Administración CompensacionesConceptos y Tendencias

Mayo 2007

Compensaciones y BeneficiosConceptos

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Compensación Total

Remuneración Beneficios

Aprendizaje y Desarrollo Entorno de Trabajo

Salario básico, Pago variable, Premios y Acciones

Medicina, Seguro, Retiro/Jubilación, Automóvil, Vacaciones, Almuerzo, otros

Desarrollo de Carrera, Experiencias de Aprendizaje, Administración del Desempeño, Plan de Sucesión y Capacitación

Cultura, Liderazgo, Alineamiento, Diversidad y Balance Trabajo/Vida Personal

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Remuneración

Beneficios

Aprendizaje y Desarrollo Entorno de Trabajo

Salario básicoPago variablePremiosAcciones

Remuneración

Se utiliza Se utiliza para comunicarpara comunicarqué es importante para el negociocómo los empleados pueden contribuir a los resultados agregando valorla recompensa disponible para alta performance

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Componentes de la Remuneración

Remuneración

Ingreso a riesgoFortalece el vínculo con los resultados del negocioAlinea con los intereses de los accionistasComunica los objetivos corporativos y unifica entorno a metas comunes

Ingreso asegurado

Incentivos deCorto Plazo

Incentivos deLargo Plazo

Salario Base

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Beneficios

Remuneración Beneficios

Aprendizaje y Desarrollo Entorno de Trabajo

MedicinaSegurosRetiro/JubilaciónAutomóvilVacaciones AdicionalesAlmuerzo

Son parte de la compensación totalSon necesarios para atraer y retener Generalmente no se relacionan con el desempeño individualDeberían estar diseñados de acuerdo con el perfil de la población de la empresaDestinados a mejorar la calidad de vida presente y futura de los empleados

Administración deRemuneraciones y Beneficios

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Objetivos de la Administración

Atraer y retener personal

La competitividad de la compensación pagada permite a la empresa contratar y retener en la organización al personal que requiere para cumplir sus objetivos

Estimular el desempeño

La administración de la compensación puede ser un importante elemento de reconocimiento y motivación para el personal destacado, por lo que resulta primordial aprovechar los recursos invertidos en la remuneración, para mejorar el desempeño de cada empleado

Optimizar la relación costo - beneficio

La misión de compensación es remunerar equitativamente en el nivel requerido por los objetivos de la empresa, es decir, hacer el mejor uso de los recursos que se invierten en pagar a los empleados

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Herramientas de administración

Evaluación de PuestosEquidad Interna: Hace referencia al peso relativo de los diferentes puestos en el interior de la organización de manera tal que reciban una compensación similar aquellos puestos con peso similar

Encuesta de RemuneracionesEquidad Externa: Hace referencia a la competitividad de la compensación de un puesto en comparación con puestos similares en el mercado de referencia de la Empresa

Estructura SalarialPermite a las empresas administrar las compensaciones de cada empleado en base al valor interno de su puesto (equidad interna), información de mercado(equidad externa) y performance individual

Evaluación de PuestosEquidad Interna

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Evaluación de Puestos - Generalidades

Para qué?Para contribuir a establecer una clasificación justa del conjunto de funciones desempeñadas que pueda tomarse como base para la determinación de los salarios

Qué sistema elegir?Según la cantidad y características de los puestos a evaluar:−Pocos puestos, con características muy generales: sistemas

cualitativos (e.g.: ranking)−Muchos puestos, con características muy particulares: sistemas

cuantitativos (e.g.: factores y puntos)−No demasiados puestos y muy típicos en el mercado laboral:

situación de referencia

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Ejemplo de Sistema Cualitativo

RankingSe comparan los puestos entre sí para evaluar cuál es más importanteSe utilizan los nombres de los puestos y/o la descripción de sus funciones y responsabilidadesEl ordenamiento puede hacerse con diversos métodos:− orden ascendente-descendente− por pares− otrosLos puestos son evaluados por una persona, o un comité, para ser ordenados de manera decreciente, de acuerdo con sus diferentes funciones y responsabilidades

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Ejemplo de Sistema Cualitativo (cont.)

PUESTO

A

B

C

D

E

A B C D E PUESTO

=

=

=

=

=

+ 1

+ + + 3

+ +

+ + + +

2

0

4

RESULTADO POR ORDEN DE IMPORTANCIA

E = 4B = 3C = 2A = 1D = 0

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Ejemplo de Sistema Cuantitativo

Factores y puntos

Se seleccionan y definen los factores comunes a todos los puestos que serán evaluadosEn función a los valores y cultura de la Empresa−Se gradúa cada factor−Se define el peso de cada factorSe evalúan los puestosSe determina el puntaje de cada puesto

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¿Qué es un Factor?

