Módulo 4. Voluntarios y personal comprometidos

Presentación Los recursos humanos de las OSC generalmente presentan condiciones precarias o adversas

para trabajar que imponen generalmente una carga extraordinaria de tareas y demandan distintas competencias a su personal. Sin duda, la motivación y entusiasmo de sus colaboradores es alta, pero el tiempo que aportan y las buenas intenciones que tienen para

ayudar no son suficientes. Para que el voluntarismo y el empirismo que caracteriza el trabajo social pueda aprovecharse adecuadamente, y para potenciar las motivaciones y capacidades del personal remunerado y

voluntario de nuestra OSC, necesitamos desarrollar el capital humano como uno de los objetivos de valor social que ofrecemos a la sociedad.

Para desarrollar capital humano en las organizaciones y para generar mayor capital social a través del voluntariado de nuestra organización, se requiere: a) comprender y valorar los diferentes recursos humanos de nuestra organización y b) analizar el valor que agregan en la

definición de estrategias organizativas. En la administración de los voluntarios resulta fundamental el liderazgo de la organización e influencia de éste en dichos voluntarios, la confianza generada en éstos, su percepción sobre

la organización y su personal y sus motivaciones. En cuanto al desempeño del personal, éste depende no sólo de su compromiso, sino de los

procesos organizativos y las habilidades técnicas e interpersonales desarrolladas por los integrantes de la organización y del aprendizaje organizacional acumulado a lo largo de los años.

Tema 1. Administración del factor humano en las OSC

1.1 Retos en la administración del factor humano en las OSC Las OSC enfrentan numerosos retos en la administración del factor humano en las OSC, en relación con los aspectos de captación, aprovechamiento, organización y desempeño de su

personal, en especial del voluntario. Veamos dichos retos. Captación

Pocas OSC tienen personal de carácter estable, con empleos de calidad, que les permiten contar con las prestaciones debidas, desarrollar una carrera y recibir constantemente

reconocimientos y estímulos económicos para mejorar su trabajo. Si bien las OSC proporcionan un trabajo satisfactorio, no en todas existen certidumbre y perspectivas futuras de desarrollo. Este tipo de limitaciones imposibilitan que muchos

profesionistas se desempeñen en el tercer sector. Aprovechamiento

Generalmente, las OSC dependen de los recursos que se hayan podido recolectar de sus donantes o de la contribución de organismos financiadores internacionales y nacionales para

contratar personal. Las OSC realizan, desafortunadamente, contrataciones temporales de expertos para desempeñar tareas específicas y lograr una mayor especialización.

Organización En las OSC la administración de los recursos humanos es comúnmente desatendida al no

estar considerada entre sus principales prioridades. Hay que tener en cuenta que las organizaciones requieren profesionalización y capacitación constante para todos sus miembros para producir el impacto que se proponen.

Desempeño El trabajo en las OSC pocas veces está organizado para garantizar productividad y

permanencia. Esta forma de trabajar es poco eficiente, pues representa costos muy altos para las organizaciones y resulta también poco efectiva.

La improvisación del personal de las OSC está a la orden del día y las metas organizacionales e individuales se logran en muchos casos bajo el método de ensayo y error. Una de las decisiones, que puede convertirse en una fuerza invaluable para las OSC y que

requiere de administración y métodos administrativos de los recursos humanos, es tener un personal voluntario profesional y comprometido con la causa social que atiende y con las estrategias de la organización. Veremos por qué el voluntariado representa una oportunidad para resolver este problema.

1.2 Definición e importancia del voluntariado social.

El voluntariado debe entenderse como medio y como fin en sí mismo; no debe percibirse como un recurso y centrarse en su utilidad, pues esto limita la concepción del mismo. El voluntariado debe verse como un instrumento del desarrollo social. Lo anterior nos lleva a

una definición de voluntariado.

¿Cómo se define Voluntariado?

El voluntariado es una expresión del capital social y una capacidad humana a través de la cual las personas desarrollan sus potencialidades, aprovechan oportunidades de desarrollo y ejercen sus derechos con base en sus elecciones.

No existe una definición única y ampliamente aceptada de voluntariado, pues cada país y cultura tiene su propia interpretación de lo que es el trabajo voluntario, basada en sus propias realidades y motivaciones.

Cuando hablamos de voluntariado nos referimos generalmente a las personas que dedican

tiempo u ofrecen servicios a una organización sin fines de lucro sin pedir ni recibir

una compensación económica a cambio. Por ejemplo, el servicio cívico o servicio social que prestan algunos estudiantes universitarios por el que sí se recibe en algunas ocasiones una compensación mínima y en la mayoría de

los casos sí conlleva una obligación, es considerado en algunos contextos como voluntariado. Es importante señalar que no existe un tipo ideal de voluntariado, sino diversas situaciones

de voluntariado, cada una de ellas relacionadas con el contexto en el que se desenvuelven, los propósitos que persiguen o los enfoques de acción en los que se basan.

Por ejemplo, en América Latina existen distintas expresiones de voluntarismo, ayuda mutua y prestación de servicios que tienen

una larga tradición. En el caso de México, el tequio es uno de tipo de manifestaciones de trabajo voluntario, convocado por autoridades locales para la ejecución gratuita de construcciones y la organización de eventos para el beneficio común, desde la época

prehispánica hasta nuestros tiempos.

