFORMAL _________________ 98
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ____________________________ 99
APÊNDICE C – MODELO DE PESQUISA: QVT_____________________________ 102
12
1 INTRODUÇÃO
O mundo passa por uma recessão econômica decorrente da crise do
mercado hipotecário dos Estados Unidos da América que após uma fase de
expansão acelerada, a partir de 2007 entrou em declínio. Neste mundo globalizado a
economia de um país interfere diretamente em todas as outras economias e o Brasil
também foi atingido por essa crise que tem por conseqüência a diminuição do ritmo
de crescimento da sua economia. As empresas, de modo geral, também estão
sofrendo reflexos dessa crise com a diminuição de seu crescimento, com a redução
do consumo interno e das exportações. As principais conseqüências dessa crise
para o cenário econômico mundial são bancos mais rigorosos na aprovação de
crédito e aumento dos juros. Porém, mesmo diante dessa crise algumas empresas
conseguiram manter o seu ritmo de crescimento ou até crescer mais do que estava
planejado.
Diante de tantas incertezas, turbulências e mudanças que caracterizam o
contexto atual das empresas, só o que resta a elas é o desafio de sobreviver e deve-
se ter consciência de que sua sobrevivência depende basicamente de vencer seus
concorrentes. Essa competitividade requer produtividade com qualidade e baixos
custos, o que não significa investir apenas em tecnologia, mas também nas pessoas
que trabalham na organização.
Nunca foi tão importante conhecer os desejos e anseios das pessoas e o
maior desafio atual é conseguir ajustá-los aos desejos e anseios da organização.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho podem colaborar criando as
condições que motivem as pessoas através de um ambiente saudável, identificando
suas necessidades, dando oportunidade de participarem nas decisões da empresa,
ajudando no desenvolvimento pessoal, garantindo meios de feedback, concedendo
benefícios e salários compatíveis com a função, etc.
Garantir uma boa qualidade de vida para os funcionários no âmbito das
empresas privadas pode garantir maior produtividade ou uma vantagem competitiva,
já no âmbito das empresas públicas, levando em consideração que as mesmas não
visam o lucro, os programas de QVT podem garantir um ambiente saudável para os
funcionários desempenharem bem as suas atividades.
Buscar o sucesso e o diferencial competitivo são as metas da maioria das
organizações, porém alcançá-las pode ser altamente complexo caso as mesmas não
13
possuam uma equipe muito bem preparada e altamente identificada com os seus
objetivos, e assim a área de recursos humanos pode ajudar, através de seus
programas de capacitação e de QVT no sentido de motivar os funcionários.
As empresas públicas têm por função suprir as necessidades da sociedade,
porém para alcança-lá devem valorizar seus funcionários, pois afinal é através deles
que os serviços serão prestados. A Secretaria de Saúde de São José se engloba no
exposto e diante disto, este trabalho preocupa-se em responder a seguinte questão:
Qual a percepção dos servidores da Secretaria de Saúde de São José sobre a
Qualidade de Vida no Trabalho existente hoje?
1.1 Justificativa
A qualidade de vida no trabalho pode ser utilizada como um diferencial
competitivo para as empresas privadas ou no âmbito público como uma forma de
motivar as pessoas no intuito de fazê-las desenvolver melhor as suas atividades.
Neste mercado globalizado, os programas de QVT podem ser utilizados
também como uma ferramenta inteligente pelas organizações, em virtude de tratar o
ser humano tanto do ponto de vista econômico, quanto biopsicossocial.
Proporcionando, assim, uma visão global do trabalhador, que pode vir a auxiliar a
organização na ligação entre objetivos organizacionais e pessoais.
Sendo assim, este tema torna-se relevante tanto para a instituição
pesquisada, quanto para as pessoas envolvidas nesta pesquisa, pois se propõe a
identificar o nível de satisfação atual dos servidores, recomendar melhorias e
analisar o quanto este nível atual interfere no desempenho dos servidores.
1.2 Objetivos
Nesta seção, serão determinados o objetivo geral norteador do trabalho, bem
como os objetivos específicos.
14
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a percepção quanto a qualidade de vida no trabalho dos servidores
da Secretaria de Saúde de São José – SS-SJ.
1.2.2 Objetivos específicos
• Diagnosticar as políticas e processos de Recursos Humanos adotados pela
instituição que contemplem a qualidade de vida no trabalho;
• Apresentar uma análise dos Distritos Centrais 1 e 2 da Secretaria de Saúde
de São José;
• Verificar as percepções do público-alvo sobre a qualidade de vida no trabalho;
2 PERGUNTAS DE PESQUISA
� Como os servidores da Secretaria de Saúde de São José percebem a Qualidade
de Vida no Trabalho?
� Existe, mesmo que de forma básica, alguma política de Qualidade de Vida no
Trabalho na Secretaria de Saúde de São José?
� Se sim, essas políticas são suficientes para oferecer uma boa Qualidade de Vida
no Trabalho?
15
3 METODOLOGIA
O objetivo desta seção é apresentar a metodologia adotada no presente
estudo a fim de obter os resultados acerca da qualidade de vida no trabalho dos
trabalhadores do local objeto de pesquisa deste trabalho.
3.1 Quanto à abordagem do problema
Após apresentado o problema de pesquisa, o presente trabalho terá uma
abordagem qualitativa, haja vista o necessário aprofundamento que este método
proporciona e a necessidade que o problema se faz.
Assim, a pesquisa qualitativa utiliza técnicas de dados como a observação
participante [...] entrevistas e outros. (COLLIS; HUSSEY, 2005).
3.2 Quanto à natureza
Para tanto a metodologia abordada quanto a natureza será básica, pois se
pretende originar conhecimentos novos e úteis para o progresso da ciência sem
aplicação prática prevista. (GIL, 1996)
3.3 Quanto aos objetivos
Para atingir de forma satisfatória o objetivo geral e os objetivos específicos,
será realizada, uma pesquisa exploratória, visando responder as questões
levantadas anteriormente.
Para GIL (2009, p. 42) este tipo de pesquisa tem por objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses.
Além de que este tipo de pesquisa, segundo VERGARA (2005, p.47) “é
realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado”.
16
3.4 Quanto aos procedimentos técnicos
Como procedimento técnico de pesquisa, utilizar-se-á uma pesquisa
bibliográfica, o estudo de caso e análise documental.
Segundo Gil (2009, p. 45) “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica
reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.
Contudo utilizar-se-á concomitante a este tipo de pesquisa o estudo de caso,
sendo que ainda segundo Gil (2009, p. 50) “as pesquisas deste tipo caracterizam-se
pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.”
O estudo de caso pode compreender análise de exame de registros, [...],
entrevistas estruturadas e não-estruturadas ou qualquer outra técnica de pesquisa.
Seu objeto pode ser um indivíduo, um grupo, uma organização, [...], ou até mesmo
uma situação. (DENCKER, 2000, p. 127).
E a análise documental, segundo VERGARA (2005, p. 48) “[...] é realizada em
documentos conservados no interior de órgãos públicos [...] de qualquer natureza
[...]”. No caso desta pesquisa, foram utilizados documentos do tipo mapa de divisão
de distritos, SIAB (2010), Estatuto do Servidor Público Municipal, dentre outros.
3.5 Quanto ao método
Será utilizado o método dedutivo, pois o mesmo parte de um aspecto geral
para o específico, pois segundo Cervo e Bervian (2005, p. 36) mencionam que “no
raciocínio dedutivo a conclusão ou conseqüência está contida nas premissas ou
antecedente, como a parte no todo”. Também será utilizado o método da inferência,
pois conforme Cervo e Bervian (2005, p. 36) “pela inferência somos levados a tirar
conclusões a partir de premissas conhecidas. Inferir é tirar uma conclusão de uma
ou várias proposições [...]”.
3.6 Quanto às técnicas de coleta de dados
Pretende-se realizar a coleta de dados por meio de questionários dirigidos à
população ora pesquisada, designado por escala.
17
A aplicação de questionários, segundo VERGARA (2005, p. 54) “caracteriza-
se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito” e
“designado por escala, quando quantifica resposta”.
3.7 Delimitação do universo pesquisado
A presente pesquisa será aplicada a todos os servidores pertencentes aos
Distritos Centrais 1 e 2, ou seja, os Centros de Saúde Areias, Ipiranga, Forquilhinhas
e Santo Saraiva, constituindo a população alvo com 146 servidores.
Assim, de acordo com VERGARA (2005, p. 50) os Distritos mencionados
anteriormente, constituem “[...] um conjunto de elementos (empresas, produtos,
pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objetos de
estudo”.
3.8 Análise dos dados
Os dados obtidos por meio da aplicação do questionário à população
receberão tratamento qualitativo. Para tal coleta será utilizada uma técnica de
codificação, que segundo Vergara (2005) os dados são apresentados de forma
estruturada e posteriormente analisados.
18
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta seção tem papel fundamental neste trabalho acadêmico, pois a partir
desta que será situado o presente trabalho dentro da grande área de pesquisa
apresentada a seguir, contextualizado-a.
4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Assim como toda ciência, a administração de Recursos Humanos possui uma
linha histórica e evolutiva. Até o surgimento da administração de Recursos
Humanos, outras abordagens eram praticadas, iniciando com a Administração
Científica que tem seu começo, segundo Maximiano (2007), no início do século XX.
A Administração Científica surge em meio às grandes transformações
tecnológicas, econômicas e sociais que ocorreram na época e tem como marco
inicial as experiências de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), denominadas de
estudo de tempos e movimentos.
Segundo Andrade e Amboni (2007), a abordagem da Administração Científica
parte do operário para seu superior hierárquico, e do operário e seus cargos para a
organização empresarial. Com essa abordagem as atenções passaram para o
método de trabalho adotado, o cuidado com os movimentos musculares necessários
à execução de cada tarefa, bem como o tempo determinado para sua realização.
A principal preocupação da Administração Científica estava voltada para o
aumento da produtividade da empresa e conforme Chiavenato (2004), e para
alcançar esse objetivo buscava-se o aumento da eficiência no nível operacional.
Conforme Andrade e Amboni (2007), Taylor parte do pressuposto que deveria
haver uma reestruturação na organização seguida da racionalização do trabalho dos
operários. Na visão de Andrade e Amboni (2007, p. 57), para Taylor havia
basicamente três problemas nas fábricas:
• Vadiagem sistemática por parte dos operários; • Os gerentes não conheciam os fluxos de operações das atividades que
eram desenvolvidas nem o tempo gasto e necessário para a sua execução;
• Métodos e técnicas de trabalho não uniformes.
19
Por meio desses estudos de tempos e movimentos, aplicados na linha de
produção, conforme relata Maximiano (2007), é que foram delineadas as técnicas da
racionalização do trabalho. Essas técnicas de racionalização do trabalho visavam o
aumento da produtividade e tinham o intuito de evitar o desperdício, promovendo
assim a prosperidade.
Segundo Stoner e Freeman (2009), Taylor cronometrou e analisou os
trabalhos realizados pelos operários de uma siderúrgica, e tendo como base o
estudo de tempos, decompôs cada função exercida em uma cadeia de movimentos
simples, analisando-os separadamente e estabelecendo padrões no intuito de
diminuir o tempo e melhorar o modo de execução.
De acordo com Andrade e Amboni (2007), quando havia a identificação de
movimentos inúteis, estes eram eliminados da cadeia de movimentos e os
movimentos considerados úteis eram simplificados ou até mesmo fundidos com
outros movimentos, objetivando a economia de tempo e esforço. Simultaneamente à
eliminação de movimentos inúteis e simplificação dos movimentos úteis, era feito o
estudo de tempos e movimentos, determinando assim um tempo médio para a
execução de cada tarefa.
Conforme relata Stoner e Freeman (2009) com esses estudos de tempos e
movimentos, Taylor conseguiu estabelecer uma relação de quanto o trabalhador
conseguiria produzir com uma quantidade determinada de materiais e equipamentos
disponibilizados.
A partir dos estudos de Taylor, foram estabelecidos os princípios básicos da
Administração Científica, onde segundo Andrade e Amboni (2007) são:
Planejamento, Preparo, Controle e Execução.
• Planejamento: tinha por objetivo a mudança na forma de aplicação e
desenvolvimento do trabalho, passando da improvisação para aplicação de métodos
científicos.
• Preparo: tendo por objetivo haver uma seleção dos trabalhadores visando o
aumento da produtividade através de trabalhadores mais aptos.
• Controle: objetiva monitorar se a execução das atividades está de acordo com
o que foi planejado.
• Execução: tinha por objetivo fazer com que as responsabilidades e
imputações fossem difundidas de forma disciplinada.
20
Assim, o Movimento de Administração Científica, segundo Motta e
Vasconcelos (2004), caracterizava o trabalhador como “homo economicus”, um ser
exímiomente previsível e racional, agindo apenas com a finalidade de maximizar os
resultados de sua decisão, visando estes resultados sempre financeiros.
Após as contribuições feitas por Taylor para o campo da administração,
outras pessoas se destacaram na implantação dos princípios enfatizados, é o caso
de Henry Ford (1863-1947), onde segundo Andrade e Amboni (2007), foi a pessoa
que popularizou o automóvel.
Pioneiro da indústria automobilística americana, Henry Ford foi um seguidor
de Taylor e dos princípios da Administração Científica. De acordo com Maximiano
(2007), Ford desenvolveu os princípios básicos da produção em massa que são
produtos totalmente iguais e em grande quantidade, peças padronizadas e
trabalhadores especializados.
Segundo Andrade e Amboni (2007) Ford trabalhava com três princípios
básicos: a intensificação que tinha o intuito de minimizar o tempo da produção, a
economicidade fazendo com que os níveis de estoques fossem os mais baixos
possíveis e a produtividade através de trabalhadores especializados.
Na visão de Motta e Vasconcelos (2004, p. 38) “a Administração Científica
sempre viu a organização como forma de estruturar a empresa e não no sentido de
sistema social”, pois para obter resultados positivos é necessário que haja uma
empresa organizada para que os processos tenham bons resultados.
Outro colaborador para a evolução da Administração foi Henri Fayol (1863-
1947). Para Fayol todos os empreendimentos humanos como negócios ou família
são atividades que exigem algum grau de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle, ferramentas estas utilizadas na administração
(MAXIMIANO, 2007).
Fayol foi um administrador bem-sucedido e com base em suas experiências
criou uma teoria, a Teoria Clássica das Organizações, onde de acordo com Stoner e
Freeman (2009), Fayol dividiu em seis princípios as operações empresariais, em
técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administração. Dando enfoque a
administração, pois considerava que era a operação mais negligenciada. Nesse
sentido, a função organizacional mais importante, para Fayol, era a função
administrativa.
21
Segundo Chiavenato (2004), Fayol mencionava que as funções básicas
realizadas na área administrativa são os atos de prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar que servem de base para a ação de administrar, em qualquer
nível ou área de atividade, constituindo assim, o chamado processo administrativo.
Enquanto a Administração Científica tinha como a principal preocupação o
aumento da produtividade, a especialização do trabalho e a redução dos custos de
fabricação, a Teoria Clássica vislumbrava a separação entre planejamento e
execução (STONER E FREEMAN, 2009).
A Administração Científica, bem como a Administração Clássica, dava
evidência para o aumento da produtividade através de uma abordagem nas tarefas,
ou seja, uma visão mecanicista do trabalhador (MOTA e VASCONCELOS, 2004).
Em oposição a abordagem mecanicista surge, no final do século XX, a
Abordagem Humanística. Conforme Chiavenato (2004) a partir de 1930 com a
Teoria das Relações Humanas, que tem como precursor George Elton Mayo (1890-
1949) há uma transferência da ênfase nas tarefas, para a ênfase nas pessoas.