Un Factor es un elemento significativo y diferenciador de los puestos que la Empresa quiere medir con el propósito de establecer un orden interno. Puede ser cualquiera de los siguientes elementos o combinación de losmismos:

Conocimientos, habilidades o comportamientosProcesos físicos o intelectuales utilizados para realizar el trabajoResponsabilidades del Puesto (e.g., monetaria, de supervisión, otras)Resultados esperados del Puesto

Encuesta de RemuneracionesEquidad Externa

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Objetivos de la Encuesta de Mercado

Conocer:sueldos que paga el mercadoprestaciones y beneficios que se otorganprácticas de compensaciónpolíticas de administración de sueldostendencias del mercado en ajustes de sueldos

Comparar prácticas propias yevaluar el posicionamiento frente al mercado

- COMPETITIVIDAD -

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Etapas de la Encuesta de Mercado

Selección dela muestra

Diseño delFormulario

Relevamiento

Selección y Definición de

PuestosRecopilación de

información

Procesamientode la

información

Análisis deresultados

Reporte deresultados

Definiciónde la estrategia

de posicióncompetitiva

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Selección de la Muestra

Para definir las empresas a incluir en la muestra de mercado, generalmente se consideran los siguientes aspectos:

Tipo de actividadTipo de organizaciónVolumen de ventasSimilitud en la administración de sus Recursos Humanos

Los aspectos importantes a considerar en esta definición son los siguientes:A qué empresas se va la genteDe qué empresas les interesa atraer gente

En cuanto al número de empresas a incluir en la muestra, se debe considerar que la cantidad de participantes debe ser tal como para asegurar un mínimo de 4 datos por posición. Típicamente se consideran 12 a 18 empresas.

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Selección de Puestos

Los puestos a relevar deben cumplir los siguientes requisitos:

Tener sus tareas y responsabilidades claramente definidasSer un puesto bien conocido dentro y fuera de la EmpresaQue pueda ser fácilmente comparado con puestos similares de otras empresas con el objeto de determinar niveles salariales

En conjunto, los puestos deben ser una muestra representativa de todos los niveles y todas las áreas/funciones/sectores de la organización

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Información a Relevar

La información requerida de los puestos normalmente es la siguiente:

Descripción genérica del puestoUbicación organizacional: Puesto al que reporta y puestos que supervisaPerfil del puesto: Educación, experiencia, idiomas, etc.Nivel interno de la empresaCantidad de ocupantesSueldo Base promedioRemuneración variable targetPrestaciones y beneficios específicos del puesto

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Análisis de resultados – Su utilidad

Sintetizar el posicionamiento competitivo del total de la compañía

Diferenciar posicionamiento según conceptos (Salario Base, Total Efectivo, Remuneración Total)

Analizar las mayores dispersiones respecto del mercado

Calcular el costo de ajustar los salarios al mercado

Distribuir presupuesto asignado de acuerdo a las prioridades

Definir estrategia y acciones a implementar

Estructura Salarial

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Estructura Salarial

El proceso de armado es el siguiente: En función al sistema de evaluación de puestos− se agrupan los mismos en grados de acuerdo a puntajes similares

En función a los resultados de la encuesta salarial − Se define para cada grado el midpoint− Se crean rangos (e.g.: 80% a 120%) alrededor de cada midpoint

La cantidad de estructuras se define, primariamente, como una función del mercado y de la filosofía de compensación de la compañía

Todos los puestos tienen el mismo mercado de oferta y demanda de mano de obra? Ejemplo típico: organizaciones divisionales con diferentes productos y/o serviciosContar con estructuras específicas posibilita una mayor flexibilidad en la administración de las remuneracionesTener una sola estructura facilita la administración pero dificulta la conciliación entre diferentes mercados de trabajo

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Gráfico ejemplo

Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 Grado 6Puntaje

Salario Base (Mercado

Percentil 50)

Midpoint

Máximo

Mínimo

Tendencias de Mercado en Remuneraciones y Beneficios

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Salario Base

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Selectivos

IndividualesGenerales

Selectivos

IndividualesTipo de Ajustes

Selecto Personal (% de la población abarcada)

Laboratorios: 82%Agro Química: 80%Consumo Masivo: 60%INE. y B. Durables: 58%Alta Tecnología. 53%Serv. Financieros: 42%

Todo el personalPersonal Clave

Personal Alto PotencialElegibilidad

Mérito

Mercado

Mayor importancia delcriterio “Mercado”

Mérito

Mercado

Costo de Vida oficial

Algunas empresas monitorearon la evolución del costo de vida privado

Mérito

MercadoCriterio Ajustes

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Salario Base

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ajuste en el Salario Base

Adelanto a cuenta de futuros ajustes

Gratificación Extraordinaria

Ticket canasta

Ajuste en el Salario Base

Forma de Otorgamiento

Años 2004 y 2005Serv. Financieros: 21%

Alta Tecnología: 18%

Consumo Masivo: 15%

Laboratorios: 15%

Agro Química: 14%

Consumo Masivo: 15%

Prom. Gral.: 17%

Años 2002 y 2003Alta Tecnología. 37%

Industria Química: 33%

Serv. Financieros: 28%

Consumo Masivo: 27%

Ins. y B. Durables: 27%

Laboratorios: 25%

Prom. Gral.: 32%

No existían diferencias importantes entre los porcentajes de ajustes que otorgaban las empresas de los diferentes sectores