El valor del voluntariado en Latinoamérica es generalmente cuantificado para poder ilustrar su desarrollo, como se puede ver en las siguientes tablas:

Inversión en las tareas de desarrollo social

debido al voluntariado en 1999 Incremento en millones de dólares

Argentina 13,321 16,014 2,693

Colombia

1,719 1,948 229

Brasil

11,390 12,144 754

México

554 1,774 1,220

Perú

1,272 1,310 38

Fuente: Estudio Comparativo del Tercer Sector de la Universidad Johns Hopkins

Proporción de donaciones económicas Vs. voluntarios en 2001

Económicas Voluntarias

Argentina 27 73

Colombia 47 53

Brasil 38 62

México 31 69

Perú 11 89

Fuente: Estudio Comparativo del Tercer Sector de la Universidad Johns Hopkins

¿Qué hace el voluntariado además de aumentar el valor de los servicios proporcionados por las OSC y las instituciones gubernamentales?

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios que trae consigo, la actividad voluntaria en Latinoamérica es incipiente. En el tema siguiente hablamos sobre la situación y

características del voluntariado en la región, pues conocer y reflexionar en torno a éste nos ayuda a entenderlo y a aprovecharlo mejor.

En la operación cotidiana de las OSC, la incorporación de voluntarios puede ser ocasión para implementar diversos métodos.

1.3 Características del voluntariado en Latinoamérica

Investigaciones realizadas nos indican que la actividad voluntaria en América Latina es reducida en comparación con otras partes del mundo, según el Estudio Comparativo del

Tercer Sector que viene realizándose por la Universidad Johns Hopkins desde 1995 a la

fecha.

Constitución del voluntariado en 1995, en porcentajes de

personas trabajando en el tercer sector

Países % de Voluntariado

% de. Personal remunerado

Suecia, Noruega y

Finlandia

Aproximadamente el 50%

Aproximadamente el 50%

Argentina 2.3% 6%

Colombia 0.7% 3.1%

Brasil 0.3% 2.5%

México 0.2% 0.7%

Perú 1.4% 3.9%

Fuente: Estudio Comparativo del Tercer Sector de la Universidad Johns Hopkins

En un último reporte elaborado en el 2003 se indicó una tendencia creciente de voluntarios en Latinoamérica.

Porcentaje de población adulta involucrada en el

voluntariado en 2003

Argentina 8%

Colombia 5%

Brasil 6%

México 0.01%

Perú 5%

Incremento del valor del voluntariado en el Producto Nacional Bruto

Argentina 1.30%

Colombia 0.28%

Brasil 0.21%

México 0.08%

Perú 0.06%

Fuente: Estudio Comparativo del Tercer Sector de la Universidad Johns Hopkins

Además, podemos observar casos excepcionales, como el de Chile, en donde el número de

voluntarios es relativamente alto, según lo reportó un estudio realizado en el 2004 en ese país: 14% de su población adulta, que constituye un 47% del total del personal empleado en

Organizaciones No Lucrativas, trabaja de forma voluntaria. Latinoamérica.

Veamos como se conforma el voluntariado en Latinoamérica.

¿Qué tipo de población

constituye el voluntariado en Latinoamérica?

En general:

Mujeres de edad media.

Jóvenes en bajo porcentaje bajo de jóvenes.

Incipiente voluntariado empresarial.

Caso Brasil Caso Perú Caso Uruguay

Algunos estudios cualitativos muestran

un mayor interés de empresarios y empleados en

involucrarse y promover acciones voluntarias

(voluntariado empresarial),

La proporción de voluntarios

dentro de los hombres es semejante a la

de las mujeres

Jóvenes de entre 13 y 30 años, en

comparación con la población adulta (entre 50 y 65), han optado

por sumarse a iniciativas de desarrollo, más que a

actividades asistencias y caritativas.

¿Para qué o

quiénes hace voluntariado en rica?

La mayor participación de voluntarios se da en la prestación de servicios sociales de salud y educación, y en actividades de carácter

religioso, a excepción de México, en donde los voluntarios se involucran más en acciones que generan un impacto en la población en general, como las actividades de incidencia civil y en políticas públicas (advocacy), protección al medio ambiente,

cultura, recreación y deporte.

En general, el voluntariado en Latinoamérica tiende a ser informal y esporádico

Por ejemplo:

En la investigación realizada por el Instituto Tecnológico Autónomo de México, sólo 23% de

los encuestados afirmó haber hecho trabajo voluntario en el último año, pero el 37% de estos mismos encuestados declaró haber realizado voluntariamente algún arreglo o mejora en su colonia como pavimentación o limpieza.

Sin duda, la incorporación de empleados voluntarios a las OSC tiene que ver con el tipo de relaciones existentes entre los sectores de la sociedad, con las relaciones entre los gobiernos

y las sociedades de cada país: si hay confianza o desconfianza, si existe cooperación o recelo, etc. Existen otro tipo de obstáculos que hay que superar para generar condiciones adecuadas para una mayor participación de personas en las OSC.

1.4 Obstáculos para el voluntariado Uno de los principales obstáculos es la propia imagen que tenemos sobre los voluntarios:

todos tenemos en nuestra cabeza preconcepciones sobre las personas que trabajan voluntariamente, que a veces se convierten en barreras para su desarrollo.

Por ejemplo:

el estudio de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales de Chile , nos dice que una mayoría de habitantes de ese país considera que el voluntariado es un fenómeno exclusivo

de los sectores tradicionales (y por tanto conservadores), dedicados a la caridad y asistencia sin impacto social trascendente. Se considera al voluntariado como un fenómeno restringido sólo a un sector de la sociedad (las clases altas), que excluye intencionalmente a los otros

(clases medias y bajas).