A Teoria das Relações Humanas surge da necessidade de humanizar a
administração. Segundo Chiavenato (2004) as ciências humanas evoluíram,
principalmente a psicologia, através dos resultados obtidos com os estudos
realizados por Elton Mayo.
De acordo com GIL (2009), os estudos desenvolvidos por Mayo, no campo do
comportamento humano no trabalho, tiveram seu inicio em 1927. O estudo realizado
na fábrica da Western Eletric Company, teve como objetivo inicial conduzir e
diagnosticar experimentos relacionados a luminosidade do ambiente com a
eficiência dos operários através da produtividade. O estudo realizado por Elton Mayo
contribuiu imensamente no campo das Relações Humanas.
Segundo Chiavenato (2004) a experiência coordenada por Mayo envolveu
alguns aspectos como a fadiga, os acidentes no trabalho, a rotatividade de pessoal e
as condições de trabalho, bem como o impacto desses aspectos sobre a
produtividade do pessoal. A experiência de Hawthorne foi composta por quatro
fases.
Stoner e Freeman (2009, p. 31), em consideração à primeira fase da
experiência de Hawthorne, afirmam que:
22
[...] dividiram os empregados em grupos de testes, que eram submetidos a deliberadas mudanças na iluminação, e em grupos de controle, cuja iluminação permanecia constante durante toda a experiência. Os resultados foram duvidosos. Quando era melhorada a iluminação para o grupo de teste, a produtividade tendia a crescer. [...] Mas quando as condições de iluminação ficavam piores, também havia uma tendência ao aumento da produtividade no grupo de teste. Nestas e em outras experiências, Mayo e seus colegas concluíram que [...] como haviam sido destacados para receber uma atenção especial, os grupos de teste e de controle haviam desenvolvido um orgulho de grupo, que os motivou a melhorar o desempenho profissional.
Nessa primeira fase, conforme elucida Andrade e Amboni (2007), Mayo e
seus colaboradores pretendiam conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento
dos operários. Foi constatado que não havia uma correlação direta entre a
luminosidade e o rendimento dos operários, sendo assim, comprovou-se um
predomínio do fator psicológico sobre o fator fisiológico.
Na segunda fase criou-se um grupo de observação e os resultados obtidos,
conforme estabelece Chiavenato (2004), são os seguintes:
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era [...] a supervisão branda [...] permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem pressão [...]; c) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; d) [...] as moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de
produção [...].
Sendo assim, o resultado obtido nesta segunda fase da Experiência de
Hawthorne, conforme Andrade e Amboni (2007), mesmo havendo uma mudança no
rendimento da produtividade, as condições de trabalho não foram os fatores
determinantes desta mudança.
A terceira fase é caracterizada por uma mudança no objetivo inicial passando
a estudar as relações humanas no trabalho. Constatou-se a existência de um grupo
informal com a finalidade de proteção mutua contra as ameaças da administração
superior ao bem-estar do grupo (CHIAVENATO, 2004 e ANDRADE e AMBONI,
2007).
E por fim na quarta fase, segundo Andrade e Amboni (2007), Mayo e seus
colaboradores analisando um grupo de foco, constataram que após atingirem uma
produção, no qual julgavam ideais, havia uma diminuição no ritmo de produção.
23
Esta quarta fase tem por objetivos estudar as relações entre os grupos
informais dos empregados e a organização formal da fábrica. A experiência de
Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das
Relações Humanas (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Maximiano (2007), a partir das interpretações dos resultados
alcançados com a experiência em Hawthorne, Mayo e seus colaboradores
instituíram uma nova filosofia de administração com base em suas conclusões.
De acordo com as conclusões de Mayo e seus colaboradores, o determinante
para o desempenho das pessoas não era simplesmente os métodos de trabalho,
conforme os pressupostos da administração científica, e sim que o comportamento
humano influenciava no desempenho (MAXIMIANO, 2007).
A Experiência de Hawthorne foi, para Motta e Vasconcelos (2004), a causa
imediata do aparecimento da Escola de Relações Humanas.
Para Gil (2009), essa, como outras experiências que se sucederam, veio
ressaltar a importância de se considerar os fatores psicológicos e sociais na
produtividade. Questões antes ignoradas como comunicação, motivação, liderança e
tipos de supervisão passaram a ser valorizadas e consideradas importantes quando
analisavam a produtividade.
A produtividade vista através da Abordagem Clássica era tratada quase que
exclusivamente como um problema de engenharia. Já o movimento das relações
humanas enfatizava o homem como uma “máquina vital”, produtora de dividendos
(STONER e FREEMAN, 2009).
Os estudos realizados pela Escola de Relações Humanas, segundo Motta e
Vasconcelos (2004) passam a ganhar ampla divulgação e aceitação a partir de
1930, quando há uma grande crise mundial. Ideias antes aceitas passam a ser
contestadas e as conclusões dos estudos realizados pela Escola de Relações
Humanas trazem uma nova perspectiva para o reerguimento das empresas.
Na visão de Motta e Vasconcelos (2004) as ideias centrais da Escola de
Relações Humanas, podem ser divididas em três: Crítica ao homo economicus,
grupo informal e participação nas decisões por parte dos trabalhadores.
A primeira ideia consiste, de acordo com Motta e Vasconcelos (2004), numa
crítica implacável ao homo economicus, característica enfatizada pela Administração
Científica ao trabalhador, propondo a substituição pelo modelo do homo social,
caracterizado por definir o homem como um ser que possui comportamento
24
complexo que não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas; que possui
necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização; e
condicionado pelo sistema social e pelas demandas biológicas.
A figura 1 representa, segundo Motta e Vasconcelos (2004), o modelo de
Homo Social.
Figura 1: Modelo de Homo Social
Fonte: Adaptado de Motta e Vasconcelos (2004, p. 62)
Já a segunda ideia diz respeito ao grupo informal. De acordo com Motta e
Vasconcelos (2004, p. 63), “um grupo informal emerge dentro de uma organização
quando as interações informais entre um determinado número de indivíduos
começam a intensificar-se e tomar corpo”. Nesse sentido, para o atendimento de
suas necessidades, especialmente as de segurança, aceitação social e afeto, os
homens se reúnem em grupos. Motta e Vasconcelos (2004) ainda atentam para o
fato de os grupos constituírem um derivativo para a monotonia e a fadiga causada
pelo trabalho.
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25
A terceira idéia, na visão de Motta e Vasconcelos (2004) refere-se à
participação nas decisões por parte dos trabalhadores. Apostando na motivação
como ferramenta para induzir o indivíduo a trabalhar para o atingimento dos
objetivos da organização formal. Porém, para tal o homem não poderia realizar
tarefas cujos fins desconhecesse, pelo contrário, deveria participar nas decisões que
dessem origem à tarefa executada.
Segundo Motta e Vasconcelos (2004, p. 65) as pesquisas de Mayo fornecem
algumas conclusões que acabam por constituir o centro da Escola de Relações
Humanas. Tais conclusões são tidas como de extrema importância para o
desenvolvimento da administração:
1) O trabalho é uma atividade grupal; 2) O mundo social do adulto é primeiramente padronizado em relação à sua
atividade no trabalho; 3) A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a
algo são mais importantes na determinação do moral do trabalhador e da produtividade que as condições físicas sob as quais trabalha;
4) Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de um fato, comumente é um sintoma de distúrbio relacionado com o status do indivíduo;
5) O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica;
6) Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle sobre os hábitos no trabalho e atitudes do trabalhar individual;
7) A colaboração grupal não ocorre por acidente, mas, ao contrário, deve ser planejada e desenvolvida. Se tal colaboração for alcançada, as relações no trabalho podem chegar a uma coesão que resista aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação.
Já Andrade e Amboni (2007), citam as principais decorrências da Experiência
de Hawthorne como sendo:
1) O nível de produção não é determinado pela capacidade física do
trabalhador, mas, sim, pela integração social; 2) O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo; 3) O comportamento dos indivíduos está condicionado a normas e padrões
sociais; 4) Grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas
organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns;
5) As pessoas precisam interagir umas com as outras [...]; 6) A definição do conteúdo e a natureza do trabalho devem estar de
acordo com as aptidões dos trabalhadores [...]; 7) Todo dirigente tem de ser preocupar com as emoções dos seus
trabalhadores.
26
Contudo, críticas foram feitas ao trabalho de George Elton Mayo e segundo
Motta e Vasconcelos (2004), podemos classificar tais críticas segundo a sua origem.
Os industriais sempre julgaram as conclusões de Mayo como verdadeiras, porém
inaplicáveis. O pensamento dos dirigentes, na visão de Motta e Vasconcelos (2004,
p. 66) pode ser assim descrito:
“Tudo isto é muito interessante, mas o que os psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal.”
Outra crítica, ainda segundo Motta e Vasconcelos (2004), se dá ao fato de
que quando a empresa passa a se preocupar com as necessidades sociais do
trabalhador se dá em detrimento do consumidor.
Já os psicólogos criticaram, segundo Motta e Vasconcelos (2004), os
trabalhos de Mayo afirmando que as conclusões são verdadeiras e óbvias. Afirmam
também que Mayo não foi o pioneiro a estudar grupos primários, porém é inegável o
fato de ter aplicado os conceitos das ciências comportamentais nas práticas
administrativas.
E o terceiro grupo a criticar os estudos de Mayo foram os sociólogos ao
verbalizarem, segundo Motta e Vasconcelos (2004), que as conclusões dos estudos
não chegam ao fundo do problema.
Estas críticas podem ser agrupadas em três categorias, na visão de Motta e
Vasconcelos (2004, p. 67):
1) Mayo investigou a indústria com a exclusão quase completa de seu background social;
2) Mayo e seus seguidores apresentam uma tendência a favorecer a administração;
3) No campo do método científico, Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que exalta o empirismo, a observação e a descoberta de dados.
Com relação à Abordagem Humanística, Andrade e Amboni (2007), elencam
algumas críticas. Para eles, a Abordagem Humana nega a existência das diferenças
entre os interesses da empresa e o interesse dos funcionários, pois nem sempre os
interesses dos empregados serão condizentes com os da organização.
27
Outra crítica elencada por Andrade e Amboni (2007), refere-se a excessiva
ênfase dada aos grupos informais, pois este fator representa apenas uma
característica capaz de influenciar a produtividade.
E por fim, a Abordagem Humana não forneceu critérios de gestão, não
esclarecendo as formas para obtenção dos melhores resultados. Também não
apresentou uma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário.
(ANDRADE e AMBONI, 2007).
Apesar das críticas, os experimentos de Hawthorne tiveram uma grande
importância para a análise do comportamento humano no trabalho e,
conseqüentemente, para o estudo da qualidade de vida no trabalho. Vale ressaltar
que, embora as conclusões de Mayo pareçam um tanto evidentes e superficiais,
visto que não estudaram a fundo as questões motivacionais, tais estudos foram
pioneiros ao serem aplicados em organizações, e advertiram principalmente os
fatores psicossociais dos trabalhadores, descuidados até então (MOTTA E
VASCONCELOS, 2004).
Segundo Motta e Vasconcelos (2004), pesquisas realizadas após os
experimentos de Hawthorne demonstraram que a relação entre a satisfação das
necessidades psicossociais dos empregados e aumento da produtividade, não era
como pensavam os teóricos da Escola de Relações Humanas, que não havia uma
relação diretamente proporcional entre as variáveis. Em alguns momentos, a adoção
de um estilo de gestão participativa não resultava obrigatoriamente em melhorias na
produtividade dos grupos organizacionais, que dependia de fatores mais complexos
do que a simples melhoria do clima social.
Além disto, a Escola de Relações Humanas possui um ponto em comum com
a Escola Clássica: ambas consideravam “[...] o ser humano como um ser passivo,
que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais eles são submetidos na
organização” (MOTTA E VASCONCELOS, 2004, p. 72).
Estudos posteriores abordaram a motivação dando enfoque às necessidades
humanas no trabalho, principalmente a necessidade de auto-realização. Na visão de
Motta e Vasconcelos (2004) tais estudos foram além da percepção do ser humano
defendidos pela Escola de Relações Humanas, considerando o ser humano um ser
dinâmico, à procura de autonomia e autodesenvolvimento.
A partir de então, vários autores sugeriram mudanças no trabalho e nas
estruturas organizacionais, visando à necessidade de auto-realização humana.
28
Nesse sentido, não se trata apenas de permitir a participação dos trabalhadores e
manter a estrutura taylorista, mas sim de realizar mudanças nas estruturas da
organização questionando alguns pressupostos básicos da Escola de Administração
Clássica (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
Além dos diversos estudos realizados no campo comportamental, Gil (2009)
acredita que alguns conceitos da Teoria Geral dos Sistemas também foram
culminantes para o surgimento da Administração de Recursos Humanos, os quais
resultaram na Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Geral dos Sistemas teve origem nos estudos do biólogo Ludwig Von
Bertalanffy (1901-1972). Segundo Gil (2009), Bertalanffy verificou que certos
princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus
objetos pudessem ser entendidos como sistemas.
A Teoria Geral dos Sistemas possui duas idéias básicas, conforme Maximiano
(2007, p. 39), a saber:
1. A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si;
2. Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas também suas inter-relações.
Segundo Bertalanffy (apud Maximiano, 2007, p. 40), “a teoria dos sistemas é
a reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da introdução dos
sistemas como um novo paradigma [...]”.
É possível definir de várias maneiras o conceito de sistema como sendo um
conjunto de elementos unidos de uma determinada forma de interdependência; ou
segundo Gil (2009, p. 21), “um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os
quais se possam encontrar uma relação”.
Ao adotar o enfoque sistêmico na gestão de seus recursos humanos, uma
organização passa a apresentar determinadas características, conforme Gil (2009,
p.21), são elas: interdependência das partes, ênfase no processo, probabilismo,
multidisciplinaridade, concepção multicausal, caráter descritivo, caráter
multimotivacional, participação, abertura e ênfase nos papéis.
a) interdependência das partes: quando se concebe uma administração como um sistema, torna-se possível identificar suas partes como subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de
29
administração de recursos humanos pode envolver, [...], os subsistemas de seleção e treinamento;
b) Ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica. A organização [...] é vista como [...] um processo em continua mudança;
c) Probabilismo: o discurso de uma organização sistêmica [...] é caracterizado [...] pela probabilidade;
d) Multidisciplinaridade: [...] Quando um equipe de recursos humanos é constituída por um grande número de pessoas, essas tendem a apresentar formação profissional bastante diferenciada;
e) Concepção multicausal: [...] os fenômenos observados em relação aos indivíduos [...] tendem a ser analisados com base na consideração dos múltiplos fatores;
f) Caráter descritivo: [...] as organizações sistêmicas procuram antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que as compõem;
g) Caráter multimotivacional: [...] os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. As organizações, [...], são constituídas para satisfação desses objetivos;
h) Participação: o processo normal de tomada de decisões, [...], requer a participação daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas;
i) Abertura: o adequado funcionamento de uma organização sistêmica requer permanente abertura em relação ao ambiente;
j) Ênfase nos papéis: as organizações sistêmicas lidam com expectativas de papéis.
Conforme Maximiano (2007), uma das mais importantes idéias do enfoque
moderno sistêmico, se dá, na noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo
observador. Sendo assim, os limites estabelecidos em qualquer sistema dependerá
exclusivamente do observador.
Na visão de Gil (2009) podemos entender que a Administração de Recursos
Humanos passa a ser Administração de Pessoal baseada em uma abordagem
sistêmica. O que caracteriza a Administração de Recursos Humanos é a adoção do
enfoque sistêmico.
