Present raul mendez

ADMINISTRACIÓN (GERENCIA) DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

1

Ing. Raúl Méndez DíazEspecialista

Perito Profesional CertificadoTel. 56838094

Email: [email protected]

2

4 de julio de 1997

Mars Pathfinder se posó exitosamente sobre la superficie de Marte.Primer vehículo robótico en rodar sobre la superficie de otro planetaInversión:US150MillonesTiempo: Cualquier retraso superior a 30 días hubiera retrasado 26 meses el proyecto. Resultado: Proyecto del Año


Perito Profesional Certificado

3

Un día se decidió que el hombre debía explorar a Marte. Ya se había llegado a la Luna y parecía el siguiente reto lógico para la humanidad. Pero no se quedó en idea. Se formuló un Proyecto, se analizó y se vió factible, se establecieron los alcances preliminares, se formuló una Carta Constitutiva y se aprobó. Se nombró a un gerente de proyecto, se pasó a la fase de planeación, se aplicaron todas las herramientas y técnicas propias de la Administración de Proyectos que ya para entonces era una realidad floreciente y una técnica depurada. Se pasó a la fase de ejecución y se alcanzó un éxito resonante de gran trascendencia para la humanidad. Nada se improvisó. Todo se planeó, ejecutó y controló minuciosamente.



4

Nada en esta hazaña fue producto de la casualidad. Nada fue improvisado.

Fue el resultado de la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar un objetivo específico en un tiempo determinado y con unos recursos prefijados.

En una palabra, fue una idea, una meta, un Proyecto y una actividad profesional:

GERENCIA DE PROYECTO

(PROJECT MANAGEMENT)



5

TECNOLOGÍA ÚLTIMA RECONOCIDA A NIVEL GLOBAL QUE UTILIZA UN ENFOQUE INTEGRALY VA MÁS ALLÁ DE UNA SIMPLE ADMINISTRACIÓN.



Se requiere conjuntar experiencia y dominio del Cuerpo de Conocimientos ya que,

Si se tiene experiencia, pero se desconoce el Cuerpo de Conocimientos, no se aplica la GP

Si se conoce el Cuerpo de Conocimientos, pero no se tiene experiencia, es muy difícil aplicarlos exitosamente

Para aplicarla, es indispensable :

Integrar, coordinar, organizar, comprometer, medir avances, reportar. Alcanzar la meta en tiempo, costo y calidad. Iniciar, Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar la actividad. Aplicar el Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos (Project Management).

6

La administración por proyectos es hoy una nueva, emergente, pero ya amplia y globalmente difundida manera de administrar.

Cualquier proceso que reúna las dos características expuestas:TEMPORAL Y UNICO

Puede y debe administrarse como un proyecto.

A nivel mundial, se está dando una renovación de las organizaciones de todo tipo para atacar total o parcialmente sus tareas por proyectos.

La razón es simple: éxito



7

El concepto de GERENCIA DE PROYECTOS implica una figura responsable de todas las fases de un proyecto, desde su concepción

hasta su implantación.

Este concepto es válido para proyectos de infraestructura, es decir, proyectos cuyo objetivo es la construcción de obras, por lo que se ajustan específica e invariablemente a la definición dada anteriormente.

LA GERENCIA DE PROYECTO DEBE APORTAR LA VISIÓN GLOBAL INDISPENSABLE PARA COORDINAR EFICAZMENTE LAS DIVERSAS

ACTIVIDADES PROFESIONALES ESPECIALIZADAS QUE SE REQUIEREN PARA PLANEAR Y EJECUTAR UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA,

REPORTANDO OPORTUNAMENTE A LAS INSTANCIAS SUPERIORES LA EVOLUCION DEL PROYECTO EN TODOS SUS ASPECTOS DE TIEMPO, COSTO Y

CALIDAD.



8

Para ser exitosa, la Gerencia de Proyecto requiere tres condiciones fundamentales:

A) DEBE APLICARSE DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

B) DEBE DARSE AL GP LAS FACULTADES SUFICIENTES.

C) DEBE APLICARSE EL ACERVO DE CONOCIMIENTOS



9



En México, la Gerencia de Proyectos es una actividad profesional emergente. En el mundo, es una profesión floreciente.