Identifique 3 voluntarios de una OSC (pueden ser de la OSC en la que participa u otra en la que haya alta participación de los voluntarios). Piense en una guía de preguntas para poder describir sus características.

Esta actividad le servirá para la actividad entregable de este módulo.

Después de realizar la actividad, continúe con la lectura del siguiente tema

1.4 Obstáculos para el voluntariado

Además de los obstáculos mencionados, el crecimiento y la administración del voluntariado enfrentan importantes retos. Algunos de éstos son de carácter estructural o

institucional, otros se son de tipo socio-cultural, otros se relacionan con la capacidad organizacional de las OSC y existen también limitaciones de tipo individual. Para el desarrollo del voluntariado se pueden tipificar como barreras o problemas, que tienen

diversas características.

Barreras de carácter estructural o institucional Estas barreras generalmente se relacionan con la falta de un macro-ambiente favorable para

el voluntariado que se expresa en las relaciones entre el Estado y la sociedad.

Lo anterior aún no es una realidad -especialmente en los países en desarrollo-.

La Organización de las Naciones Unidas (ONU) exhortó en el 2001 a todos los gobiernos del

mundo a registrar, analizar, difundir y reconocer las actividades de los voluntarios con el fin de avanzar hacia la promulgación de leyes que protejan y estimulen el voluntariado, la

construcción y adquisición de infraestructura y equipo social para el desarrollo de voluntarios, y el establecimiento de mecanismos y programas gubernamentales para la

planeación y organización de su trabajo.

En la práctica, la promoción de la ONU se tradujo en una serie de medidas realizadas en el

marco del Año Internacional del Voluntariado 2001 , tendientes ya sea a introducir el tema del voluntario en los países de la región, o bien a fortalecer iniciativas de apoyo y organización de la acción voluntaria.

Veamos algunos ejemplos: Se efectuaron eventos de promoción a escala nacional en Ecuador y Guatemala; Se encomendó formalmente a un departamento gubernamental la tarea de facilitar el

voluntariado en Colombia; Se aprobó un decreto en el 2000 en Uruguay y se elaboró otro en México para

promover las siguientes acciones (entre otras): a. estimar necesidades de voluntariado en la Administración Pública,

b. captar y registrar información oficial sobre los voluntarios, c. conformar padrones de participación en programas gubernamentales, d. evaluar el impacto de la participación de voluntarios

Sin embargo, para avanzar en el cambio cultural requerido, los gobiernos pueden desempeñar otras funciones importantes. Veamos un ejemplo de dichas funciones.

Ejemplo de funciones gubernamentales que apoyan el cambio cultural

Funciones gubernamentales que apoyan el cambio cultural

Investigación y

diagnóstico

Hacer investigaciones y diagnósticos de necesidades puntuales de

servicio voluntario para atender y prevenir problemas críticos y prever las demandas en distintas situaciones de emergencia o desastre.

Un ejemplo de esto sería contar con un padrón de psicólogos especialistas en tratamiento de adicciones en las localidades más afectadas, o de empleados de empresas de equipo para la remoción

de escombros y rescate de personas.

Diseño e implementación

de programas

Diseñar e implementar programas masivos de formación y

capacitación para incrementar y aprovechar mejor al personal voluntario en sus distintas modalidades.

Subvención económica

Destinar un monto presupuestal para el gasto y la inversión que requieran los voluntarios que apoyan áreas de gobierno como Desarrollo Social, Salud y Educación.

Información estadística

Incorporar en la captación de información estadística o censal, la

recolección de datos específicos sobre la acción voluntaria de la población.

Programas de campañas

Realizar campañas locales (municipales y estatales) de reconocimiento a los diferentes servicios voluntarios e incorporar al voluntariado en las áreas de comunicación social de los gobiernos en

todos sus niveles.

Evaluación

Evaluar el impacto específico del aporte del voluntariado en la resolución de algunos problemas de interés público.

Barreras de tipo socio-cultural

En Latinoamérica persisten valores y normas socioculturales muy arraigadas en la población, en gran medida determinados por las religiones predominantes, que determinan la participación voluntaria.

Por ejemplo, en México, 13% de las personas que manifestaron hacer trabajo voluntario en la Encuesta de Filantropía y Sociedad Civil afirmaron que lo hacían por sus creencias

religiosas, la mayoría en organizaciones de este tipo (24.5%).

Asimismo, como nos indica el Estudio Comparativo de la Universidad John Hopkins , el

voluntariado también se relaciona con los sistemas de gobierno y los modelos de desarrollo implementados.

Por ejemplo, a excepción del caso de Argentina, los gobiernos en América Latina han tendido a asumir mayoritariamente las funciones de bienestar social, y han dejado por lo tanto, poco margen de acción a la población para la auto-organización y participación voluntaria en las

tareas de desarrollo. El paternalismo, el corporativismo y el clientelismo prevalecen a pesar de los avances democráticos de la región. La alta dependencia de la población en representantes e

intermediarios, relacionados o no con las instituciones gubernamentales y los partidos, ha acostumbrado a la mayoría de la población en Latinoamérica a que sus necesidades o problemas más críticos sean resueltos gracias a la mediación política de una persona, grupo

o institución social que se constituye en responsable de la distribución de los bienes públicos. Cuando las promesas y compromisos adquiridos por los intermediarios, líderes y partidos

políticos son incumplidos, refuerzan la desconfianza entre la población e incrementa su tendencia a restringir sus expresiones de solidaridad. Sin embargo, aunque estas creencias obstaculizan de manera significativa la organización

autogestiva y voluntaria, otras ideas y actitudes están contribuyendo a que se sumen más voluntarios a las OSC: tal es el ejemplo de México.