Conclui-se assim, o subcapítulo introdutório que serviu para explanar a linha
evolutiva da área de Recursos Humanos e para utilizar de base para o entendimento
das teorias predecessoras à Administração de Recursos Humanos, cuja definição é
apresentada a seguir.
4.2 DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Em razão do crescimento das organizações e do aumento da complexidade
das tarefas de gestão de pessoas surgiu a Administração de Recursos Humanos
(GIL, 2009).
30
Porém, a terminologia Administração de Recursos Humanos só começou a
ser utilizada por volta da década de 60, quando essa expressão passou a substituir
a utilizada no âmbito das organizações: Administração de Pessoal. Conforme Gil
(2009) com a introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à
gestão de pessoal surge a Administração de Recursos Humanos.
Conforme Gil (2009), a partir da década de 90, passa a ser questionada a
forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas
organizações.
A maior parte da vida das pessoas ocorre no ambiente das organizações e é
por meio das organizações que as pessoas são capazes de satisfazer necessidades
pessoais e individuais que, sozinhas, jamais conseguiriam atingir plenamente. As
organizações, por sua vez, carecem de pessoas para alcançarem seus objetivos
(CHIAVENATO, 2004).
As organizações jamais existiriam sem as pessoas, pois é através delas que
as organizações ganham vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade. Assim, a Administração de Recursos Humanos, modernamente
conhecida como Gestão de Pessoas, refere-se, basicamente, a pessoas e a
organizações (CHIAVENATO, 2004).
Em meio às críticas ocorridas no surgimento da Administração de Recursos
Humanos, a que mais repercutiu foi a terminologia recursos. Pois se tratadas como
recursos ou insumos, como sugeria a Administração Científica, as pessoas
precisavam ser administradas no intuito de obter o máximo de rendimento possível
(GIL, 2009 e DUTRA, 2009).
Propõem-se então, que as pessoas sejam tratadas como fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. Neste contexto, as pessoas
passam a ser parte integrante do capital intelectual das organizações e parceiras
dos negócios (CHIAVENATO, 2004).
Dessa forma, percebe-se, em algumas organizações, a tendência para
reconhecer o empregado como parceiro, assim como fornecedores, acionista e
clientes. “Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização,
à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado,
já que ele é o parceiro mais íntimo da organização” (GIL, 2007, p. 23).
Esses contextos apresentam uma mudança de paradigma na forma de gerir
os recursos humanos, como elucida Gil (2007), passando a ser designado como
31
Gestão de Pessoas, ou como também se pode denominar Gestão de Talentos ou
Gestão do Capital Intelectual.
Apesar das grandes transformações organizacionais, as empresas vêm
sofrendo pressão do contexto externo, forçando-as a revisar as formas de gerir as
pessoas. Dutra (2009) elenca algumas mudanças:
• Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptação;
• Processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado, por decorrência descentralizados e fortemente articulados entre si, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio e com uma postura autônoma e empreendedora;
• Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais e para revitalizar seus produtos e/ou linhas de produtos/serviços, demandando pessoas atualizadas com as tendências do mercado e de seu campo de atuação tanto em termos nacionais como internacionais;
• Alto grau de competitividade em padrão global, necessitando de pessoas que se articulem muito bem entre si, formando um time em processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento.
Em contrapartida, para Dutra (2009, p. 16), “[...] as alterações em padrões de
valorização socioculturais, a velocidade das transformações tecnológicas e do
ambiente e as alterações nas condições de vida [...]”, acabam afetando
profundamente as expectativas dos trabalhadores em relação às organizações e
com seu trabalho, abordadas por Dutra (2009) desta forma:
• pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas, mobilizadas pela autonomia e
liberdade em suas escolhas profissionais;
• “pessoas mais atentas a si mesmas [..] com sua integridade física, psíquica e
social, [...] exercem maior pressão por transparência na relação da empresa com
elas e por processos de comunicação mais eficiente” (DUTRA, 2009, p. 16).
• pessoas com maior expectativa de vida; aumentando o tempo de vida profissional
ativa, em contrapartida, exigem melhores condições de desenvolvimento pessoal;
• “pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais e
contínua atualização e ganho de competência como condição para a manutenção
da competitividade profissional” (DUTRA, 2009, p. 16).
Contextualizando as mudanças e tendências presentes nesse novo mercado de
trabalho, Dutra (2009, p. 17) caracteriza a Gestão de Pessoas como “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
32
A gestão de pessoas tem sido compreendida, conforme a abordagem nascida
com Fayol, como uma função organizacional. A gestão de recursos humanos é
concebida como um conjunto de atividades essenciais, segundo Dutra (2009, p.
18), tais como:
• Atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento
do pessoal [...];
• Prover as organizações com uma força efetiva de trabalho;
• Interessa-se pela procura, desenvolvimento, remuneração,
integração e manutenção de pessoas de uma organização, com a
finalidade [...] para que a mesma atinja suas principais metas ou
objetivos.
De acordo com Dutra (2009), a gestão de pessoas é vista como um sistema
inserido em um sistema maior com o qual interage. Sendo um sistema, a gestão de
pessoas é constituída por subsistemas ou processos, que serão apresentados a
seguir.
4.2.1 Processos de Recursos Humanos
A função ou processos de recursos humanos, ou de gestão de pessoas,
segundo Maximiano (2007, p. 10) “tem como objetivos encontrar, atrair e manter as
pessoas de que a organização necessita”, envolvendo atividades que começam
antes do processo de contratação e vão após o desligamento do funcionário.
Os componentes da função de recursos humanos compreendem, segundo
Maximiano (2007, p. 10):
• Planejamento de mão-de-obra [...]; • Recrutamento e seleção [...]; • Treinamento e desenvolvimento [...]; • Avaliação de desempenho [...]; • Remuneração ou compensação [...]; • Higiene, saúde e segurança [...]; • Administração de pessoal: [...] registro de pessoal, manutenção de
arquivos [...]; • Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria [...].
33
Na visão de Gil (2009, p. 24) os processos de recursos humanos abrangem
“recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho, etc.”
Conforme Dutra (2009, p. 48), os processos são classificados, “em função de
sua natureza, movimentação, desenvolvimento e valorização”.
Embora haja distintas classificações, segundo Gil (2009) fica evidente que as
diferenças referem-se especialmente à nomenclatura. Os sistemas apresentados
são amplos, de forma que qualquer deles abrange amplo número de atividades.
Por fim, Gil (2009), classifica as atividades de recursos humanos ou gestão de
pessoas, conforme demonstrado no quadro 1.
Sistemas de RH Atividades Suprimento ou Agregação • Identificação das necessidades de pessoal
• Pesquisa de mercado de recursos humanos • Recrutamento • Seleção
Aplicação • Análise e descrição de cargos • Planejamento e alocação interna de recursos
humanos Compensação ou Manutenção
• Salários • Benefícios • Carreiras • Higiene e segurança no trabalho • Relações com sindicatos
Desenvolvimento ou Capacitação
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle ou Monitoração • Avaliação de desempenho • Banco de dados • Sistemas de informações gerenciais • Auditoria de recursos humanos
Quadro 1: Os sistemas de Recursos Humanos
Fonte: Gil (2009, p. 25).
Sendo assim, conforme elucida Gil (2009), o sistema de suprimento ou
agregação alude às atividades finalísticas de inclusão de novas pessoas na
empresa, abrangendo, dentre outras, as atividades de recrutamento e seleção.
Já o sistema de aplicação abrange as “atividades relacionadas ao desenho
das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e
acompanhar seu desempenho” (GIL, 2009, p. 25). O sistema de compensação ou
34
manutenção trata das atividades realizadas para criar condições ambientais e
psicológicas para a atuação das pessoas.
O sistema de desenvolvimento ou capacitação, segundo Gil (2009) trata de
habilitar e desenvolver profissionalmente as pessoas atuantes da organização. E por
fim o sistema de controle e monitoração refere-se às atividades de acompanhamento
e comando das pessoas, além de verificar os resultados de seu trabalho.
Como explanado, tais sistemas servem de base à teoria de Recursos
Humanos ou Gestão de Pessoas para intermediar as relações entre organizações e
pessoas, a fim de prover o suporte necessário de técnicas e procedimentos para que
as organizações alcancem seus objetivos, consentindo às pessoas, em
compensação, alcançar seus propósitos.
4.2.2 Políticas de Recursos Humanos
A preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos nas
organizações, para Colossi e Teixeira (1999) está alicerçada na ocorrência de que
os indivíduos passam grande parte do seu tempo vivendo e trabalhando nas
organizações.
Esta preocupação relaciona-se tanto no âmbito pessoal quanto no
profissional, nas políticas de recursos humanos tomadas pelas organizações, porém
principalmente no aspecto de entender a influência mútua entre o indivíduo e a
organização. Sendo que, essa interação indivíduo e organização, às vezes sofrem
alguma forma de discordância, pois nem sempre os objetivos são comuns
(COLOSSI e TEIXEIRA, 1999).
Chiavenato (2004) afirma que a preocupação com os indivíduos revela que
nas políticas de recursos humanos adotadas pelas organizações, se tem dado maior
contemplação a complexidade do desenvolvimento humano, incluindo aspectos
profissionais e humanos.
Cada vez mais são exigidas das organizações, melhores condições de
trabalho, obrigando os dirigentes a buscarem alternativas para a definição de
estratégias institucionais que tenham como meta o crescimento global dos indivíduos
em suas organizações.
Desta forma, as políticas de recursos humanos, na visão de Chiavenato
(2004) estabelecem as orientações administrativas que impeçam os empregados de
35
desempenharem funções consideradas indesejadas ou que possam pôr em risco o
sucesso de funções específicas.
As ações sindicais, também constituem parte integrante para o
desenvolvimento das políticas de recursos humanos. Segundo Rizzatti (2002, p.
178), “os sindicatos funcionam como uma associação dos empregados que visa
expressar os interesses de uma categoria no sentido de criar meios adequados de
manifestações e reivindicações junto à instituição”.
Desta forma, o sindicato age como um órgão de defesa e manifestação do
servidor perante possíveis injustiças nas relações de trabalho que a instituição venha
a cometer, interferindo de forma significativa nas políticas de recursos humanos
(RIZZATTI, 2002).
Ou seja, políticas de recursos humanos referem-se aos modos pelos quais a
organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, propiciando as condições necessárias para o alcance de
objetivos organizacionais e individuais (MILKOVICH, 2000).
Chiavenato (2004) classifica as políticas de recursos humanos em dois tipos:
quanto ao nível da estrutura organizacional em que são aplicadas e quanto ao
conteúdo garantido por essas políticas. Uma vez que os indivíduos e grupos se
encontram em diferentes níveis hierárquicos e funcionais da organização, assim as
políticas de recursos humanos não podem se apresentar de modo uniforme para
toda a organização.
As políticas de recursos humanos constituem recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento e avaliação, onde segundo Rizzatti (2002) estão sob
a responsabilidade da área de recursos humanos e são práticas necessárias ao
aperfeiçoamento das pessoas, interferindo assim diretamente na qualidade de vida
das mesmas.
Verifica-se, pois, que as políticas institucionais são orientadas e organizadas
sempre visando às metas e objetivos da instituição, porém as ações sindicais
também influenciam no momento da elaboração das políticas de recursos humanos,
pois uma vez que promovem a defesa dos servidores nas relações trabalhistas com
a instituição, implicando o cumprimento de um tratamento igualitário, maior
transparência e, conseqüentemente, uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho.
36
4.3 ABORDAGEM DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Este subcapítulo tem por objetivo apresentar a evolução do conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho, tema que será desenvolvido a partir da exposição
dos modelos de Qualidade de Vida no Trabalho propostos por Nadler e Lawler
(1983), Hackman e Oldhan (1975) e, por fim, o de Walton (1973), que, por sua vez,
será utilizado para aferir a satisfação dos trabalhadores da Secretaria de Saúde de
São José.
4.3.1 Qualidade de Vida no Trabalho: evolução dos estudos
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é fonte de preocupação do homem
desde o início de sua existência. Como exemplo, pode-se citar as ferramentas
primitivas e os melhoramentos que as mesmas sofreram com o passar do tempo
pelo homem antigo (RODRIGUES, 1994)
Também as antigas civilizações, tinham preocupação com a forma de
execução das tarefas manuais, com o intuito de diminuir o mal-estar ou o esforço
físico. Sendo assim, pode-se afirmar que ao longo do tempo, a QVT tem como
objetivo principal facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na
execução de suas tarefas (RODRIGUES, 1994).
Apesar da preocupação com o trabalhador acontecer desde os primórdios, os
estudos científicos só surgiram com o advento da Revolução Industrial, período no
qual as condições de trabalho eram muito precárias. Onde segundo Gil (2009, p. 46)
“os empregados [...] passam a querer trabalhar em lugares mais agradáveis”.
A conseqüência desta mudança na percepção do trabalhador, é que as
empresas passaram a serem desafiadas a investir no ambiente, tanto para conseguir
atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalhador (GIL, 2009).
Historicamente é atribuído a Eric Trist e seus colaboradores a origem da
denominação Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, ao realizarem estudos no
Travistock Institute, em 1950, em termos de uma abordagem sócio-técnica em
relação a organização do trabalho (FERNANDES, 1996).
Nesse estudo no Travistock Institute, Trist e colaboradores objetivaram tornar
a vida dos trabalhadores menos árdua, utilizando como base para análise a relação
indivíduo – trabalho – organização (FERNANDES, 1996).
37
Conforme Vieira (1996), somente na década de 60 do século passado, é que
os movimentos de QVT tomaram impulsos com as iniciativas de cientistas sociais,
líderes sindicais, empresários e governantes, no intuito de melhorar a forma de
organizar o trabalho, objetivando a minimização dos efeitos negativos do emprego
na saúde e bem-estar dos trabalhadores.
A partir de 1990, com o amadurecimento da sociedade, houve uma
intensificação com a preocupação da Qualidade de Vida no Trabalho, de acordo
com Fernandes e Gutierrez (1988), principalmente em países como Canadá,
Estados Unidos e, especialmente, na França e Suécia.
Essa preocupação se deve ao fato, também, do desenvolvimento de
conceitos de humanização no trabalho e democracia industrial nesses países,
implicando assim num aumento do interesse na reestruturação do desenho dos
custos e das condições de trabalho com base em valores ambientais e humanísticos
(FERNANDES E GUTIERREZ, 1988).
Fernandes e Gutierrez (1988) elucidam que apenas com uma sólida
concepção do que consiste QVT poderá impedir que tal técnica se torne apenas
mais um modismo gerencial ou pior: uma tecnologia manipulativa, que poderia servir
de instrumento para alienar trabalhadores.
4.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho: conceituações
O termo Qualidade de Vida no Trabalho recebe diferentes conotações. Dentre
elas podemos destacar o entendimento de Rodrigues (1994), que é facilitar e
satisfazer as necessidades dos trabalhadores no desenvolver de suas atividades
profissionais.
Para Gil (2009), não se deve apenas preocupar-se com a qualidade de vida
no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados, ou seja, ajudar a
garantir a felicidade dos empregados.
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas organizações, enfatizava-
se principalmente a produção. E hoje, a ênfase passou para a qualidade de vida dos
empregados. Gil (2009) elucida que para que os empregados sejam produtivos,
precisam estar feliz, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas
habilidades e que são tratados como pessoas.
38
A evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho será demonstrado
no quadro 2 a seguir, com base no entendimento de Grabarschi (2001):
Concepções Evolutivas da QVT Características ou Visão
QVT como uma variável (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho. Há uma investigação de como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o empregado.
QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, concomitantemente, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado quanto à organização.
QVT como um método (1969 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos administração participativa e democracia industrial eram freqüentemente ditos como idéias do movimento de QVT.
QVT como tudo (1979 a 1982) Como uma forma de resolver todos os males dentre eles a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passaram de apenas um modismo passageiro.
Quadro 2: A evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabaho. Fonte – Adaptado de Grabarschi (2001; p. 38)
Segundo Merino (2000), a humanização das relações de trabalho na
organização é uma busca constante da Qualidade de Vida no Trabalho,
conservando uma estreita relação com a produtividade e com a satisfação do
trabalhador no ambiente de seu trabalho, como bem-estar, saúde e segurança.
O enfoque central das pesquisas na área de Qualidade de Vida no Trabalho é
a importância que o trabalho exerce na vida das pessoas e do impacto, podendo
levar a satisfação ou a frustração. Conforme elucida Merino (2000, p. 17-18) “a
39
insatisfação e a desmotivação para o trabalho são penosas tanto para a empresa
quanto para o trabalhador”.
Conforme a conceituação evolutiva de Qualidade de Vida no Trabalho pode-
se citar alguns autores como Guest (1979), Davis (1981), Rodrigues (1994),
Fernandes (1996) e Limongi-França (2003), conforme Quadro 3:
Guest (1979) “um processo pelo qual a organização tenta revelar o potencial criativo dos trabalhadores, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característica que distingue esse processo é que os objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando aumento da produtividade e eficiência em si; eles também são intrínsecos, referindo-se ao que o trabalhador vê como auto-realização e auto-engrandecimento.” (GUEST, 1979, p. 76-77)
Davis (1981) “QVT refere-se às condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas. O objetivo básico é desenvolver cargos que sejam tão excelentes para as pessoas como para a produção.” (DAVIS, 1981, p. 286)
Rodrigues (1994) A Qualidade de Vida no Trabalho - QVT é sempre voltada para promover ou ocasionar satisfação e bem-estar ao trabalhador na cumprimento de sua tarefa.
Fernandes (1996) “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.” (FERNANDES, 1996, p. 45-46)
Limongi-França (2003) Conceitua QVT como sendo um conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhoras e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais do ambiente de trabalho.
Quadro 3: Conceituação evolutiva de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo alguns autores.
Fonte: Autor
Utilizando-se do conceito de Qualidade de Vida no trabalho, segundo
Limongi-França (2003) e França e Zaima (2002, p. 406) “cada pessoa é como um
complexo biopsicossocial composto de interfaces biológicas, psicológicas e sociais
que reagem simultaneamente aos estímulos recebidos”, como demonstrado na
figura 2.
40
Figura 2: Enfoque biopsicossocial – esfera biológica, psicológica e social
Fonte: Limongi-França; Zaima (2002, p. 407)
A proposta de analisar o trabalhador como um todo, designada pela visão
biopsicossocial da Qualidade de Vida no Trabalho, é atualmente aceita como o
conceito ampliado de saúde. Logo, a esfera biológica refere-se a características
físicas; a psicológica, a características que formam a personalidade do indivíduo; e a
social, a aspectos culturais da pessoa (Limongi-França e França e Zaima, 2002),
conforme pode ser observado na figura 2.
Esfera Social Melhoria das
condições de vida pessoal e familiar Investimento na
autogestão da carreira e do sucesso
profissional e pessoal
Esfera psicológica Autoconhecimento Compensação de frustrações com
atividades de auto-realização.
Esfera Biológica Sono, alimentação e atividades físicas.
Intervenções clinicas. Adequação do estilo
de vida às necessidades individuais.
41
4.4 MODELOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Os modelos de Nadler e Lawler (1983), Hackman e Oldham (1975), William
Westley (1979) e Richard Walton (1973) serão apresentados neste trabalho para que
se possa vislumbrar a contribuição de cada um deles na avaliação da satisfação dos
trabalhadores.
4.4.1 Modelo de QVT segundo Nadler e Lawler (1983)
Na visão de Rodrigues (1994, p. 75), a qualidade de vida segundo Nadler e
Lawler (1983), “[...] é a grande esperança das organizações para atingirem altos
níveis de produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do individuo”.
Vieira (1996), Nadler e Lawler (1983) indicam como atividades de qualidade
de vida no trabalho:
• A participação nas decisões;
• A reestruturação do trabalho;
• Inovação no sistema de recompensas com influência no clima organizacional;
• Melhoria no ambiente de trabalho (horas de trabalho, regras, condições,
entre outros).
4.4.2 Modelo de QVT segundo Hackman e Oldham (1975)
Hackman e Oldham (1975) propõem o Modelo de Dimensões Básicas da
Tarefa, onde segundo Vieira (1996), este modelo destaca que os resultados
pessoais e de trabalho são obtidos através de três “estados psicológicos críticos”:
significância percebida (refere-se ao grau que o individuo percebe o valor do seu
trabalho), responsabilidade percebida (ocorrida do trabalho que o sujeito executa) e
conhecimento do resultado (por parte de quem efetua a atividade), ou seja, “os
indivíduos estarão motivados se estiverem realizando algo significativo, pelo qual
são responsáveis, e se souberem que realizam bem suas tarefas” (VIEIRA, 1996, p.
42).
De acordo com Fernandes (1996), o modelo desenvolvido por Hachman e
Oldham (1975) propõe a avaliação da qualidade de vida no trabalho através dos
42
seguintes termos: dimensão da tarefa, estados psicológicos críticos e resultados
pessoais e de trabalho, discutidos a seguir.
• Dimensão da tarefa: identificam as características importantes para a
satisfação no trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa,
significado da tarefa, inter-relacionamento, autonomia e feedback (do próprio
trabalho e extrínseco);
• Estados psicológicos críticos: engloba a percepção da significância do
trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos reais
resultados do trabalho;
• Resultados pessoas e de trabalho: incluem a satisfação geral e a motivação
para o trabalho de alta qualidade, minimizar o absenteísmo e a rotatividade.
Figura 3: O modelo completo de Hachman e Oldhan (1983)
Fonte: Hackman; Oldham (apud RODRIGUES, 1994, p. 125).
Dimensões da
Tarefa
Estado
psicológico
Resultados pessoais
e de trabalho
� Variedade de
Habilidade; � Identidade da
tarefa; � Significação
da tarefa.
� Autonomia
� Feedback
• Significância percebida do trabalho
• Responsabilidade percebida pelos resultados
• Conhecimento dos resultados do trabalho
� Alta motivação interna para o trabalho.
� Alta qualidade no
desempenho do trabalho.
� Absenteísmo e
rotatividade baixa.
Eficácia da necessidade de crescimento do trabalhador
43
4.4.3 Modelo de QVT segundo Willian Westley (1983)
Para Fernandes (1996), outro modelo referenciado pela literatura é o de
Willian Westley (1983), segundo o qual a avaliação da qualidade de vida no trabalho
nas organizações pode ser observado basicamente através de quadro indicadores
fundamentais, explanados a seguir:
Econômico Político Psicológico Sociológico
• Equidade
Salarial
• Remuneração
adequada
• Benefícios
• Local de trabalho
• Carga Horária
• Ambiente
externo
• Segurança no
emprego
• Atuação sindical
• Feedback
• Liberdade de
expressão
• Valorização do
cargo
• Relacionamento
com a chefia
• Realização
potencial
• Nível de desafio
• Desenvolvimento
pessoal
• Desenvolvimento
profissional
• Criatividade
• Auto-avaliação
• Variedade de
tarefas
• Identidade com
as tarefas
• Participação nas
decisões
• Autonomia
• Relacionamento
interpessoal
• Grau de
responsabilidade
• Valor pessoal
Quadro 4: Indicadores de QVT – Modelo Westley (1983) Fonte: Fernandes (1996, p. 53)
Ainda segundo Fernandes (1996), este modelo é composto por quatro
indicadores, econômico, político, psicológico e sociológico. Assim, “os problemas
políticos trariam como conseqüência a insegurança; o econômico, a injustiça; o
psicológico, a alienação; e o sociológico, a ausência de leis ou organização”
(RODRIGUES, 1994, p. 86).
44
Como saída ou minimização desses problemas, é proposto o enriquecimento
do trabalho em nível individual e a aplicação de métodos sócio-técnicos1 para a
reestruturação do grupo de trabalho (RODRIGUES, 1994).
A origem da qualidade de vida no trabalho, apresentada no quadro 5, se
refere aos problemas que interferem na QVT, seus sintomas e indica possíveis
ações para a resolução do descontentamento dos trabalhadores.
Natureza do
problema
Sintoma do problema
Ação para solucionar o
problema Indicadores Propostas
Econômico (1850) Injustiça
União dos trabalhadores
- Insatisfação - Greves
- Cooperação - Divisão dos lucros - Participação nas decisões
Político (1850-1950)
Insegurança Posições políticas - Insatisfação - Greves
- Trabalho auto-supervisionado - Conselho de trabalhadores - Participação nas decisões
Psicológico (1950)
Alienação Agentes de mudança
- Desinteresse - Absenteísmo e turnover
- Enriquecimento das tarefas
Sociológico Anomia Autodesenvolvimento
- Ausência de significação do trabalho - Absenteísmo e turnover
- Métodos sócio-técnicos aplicados aos grupos
Quadro 5: Origens da qualidade de vida no trabalho Fonte: RODRIGUES (1994, p. 88).
4.4.4 Modelo de QVT segundo Richard Walton (1973)
O modelo proposto por Richard Walton (1973) é o mais difundido entre os
pesquisadores de QVT, sendo este modelo considerado clássico devido a sua larga
utilização, sendo bastante completo e apresentando propostas de oito categorias
conceituais, incluindo critérios de QVT. 1 Segundo Rodrigues (1994), a abordagem sócio-técnica tem como objetivo a organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa.
45
Segundo Walton (1973, p. 11):
[...] a expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
Walton (1973, p. 11) fez alguns questionamentos fundamentais que servem
de ponto de partida para o delineamento dos seus oito critérios de qualidade de vida,
a saber:
Como deveria a qualidade de vida no trabalho ser conceituada, e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados, e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
Na percepção de Rodrigues (1994), Walton tem essas questões como bases
para o estudo de QVT nas organizações. Desta forma, a seguir serão elencadas as
oito categorias ou critérios conceituais que prenunciam a existência de QVT em uma
organização, baseados na obra de Walton (1973), com adaptação de Fernandes
(1996):
1) Compensação justa e adequada: análise da QVT no que se refere a remuneração
recebida pelo trabalho desempenhado, a partir dos indicadores como remuneração
apropriada, ou seja, que possibilite a pessoa ter uma vida digna. Eqüidade interna,
que não haja uma disparidade salarial entre as remunerações da organização, e
igualdade externa, se refere à conformidade da remuneração paga pela organização
em comparação ao mercado de trabalho.
2) Condições de trabalho: esta categoria faz referência a prevenção da saúde e do
bem-estar do trabalhador, na qual se considera parte integrante fatores como
proporcionar um ambiente físico seguro e saudável e uma jornada de trabalho
apropriada.
3) Uso e desenvolvimento de capacidades: categoria que faz menção às
possibilidades do trabalhador de poder utilizar suas habilidades e conhecimentos, de
46
haver autonomia, autocontrole e que haja uma identificação com a tarefa realizada,
além de receber feedback de seu trabalho como um todo.
4) Oportunidade de crescimento e segurança: refere-se em a instituição proporcionar
a possibilidades de carreira, desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego.
5) Integração social na organização: categoria que propõem medir o grau de
integração social presente na organização, definida através do nível de
relacionamento interpessoal, das igualdades de oportunidades e senso comunitário
entre os trabalhadores.
6) Constitucionalismo: categoria que visa mensurar o grau em que os direitos dos
trabalhadores são cumpridos na organização. Essa categoria compreende os
direitos trabalhistas, liberdade de expressão, privacidade pessoal e etc.
7) O trabalho e o espaço de vida: esta categoria visa garantir que o trabalho não
absorva todo o tempo e energia do empregado, objetivando medir o equilíbrio entra
a vida pessoal e a profissional do trabalhador.
8) Relevância social do trabalho na vida: esta categoria refere-se à percepção do
empregado em relação à imagem da instituição, compreendendo a responsabilidade
social na prestação de serviços, fabricação de produtos e valorização dos
empregados.
Baseando-se na obra de Walton (1973) com o intuito de categorizar os
indicadores de qualidade de vida no trabalho, a fim de operacionalizar um modelo de
aferição, Fernandes (1996), propõe um quadro apresentado a seguir:
47
Critérios Indicadores de QVT
1 – Compensação justa e adequada
Eqüidade interna e externa Justiça na compensação Partilha dos ganhos de produtividade Proporcionalidade entre salários
2 – Condições de trabalho
Jornada de trabalho razoável Ambiente físico seguro e saudável Ausência de insalubridade
3 – Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia Autocontrole relativo Qualidades múltiplas Informações sobre o processo total do trabalho
4 – Oportunidade de crescimento e segurança
Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança no emprego
5 – Integração social na organização
Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso comunitário
6 – Constitucionalismo
Direitos de proteção do trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas
7 – O trabalho e o espaço de vida
Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família
8 – Relevância social do trabalho na vida
Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego
Quadro 6: Categorias de qualidade de vida no trabalho - QVT Fonte: Fernandes (1996, p.48).
Vieira (1996) afirma que este modelo foi desenvolvido por meio de pesquisas,
observações e entrevistas, de maneira a identificar, em sua abrangência, fatores e
dimensões que afetam o trabalhador na situação de trabalho.
Assim sendo, a preferência deste modelo para a aferição da percepção da
QVT dos trabalhadores da Secretaria de Saúde de São José se justifica pela sua
amplitude, de acordo com o vislumbrado no quadro 6.
48
5 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
A Secretaria de Saúde de São José é considerada pessoa jurídica de capital
público, instituída e com a finalidade prevista por lei, ligada à administração direta,
regida pelo direito público. Tem por responsabilidades a gestão do Sistema Único de
Saúde (SUS) no município, formulação e implantação de projetos e programas que
aperfeiçoam a qualidade do SUS.
Foi constituída sob a Lei N.º 1.599 de 30/04/1985 com a finalidade de
planejar, organizar e executar o atendimento a saúde pública e a assistência Social
no Município, além de outras atribuições (SÃO JOSÉ (Constituição) Lei Ordinária n.º
1.599, de 30 de abril de 1985. Câmara Municipal de São José, Poder Executivo. Art.
2º.)
Na Lei Nº. 2.123 de 14/03/1990 é definido que na Estrutura Organizacional da
Prefeitura, a Secretaria é considerada um órgão de atividades finalísticas possuindo
sede administrativa própria, porém subordinada diretamente a administração central.
(SÃO JOSÉ (Constituição) Lei Ordinária n.º 2.123, de 14 de março de 1990. Câmara
Municipal de São José, Poder Executivo. Título II, Seção IV, Art. 14º.)
Instala à Rua Domingos Pedro Hermes, 14 – Jardim Cidade Florianópolis –
São José – Santa Catarina – Brasil, atualmente a Secretaria de Saúde de São José
possui aproximadamente 712 servidores compondo o quadro funcional. Sendo
assim, conforme segmentação utilizada pelo SEBRAE, vide quadro abaixo, é
possível caracterizar a referida instituição como sendo de grande porte.