En el Project Management Institute, se intercambian experiencias, conocimientos, herramientas y técnicas que se exponen, se estudian, se aplican, se registran sus resultados y finalmente se aprueban, porqué son GENERALMENTE ACEPTADOS.

Los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos (PMBOK®) constituyen el acervo de conocimientos de la profesión. Como en otras profesiones (medicina, abogacía, contaduría, etc.) el cuerpo de conocimientos recae sobre profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo desarrollan. Incluyen prácticas tradicionales ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo. Como consecuencia, dichos Fundamentos están en constante evolución.

10

El Colegio de Ingenieros Civiles y el Centro de Actualización Profesional e Investigación Tecnológica (CAPIT), en convenio con la Sociedad Mexicana de Ingenieros Administradores (SMIA), presentaron a la dirección General de Profesiones de la Secretaría de Educación Pública un proyecto de especialidad. Se enfocaron los principios generales de la Gerencia de Proyecto a:

OBRAS DE INFRAESTRUCTURA

NORMATIVIDAD, TÉCNICAS Y SISTEMAS EN MÉXICO

Hoy se cuenta con el Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (REVOE) número 2005371 (17jun05) expedido por dicha dependencia, por lo que quién cumpla con el Plan de estudios aprobado obtendrá el Título y la cédula profesional correspondientes.




11

Adicionalmente, el CICM en convenio con SMIA han integrado el Comité para la Certificación de Peritos Profesionales en Gerencia de Proyectos de

Infraestructura.

Con la especialidad como postgrado (Base teórica) y la certificación como garantía de experiencia, se pretende hacer frente a la creciente demanda de

Gerentes de Proyecto, combinando la teoría y la práctica profesional .

Se requiere eficacia en el desarrollo de los proyectos de infraestructura que urgen a México y que constituyen un enorme potencial de trabajo para la ingeniería mexicana, ya que muchos inversionistas extranjeros importan a

sus Gerentes de Proyecto por carencia de oferta local.



12

Las actividades necesarias para la realización de un proyecto se componen de procesos, cada uno entendido como una serie de acciones que conducen a un resultado.

Por su naturaleza, dichas actividades se dividen generalmente en cinco etapas o fases, a cada una de las cuales corresponde un grupo de procesos que se recomienda ejecutar para la eficaz culminación del proyecto.

LAS FASES DEL PROYECTOEn lo sucesivo, al mencionar la palabra PROYECTO, nos referiremos

siempre a proyectos de infraestructura



13

Un Proyecto de Infraestructura requiere tanto actividades organizacionales como técnicas, que deben combinarse para desempeñar eficazmente las cinco fases reconocidas como

fundamentales en Administración de Proyectos:

Iniciación2, Planeación, Ejecución, Control y Cierre.



14

IdeaCarta

constitutiva

Plan integral del proyecto

Entrega física

Entrega documental

Cierre del proyecto eInicio de operación

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOGRUPOS DE PROCESOS (FASES)

FASE DE INICIACIÓN

FASE DE PLANEACIÓN

FASE DE EJECUCIÓN

FASE DE CONTROL

FASE DE CIERRE

Ing. Raúl Méndez Díaz

15

LOS PROCESOS DE LA GP



16

PERSPECTIVA DE SISTEMA Organizado y adiministrado adecuadamente, un sistema total actúa de tal manera que su rendimiento resulta mayor que la suma de los rendimientos de sus partes.

Con una visión sistémica, los procesos se recomiendan aplicar en un proyecto cualquiera, de acuerdo a sus características y al criterio de su GP. Para cada proceso, se propone la aplicación de tres pasos fundamentales:

INFORMACIÓN DE ENTRADA

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

INFORMACIÓN DE SALIDA



17



El PMI reconoce 49 procesos fundamentales que deberán ejecutarse durante la realización de un proyecto, clasificándolos en cinco grupos que corresponden a las cinco fases o etapas que debe recorrer cada proyecto.A su vez, estos 49 procesos se agrupan para su estudio en nueve áreas de conocimiento, recomendables para lograr integrar todas las actividades necesarias para la ejecución ordenada y eficaz de un proyecto. Sin embargo, los proyectos de infraestructura, con su característica común de estar orientados a la construcción, requieren de procesos adicionales, agrupados en 4 nuevas áreas de conocimiento.Aunque todos los procesos son aplicables a todos los proyectos, se reconoce que no todos los procesos son necesarios en todos los proyectos. Queda a criterio del GP su aplicación.