Fuente: ITAM

Además, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Voluntarios , existen otros factores

que determinan las motivaciones de los voluntarios.

Las familias cuyos miembros han fungido como voluntarios en alguna ocasión

participan más activamente a nivel social.

Las personas que tuvieron experiencias positivas en actividades de desarrollo social

cuando jóvenes tienen un desempeño notablemente mejor como voluntarios en la

edad adulta.

En las personas involucradas con una causa social o pertenecen a una OSC (por

ejemplo, porque un familiar suyo padece una enfermedad o presenta una

discapacidad), la probabilidad de que realice actividades voluntarias se incrementa.

Falta de capacidad organizacional de las OSC

Destacan las limitaciones de captación y organización del trabajo voluntario de las OSC, de organizaciones de base, o comunitarias, que generan un círculo vicioso pues no sólo

obstaculizan la adhesión de nuevos voluntarios, sino también la permanencia e impacto de los voluntarios ya comprometidos.

En el caso de México, la investigación del 2005 indicó que:

El 13% de los encuestados no han realizado trabajo voluntario porque nadie se lo ha

pedido.

El 11% porque no sabe dónde ni cómo hacerlo.

En el caso de Uruguay, una investigación realizada en el 2002 con 261 OSC encontró

que:

El grado de formalidad con la que se realiza la inserción de los voluntarios es muy

bajo. Sólo una minoría de los voluntarios (34%) expresó tener un acuerdo formal,

delimitado, con lineamientos, horarios y permanencia establecidos.

Falta de criterios racionales o requisitos para la participación de los voluntarios; la

decisión de su ingreso a las OSC depende de la valoración desde el punto de vista

ético-moral de los voluntarios.

Falta de capacitación: las modalidades y contenidos no responden a sus

necesidades y expectativas y son escasas las oportunidades de capacitación

especialmente dirigidas a voluntarios, si bien se otorga en alto grado (70%),

Reflexione sobre los problemas que enfrentan los voluntarios en una OSC y qué

haría usted para resolverlos. Esta actividad le servirá para la actividad entregable de este módulo.

Después de realizar la actividad, continúe con la lectura del siguiente tema.

Problemas de carácter individual Como seguramente nos hemos dado cuenta, existen otras limitaciones que se presentan a

nivel individual para poder realizar trabajo voluntario, que generalmente se relacionan con la falta de recurso:

Falta de recursos económicos. Una persona con escasos recursos, difícilmente

podrá participar voluntariamente con una OSC.

Falta de tiempo. La organización Volunteering England nos dice que el segundo

factor obstaculizador del voluntariado es la falta de tiempo.

Por ejemplo, se indicó que este es el caso de 34% de los encuestados. Sin embargo,

este estudio también indicó que la mayor participación voluntaria detectada en este

país tiene que ver con la participación de padres y madres de familia en las escuelas

públicas, en las que colaboran en distintas tareas, como la organización de eventos,

la recaudación de fondos, la limpieza y reparación de equipo e instalaciones, etc.. Por

lo anterior, podemos afirmar que un factor que determina los recursos invertidos en

el trabajo voluntario es la valoración de los beneficios que producen que hacen las

personas.

Limitaciones relacionadas con las competencias, habilidades y experiencia

requeridas para trabajar y para realizar tareas de desarrollo social. Esto implica

tomar medidas integrales de desarrollo de capital humano.

1.5 Teorías del capital humano

Como sabemos, los seres humanos aprenden no sólo en las escuelas, también lo hace de

forma permanente en la familia, en instituciones públicas, en organizaciones formales e informales y por los medios de comunicación.

Por otra parte, el contexto actual demanda que las personas se adapten a cambios económicos, sociales, tecnológicos y culturales importantes y que respondan favorablemente ante sus efectos, que a su vez son grandes oportunidades de aprendizaje (uso de Internet,

comunicación intercultural, etc.) y también situaciones de vulnerabilidad y riesgos (crisis macroeconómicas, cambios en los roles de género al interior de los hogares, exposición cada vez mayor a sustancias adictivas, inseguridad y delincuencia, desastres naturales, etc.)

En suma, el desempeño de las personas en la vida depende de una gran gama de competencias que conforman el capital humano.

¿Cómo definimos capital humano?

El capital humano se define como la combinación de las competencias idóneas (conceptos, habilidades, valores y actitudes) para cumplir sus objetivos, y en el caso de las OSC, se

refiere a las fuentes de creatividad, innovación y adaptación que requieren sus miembros para coadyuvar a la generación de valor de la organización.

Las teorías de capital humano tienen que ver, en general, con el papel de una persona como

miembro de una familia, de un grupo, o como ciudadana, pero son aún más relevantes en el papel del ser humano como trabajador o empleado. Lo anterior porque el contexto actual de globalización nos ha forzado a cambiar la forma en la que concebimos y sentimos

actualmente al empleo.