Porte / Setor Indústria Comércio Serviço
Microempresa Até 19 Até 9 Até 9
Pequena Empresa De 20 a 99 De 10 a 49 De 10 a 49
Média Empresa De 100 a 499 De 50 a 99 De 50 a 99
Grande Empresa Acima de 500 Acima de 100 Acima de 100
Quadro 7: Classificação de empresas – SEBRAE
Critério: Número de Empregados Fonte: SEBRAE-SC
49
Quanto aos produtos oferecidos por se tratar de uma prestadora de serviços
públicos, são fornecer assistência médica e odontológica, medicamentos e outros
serviços referentes à saúde da população.
Em relação à força de trabalho da instituição podemos dividi-las em Efetivos,
Comissionados, Celetistas, Contratos Temporários (ACT’s) e Estagiários. A seguir
será apresentado um quadro efetuando um cruzamento entre as variáveis “vínculo
contratual” e “quantidade de funcionários”.
Vínculo Contratual Quantidade
Efetivos 406
Comissionados (CCM) 52
Celetistas (CLT) 238
Contratos Temporários (ACT’s) 11
Estagiários 05
Quadro 8: Vínculo Contratual x Quantidade Funcionários
Fonte: Pesquisa do Autor (2010).
A Secretaria de Saúde possui 19 postos de atendimentos ao cidadão,
denominados de Centro de Saúde. Para uma melhor administração destes centros,
os mesmo foram divididos em distritos como Distrito Norte, Distrito Sul, Distrito
Leste, Distrito Oeste, Distrito Central 1 e Distrito Central 2.
A composição de cada distrito é apresentada a seguir:
50
Distrito Centros de Saúde
Centro de Saúde Luar
Centro de Saúde Morar Bem
Centro de Saúde Serrarias Distrito Norte
Centro de Saúde Zanellato
Centro de Saúde Fazenda Santo Antônio
Policlínica
Centro de Saúde Procasa Distrito Sul
Centro de Saúde SEDE
Centro de Saúde Barreiros
Centro de Saúde Bela Vista Distrito Leste
Centro de Saúde Roçado
Centro de Saúde Colônia Santana
Centro de Saúde Forquilhas
Centro de Saúde Picadas do Sul Distrito Oeste
Centro de Saúde Sertão do Maruim
Centro de Saúde Areias Distrito Central 1
Centro de Saúde Ipiranga
Centro de Saúde Forquilhinhas Distrito Central 2
Centro de Saúde Santos Saraiva
Quadro 9: Divisão dos Distritos Fonte: Adaptado do mapa Anexo B (2010)
Conforme citado anteriormente, o presente trabalho será desenvolvido nos
Distritos Centrais 1 e 2, composto de 4 centros de saúde.
Em cada unidade distrital possui uma coordenadora com a responsabilidade
pela aplicação das ações determinadas pela Diretoria de Atenção Básica, dentre
outras ações. Durante esta pesquisa existia apenas uma coordenadora de distrito
que estava interinamente respondendo por todas unidades.
Atualmente não há um organograma oficial na secretaria, fazendo com que
haja uma necessidade de adequação da estrutura organizacional com o intuito de
melhorar o funcionamento da instituição.
O planejamento estratégico é realizado anualmente por meio da avaliação e
pactuação dos instrumentos de gestão como: Pacto de Indicadores da Atenção
51
Básica, Quadro de Metas, Agenda Municipal de Saúde, Relatório de Gestão e Plano
Municipal de Saúde. São realizados pelos coordenadores dos programas juntamente
com o gestor da secretaria, na tentativa de programar e planejar as atividades a
serem realizadas para o alcance das metas propostas.
As ações e atividades realizadas pela secretaria são fragmentadas em forma
de programas de saúde e serviços prestados como: Estratégia de Saúde da Família,
Programa Saúde da Mulher, Programa Saúde da Criança, Vigilância Sanitária,
Vigilância Epidemiológica, Programa DST/HIV/AIDS, Programa de Controle da
Tuberculose, Programa de Controle da Hanseníase, Programa Saúde Mental,
Programa do Tabagismo, Serviço Social, Assistência Farmacêutica, Núcleo de
Atendimento ao Idoso (NANTI), vacinação, oftalmologia, nutrição, neurologia,
cardiologia, urologia, psicologia, psiquiatria, endocrinologia, mastologia, ginecologia,
odontologia, entre outros.
A secretaria conta com basicamente dois tipos de fornecedores: de
medicamentos e de material de escritório.
Os fornecedores são escolhidos através de processos de licitações, onde as
modalidades utilizadas pela Secretaria podem ser pregão, carta convite, dispensa
licitatória e termo aditivo.
A secretaria que é constituída como uma organização, relaciona-se com todos
os tipos de comunidades, sendo os possíveis impactos negativos estarem
relacionados com as instalações deficitárias, produtos não disponíveis para
atendimento imediato, processos extremamente burocráticos impossibilitando assim
o perfeito funcionamento na prestação dos serviços.
A sede administrativa da Secretaria de Saúde conta com os seguintes
setores:
52
Setor Descrição Controle e Avaliação Marcação de Consultas. Farmácia Entrega de medicamentos
controlados. Gestão do Trabalho e Educação Permanente/RH
O principal objetivo do setor é gerar a folha de pagamento, dentre outras atividades e fornecer capacitação aos servidores.
Saúde da Criança Atenção Especializada as Crianças. Saúde da Mulher Atenção Especializada a Saúde da
Mulher. Saúde do Idoso Atenção Especializada a Saúde do
idoso. Coordenação de Distritos Formulação de diretrizes a serem
aplicadas nos Centros de Saúde. Assistência Farmacêutica Entrega de medicamentos
controlados à população. Atenção Especializada Gestão e coordenação das
especialidade médicas. Atenção Básica Gestão da Estratégia da Família. Planejamento Gestão Estratégica da Secretaria de
Saúde. Saúde Bucal Coordenação do programa Saúde
Bucal. Compras O principal objetivo adquirir materiais
de consumo, de expediente, de limpeza, permanentes, entre outros, que serão distribuídos e utilizados para o funcionamento das atividades da Secretaria de Saúde e no atendimento da população em tempo hábil.
Fundo Municipal Responsável pelo financeiro. Controle e Processamento de Dados Responsável pela manutenção e
preservação dos computadores e dados eletrônicos.
Transporte Controle da Frota de Veículos e Transporte de servidores e pacientes.
Gabinete da Secretária e Secretária Adjunta Formulação das diretrizes da Secretaria.
Assessoria de Comunicação Responsável pela comunicação oficial da Secretaria de Saúde.
Quadro 10: Setores da Sede da Secretaria de Saúde Fonte: Pesquisa do Autor (2011)
Dentre os setores apresentados será abordado o setor de Gestão do Trabalho
e Educação Permanente / Recursos Humanos, pois o objetivo do presente trabalho
53
se relaciona com o referido setor, visto que o mesmo é o responsável pela aplicação
das políticas de Qualidade de Vida no Trabalho.
5.1 – Política e Processos de Recursos Humanos
O setor de Gestão do Trabalho visa à colaboração das pessoas que atuam na
organização para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Nessa área existe um responsável, denominado de coordenador,
assessorado por quatro colaboradores, cuja atribuição é desenvolver políticas gerais
de recursos humanos para a instituição.
Atualmente não existe um plano de cargos e salários, porém os servidores
efetivos recebem gratificações por tempo de serviço (qüinqüênio). Também não
existe Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), embora seja obrigatório
conforme determina a vigência da Lei 6.514/1977, Seção III, art. 164.
Sempre que necessário a contratação de novos servidores é efetuado um
planejamento orçamentário, sendo o mesmo apresentado ao Prefeito, pois novas
contratações dependem necessariamente e diretamente da autorização do mesmo.
O processo de seleção para contratação efetiva e celetista se faz por
intermédio de concurso público, sendo o primeiro regido pelo Estatuto do Servidor
Público e o segundo pela Consolidação das Leis de Trabalho – CLT. Já o processo
de seleção para contratação temporária ou para preenchimento de cargo de
comissão, se dá através de processo seletivo e indicação respectivamente.
Os treinamentos e capacitações são fornecidos pela área de Educação
Permanente que está vinculado diretamente ao setor de Gestão do Trabalho.
O processo de demissão para os servidores efetivos ocorre através de uma
solicitação de exoneração advinda do servidor ou através de processo administrativo
disciplinar após parecer da Assessoria Jurídica da Secretaria de Administração.
De igual maneira ocorre para os funcionários celetistas, para os funcionários
comissionados através de exoneração por ambas as partes, com os contratados
temporários, porém sempre respeitando o prazo do contrato e os estagiários através
de dispensa pela instituição ou a pedido do mesmo.
Atualmente a área de recursos humanos encontra-se deficitária em termos de
força de trabalho, pois conta com apenas 05 servidores para desempenharem todas
as funções intrínsecas ao setor.
54
A seguir será apresentada uma análise dos Centros de Saúde pertencentes
aos Distritos Centrais 1 e 2, que caracterizam-se como Amostra desta pesquisa, com
base nos critérios definidos por Walton (1973) segundo Fernandes (1996). Sendo
que os critérios avaliados são condições de trabalho, compensação justa e
adequada, uso e desenvolvimento de capacidades e oportunidade de crescimento e
segurança.
Os 04 critérios que serão abordados foram estipulados através de uma
entrevista informal com a Coordenadora de Distrito, onde foram elencados, através
de uma tabela apresentada, que se encontra no apêndice A, com os critérios de
Walton (1973).
Optou-se por não contemplar todos os critérios, pois assim será possível
efetuar uma análise mais criteriosa e aprofundada de cada elemento.
Segundo a Coordenadora de Distrito, qualidade de vida se refere as relações
de identificação do trabalho pelo servidor, bem como uma remuneração compatível.
Outros dados obtidos foram que ao ser questionada sobre a adequação dos
centros de saúde ao entendimento de qualidade de vida, a mesma afirma que não
há uma adequação “pois está havendo uma sobrecarga dos funcionários” (sic).
5.2 – Distrito Central 1 e Distrito Central 2
Neste subcapítulo será efetuada uma análise do Centro de Saúde Areias e do
Centro de Saúde Ipiranga, que constituem o Distrito Central 1. Também serão
analisados os Centros de Saúde Forquilhinhas e Santo Saraiva que integram o
Distrito Central 2 com base nos fatores propostos por Walton (1973) adaptado por
Fernandes (1996).
5.2.1 – Centro de Saúde Areias e Centro de Saúde Ipiranga
O Centro de Saúde Areias localiza-se à Rua Independência, s/n, Bairro
Areias, possuindo um quadro funcional constituído de:
55
Centro de Saúde Areias
Cargo Quantidade de Servidores
Agente Comunitário de Saúde 24
Médico da Estratégia da Família 03
Enfermeiro da Estratégia da Família 03
Auxiliar de Enfermagem ESF 06
Odontólogo 03
Médicos Efetivos 02
Técnico em Enfermagem 03
Auxiliar de Enfermagem 02
Auxiliar de Serviços Gerais 01
Administrativos (Tec. Adm – Aux. Adm. – OSE) 02
TOTAL 49
Quadro 11: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Areias Fonte: Pesquisa do Autor (2010)
O Centro de Saúde Ipiranga localiza-se à rua Otto Julio Malina, s/n,
bairro Ipiranga, possuindo um quadro funcional constituído de:
Centro de Saúde Ipiranga
Cargo Quantidade de Servidores
Agente Comunitário de Saúde 21
Médico da Estratégia da Família 02
Enfermeiro da Estratégia da Família 03
Auxiliar de Enfermagem ESF 06
Odontólogo 02
Médicos Efetivos 00
Técnico em Enfermagem 05
Auxiliar de Enfermagem 01
Auxiliar de Serviços Gerais 02
Administrativos (Tec. Adm – Aux. Adm. – OSE) 02
TOTAL 44
Quadro 12: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Ipiranga Fonte: Pesquisa do Autor (2010)
56
5.2.2 – Centro de Saúde Forquilhinhas e Centro de Saúde Santos Saraiva
O Centro de Saúde Forquilhinhas localiza-se à rua Arthur Marianos,
s/n, bairro Forquilhinhas, possuindo um quadro funcional constituído de:
Centro de Saúde Forquilhinhas
Cargo Quantidade de Servidores
Agente Comunitário de Saúde 17
Médico da Estratégia da Família 02
Enfermeiro da Estratégia da Família 04
Auxiliar de Enfermagem ESF 06
Odontólogo 02
Médicos Efetivos 02
Técnico em Enfermagem 02
Auxiliar de Enfermagem 02
Auxiliar de Serviços Gerais 03
Administrativos (Tec. Adm – Aux. Adm. – OSE) 02
TOTAL 42
Quadro 13: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Forquilhinhas Fonte: Pesquisa do Autor (2010)
O Centro de Saúde Santo Saraiva localiza-se à rua Domicílio Vieira da
Luz, s/n, bairro Morro do Avaí, possuindo um quadro funcional constituído de:
57
Centro de Saúde Santo Saraiva
Cargo Quantidade de Servidores
Agente Comunitário de Saúde 05
Médico da Estratégia da Família 01
Enfermeiro da Estratégia da Família 01
Auxiliar de Enfermagem ESF 02
Odontólogo 00
Médicos Efetivos 00
Técnico em Enfermagem 00
Auxiliar de Enfermagem 00
Auxiliar de Serviços Gerais 02
Administrativos (Tec. Adm – Aux. Adm. – OSE) 00
TOTAL 11
Quadro 14: Quantidade de servidores do Centro de Saúde Santo Saraiva Fonte: Pesquisa do Autor (2010)
6 ANÁLISE DOS DISTRITOS CENTRAIS 1 E 2
Primeiramente inicia-se a análise dos Distritos Centrais 1 e 2, que constituem
a população-alvo desta pesquisa, apresentando os resultados obtidos através de
uma observação realizada pelo pesquisador.
Utiliza-se como eixo central os critérios estabelecidos por Walton (1973) e a
ordem de importância definida pela Coordenadora de Distrito que foram: condições
de trabalho, compensação justa e adequada, uso e desenvolvimento de
capacidades e oportunidade de crescimento e segurança.
6.1 Condições de Trabalho
Utilizando a bibliografia do modelo proposto por Walton (1973) o fator
mensurador “condições de trabalho” pode ser desdobrado em alguns critérios como
jornada de trabalho, carga de trabalho, ambiente físico, material e equipamento,
ambiente saudável e estresse.
58
Com relação ao critério jornada de trabalho, a Secretaria de Saúde trabalha
com jornadas de trabalho de 200 horas mensais e 110 horas mensais. Conforme
tabela a seguir:
Distritos Centrais 1 e 2
Cargo Carga Horária Mensal
Agente Comunitário de Saúde 200 Horas Mensais
Agente de Serviços Gerais 200 Horas Mensais
Auxiliar de Enfermagem 200 Horas Mensais
Cirurgião Dentista 110 Horas Mensais
Enfermeira – ESF 200 Horas Mensais
Médicos – Efetivos 110 Horas Mensais
Médicos – ESF 110 Horas Mensais
Técnico em Enfermagem 200 Horas Mensais
Oficial de Serviços Especializados 200 Horas Mensais
Quadro 15: Carga Horária por cargo Fonte: Pesquisa do Autor (2010)
A carga de trabalho desempenhada por cada servidor varia de acordo com a
atividade desenvolvida e a jornada de trabalho está prevista na contratação. Um
aspecto importante a ressaltar é que alguns servidores desempenham carga de
trabalho dupla, ou seja, desempenham atividades intrínsecas ao seu cargo, além de
desempenharem também funções administrativas, como por exemplo, atendimento
ao cidadão, marcação de consulta, etc.