18



ACERVO DE CONOCIMIENTOS (BODY OF KNOWLEDGE) DE LA GP

ORGANIZACION

ACERVO DE CONOCIMIENTOS

PMBOK INFRAESTRUCTURA

PROCESOS 49 14

AREAS DE CONOCIMIENTO 9 4

ETAPAS 5 5

19

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO



20

Para cada FASE, se aplican nueve áreas de conocimiento fundamentales:

Integración Administración de los Alcances

Administración del tiempoAdministración del costo

Administración de la calidadAdministración de los recursos humanosAdministración de las comunicaciones

Administración de los riesgosAdministración de la procuración.




21

Para proyectos de infraestructura, deben añadirse otras cuatro áreas de conocimiento:

Administración de la SeguridadAdministración AmbientalAdministración Financiera

Administracion de las Reclamaciones



22

ÁREA DE CONOCIMIENTO: INTEGRACIÓN

A través de cada una de las fases expuestas se requiere identificar, definir, combinar, y coordinar los procesos necesarios para la ejecución eficaz de un proyecto.

La integración de todas las actividades es:

• Unificar los esfuerzos• Consolidar la informacion• Articular los planes y proyectos

Para completar y alcanzar los requerimientos del Cliente

En este contexto y en proyectos de infraestructura, el Ingeniero (GP), pasa de ser un ejecutor a convertirse en un planeador y ejecutor. Requiere un cambio radical de actitud que exige a su vez un cambio de mentalidad para el que debe concientizarse.

Debe sentirse un generalizador, y tener la visión de conjunto del proyecto.Él necesitará coordinar a todos los especialistas e involucrados.De ahí la importancia de su papel



23

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DE LOS ALCANCES DEL PROYECTO

Contiene los procesos requeridos para asegurarse de que el Proyecto incluye todo el trabajo necesario, pero sólo el trabajo necesario para terminarlo exitosamente. Su objetivo es determinar y controlar lo que está incluído y lo que no está incluido.

La determinación concreta de los alcances del proyecto constituye uno de los objetivos esenciales de la etapa de Planeación. La mayor parte de los fracasos de un proyecto o de su desempeño incorrecto pueden atribuirse a una determinación deficiente de sus alcances. Es por esto que dichos alcances deben:

PLANEARSEDEFINIRSE

VERIFICARSE CONTROLARSE



24

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO es una actividad de la mayor importancia. Requiere una atención cuidadosa, ya que será una de las principales herramientas para la administración financiera, la factibilidad económica y la medición del desempeño del proyecto.Una de las causas más frecuentes de inconformidad de los clientes con el desempeño de la administración de un proyecto es el no cumplir con la fecha de terminación.Un proyecto debidamente planeado y controlado puede, sin duda, terminarse en el tiempo previsto. En la Gerencia de Proyectos se exponen las herramientas, técnicas y procedimientos necesarios para lograrlo.



25

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO

Planear el costo, definir los precios unitarios, presupuestar y controlar los costos de modo que el proyecto pueda completarse dentro del presupuesto aprobado.La precisión del presupuesto está directamente relacionada con la precisión de la planeación del proyecto. Las fallas presupuestales frecuentes se deben más bien a la planeación inexistente o insuficiente. Es necesario fijar desde la etapa de planeación los parámetros que servirán para medir el desempeño del proyecto durante su etapa de ejecución. Aplicando los procesos recomendados para esta área de conocimiento.