Empleo antes

Un factor en constante

Empleo hoy

Un factor temporal,

crecimiento a lo largo del tiempo

inestable y en constante evolución

Por lo anterior, el empleo, en cualquier sector o ambiente laboral, se convierte en un bien

escaso que debe ser administrado adecuadamente. En el plano práctico, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) identifica que el capital humano se manifiesta en tres capacidades básicas: la capacidad de

innovación, la capacidad de adaptación y la capacidad de aprendizaje. Capacidad de innovación

La capacidad de innovación se refiere a la imaginación y creatividad, de los individuos, grupos, empresas y sociedad en su conjunto para incrementar la probabilidad de anticipar y

enfrentar los retos de cambio mundiales Capacidad de adaptación

La capacidad de adaptación significa que los individuos, grupos, instituciones, organizaciones, empresas o sociedades deben asimilar rápidamente a los cambios de la tecnología y de la situación mundial. En la medida que mejor nos adaptemos a estos cambios

responderemos con mayor agilidad a las necesidades sociales. Capacidad de aprendizaje

La capacidad de aprendizaje implica que tanto individuos, grupos, organizaciones como sociedad en su totalidad, deben asumir el aprendizaje como un proceso continuo y

sistemático para poder desarrollar sus mismas capacidades de innovación y adaptación.

La OCDE , como resultado de señalar las capacidades para el desarrollo del capital

humano, recomienda fortalecer en los individuos y en las organizaciones competencias clave para utilizar adecuadamente equipos y herramientas y dominar una variedad de idiomas, información y conocimiento y tecnología. Asimismo, también ha resaltado la necesidad de fortalecer competencias para la interacción de las personas en grupos sociales heterogéneos

y la actuación autónoma.

Competencias por fortalecer

Competencias para la vida.

Agrupan competencias como relacionarse bien con los

otros, cooperar, manejar y resolver conflictos y competencias para entender el propio contexto.

Competencias para convivir

Ser empáticos con los demás

Competencias para

la autogestión

Implican el definir proyectos y metas personales,

comunicando y defendiendo sus propios intereses y derechos, etc.

En suma, se requiere una combinación de competencias psicosociales y laborales con aquellas más de carácter técnico para causar un verdadero impacto en el capital humano.

Cabe enfatizar que la administración del personal implica primeramente comprender y valorar el impacto que producimos cuando generamos capital humano, que es fundamental

para el desarrollo, al mismo tiempo que facilita la contribución del personal a las estrategias organizativas. Asimismo, al desarrollar voluntarios comprometidos con nuestra causa

generamos un valor adicional a la sociedad, pues de hacerlo, no sólo estamos produciendo capital humano sino también capital social positivo.

Con respecto al voluntariado en Latinoamérica, se señala que es incipiente. Para generar las condiciones necesarias para su desarrollo y aprovechamiento, éste, en cualquiera de sus

formas (informal, formal, de servicios, juvenil, empresarial etc.), requiere ser eficazmente

incentivado por las organizaciones de la sociedad civil; incorporar el desarrollo de voluntarios y de capital humano en nuestros objetivos institucionales es, sin duda, el primer paso para el fortalecimiento de la sociedad civil organizada de nuestros países.

Tema 2. Procesos técnicos en la administración del personal La administración de personal es un proceso enfocado a la generación de capital humano y difiere de la administración tradicional de los recursos humanos en las OSC, porque implica:

a. Definir e implementar una estrategia permanente de desarrollo

b. Fortalecimiento de competencias.

Dicho proceso consiste por lo tanto, en administrar y controlar el desarrollo y el cambio en el personal, tanto remunerado como voluntario.

Los procesos, de carácter técnico-administrativo se llevan a cabo con base en las competencias que se quieren desarrollar y fortalecer. Responden por lo tanto, a distintas estrategias organizativas e individuales, por lo que varían de caso en caso, particularmente

con el personal voluntario que requiere acciones diferenciadas, como se verá en este módulo. Los procesos se llevan a cabo de forma secuencial, son una serie de medidas planeadas

para cada individuo con base en objetivos y metas organizativas e individuales y son

interdependientes. Se centran en:

El desempeño de un individuo en un puesto específico de trabajo

El proceso transversal de desarrollo y fortalecimiento de competencias dirigidas a mejorar tanto el desempeño de ese individuo en ese puesto de trabajo como su

comportamiento a lo largo de la vida (ver figura abajo). La combinación de ambas competencias, las que se definen e implementan para el éxito organizativo y las que buscan incidir en las conductas generales de la persona, llevan a

producir capital humano. Como se puede ver cualquier proceso de administración de personal tiene como punto de

partida un puesto de trabajo. Por más características especiales, o por los recursos que pueden allegar a la organización, las personas deben responder a las necesidades de un puesto específico. Veamos con más detalle cada uno de estos procesos.

Procesos técnico-administrativos

2.1 Análisis y descripción de puestos

El análisis y descripción de puestos de trabajo es fundamental para definir claramente las

competencias desarrolladas y las que están por desarrollar:

Pasado

Las competencias ya desarrolladas y que son relevantes para

su puesto.

Competencias de la

persona

Futuro

Las competencias que tendrá que desarrollar en el transcurso de un

periodo específico para su propio

desarrollo y para

acceder a una posición superior.

