REALIMENTACIÓN DE RESULTADOS DE EVALUACIÓN

PREMIO A LA EXCELENCIADe la mejora continua a la Excelencia Operacional:

“Un Compromiso y Una Responsabilidad”

AGM Automotive Costa Rica

Por: Ignacio Escobedo

¿Quiénes Somos?

• AGM fue fundada en 2001 en Michigan

• Cuenta con más de 1500 empleados a nivel mundial

• Cinco plantas de manufactura

• Dos centros de distribución• Dos unidades de negocio:

• Electrónicos e Iluminación• Textil

• La planta de Costa Rica fue establecida en 1994• Ubicada en la Zona Franca Saret• Adquirida por AGM en 2014• Planta de Moldeo y Ensamble• +500 empleados• Suplidores de productos de iluminación ambiental

y ensambles eléctricos para la industria automotriz

Misión, Visión y Valores

Nuestros clientes principales

Ford Q1

GM BIQS

ISO 14001

TS 16949

AGM Costa Rica es suplidor Tier 1 y Tier 2

Nuestros productosIluminación y Ensambles eléctricos

¿Por qué cambiar? ¿Y Por qué la Excelencia Operacional?

Ir más allá de las áreas deproducción y enfocarnos en todoslos procesos de la organización(Estrategia, Finanzas, Operaciones,RRHH, Calidad, etc…)

No sólo pensar en el uso deherramientas, técnicas ymetodologías, si no en eldesarrollo y gestión de unacultura.

Un sistema de gestión → La formaen que opera la organización:alineando personas y procesos alpropósito establecido

El motor para ejecutar nuestraestrategia.

Misión

VISIÓN

“Ser el líder a través de la mejora constante del desempeño en todas las áreas de la organización, enfocándonos en generar

mayor valor a nuestros clientes, el desarrollo de nuestra gentey la innovación”

“Contribuir al crecimiento de AGM buscando incansablemente la excelencia en todo lo que hacemos”

El “norte” definido

Policy Deployment

A3

Balance Score Card

TWI

Business Process Management

Lean

Six Sigma / DFSS

Estratégicas

Tácticas

Las bases para el modelo

Visión & Estrategia CompartidaDesempeño Financiero

Alineamiento Organizacional

Principios, Valores & Comportamientos Desarrollo Organizacional Equipos Multidisciplinarios

Sistema de Gestión de CalidadPlex & Automatización

Fábrica Inteligente

Satisfacción del Cliente Mejora del Desempeño

(Calidad, Costo, Entrega & Eficiencia)Innovación de Productos & Procesos

Crecimiento de AGM

Financiero Organizacional

Modelo de Excelencia Operacional

PILAR GUÍA: DESPLIEGUE Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia Operacionales Tácticos Individuales

Corporativos Negocios Operacionales Procesos

PILAR GUÍA: DESPLIEGUE Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Establecimiento del “Norte”: - Estratégico = 3 años

- Táctico = 1 año

Proyectos y Programas Principales por área

Iniciativas, acciones y objetivos individuales

KPIs y targets anualesMonitores, control y seguimiento

Procesos de mejora continua y resolución de problemas

PILAR CENTRAL: LIDERAZGO & CULTURA

25 ideas de mejora implementadas directamente

por el personalEliminación de Desperdicios

Administración Visual5s

PILAR CENTRAL: LIDERAZGO & CULTURA

Semana Anual de la Calidad

Programa Lean Six Sigma Capacitación en requerimientos del cliente

Programa de Reconocimiento Programa “Kaizen Ideas”

Retorno de la inversión = 25% ejecutando proyectos de mejora de costos

SeguridadEficiencia

ScrapPPMs

Fortalecimiento de la cultura de calidad y trabajo en equipo

PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA

PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA

Mejorando la confiabilidad de los procesos

Enfoque en incrementar eficiencia y reducir los costos de mala calidad.

Programa de estandarización, 5s y administración visual enfocado en reducir desperdicios e identificar y

resolver anomalías de los proceso

Implementación de procesos KanBan y supermercados en ensamble reduciendo el

inventario en proceso en 20% y liberando un 15% de espacio productivo

PILAR BASE: INNOVACIÓN & MEJORA CONTINUA

Creando flujo continuo y reduciendo variabilidad

Incremento los índices de capacidad de nuestros procesos y productos mediante el uso de la

metodología DMAIC y diseño de experimento

Fábrica Inteligente

PILAR BASE: SISTEMAS & TECNOLOGÍA

RESULTADOS

6. PLAN:

Inicio Fin 0% 25% 50% 75% 100%¿PORQUÉ

Eliminación de operaciones,

mudas.