Outro critério avaliado é o ambiente físico: O Centro de Saúde Areias possui
uma área construída de 230 metros quadrados. Enquanto o Centro de Saúde
Ipiranga conta com uma área construída de 190 metros quadrados, disponibilizados
para o atendimento aos cidadãos.
Já o Centro de Saúde Forquilhinhas possui 240 metros quadrados e para o
Centro de Saúde Santo Saraiva é disponibilizado 90 metros quadrados.
A seguir, são apresentados dados referentes à quantidade de famílias por
Centro de Saúde.
59
33773780
4345
1054
0
1000
2000
3000
4000
5000
Quantidade de Família por Centro de Saúde
Centro de Saúde Areias
Centro de Saúde Forquilhinhas
Centro de Saúde Ipiranga
Centro de Saúde Santos Saraiva
Gráfico 01: Quantidade de Família por Centro de Saúde
Fonte: SIAB (2010).
O gráfico 01 demonstra a quantidade de famílias cadastradas por cada Centro
de Saúde pertencente a amostra, de um total de 69.456 famílias existentes no
Município de São José. (Fonte: SIAB, maio de 2010).
Com relação ao material e equipamento disponibilizado aos servidores pode-
se constatar a presença de microcomputadores, material de escritório, material para
consultas e exames médicos como, por exemplo, luvas e medicamentos.
A Secretaria de Saúde disponibiliza um e-mail para a solicitação semanal de
materiais de escritório, já os medicamentos e outros utensílios utilizados para
exames e consultas são adquiridos através de licitações.
No ambiente do local de trabalho contata-se ausência de ar-condicionado ou
ventiladores e por estar próximo de vias públicas onde há tráfego de veículos, o
ambiente possui muitos ruídos. Quanto à segurança, não há meios de prevenção a
riscos como injúrias ou agressões.
6.2 Compensação justa e adequada
No que se refere ao item compensação justa e adequada, a remuneração
recebida pode variar de acordo com alguns critérios como, por exemplo, vínculo
empregatício (Efetivo, Celetista, Comissionados, ACT’s) e tempo de serviço visto
que os servidores efetivos, celetistas e comissionados possuem gratificações como,
por exemplo, qüinqüênio.
60
A seguir, será apresentado o valor base de remuneração de cada cargo
envolvido no estudo, valor este determinado via edital de Concurso Público ou
Processo Seletivo.
Valor de remuneração – Ano Base 2010
Cargo Valor base de remuneração
Agente Comunitário de Saúde R$ 600,00
Agente de Serviços Gerais R$ 600,00
Auxiliar de Enfermagem da Família R$ 1.199,01
Cirurgião Dentista R$ 1.978,93
Enfermeiro da Família R$ 2.750,81
Médicos – Efetivos R$ 1.978,93
Médicos da Família R$ 6.921,69
Técnico em Enfermagem R$ 1.061,34
Oficial de Serviços Especializados R$ 749,20
Quadro 16: Valor de remuneração – Ano Base 2010 Fonte: Pesquisa do Autor (2010)
6.3 Uso e desenvolvimento de capacidades
Referente ao critério Uso e desenvolvimento de capacidades, pode-se
distender em fatores mais específicos e mensuráveis como autonomia, significado
da tarefa, variedade da habilidade e retroinformação (feedback).
Quanto à autonomia observa-se que os servidores seguem cronogramas
oficiais, quando se refere a questões de saúde pública, como campanhas de
vacinação. Já em relação às atividades diárias os mesmos possuem certo grau de
autonomia, porém possuem um coordenador para as tomadas de decisões sobre
assuntos que competem ao bom funcionamento do centro de saúde.
No que se refere ao significado da tarefa, ou seja, conforme Fernandes (1996,
p. 50) “[...] a relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho de outras
pessoas, dentro ou fora da instituição”, há uma interferência significativa na vida das
outras pessoas, pois os servidores desempenham atividades relacionadas à saúde
da população.
61
Já o fator relacionado a variedade da habilidade, é possível que o servidor
solicite transferência para outras unidades maiores como, por exemplo, Policlínica
de Campinas, pois esta unidade possui um volume maior de atendimentos, sendo
que assim o servidor acaba por conseguir por em prática todas as suas habilidades
adquiridas em sua jornada profissional e acadêmica.
E para finalizar, quanto a retroinformação, o servidor acaba por receber, de
forma superficial, um feedback de suas ações. Geralmente isso ocorre em reuniões
no próprio local de serviço ministrado pelo coordenador do centro de saúde ou pelo
chefe de equipe (ESF) e quando há uma reunião geral, onde o ministrante,
geralmente, é o(a) Secretário(a) de Saúde ou o(a) Diretor(a) de Atenção Básica.
Para os servidores ocupantes de cargos efetivos, o Estatuto do Servidor
Público Municipal de São José, Art. 32, informa que “[...] o servidor nomeado para
cargo de provimento efetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de 36
(trinta e seis) meses, durante o qual sua aptidão e capacidade serão objeto de
avaliação para o desempenho do cargo [...]”, através do questionário respondido
pelo agente hierarquicamente superior, o servidor recebe um feedback de seu
desempenho e da avaliação acerca de seu trabalho.
6.4 Oportunidade de crescimento e segurança
Analisando o critério Oportunidade de crescimento e segurança, é possível
decompor em sub-critérios como possibilidade de carreira, crescimento pessoal e
segurança de emprego.
O primeiro fator menciona a possibilidade de carreira, ou seja, plano de
cargos e salários. Atualmente não existe um plano de cargos e salários instituído, o
que há são apenas gratificações que são asseguradas aos servidores de provimento
efetivo através do Estatuto do Servidor Público Municipal, Seção II, Art. 76, onde se
informa que:
Art. 76: “Aos servidores serão concedidas as seguintes gratificações e adicionais: I - gratificação de função; II - gratificação natalina; III - adicional por tempo de serviço; IV - adicional pelo exercício de atividade em condições insalubres ou perigosas; V - adicional pela prestação de serviço extraordinário;
62
VI - adicional de férias; VII - adicional pelo trabalho noturno; VIII - salário família.
Não há de forma clara e bem definida um plano para ascensões e promoções
funcionais.
Já no que se refere ao crescimento pessoal, é oportunizado aos servidores a
possibilidade de graduações em cursos diversos, através da concessão de bolsas
parciais/integrais em escolas conveniadas à Secretaria de Saúde.
Cabe a Comissão da Educação Permanente o desenvolvimento e publicação
do edital onde são informados os critérios e requisitos para concessão de bolsas.
E quanto à segurança de emprego relaciona-se com a forma de contratação
de cada servidor, pois os servidores efetivos, após o estágio probatório adquirem a
estabilidade funcional, conforme prevê o Art. 34 e Art. 35 do Estatuto do Servidor
Público Municipal, onde:
Art. 34 – “O servidor aprovado em concurso público e empossado em cargo de carreira adquirirá estabilidade no serviço público ao completar três anos de efetivo exercício.” Art. 35 – “O servidor estável só poderá ser demitido em virtude de sentença judicial transitada em julgado ou mediante processo administrativo em que se lhe tenha assegurado ampla defesa.”
Já os servidores celetistas, também possuem estabilidade no cargo, porém
não tão consistente quanto os efetivos e os contratados temporários (ACT’s)
possuem a estabilidade durante o período do contrato que é de um ano, prorrogável
pelo mesmo período e os comissionados não possuem estabilidade, visto que estes
são cargos de confiança dos gestores.
Após uma análise observatória tendo como norteador os critérios de Walton
(1973) adaptado por Fernandes (1996) fica possível uma visão geral da Instituição
de modo a auxiliar na aplicação da pesquisa.
63
7.1 ANÁLISE DA PESQUISA – DISTRITO CENTRAIS 1 E 2
A seguir apresentam-se os resultados obtidos na pesquisa no que se refere
ao posicionamento pessoal dos trabalhadores em termos gerais sobre Qualidade de
Vida no Trabalho na Secretaria de Saúde de São José.
Enfatiza-se que a amostra utilizada para a presente pesquisa compõe-se de
69% do total dos servidores lotados nos Distritos Central 1 e 2, representados por
146 servidores.
Foram apresentados os questionários a população-alvo e o entrevistador ficou
presente para auxiliar quem solicitasse, o instrumento utilizado foi adaptado do
modelo de pesquisa desenvolvido por Eda Conte Fernandes (Apêndice C).
Em todo processo de pesquisa, foi utilizado uma escala numérica com um
correspondente qualitativo, conforme apresentado abaixo.
Escala Numérica Escala Qualitativa
1 Bastante Insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Levemente Insatisfeito
4 Neutro
5 Levemente Satisfeito
6 Satisfeito
7 Bastante Satisfeito
Quadro 17: Escala Numérica x Escala Qualitativa Fonte: Autor.
Cada valor numérico correlaciona-se com uma escala de satisfação e deste
modo o servidor pôde aferir sua satisfação referente a cada quesito questionado.
7.1 Bloco 01 - Posicionamento Pessoal sobre QVT
Primeiramente apresentam-se os resultados obtidos em relação a percepção
dos servidores, em termos gerais sobre sua qualidade de vida no trabalho. Neste
quesito espera-se detectar apenas aspectos globais que possam surgir através dos
aspectos psicológicos dos servidores.
64
Considerando a escala (quadro 17), temos um nível de satisfação geral em
termos de qualidade de vida equilibrada entre as escalas 3 e 5, ou seja, “levemente
insatisfatória” e “levemente satisfatória” ambos com 23%.
0
5
10
15
20
25
QVT GlobalQtd. Respostas
Frequência (%)
Qtd. Respostas 14 12 20 9 20 9 3
Frequência (%) 16.1 13.8 23.0 10.3 23.0 10.3 3.4
Bastante Insatisfeito
InsatisfeitoLevemente Insatisfeito
NeutroLevemente Satisfeito
SatisfeitoBastante Satisfeito
Gráfico 02: QVT Global
Fonte: Autor.
O fato de apenas 3,4% dos entrevistados responderem sentir-se “bastante
satisfeito” é preocupante, necessitando haver uma intervenção nas políticas
desenvolvidas atualmente.
O gráfico a seguir sintetiza o cruzamento realizado entre as variáveis QVT
Global e os Centros de Saúde pertencentes ao objeto de estudo.
65
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeito LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Satisfação
QVT Global x Centros de Saúde
Centro de Saúde Areias
Centro de Saúde Forquilhinhas
Centro de Saúde Ipiranga
Centro de Saúde Santos Saraiva
Gráfico 03: Gráfico QVT Global x Posto
Fonte: Autor (2011).
Verificando o grau de satisfação por Centro de Saúde, constata-se que o
Centro de Saúde Areias é o que apresenta o maior índice de servidores insatisfeitos
com a QVT, mais de 40% do total de servidores, além de não apresentar nenhum
percentual de servidores que considerem positivo o quesito.
Outro índice a se registrar é o fato de o Centro de Saúde Forquilhinhas ser o
único que apresentou servidores bastante satisfeitos com a QVT, porém com um
índice de 10% do total de servidores. Já o Centro de Saúde Ipiranga apresenta um
percentual de aproximadamente 30% de servidores “levemente insatisfeitos”,
enquanto o Centro de Saúde Santos Saraiva registra um percentual de mais de 50%
de servidores “levemente satisfeitos”.
66
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeito LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 04: Satisfação QVT Global x Nível de Instrução
Fonte: Autor (2011).
O gráfico 04 foi realizado com o intuito de mensurar a percepção da qualidade
de vida do servidor segundo seu grau de instrução. Observando o referido gráfico,
têm-se dois índices representativos para o “ensino fundamental”, onde
aproximadamente 40% dos servidores sentem-se “bastante satisfeitos”.
Quando analisados os índices referentes ao “ensino superior incompleto”,
observa-se dois valores análogos entre “levemente insatisfeitos” e “levemente
satisfeitos” com aproximadamente 30%.
Entre os servidores com ensino superior completo apresenta-se um
percentual de aproximadamente 40% entre “levemente satisfeitos” e “satisfeitos” o
que caracteriza um valor positivo referente a qualidade total.
67
BastanteInsatisfeito Insatisfeito
LevementeInsatisfeito Neutro
LevementeSatisfeito Satisfeito
BastanteSatisfeito
D istrito C e n tra l 1
D istrito C e n tra l 2
0% 0%
17%
11%
44%
19%
8%
30.61%
18.37%
28.57%
10.20%8.16%
4.08%
0.00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Distrito Central 1
Distrito Central 2
Gráfico 05: Grau de Satisfação por Distrito – QVT Global
Fonte: Autor (2011).
Analisando o gráfico 05 verifica-se que o Distrito Central 1 apresenta
aproximadamente 77% entre o grau de “bastante insatisfeitos” e “levemente
insatisfeitos”, ou seja, um elevado índice de insatisfação.
E o Distrito Central 2 proporciona aproximadamente 70% entre o grau de
“levemente satisfeitos” e “bastante satisfeitos”, caracterizando assim um índice
positivo.
No item a seguir, será realizada uma análise mais detalhada dos fatores em
relação a QVT, na expectativa de identificar o motivo da diferença de índice mediano
anteriormente apresentado.
7.2 Bloco 02 - Condições de Trabalho
A seguir serão apresentados os resultados obtidos face às condições de
trabalho, onde foram selecionados subfatores conforme o modelo de pesquisa
(apêndice C).
68
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Satisfação - Limpeza
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva
Gráfico 06: Grau de Satisfação - Limpeza
Fonte: Autor (2011).
Realizando a análise dos dados a partir do gráfico 06, é possível verificar o
grau de satisfação dos servidores quando questionados sobre “limpeza”. O Centro
de Saúde Areias apresenta um expressivo valor de insatisfação, sendo 70% para
“bastante insatisfeitos”.
O Centro de Saúde Forquilhinhas registra mais de 60% entre os itens
“levemente satisfeitos” e “bastante satisfeitos”, o que caracteriza a aprovação dos
servidores. A unidade de saúde Ipiranga também registra um alto índice de
aprovação quanto a limpeza, com mais de 80%.
O Centro de Saúde Santos Saraiva é o único que apresenta 100% dos
servidores entre “levemente satisfeitos” e “bastante satisfeitos”.
69
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Satisfação - Arrumação
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva
Gráfico 07: Grau de Satisfação - Arrumação
Fonte: Autor (2011).
Outro item a ser analisado é referente a “arrumação” da unidade de saúde.
Conforme apresenta o gráfico 07, o Centro de Saúde Santos Saraiva é o que
registra o maior índice de aprovação entre as unidades pesquisadas, com um grau
de “satisfeitos” de 40% e 30% para “bastante satisfeitos”.
Já a unidade de saúde Areias apresenta um ápice de insatisfação quanto ao
item em análise, registrando aproximadamente 80% entre as escalas qualitativas,
“bastante insatisfeitos” e “levemente insatisfeitos”.
O alto índice negativo apresentado pelo Centro de Saúde Areias pode ser
justificado pelo fato de atualmente apenas 01 servidor realizar a limpeza em todo o
estabelecimento.
O Centro de Saúde Forquilhinhas, mesmo apresentando aproximadamente
35% entre “levemente satisfeitos” e “bastante satisfeitos”, registra um ápice de
aproximadamente 40% de servidores “levemente insatisfeitos”.
A unidade de saúde Ipiranga apresenta uma leve tendência à aprovação,
visto que aproximadamente 40% dos servidores encontram-se entre “levemente
satisfeitos” e “bastante satisfeitos”.
70
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Satisfação - Segurança
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva Gráfico 08: Grau de Satisfação - Segurança
Fonte: Autor (2011).