Veamos el siguiente caso hipotético:

Imagine por un momento que es su primer día de trabajo en una organización de investigación en salud y que está presentándose con el Presidente de la misma en su oficina, cuando los interrumpe la Coordinadora Administrativa, quien tiene la responsabilidad de

administrar al personal, y se dirige al Presidente para decirle:

"Maestro Jiménez, tenemos un problema. El personal de limpieza de la institución

vino a mi oficina para preguntarme por qué a las dos personas de mantenimiento de computadoras se le paga casi el doble que a ellos, si ambos pertenecen al área de mantenimiento. Ya les dije que es una tontería lo que están reclamando, que no

tiene nada que ver pero no quieren razonar, están muy molestos…" Cuando el Presidente iba a contestar, llega a su oficina la Coordinadora de Investigación, con

un reclamo parecido:

"Pepe, buenos días, perdón por interrumpir. Jaime Lara, mi investigador estrella, me acaba de presentar su renuncia. Dice que esperaba recibir, después de la evaluación

de personal que contratamos hace tres meses, un aumento o al menos una promoción de algún tipo, que le molesta mucho que pidamos tantos requisitos en la contratación que no tienen ni siquiera que ver con su trabajo y que a cambio no

demos ningún beneficio tangible a los empleados, especialmente a los de mi área, y amenazó con presentar una queja ante el Organismo Nacional de Investigación".

Muchas cosas pasan por su cabeza. Se pregunta si los problemas que se están presentando

en esta situación podrían también afectarle, pues después de todo, tiene un empleo que aceptó de buena voluntad, pero sin entender claramente los requisitos o estándares que exigía y las funciones por desempeñar. Tal vez es hora de informarse más y pedir por escrito

las funciones de su puesto de trabajo. ¿En qué consiste un análisis de puesto? Veamos más detalles acerca de cómo se

lleva a cabo un análisis de puesto.

Consiste en identificar detalladamente tareas comprendidas en un puesto, la determinación de las relaciones de éstos con otras posiciones en la organización y la definición de las

competencias necesarias para que un empleado se desempeñe el puesto adecuadamente.

Veamos más detalles acerca de cómo se lleva a cabo un análisis de puesto.

¿Cuál es el punto de partida para el análisis y descripción de puestos?

El punto de partida del análisis son la misión, objetivos, metas y organigrama de la institución.

¿Cómo se lleva a cabo?

En la marcha del trabajo, con base en una lista preliminar de tareas o actividades de cada puesto, comparando esta lista con la evaluación cuantitativa y cualitativa de funciones que

en la práctica realiza el ocupante:

Funciones de tipo cuantitativo. Registran la actividad y el tiempo dedicado a

éstas, y califican el grado de relevancia de cada actividad para los objetivos y metas

previstos.

Funciones de tipo cualitativo. Generalmente se realizan a través de entrevistas

con el ocupante, pues éste es la principal fuente de información para el análisis, dado

que conoce los detalles y demandas cotidianas y cíclicas de su puesto, sus

necesidades en términos de capacitación, etc. aunque también participan en el

análisis los supervisores y directivos.

¿Qué debe incluir una descripción de puesto?

Una vez que se identifican y acuerdan claramente sus componentes con los participantes en el análisis, y que se verifica que ninguno de los requisitos establecidos puedan ser discriminatorios, incluye diversos elementos necesarios para la descripción de puesto:

A. Información general del puesto: Nombre de la organización, nombre del puesto,

nombre del ocupante.

B. Funciones del puesto: Principales actividades clasificadas y detalladas (por

ejemplo, juntar las administrativas como llamadas por teléfono y envíos de correo

electrónico), con el tiempo aproximado ya sea diario, semanal, mensual y anual.

C. Relación con otros puestos y áreas:

A. Nombre del o los supervisores

B. Actividades que son supervisadas

C. Actividades en las que se requiere autonomía

D. Iniciativa e independencia

E. Nombre de los puestos que el ocupante supervisa

F. Número de personas que supervisa

G. Actividades o funciones que realizan

H. Relaciones de interacción y coordinación con otras áreas, beneficiarios o

donantes de la organización, las que requieren ser supervisadas a nivel

directivo.

D. Competencias requeridas:

A. Conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores requeridos, con el

grado mínimo aceptable para el puesto

B. Educación y formación requerida (grados académicos o tipos de

entrenamiento, temáticas de especialidad que se demandan y el grado

mínimo aceptable de éstas)

C. Experiencia pasada requerida por actividad y tiempo mínimo aceptable para

ésta.

D. Otros requisitos necesarios (como por ejemplo, poder viajar, contar con una

licencia de manejo, contar con un automóvil o celular, etc.),

Es importante reiterar que los sistemas de administración de personal, en todos sus procesos, se integran de las competencias deseadas para el puesto y para el individuo.

Este enfoque se conoce generalmente como Administración por Competencias.

Reflexione en la descripción de un puesto. Seleccione de preferencia, un puesto

operativo, no directivo de una OSC en la que no haya tenido participación alguna hasta el día de hoy, pero con un alto grado de responsabilidad y relevancia para

las distintas áreas de una organización, como lo es por ejemplo, las personas que capacitan

a los beneficiarios, o los investigadores, etc. Esta reflexión le servirá para realizar la actividad entregable de este módulo.

2.2 Reclutamiento y selección

Si hicimos bien nuestro trabajo de análisis y descripción de puestos, no debemos tener problema para saber qué tipo de características, conocimientos, habilidades, actitudes y valores debe tener la persona que ocupa tal puesto. La pregunta ahora es: ¿si no está ocupado el puesto, cómo conseguir a esa persona y cómo saber que efectivamente la

persona que estamos eligiendo cumple con el perfil deseado? Veamos las preguntas que podríamos hacernos para dar u ocupar un puesto, en los dos roles; tanto para ser seleccionado para un puesto, como para seleccionar a alguna persona:

Como persona particular Como OSC

Si le gustaría tener algún trabajo en especial en una organización ¿qué haría para ser reclutado para ese puesto?