¿QUÍEN?¿CUÁNDO? Estatus

29/04/16

3. META / OBJETIVO:

25/04/16

Validar proceso con calidad Asegurar la calidad del proceso E.Sibaja 20/05/16 30/05/16

E.Sibaja

Implemntar el cambio para realizar

mediciones de TC-Scrap-otros.

Aseguar que el cambio no afecta

los tiempos actualesE.Sibaja 02/05/16 20/05/16

Revisión periódica del proceso para evaluar futuras mejoras.

Monitoreo mensual de los resultados (Scrap, Absorción,PPMs, entre otros)

para evaluar las mejoras realizadas.

5. SOLUCIÓN PROPUESTA / CONTRAMEDIDAS:

El proceso de ensamble de componentes se realiza en estaciones dedicadas (2) con al menos 1 operario

por línea. El tiempo promedio de ensamble de los componentes en la estación de ensamble es de 14.5 s

por pieza.

El ensamble de los componentes en el tablero, no incrementa el tiempo Takt.

Estos datos aplican a H05-H06-J02-J03 (De igual manera se analizaron todos los PN obteniendose

comportamientos similares)

El tiempo medido antes del cambio, fue de 117.9s lo que les permite producir un total de 31 p/h. Aún con

el ensamble de componentes, el personal puede completar la meta diaria.

Agrupar la operación de ensamble de componentes con la

operación de enteipado, buscando reducir operaciones,

mudas, entre otros.

Adicionalmente se busca optimizar el área física eliminando

las estaciones de ensamble.

4. ANÁLISIS DE GAP:

Líder:

Nombre Proyecto: Mejora en los procesos líneas C520-CD391

1. CASO DE NEGOCIO / ANTECEDENTES:

2. SITUACIÓN ACTUAL:

Dueño de Proceso:

¿QUE?

Realizar ruebas de ensamble de

componentes en los tableros.

Actualmente el proceso de ensamble de componentes los realiza un operario en una estación de trabajo, el

cual debe trasladarse a cada tablero a recoger los harneses y posteriormente trasladarse a entregarlos a los

tableros.

En la mayoria de los PN que se porducen en estas líneas, el ensamble de los componentes en el tablero no

incrementa el tiempo de ciclo, por el contrario se reduce al eliminarse la operación en la estación de

ensamble.

FORMATO A3 30-00-05 Rev Marzo 2016

7. MONITOREO Y CONTROL

Eduardo Sibaja

Richard Sanchez

Patrocinador: Ignacio Escobedo

Fecha de aprobación:

Coach: Ignacio Escobedo

Implementar el cambio en todos los

PN

Estandarizar procesos, eliminar

estaciones de ensamble E.Sibaja 01/06/15 15/06/15

Reducir el nuemro de operaciones en las lineas

Optiimizar el flujo de la línea

Reducir transportes, moviminentos, demoras, WIPs, entre otros...

Program: Linea C520 (H05)

Ensamble detarjeta

Soldadura deTarjetas

Inspección detarjetas

Etiquetado ComformalEnsamblehousing

Ultrasónica TableroEnsamble decomponentes

Tester Empaque 100%

Series1 24.9 25.7 3.6 4.8 7.7 7.3 34.8 43.1 16.1 35.7 28.8

Series2 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

Performance to Takt Time

Series1 Series2

Program: Linea C520 (H05)

Ensamble detarjeta

Soldadura deTarjetas

Inspección detarjetas

Etiquetado ComformalEnsamblehousing

Ultrasónica Tablero Tester Empaque 100%

Series1 24.9 25.7 3.6 4.8 7.7 7.3 34.8 43.1 0.0 35.7 28.8

Series2 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0 40.0

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

Performance to Takt Time

Series1 Series2

LECCIONES APRENDIDAS

El sistema debe trabajar para uno y no uno para el sistema

Lentos para planear, rápidos para ejecutar

Debe haber un proceso de mentoring & coaching de la mano de las capacitaciones

No es sobre cantidad sino sobre calidad

Todo debe tener un propósito definido

¡MUCHAS GRACIAS!

“NO HAY SECRETOS PARA EL ÉXITO, ES EL RESULTADO DE TRABAJO DURO, PREPARACIÓN Y

APRENDER DE LOS FRACASOS”- Colin Powell