Se puede terminar un proyecto dentro del presupuesto aprobado



26

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Incluye todas las actividades necesarias para determinar las políticas, objetivos y reponsabilidades necesarias para satisfacer los requerimientos del proyecto.Debe implementarse el sistema de administración de la calidad con actividades contínuas de mejoramiento de los procesos ejecutados en forma apropiada.La calidad debe planearse, diseñarse, ejecutarse, controlarse y registrarse para evitar los errores y las correciones siempre costosas cuando no se detectan oportunamente.La inversión en calidad planeada y asegurada debidamente siempre será menor que los costos derivados de una calidad defectuosa o insuficiente.



27

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Determinar el papel que desempeñará cada uno de los participantes directos en el proyecto, a nivel de personal directivo y de la Gerencia de Proyecto. Deberán también establecerse sus responsabilidades, relaciones jerárquicas, dependencias y todo tipo de interacciones hasta tener una representación gráfica y documentada de todo lo planeado.Se recomienda una Carta de Organización de un Proyecto que es una representación gráfica de los miembros del equipo que lo componen y sus relaciones jerárquicas.La administración de los Recursos Humanos requiere:

PLANEACIÓNRECLUTAMIENTO

TRABAJO DE EQUIPOADMINISTRACIÓN DEL EQUIPO


EspecialistaPerito Profesional Certificado

28

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para asegurar en forma apropiada y oportuna la generación, recopilación, distribución, archivamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto.Se deben establecer las ligas apropiadas entre el personal para asegurar una comunicación fluida, oportuna y suficiente entre todos los involucrados. El GP puede dedicar un tiempo excesivo a la comunicación entre su propio equipo, los involucrados externos, contratistas, proveedores y la Organización-Cliente, y esto requiere una planeación que permita optimizar dichos tiempos.Esto requiere:

Planeación de las ComunicacionesDistribución de la información

Reportes de desempeñoAdministración de los Involucrados

Administración de los archivos



29

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Podemos definir RIESGO como un evento con cierto grado de incertidumbre desconociendo si su realización puede conducir a un resultado favorable o desfavorable. Ocho de cada diez GP mencionan la Administración de Riesgos como un proceso esencial de la Admón. de Proyectos. Sin embargo, sólo 2 de cada 10 proyectos investigados mostraron evidencias de haberla aplicado en forma consistente.Pero es indiscutible que todo GP profesional debe aplicar esta técnica para cada proyecto que emprenda..



30

AREA DE CONOCIMIENTO: ADMINISTRACIÓN DE LA PROCURACIÓN

Cómo, cuándo y dónde procurarse los materiales, equipos, servicios y todos los elementos necesarios para la ejecución correcta y oportuna de los trabajos del Proyecto.

Incluye:

Planeación de compras y adquisicionesPlaneación de contratos y requisiciones

Requerimientos de información por parte de los proveedores potencialesSelección de proveedores

Administración de los contratosCierre de contratos




31

Para Proyectos de Infraestructura, aplican también cuatro áreas de conocimiento específicas:

Administración de la SeguridadAdministración AmbientalAdministración Financiera

Administración de Reclamaciones.

La aplicación sistemática de estos principios conduce a una mayor eficacia en la realización de un proyecto y reduce los riesgos inherentes a su implantación.



32

FASE:

PLANEACIÓN DE UN PROYECTO



33

Es particularmente importante resaltar la trascendencia de la planeación para el éxito de un proyecto. Tanto en proyectos públicos como privados, es frecuente dedicarle a esta fase del proyecto mucho menos del tiempo y el esfuerzo que deben asignársele. Por ser esta fase poco tangible, con escasos resultados visibles, es frecuente la presión política o económica para reducirla a su mínima expresión.

Debemos difundir la importancia de la Planeación, y el concepto de que el tiempo y el dinero que se le dedican, es tiempo y dinero que se ahorran en la fase de ejecución del proyecto.

La Gerencia de Proyecto debe evitar que la fase de ejecución se inicie sin haber madurado la fase de planeación.