Prom. Gral.: 3%/5%

Porcentaje de Ajuste sobre el Salario Base

Anual

Con un monitoreo demercado semestral

Cuatrimestral

SemestralAnualFrecuencia

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Salario Base

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Como consecuencia de las negociaciones colectivas y su impacto sobre los salarios básicos se visualizan dos importantes efectos:

Solapamiento entre los salarios del personal superior convencionado y el personal inferior no convencionado. Este solapamiento ha sido de un 15% a 20%. Solo 1 empresa de cada 3 ha tomado alguna medida al respecto.

Achatamiento en las estructuras salariales entre los salarios de los ejecutivos y los niveles inferiores (2001= salario ejecutivo equivalía a 16 salarios de un operario / 2005= salarioejecutivo equivale a 11 salarios de un operario)

Negociaciones Colectivas

Alta Tecnología. 12%Agro Química: 12%Consumo Masivo: 10%Laboratorios: 10%Ins. y B. Durables: 9%Serv. Financieros: 8.5%Prom. Gral.: 11%

Porcentaje de Ajuste 2006

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Criterios de Ajuste: Mérito y Mercado

Tipo de Ajuste: Selectivo e Individual

Elegibilidad: 60/70 % de la dotación

Oportunidad: 1er semestre del año

Criterios de Ajuste: Mérito y Mercado

Tipo de Ajuste: Selectivo e Individual

Elegibilidad: 60/70 % de la dotación

Oportunidad: 1er semestre del año

12% a 15%

Proyecciones 2007

Porcentaje deAjuste sobre el Salario Base:

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Incentivos de Corto Plazo

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Resultados Individuales (desempeño)Resultados Area (cobranzas, ventas, market share)Resultados Compañía a nivel local

Existe una tendencia a incluir métricas que midan el cumplimiento de resultados regionales (fundamentalmente en el sector de Alta Tecnología, Consumo Masivo y Laboratorios)

Indicadores de Medición

Directores: entre 25% a 35%Gerentes: entre 12% a 20%Jefes: entre 8% a 12%Resto del personal: 6% a 10%

Target (como % del Salario Base Anual)

Directores, Gerentes y Jefes

En el sector de Alta Tecnología se encuentra totalmente extendido para todo el personal

En los restantes sectores existe una tendencia a analizar la posibilidad de extender esta componente para todo el personal.

Elegibilidad

Es importante destacar que aún en el período inmediatamente posterior a la crisis las empresas pagaron los bonos comprometidos

No se visualizan cambios estructurales en esta componente de la compensación

Comentarios Preliminares

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Grado de desarrollo según Sector de Actividad Económica

Beneficios – Planes de Pensiones

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Petróleo

Automotrices

Energía

Laboratorios

Construcción

Mercado General

Agro Química

Hi Tech

Servicios Financieros

Consumo Masivo

Otros

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Plan de Pensiones

Elegibilidad: Directores y GerentesContribución del Empleado: 1% a 2% hasta los 4.800$ mensuales, y opcional del 4%/6% y 8% sobre el excedenteContribución de la Empresa: matching 100% contribución empleadoPlanes médicosTipo de Planes otorgados por las empresas:

Directores: combinados con reintegros altosGerentes: combinados con reintegros medios altosJefes y Profesionales Senior: combinados con reintegros mediosResto del personal: cerrados sin reintegrosCosto: 80% a 100% a cargo de la empresa

Seguro de VidaElegibilidad: todo el personalCobertura: 24 sueldos (muerte natural) – 48 sueldos (muerte accidental)Costo: 50% a 100% a cargo de la empresaPolítica de AutoElegibilidad y valor de auto de referencia:Directores: entre US$ 26.000 y US$ 40.000Gerentes: entre US$ 15.000 y US$ 25.000 Fuerza de Ventas: entre US$ 12.000 y US$ 20.000Costo: 100% gastos a cargo de la empresaFrecuencia de renovación: 4 años

Otros Beneficios significativos

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Vales de Almuerzo

El monto diario de ticket de almuerzo pasó de $ 8/9 antes de la crisis a $ 11/12 actualmente. En los próximos 6 meses se estima se incrementará a $ 15

Asistencia Educacional para Empleados

Elegibilidad: selecto personalTipo de Estudios: Master o post grados localesCosto: 50% a 70% a cargo de la empresa

Regalos por Eventos Especiales

Elegibilidad: Todo el personal Eventos/Regalos: nacimiento (ajuar), casamiento (orden de compra entre $ 300 a $ 500), fin de año (canasta con productos navideños), antigüedad en la empresa (variable)

Horario Flexible

No es una práctica típica de mercado, sólo un 10% del mercado aplica esta política reduciendo la jornada de los días viernes de verano en 2/3 horas

Otros Beneficios significativos