Analisando os dados apresentados no gráfico 08 obtêm-se as seguintes
informações:
O primeiro índice a se registrar refere-se ao item “bastante insatisfeito” com
uma elevada reprovação das unidades de saúde: Areias (80%), Forquilhinhas (30%),
Ipiranga (50%) e Santos Saraiva (48%).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Satisfação - Insalubridade
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva Gráfico 09: Grau de Satisfação - Insalubridade
Fonte: Autor (2011).
71
O gráfico 09 ilustra a percepção dos servidores frente ao fator insalubridade,
sendo que o Centro de Saúde Areias registra 100% de insatisfação, entre as escalas
“bastante insatisfeitos” e “levemente insatisfeitos”.
O Centro de Saúde Santos Saraiva apresenta aproximadamente 40% entre
as escalas negativas, sendo que não apresenta nenhum índice de aprovação.
Apenas os Centros de Saúde Forquilhinhas e Ipiranga apresentam uma
avaliação mais positiva, mesmo que um valor baixo de aprovação frente ao quesito
insalubridade, com 25% e 20% respectivamente.
4.55
3.62
1.992.45
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
Média - Bloco 01
Limpeza
Arrumação
Segurança
Insalubridade
Gráfico 10: Média – Bloco 01
Fonte: Autor (2011).
O gráfico 10 apresenta uma média geral relacionado aos critérios
anteriormente analisados. Analisando o critério “Limpeza” apresenta-se uma média
geral de 4.55, o que caracteriza uma tendência a uma leve satisfação.
Quanto a “Arrumação”, com uma média de 3.62, equivale a “levemente
insatisfeitos” tendendo a “neutro”. O critério “Segurança” apresenta a menor média
geral (1.99), ou seja, “bastante insatisfeitos” a “insatisfeitos”. E quanto a
“Insalubridade” tem-se uma média geral de 2.45, o que caracteriza a insatisfação
dos servidores.
72
7.3 Bloco 03 - Compensação
Este subcapítulo visa apresentar os resultados relativos a compensação justa
e adequada, referente aos subfatores selecionados conforme o modelo de pesquisa
(apêndice C).
Deste modo, a seguir apresentam-se os dados obtidos a cerca do cruzamento
entre as variáveis, centro de saúde e salários (equidade interna).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeito LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Centros de Saúde x Salários (Equidade Interna)
Centro de Saude Areias
Centro de Saude Forquilhinhas
Centro de Saude Ipiranga
Centro de Saude Santos Saraiva
Gráfico 11: Centros de Saúde x Salários (Equidade Interna)
Fonte: Autor (2011).
Analisando o gráfico 11, constata-se o alto índice de insatisfação existente no
Centro de Saúde Areias, com um percentual de aproximadamente 70% dos
entrevistados do referido local.
Outro ponto a ser observado é o percentual de aproximadamente 50% dos
servidores do Centro de Saúde Santos Saraiva que encontra-se entre satisfeito ou
levemente satisfeito, o que já caracteriza a positividade referente ao item
questionado.
Referente ao Centro de Saúde Forquilhinhas, os servidores estão “neutros”,
como se caracteriza com um percentual de aproximadamente 30%. Já a unidade de
saúde Ipiranga registra uma média relativamente uniforme entre as escalas
qualitativas “bastante insatisfeito” e “satisfeito”.
73
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Nível de Instrução x Salários (Equidade Interna)
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 12: Nível de Instrução x Salários (equidade interna)
Fonte: Autor (2011).
De acordo os dados apresentados no gráfico 12, os servidores com nível de
instrução “ensino fundamental” apresentam uma relação entre “bastante
insatisfeitos” com “satisfeitos” ambos com 40%.
De modo geral registra-se aqui o alto índice de insatisfação apresentado em
todos os extratos: Ensino Fundamental (40%), Ensino Médio (30%), Ensino Técnico
(35%), Superior Incompleto (15%) e Superior Completo (15%), aproximadamente.
Em uma avaliação geral, a população-alvo não apresenta uma representativa
aprovação quanto ao salário recebido. Este item pode ser um fator motivacional,
conforme Chiavenato (2008, pg. 72) onde “em seus trabalhos sobre motivação,
Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e
outros tipos de comportamentos, como (...) dedicação à organização”.
Porém, segundo Hersey e Blanchard (1986, pg. 51) “algumas pessoas são
impulsionadas (...) pelo dinheiro, outras estão preocupadas basicamente com a
segurança (...)”, por exemplo.
Conforme mencionado anteriormente, a Secretaria de Saúde de São José
não apresenta um Plano de Cargos e Salários, de forma que os servidores possuam
progressão salarial.
74
Contudo, cabe salientar a existência de um projeto para a criação do referido
Plano de Cargos e Salários, de forma que há indícios de que com a sua aprovação
poderá haver um aumento no nível de satisfação neste quesito.
Agora analisando a percepção dos servidores quanto a equidade salarial
comparada ao ambiente externo (mercado), os dados são os seguintes:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Satisfação - Salário (Equidade Externa)
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva
Gráfico 13: Centros de Saúde x Salários (Equidade Externa)
Fonte: Autor (2011).
Já ao realizar a análise do salário - equidade externa - por Centros de Saúde,
observamos que em média geral o Centro de Saúde Santos Saraiva é o que
apresenta o maior índice de servidores satisfeitos, com um percentual de 35%.
Porém, o Centro de Saúde Areias apresenta aproximadamente 70% dos
servidores “bastante insatisfeitos” o que pode influenciar numa baixa qualidade de
vida no trabalho no referido centro de saúde.
Assim como a unidade de saúde Areais, as unidades Forquilhinhas e Ipiranga
também apresentam índices negativos quanto ao salário comparado ao mercado de
trabalho.
75
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Nível de Instrução x Salários (Equidade Externa)
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 14: Nível de Instrução x Salários (Equidade Externa)
Fonte: Autor (2011).
Agora analisando a relação entre salário e nível de instrução do servidor,
temos:
Ensino Fundamental apresenta aproximadamente 20% em “levemente
satisfeitos” com tendência para satisfeito com 40%, totalizando assim 60%.
Já os outros extratos apresentam um alto índice de desaprovação com:
Ensino Médio com ápice de aproximadamente 85%, Ensino Técnico 70%, Superior
Incompleto 80% e Superior Completo 65%.
Referente aos quesitos “Salários Variável (Bônus, Part. Result.)”, “Benefícios
(RI)” e “Benefícios (RE)”, por não ter tido um valor representativo de respostas da
população-alvo, optou-se por não mensurar os referidos itens.
76
3.012.48 2.31 2.16 2.10
0
1
2
3
4
5
6
7
Média - Bloco 02
Salários (Equidade Interna)
Salários (Equidade Externa)
Salário Variável
Benefícios (RI)
Benefícios (RE)
Gráfico 15: Média – Bloco 02
Fonte: Autor (2011).
Analisando o gráfico 15, observa-se a média geral referente aos critérios
“Salários (Equidade Interna)” (3.01), “Salários (Equidade Externa)” (2.48), “Salário
Variável” (2.31), “Benefícios (RI)” (2.16) e “Benefícios (RE)” (2.10).
Todos critérios apresentam-se entre as variáveis “Insatisfeitos” e “Levemente
Satisfeitos”.
7.4 Bloco 04 - Moral
Este bloco de questionamentos teve por objetivos explorar a efetividade das
ações e condições psicossociais empreendidas pela instituição através de seu
reflexo no nível de motivação e moral do pessoal, ou seja, mensurar o grau de
satisfação dos servidores tomando como critérios identidade da tarefa, relações
interpessoais, reconhecimento / feedback, orientação para pessoas e garantia de
emprego (FERNANDES, 1998).
77
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeito LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Identidade da TarefaCentro de Saúde Areias
Centro de Saúde Forquilhinhas
Centro de Saúde Ipiranga
Centro de Saúde Santos Saraiva Gráfico 16: Centros de Saúde x Identidade da Tarefa
Fonte: Autor (2011).
Analisando o gráfico 16, onde se encontram apresentados os dados
referentes ao percentual de satisfação do servidor quando questionado sobre a sua
identificação com a tarefa, ou seja, quesito que faz menção às possibilidades do
trabalhador poder utilizar suas habilidades e conhecimentos e que haja uma
identificação com a tarefa realizada.
Percebe-se que o Centro de Saúde Santos Saraiva é o que apresenta o maior
índice positivo referente ao quesito mencionado. O Centro de Saúde Ipiranga
apresenta uma dispersão de valores dentre toda a escala qualitativa, de forma que
haja uma igualdade de valores entre os índices “bastante insatisfeito”, “neutro” e
“bastante satisfeito”.
Já o Centro de Saúde Forquilhinhas apresenta um índice crescente de
satisfação e o Centro de Saúde Areias é o que demonstra ter o maior índice
negativo referente ao quesito.
78
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Nível de Instrução x Identidade da Tarefa
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 17: Nível de Instrução x Identidade da Tarefa
Fonte: Autor (2011).
De acordo com o gráfico 17 há uma grande identificação dos servidores com
as tarefas desempenhadas, sendo que isto fica evidenciado ao observar a escala
qualitativa “bastante satisfeitos” onde há em todos os extratos mais de 15%.
Quando analisamos o item “satisfeito” temos um ápice de 50% para o extrato
Superior Incompleto, seguido dos extratos Ensino Técnico e Superior Completo com
25%.
O extrato “Ensino Médio” apresenta uma pequena oscilação de valores com
representação em todos os itens da escala qualitativa.
Já para o extrato “Ensino Fundamental” têm-se um índice expressivo de
aceitação com 60% entre as variáveis “levemente satisfeitos” e “bastante satisfeitos”.
79
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeito LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Relações Interpessoais
Centro de Saúde Areias
Centro de Saúde Forquilhinhas
Centro de Saúde Ipiranga
Centro de Saúde Santos Saraiva
Gráfico 18: Centro de Saúde x Relações Interpessoais
Fonte: Autor (2011)
Outro fator analisado é referente as relações interpessoais, onde o Centro de
Saúde Forquilhinhas apresenta um índice expressivo com aproximadamente 60%, o
que caracteriza que os servidores estão “bastante satisfeitos”.
A unidade de saúde Santos Saraiva também apresenta um índice positivo
entre “satisfeito” e “bastante satisfeito”, registrando aproximadamente 40% e 30%
respectivamente.
Os Centros de Saúde Areias e Ipiranga apresentam índices menos
expressivos e com certo grau de uniformidade, sem a possibilidade de detectar uma
tendência.
80
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Nível de Instrução x Relações Interpessoais
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 19: Nível de Instrução – Relações Interpessoais
Fonte: Autor (2011)
As unidades de saúde apresentam relativamente um grau de satisfação
positivo. Isto fica evidenciado pelo expressivo valor registrado na escala “bastante
satisfeito”.
O item questionado (relações interpessoais) é caracterizado como um fator
motivacional, pois as relações interpessoais podem ser consideradas como
“necessidades secundárias” na hierarquia das necessidades humanas. “São
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado
e complexo de necessidades. (CHIAVENATO, 2004, pg. 118).
Este item apresenta um valor consideravelmente satisfatório, visto que as
relações interpessoais são necessárias em praticamente todas as organizações,
principalmente em instituições que trabalham com equipes.
Este item pode ser o diferencial na média geral de Qualidade de Vida no
Trabalho de um servidor, pois quando há uma boa relação entre a equipe fica mais
fácil o desempenho das atividades.
Outro fator analisado é o Reconhecimento / Feedback, sendo que neste item
tentou-se avaliar se os servidores sentem-se reconhecidos pelo desempenho de
suas atividades e se recebem um feedback em relação as atividades que executam.
81
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Centro de Saúde x Reconhecimento/Feedback
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva
Gráfico 20: Centro de Saúde x Reconhecimento/Feedback
Fonte: Autor (2011)
Conforme é possível verificar no gráfico 20, realizando uma análise
individualizada, temos o Centro de Saúde Areias apresentando um índice de
aproximadamente 40%, na escala “bastante insatisfeito”. O Centro de Saúde
Ipiranga registra um grau na escala “levemente insatisfeito” de aproximadamente
35%.
Já as unidades de saúde Forquilhinhas e Santos Saraiva apresentam um grau
de satisfação de “neutro” tendendo para “levemente satisfeito” e “levemente
satisfeito” tendendo para “satisfeito”, respectivamente.
Vale ressaltar o alto índice de satisfação apresentado pelo Centro de Saúde
Santos Saraiva com aproximadamente 80% entre as escalas “levemente satisfeitos”
e “bastante satisfeitos”.
82
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Nível de Instrução x Reconhecimento/Feedback
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 21: Nível de Instrução x Reconhecimento/Feedback
Fonte: Autor (2011)
Observando o gráfico 21, têm-se o expressivo valor apresentado pelo extrato
“superior incompleto” com 60% na escala “levemente insatisfeito”. Além do valor
análogo de 20% apresentado entre “bastante insatisfeitos” e “bastante satisfeitos”.
Conforme observado pelos valores apresentados, temos uma leve aprovação
pelo extrato “Ensino Fundamental” onde apresenta 60% entre “levemente satisfeitos”
e “bastante satisfeitos”.
Cabe registrar que o extrato “Ensino Médio” apresenta em “bastante
insatisfeito” o valor de aproximadamente 35% e quando somado aos valores
apresentados em “insatisfeito” e “levemente insatisfeito”, registra um valor total de
aproximadamente 50%.
A próxima análise se faz em relação à forma como a instituição desenvolve
suas atividades levando em consideração sua orientação para os servidores. As
informações obtidas são os seguintes:
83
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Centro de Saúde x Orientação p/ Pessoas
C.S. Areias
C.S. Forquilhinhas
C.S. Ipiranga
C.S. Santos Saraiva
Gráfico 22: Centro de Saúde x Orientação p/ Pessoas
Fonte: Autor (2011)
Quando analisado o gráfico 22, observa-se o valor expressivo apresentado
pelo Centro de Saúde Santos Saraiva com 100% de aprovação pelos servidores,
variando entre “levemente satisfeitos” e “bastante satisfeitos”.
As unidades de saúde Forquilhinhas e Ipiranga também apresentam uma
aprovação, também significativa com aproximadamente 70% e 50%,
respectivamente.
O Centro de Saúde Areias registra aproximadamente 70% de desaprovação
entre “bastante insatisfeitos” e “levemente insatisfeitos”.
O último fator em análise é a Garantia de Emprego, ou seja, a segurança que
a instituição proporciona ao servidor, ou seja, por serem servidores ou empregados
públicos, que possuem estabilidade, ou seja, “segurança” no emprego no que diz
respeito a demissões sem justa causa. Em relação a este item foram obtidos os
seguintes dados:
84
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Bastante Insatisfeito Insatisfeito LevementeInsatisfeito
Neutro Levemente Satisfeito Satisfeito Bastante Satisfeito
Garantia de Emprego
Centro de Saúde Areias
Centro de Saúde Forquilhinhas
Centro de Saúde Ipiranga
Centro de Saúde Santos Saraiva
Gráfico 23: Centros de Saúde x Garantia de Emprego
Fonte: Autor (2011)
Primeiramente temos dois valores expressivos: aproximadamente 40% dos
servidores do Centro de Saúde Areias sentem-se “bastante insatisfeitos”, enquanto
os servidores do Centro de Saúde Forquilhinhas, com a mesma proporção, registram
a sua plena satisfação.
Já o Centro de Saúde Ipiranga apresenta uma maior proporcionalidade de
respondentes entre “bastante insatisfeito” e “neutro”, o que pode caracterizar uma
proporção preocupante, visto que a maioria dos servidores encontra-se no nível
considerado negativo da escala.