¿Cómo se sentiría en el momento de la selección? ¿Cómo cree que lo verían? ¿Qué tipo de exámenes y preguntas le harían? ¿Sería su perfil adecuado? ¿Por qué? ¿Qué

le podría ofrecer a la organización?

Tiene en sus manos una descripción de puestos y un curriculum vitae (CV), ¿Qué preguntas tiene que contestarle

ese CV? ¿Qué no le dice el CV que necesita saber para elegir al candidato idóneo? ¿Cómo puede evitar hacer juicios adelantados o equivocados

sobre el candidato del CV? ¿Qué tendría que hacer para asegurarse de que no está dejando pasar a la persona

idónea? ¿De qué otra forma podría allegarse de CV más adecuados para el puesto que debe de llenar?

A esos procesos, que son fundamentales para garantizar la incorporación de personal

competente y con potencial de desarrollo para nuestra organización, los llamamos de reclutamiento y selección.

¿Cómo definimos reclutamiento y selección?

Reclutamiento Selección

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar

empleados potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo. Como

La selección consiste en clasificar y escoger al candidato

que tiene una mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la

resultado obtenemos generalmente unos primeros instrumentos de selección, ya sean Currículum Vitae o Solicitudes de Trabajo, en la que recolectamos información general sobre la

identidad del los candidatos, educación y formación profesional, experiencia y antecedentes laborales y referencias.

organización y del perfil requerido. Posteriormente, el proceso de selección pasa por otras etapas de validación de

la decisión que habremos de tomar.

¿Cómo apoyan el proceso de integración de voluntarios?

El reclutamiento es la tarea de elegir las formas más efectivas de acercamiento

a los posibles candidatos.

(Por ejemplo, a través de anuncios, envío de correos electrónicos a grupos y

comunidades electrónicas, recomendaciones de boca en boca, eventos y ferias de

reclutamiento, agencias de contratación, etc.).

Medir y evaluar el perfil y las competencias

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) nos dice que, a pesar de que cierto tipo de

competencias (y en especial las competencias psicosociales como el pensar creativamente,

resolver problemas, tomar decisiones, comunicarse asertivamente, negociar, etc.) son

demasiado complejas para ser evaluadas o medidas. Su evaluación se puede hacer con la

realización de simulaciones de situaciones críticas, en las que se pone a un individuo ante un

evento ficticio, previamente diseñado, examinando sus reacciones para ver si exhibe las

competencias deseadas. Por su parte, las competencias que se relacionan con conocimientos,

habilidades y destrezas aplicadas en el puesto (como el uso de herramientas, lectura de

instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.) se

evalúan normalmente mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de

aplicación práctica en el trabajo.

La selección representa sin duda, un reto mayor, pues implica medir y evaluar el perfil y las

competencias ya desarrolladas de una persona y tomar una decisión asertiva sobre su

potencial de desempeño y desarrollo en el puesto. Es necesario elegir un método de

selección adecuado al tamaño y políticas de nuestra organización y al puesto en cuestión. En

cuanto a la validación, que consiste en medir de manera directa o indirecta las características

y competencias tangibles y no evidentes o tangibles, se realiza a través de los siguientes

pasos:

Paso 1. Primer filtro de candidatos

Remoción del proceso de selección, con base en la descripción del puesto, a aquellos

candidatos que no cumplan con requisitos fundamentales para el puesto. Por ejemplo, no

contratar a un a un Ingeniero Civil, a pesar de los méritos de su carrera, para desempeñarse

como Contador.

Paso 2. Sistema de puntajes

Se asignan puntajes máximos y mínimos, de acuerdo a los escenarios más favorables: más

conocimiento de temas y áreas de trabajo relacionadas de forma directa o indirecta con el

puesto, más años de experiencia en el área deseada de expertiz, más estudios de

especialidad; una licenciatura en particular, etc.).

Los candidatos ahora son un grupo más pequeño formado por quienes obtuvieron las

calificaciones más altas. Veamos un ejemplo.

La medición de la competencia: "Obtención de información relevante y su mantenimiento en

formatos apropiados", nos permite valorar los distintos niveles de desempeño que se pueden

tener en una misma competencia, y por lo tanto, cómo otorgar puntos a los distintos

candidatos, de menor a mayor calificación (OIT) :

Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en

aplicaciones computarizadas.

Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida,

la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones

computarizadas.

Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de

archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso

restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

Paso 3. Pruebas y exámenes

Técnico Resolución de problemas, interacción con otras personas, etc

Psicométrico Medición de rasgos de la personalidad, habilidades y actitudes -disponibles en la Internet o en centros o instituciones especializados-.

Exámenes En la marcha, simulando o experimentando una situación de trabajo típica del puesto. Con base en los resultados, puedes elegir ya a dos o tres

candidatos para tomar una decisión final.

Paso 4. Toma de decisión

Se apoya en la realización de entrevistas, ya sea en el lugar de trabajo o por teléfono, que

deben necesariamente centrarse en la medición más sofisticada de competencias. Es

importante recalcar que la medición debe centrarse en aquellas que son cruciales para el

puesto de trabajo, para evitar alguna percepción equivocada o sesgada, y por consiguiente,

la discriminación hacia los posibles empleados.