Conviene recordar que sin planeación, no puede haber control. Ing. Raúl Méndez Díaz


34

LA PLANEACIÓN IMPLICA APLICAR TODOS LOS PROCESOS NECESARIOS PARA DESARROLLAR EFICAZMENTE LOS PLANES SUFICIENTES PARA LOGRAR LA MÁXIMA EFCACIA EN LAS ETAPAS DE EJECUCIÓN, CONTROL Y CIERRE:

• CARTA CONSTITUTIVA• PLAN INTEGRAL DEL PROYECTO• PLANEACIÓN DE LOS ALCANCES• PLANEACIÓN DEL TIEMPO• PLANEACIÓN DEL COSTO• PLANEACION DE LA CALIDAD• PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS• PLANEACIÓN DE LA PROCURACIÒN• PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES• PLANEACION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS• PLANEACIÓN DE LA SEGURIDAD• PLANEACIÓN FINANCIERA• PLANEACIÓN AMBIENTAL• PLANEACIÓN DE LAS RECLAMACIONES



35

FASE:

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PROYECTO



36

LA ÚNICA MANERA DE GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE UN PROYECTO UNA VEZ QUE SE INICIÓ, ES CONTROLÁNDOLO.

CONTROLAR ES COMPARAR LO EJECUTADO CON LO PLANEADO PARA PREVENIR Y CORREGIR OPORTUNAMENTE LAS DESVIACIONES DEL PROYECTO.

El control de proyectos requiere procedimientos precisos para la medición del trabajo realmente realizado y los rendimientos correspondientes.

Existen muchas técnicas para el control de un proyecto (PERT, CPM, Etc.). Todas ellas controlan cada componente, costo y tiempo, en forma independiente.

Las herramientas de administración de proyectos deben ser conceptualmentesimples y fáciles de aplicar. La metodología más reconocida hoy día, para elseguimiento y control de un proyecto es la Metodología del Valor Ganado.



37

El PMI agrupa los procesos que recomienda aplicar para el éxito de un proyecto en grupos coincidentes con las FASES del proyecto

El Grupo de procesos de seguimiento y control incluye, por ejemplo:

• El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparándolas conel Plan Integral del proyecto y la Línea Base de rendimiento de éste.

• El Control integrado de cambios, de tal forma que solamente se implanten los cambios aprobados. El Grupo de Procesos de seguimiento y control también incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de problemas.



38

La referencia para el control del proyecto es la Línea base.De acuerdo con el PMBOK®, la Línea base es el Plan de Administración Original del proyecto más los cambios aprobados.La Línea base es el único estándar contra el cual debemos y podemos comparar el avance y el rendimiento del proyecto.

Debe ser establecida en el momento en que todos los interesados (stakeholders) del proyecto estén de acuerdo con:

• El trabajo a realizar (WBS);• El tiempo de realización (programa); y• El costo del proyecto (presupuesto)

Todo gerente de proyecto exitoso debe terminar su proyecto cumpliendo el alcance establecido, en tiempo, dentro del presupuesto y programa aprobados así como con la calidad estipulada y la satisfacción del cliente.



39

Para el seguimiento y control de un proyecto, se recomienda la aplicación de una serie de procesos:

1) Recolectar, medir y difundir información del trabajo del proyecto.

2) Control integrado de cambios.3) Verificación del alcance. (estimaciones)4) Control del alcance.5) Control del programa6) Control de costos.7) Control de la calidad.8) Administración del equipo del proyecto.9) Información del desempeño.10) Administración para los Involucrados.11) Seguimiento y control de riesgos.12) Administración del contrato.



40

La Gerencia de Proyectos es una disciplina invaluable para la Administración exitosa de actividades únicas y finitas. Su aceptación y reconocimiento a nivel global lo demuestran.Es un cúmulo de conocimientos organizados y sistematizados sobre prácticas reconocidas y generalmente aceptadas para ser aplicados en la administración de proyectos. En los proyectos de infraestructura debe aplicarse dicho acervo. 60 procesos agrupados en trece áreas de conocimiento, aplicables en las cinco etapas de su ciclo de vida:

Iniciación, Planeación, ejecución, control y cierre.

Ninguna de estas etapas debe pasarse por alto si queremos proyectos que cumplan con los requerimientos de tiempo, costo y calidad que se requieren.

En México su aplicación es incipiente pero indispensable para actualizar y modernizar la administración de nuestros proyectos de infraestructura. No aplicarlos implica un rezago tecnológico que es preciso superar.




Documents

Present raul mendez