Em contrapartida, o Centro de Saúde Santos Saraiva apresenta
aproximadamente 65% dos servidores entre os níveis “levemente satisfeito” e
“bastante satisfeito”, o que se pode considerar valores positivos.
Se for realizada uma análise tendo por base o grau de instrução, têm-se os
seguintes dados:
85
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
BastanteInsatisfeito
Insatisfeto LevementeInsatisfeito
Neutro LevementeSatisfeito
Satisfeito BastanteSatisfeito
Grau de Instrução x Garantia de Emprego
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Superior Incompleto
Superior Completo
Gráfico 24: Grau de Instrução x Garantia de Emprego
Fonte: Autor (2011)
É perceptível que o extrato “Ensino Fundamental” apresenta índices
expressivos entre as escala “levemente satisfeitos” e “bastantes satisfeitos”
registrando 80%.
Outro valor representativo refere-se aos servidores com ensino superior
incompleto, onde apresenta mais de 30% na escala “bastante satisfeito”.
O extrato “Ensino Médio” é o que apresenta o maior índice na escala
“bastante insatisfeitos” com mais de 25%, seguindo do extrato “Ensino Fundamental”
com 20% e logo após o “Superior Completo” com também aproximadamente 20%.
Cabe registrar também um valor expressivo de aceitação no extrato “Ensino
Técnico” com mais de 55% entre as variáveis “levemente insatisfeitos” e “bastante
insatisfeitos”.
86
4.404.77
3.52
4.414.09
0
1
2
3
4
5
6
7
Média - Bloco 03
Identidade da Tarefa
Relações Interpessoais
Reconhecimento/Feedback
Orientação p/ Pessoas
Garantia de Emprego
Gráfico 25: Média – Bloco 03
Fonte: Autor (2011)
Dentre a escala qualitativa apresentada os critérios “Identidade da Tarefa”
(4.40), “Relações Interpessoais” (4.77) e “Orientação p/ Pessoas” (4.41) encontram-
se entre as escalas “Neutro” e “Levemente Satisfeitos”, enquanto o critério “Garantia
de Emprego” (4.09) apresenta-se “Neutro” e o critério “Reconhecimento/Feedback”
(3.52) apresenta-se “Levemente Insatisfeitos” tendendo para “Neutro”.
Diante dos dados expostos e analisados, a seguir será realizada uma
apreciação geral e se apresentará algumas propostas pertinentes na tentativa de
melhorar os graus de satisfação.
87
8 PROPOSTAS
A seguir serão propostas algumas ações com o intuito de melhorar os pontos
desfavoráveis apresentados pela pesquisa e assim aumentar o grau de satisfação
dos servidores referente a qualidade de vida no trabalho.
Referente ao quesito “condições de trabalho”, mais especificamente
“limpeza”, o valor expressivo de insatisfação apresentado pelo Centro de Saúde
Areias pode ser revertido com a contratação de mais um servidor para auxiliar na
limpeza.
Referente ao bloco 02, quando questionados sobre a “arrumação”, novamente
o Centro de Saúde Areias apresenta um índice qualitativo “bastante insatisfeito”,
porém justificável, pois atualmente a referida unidade de saúde encontra-se em
reforma.
Ao serem questionados quanto a “segurança”, a população-alvo apresentou
um índice negativo expressivo. Uma proposta para melhoria deste item:
disponibilizar guardas municipais durante o expediente, de forma a garantir a plena
segurança dos servidores e cidadãos.
Já quanto a insalubridade, novamente toda a população-alvo registra um
índice negativo, este índice se dá, principalmente, pela falta de manutenção e
limpeza das unidades.
Referente ao bloco 03, quando verificado o grau de satisfação referente ao
salário (equidade interna e externa), poderá haver uma melhoria no grau de
satisfação dos servidores, pois atualmente encontra-se em projeto o Plano de Cargo
e Salários, onde haverá um reajuste salarial, além de contemplar progressões
horizontais e verticais.
E por fim, bloco 04, referente ao quesito “identidade da tarefa”, o aumento
deste se dá mediante ao retorno dos servidores para seus efetivos cargos, ou seja,
não haver desvio de função. Somente um servidor que desempenha as atividades
relativas ao seu cargo, poderá utilizar suas habilidades e conhecimentos.
Já quanto ao quesito “relações interpessoais” uma ótima maneira de melhorar
este item, se dá com a realização de confraternizações dos servidores, seja para
comemorar datas festivas, como para somente haver a socialização dos servidores.
88
Quanto ao reconhecimento / feedback, atualmente existe o estágio probatório
para os servidores efetivos, onde o mesmo é avaliado e recebe um feedback de
suas ações. Além das reuniões de equipes que são realizas nas unidades.
Mesmo com essas formas de dar um feedback aos servidores existirem, não
está havendo uma percepção dos servidores. Como proposta, fica aqui registrado
que deverá ser conduzido de outra forma essa reunião de grupo. Uma maneira pode
ser o coordenador da unidade de saúde conversar individualmente com cada
servidor, de forma a apresentar um “balanço” de suas atividades.
A Instituição deve analisar a qualidade do serviço prestado pelos servidores,
para isto pode-se realizar a avaliação de desempenho, pois conforme Marras (2002,
p.173) a avaliação de desempenho é “[...] um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um emprego [...], em período e
área específicos [...]”.
Por não possuir uma pesquisa anterior sobre qualidade de vida no trabalho na
Secretaria de Saúde de São José, não é possível efetuar uma análise comparativa.
Porém, com os dados obtidos nesta pesquisa fica evidenciada a necessidade de
criar políticas de recursos humanos voltados para o aumento do índice de satisfação
dos servidores.
Como proposta para futuras pesquisas, utilizar esta como base e aplicar em
todos os Centros de Saúde.
89
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desta pesquisa foi apresentar uma análise sobre a percepção dos
servidores da Secretaria de Saúde de São José, com relação aos aspectos ligados a
qualidade de vida no trabalho.
Quanto aos aspectos metodológicos, caracterizou uma pesquisa exploratória,
bibliográfica, análise documental e estudo de caso, com abordagem qualitativa. A
coleta dos dados se deu através de questionários e permitiu o levantamento de
informações importantes quanto aos indicadores de qualidade de vida no trabalho,
inexistentes ou falhos na instituição, possibilitando assim, se necessário, uma
intervenção por parte da administração.
O objetivo geral foi alcançado visto que com a análise da pesquisa possibilitou
verificar a percepção da qualidade de vida no trabalho dos servidores da Secretaria
de Saúde de São José.
Com relação ao primeiro objetivo específico, pôde-se verificar, até a
elaboração deste estudo, que a instituição pesquisada possui, de forma básica,
algumas políticas que visam a Qualidade de Vida no Trabalho. Como exemplo,
podemos citar: autonomia em alguns processos diários, feedback das ações
realizadas, dentre outros.
O segundo e terceiro objetivos específicos, os mesmos também foram
alcançados, pois foi apresentada uma análise detalhada dos Distritos Centrais I e II,
segundo o modelo proposto por Walton (1973).
Quanto às perguntas de pesquisas as mesmas foram respondidas, porém
cabe salientar que as políticas de qualidade de vida no trabalho existentes na
Secretaria, não são suficientes para garantir uma boa QVT para os servidores.
Com o resultado obtido na pesquisa, observou-se a existência de pontos
favoráveis, assim como quesitos importantes a serem melhorados.
Uma limitação da pesquisa foi a resistência de alguns servidores em
responder ao questionário, deixando de colaborar com o pesquisador.
O resultado da pesquisa permite apresentar sugestões que poderão ajudar a
proporcionar melhorias nos pontos desfavoráveis apresentados, assim como
melhorar cada vez mais os pontos favoráveis.
Por fim, este estudo possibilitou um conhecimento mais aprofundado da área
de recursos humanos e do que tange a qualidade de vida no trabalho. Com base
90
nos fundamentos teóricos, verificou-se que as organizações que desenvolvem
programas que visam a qualidade de vida no trabalho, poderão obter um diferencial
na qualidade dos serviços prestados, proporcionando a satisfação tanto dos
funcionários, como dos clientes.
Adaptando esta visão a instituição pesquisada, com uma política de qualidade
de vida no trabalho, proporcionará aos servidores uma maior satisfação nas
atividades desenvolvidas, além de melhorar a qualidade dos serviços prestados aos
cidadãos.
91
10 REFERÊNCIAS
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94
ANEXO A – RELAÇÃO SALÁRIO BASE E VÍNCULO CONTRATUAL
Cargos Base Salarial Vínculo Contratual Agente Especial de Saúde R$ 600,00 CLT Agente Comunitário de Saúde R$ 600,00 CLT Agente Serviços Gerais R$ 600,00 Efetivo ou ACT Auxiliar em Enfermagem R$ 826,04 Efetivo Auxiliar em Enfermagem ESF R$ 1.199,01 CLT Bioquimico R$ 1.884,68 Efetivo Cirurgião Dentista R$ 1.978,93 Efetivo Enfermeiro R$ 1.978,93 Efetivo Enfermeiro ESF R$ 2.750,91 CLT Médico Clinico Geral R$ 1.884,68 Efetivo Médico Ginecologista R$ 1.884,68 Efetivo Médico Pediatra R$ 1.884,68 Efetivo Médico Infectologista R$ 1.884,68 Efetivo Médico ESF R$ 6.921,69 CLT Motorista R$ 767,20 Efetivo Técnico Administrativo R$ 1.005,63 Efetivo Auxiliar Adiministrativo R$ 928,46 Efetivo Técnico em Enfermagem R$ 1.061,34 Efetivo Fiscal Sanitário R$ 928,46 Efetivo CCM 1 R$ 786,62 Comissionado CCM 2 R$ 1.146,69 Comissionado CCM 3 R$ 1.325,84 Comissionado CCM 4 R$ 1.469,19 Comissionado CCM 5 R$ 1.755,85 Comissionado CCM 6 R$ 2.042,54 Comissionado CCM 7 R$ 3.225,06 Comissionado CCM 8 R$ 3.885,34 Comissionado CCM 9 R$ 4.751,58 Comissionado Oficial Serviço Especializado R$ 749,20 ACT Trabalhador Braçal R$ 600,00 Efetivo Técnico Farmácia Popular R$ 859,30 CLT Farmacêutico R$ 1.884,68 Efetivo Gari R$ 600,00 Efetivo Atendente Saúde Pública R$ 1.106,91 Efetivo Estagiário Ensino Médio R$ 445,37 Estagiário Estagiário Ensino Superior R$ 657,00 Estagiário Assistente Social R$ 2.484,10 Efetivo
95
ANEXO B – MAPA DOS CENTROS DE SAÚDE
96
ANEXO C – MAPA – DISTRITO CENTRAL I
97
ANEXO D – MAPA – DISTRITO CENTRAL II
98
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA INFORMAL
Centro Universitário Municipal de São José
Curso: Administração
Trabalho de Conclusão de Curso: Qualidade de Vida no Trabalho: Um estudo de
caso na Secretaria de Saúde de São José.
Acadêmico: Valdir Coelho Júnior.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Dados do (a) Entrevistado (a)
Nome Completo: _____________________________________________________
Área de Formação: ___________________________________________________
Tempo de serviço: ____________________________________________________
Tempo no cargo de Coordenadora de Distrito: ______________________________
1) O que você entende por Qualidade de Vida no Trabalho?
2) Você considera que existe uma adequação dos Centros de Saúde a este conceito
de Qualidade de Vida no Trabalho? Por quê?
3) Walton propõem 8 fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho,
apontados na tabela abaixo. Enumere de acordo com o grau de importância dado
por você, os oito fatores listados. O número 1 será atribuído ao fator de maior
importância e assim sucessivamente.
Fatores Ordem de Importância
Compensação justa e adequada Condições de Trabalho Uso e desenvolvimento de capacidades Oportunidade de crescimento e segurança Integração social na organização Constitucionalismo O trabalho e o espaço de vida Relevância social do trabalho na vida
99
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Centro Universitário Municipal de São José
Curso: Administração Trabalho de Conclusão de Curso: Qualidade de Vida no Trabalho: Um estudo de caso na Secretaria de Saúde de São José. Acadêmico: Valdir Coelho Júnior.
ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA INSTRUÇÕES: A partir da análise de conteúdo do depoimento do entrevistado, codificar sua percepção em termos quantitativos, conforme a escala abaixo: Bastante |----|----|----|----|----|----| Bastante Insatisfeito 1 2 3 4 5 6 7 Satisfeito
BLOCO 1 POSICIONAMENTO PESSOAL SOBRE QVT NA EMPRESA
� Detectar a percepção do funcionário sobre sua qualidade de vida global na empresa (QVT)
Variável Nível Observações
01 QVT Global 1 2 3 4 5 6 7
BLOCO 2 CONDIÇÕES DE TRABALHO
� Explorar a satisfação com as condições ambientais físicas em que os
trabalhadores executam suas funções.
Variável Nível Observações
02 Limpeza 1 2 3 4 5 6 7
03 Arrumação 1 2 3 4 5 6 7
04 Segurança 1 2 3 4 5 6 7
100
05 Insalubridade 1 2 3 4 5 6 7
BLOCO 3 COMPENSAÇÃO
� Explora o grau de satisfação das pessoas em relação a práticas e políticas
de remuneração da empresa.
Variável Nível Observações
06 Salários (equidade interna)
1 2 3 4 5 6 7
07 Salários (equidade externa)
1 2 3 4 5 6 7
08 Salário Variável (Bônus, Part.
Resul)
1 2 3 4 5 6 7
09 Benefícios (RI)
1 2 3 4 5 6 7
10 Benefícios (RE)
1 2 3 4 5 6 7
BLOCO 4 MORAL
� Explorar a efetividade das ações e condições psicossociais empreendidas
pela empresa através de seu reflexo no nível de motivação e moral do pessoal.
Variável Nível Observações
11 Identidade da Tarefa
1 2 3 4 5 6 7
12 Reações Interpessoais
1 2 3 4 5 6 7
13 Reconhecimento / Feedback
1 2 3 4 5 6 7
14 Orientação p/ Pessoas
1 2 3 4 5 6 7
15 Garantia de Emprego
1 2 3 4 5 6 7
101
BLOCO 5 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Posto:
Turno:
Idade:
Sexo:
Nível de Instrução:
Tempo de Empresa:
102
APÊNDICE C – MODELO DE PESQUISA: QVT
PO
SIC
ION
AM
EN
TO
PE
SS
OA
L S
OB
RE
QV
T
CONDIÇÕES DE
TRABALHO
MORAL
COMPENSAÇÃO
Limpeza Arrumação Segurança Insalubridade
Identidade na tarefa Relações interpessoais Reconhecimento/feedback Orientação para pessoas Garantia de emprego
Salários (eqüidade interna) Salários (eqüidade externa) Salário Variável (bônus...) Benefícios (RI) Benefícios (RE)
Geração Diretrizes
Análise de dados/ Informações qualitativas
Satisfação dos servidores
Aumento do nível de QVT na Instituição
Aferir a percepção da força de trabalho sobre fatores intervenientes na QT
Identificar fatores desmotivadores
de QVT
OBJETIVO FATORES-CHAVE INDICADORES DE DESEMPENHO METAS
![Título do trabalho - Câmpus de São José do Rio Preto...[LOGO DA UNESP Câmpus de São José do Rio Preto] Autor (Prenome Sobrenome) Título do trabalho: subtítulo São José do](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/60aa9b8e9ec1150b282cea2e/ttulo-do-trabalho-cmpus-de-so-jos-do-rio-preto-logo-da-unesp-cmpus.jpg){kind=logo}