2.3 Inducción y Capacitación

Después de la selección de un candidato para un puesto, es necesario llevar a cabo su inducción a la organización y asimismo, su capacitación. Veamos en que consisten estos procesos.

La inducción es el proceso de proveer al personal con un cuadro lo más completo posible de la organización, para que pueda saber hacia dónde se dirige ésta y qué se espera de él, y

para facilitar su integración al ambiente laboral. Es un proceso meramente educativo que se realiza únicamente al inicio de la incorporación de un nuevo empleado y se restringe a proporcionar información sobre las políticas,

reglamentos, historia y antecedentes de la organización, planeación, lineamientos sobre su puesto, etc., lo que se hace con el apoyo de material escrito, sesiones informativas, boletines y publicaciones y videos. Un aspecto importante de la inducción es asegurarse de que el

nuevo empleado desarrolle vínculos con otros compañeros de trabajo, que pueda percibir los valores organizacionales compartidos por los demás miembros de la institución, por lo que comúnmente son sus colaboradores más cercanos quienes hacen esta labor de

inducción. La capacitación es el proceso permanente que busca primeramente cerrar la brecha entre

el perfil actual del nuevo empleo y el perfil deseado, en el entendimiento de que ningún candidato lo cubre a la perfección; apoya el generar mayores aptitudes y desarrollar nuevas ventajas en el personal que lo lleven a mejorar cada vez más su desempeño y, por último,

buscar una mayor adaptación de las personas tanto a los cambios organizacionales y a los cambios presentados en su entorno, por lo cual se requiere un análisis desde el punto de

vista de las necesidades de desarrollo de desde el punto de vista estrictamente laboral y otro

desde el punto de vista de su vida. Es importante ir más allá del trabajo, pues la combinación de las "competencias para el trabajo y para la vida" nos permite avanzar en nuestro objetivo de generar capital humano.

Por ejemplo, algo importante es medir la capacidad de las personas para manejar la presión y el estrés pues esto no sólo puede repercutir en la calidad de su trabajo, sino que determina

también la resiliencia del empleado a desarrollar comportamientos adictivos a abusar del alcohol o de otras sustancias. Medir también si la persona sabe expresar sus emociones es importante , es si bien esta habilidad no se manifiesta constantemente en el trabajo, puede

ayudar a las personas a prevenir problemas familiares y conflictos laborales.

Como vimos en el desarrollo de competencias, éstas nos permiten enfrentar el desafío de

conciliar las necesidades humanas y las necesidades laborales, dado que este enfoque se distingue por identificar las necesidades de adaptación de las personas a todos los cambios que enfrenta, para diseñar un sistema de aprendizaje continuo que conjugue distintos métodos

De aquí la importancia de que el sistema de competencias (entendidas, como lo vimos en el tema anterior, como el conjunto indivisible de conceptos, habilidades, actitudes y valores que

nos llevan a desarrollar las capacidades deseadas), debe orientar todos los procesos de administración del recurso humano, desde la selección, hasta la capacitación y la evaluación, para ir formando de manera integral al personal.

La OIT (Organización Internacional del Trabajo), nos dice que para tener en mente las

competencias laborales e individuales que requerimos desarrollar y fortalecer, en cada uno de los procesos de administración del personal, necesitamos saber qué tiene el trabajador

que saber, saber hacer y saber estar y actuar. Veamos por qué.

Los expertos de la OIT también nos dicen que las competencias deben ponerse por escrito desde la descripción de puestos, pero en caso de que no sea así, antes de diseñar las

acciones de capacitación para un individuo en su puesto de trabajo, deben de desagregarse los diferentes componentes de las competencias.

Descripción de puesto

Competencias

Funciones

Unidades de

competencia

Elementos de las

competencias:

conocimientos

habilidades

actitudes

Campo de

aplicación

Evidencias

del

conocimiento

Criterios y

evidencias

del

desempeño

Guías para la

evaluación del

desarrollo o

fortalecimiento

de las

competencias

Esta lista de componentes nos da mucho más claridad antes de diseñar un plan de capacitación para el puesto/persona.

Es importante detenernos en las etapas de diseño de competencias según el enfoque de Administración de Competencias.

A. Identificación de los elementos de las competencias que pueden ser desarrollados mediante capacitación.

Antes de diseñar el plan se requiere hacer la distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar, lo cual se puede conocer durante el proceso de selección, en los diagnósticos de necesidades de capacitación, así como en la evaluación del personal.

B.Definición de curriculum. De acuerdo a los expertos, existen dos tipos de curriculum, y ambos son fundamentales para la enseñanza-aprendizaje.

Currículum explícito: conjunto intencionado de oportunidades de aprendizaje que se

ofrece a una persona o grupo de personas para un desarrollo determinado: no se

desarrollará la capacidad de iniciativa sin el diseño de diversos medios didácticos y

técnicas de instrucción: hacer preguntas, plantear problemas, trabajo en equipo,

búsqueda de alternativas a situaciones planteadas de aprendizaje por solución de

problemas, etc.

Currículum oculto o implícito: constituido por el clima institucional, las relaciones

humanas, el estilo de la gestión educativa, las relaciones humanas y otros factores

de carácter psico-emocional y psicosocial que afectan el aprendizaje.

Por ejemplo, la OIT nos dice que "las actitudes y capacidades individuales como la

iniciativa, la proclividad a la cooperación, la creación de un ambiente positivo de

trabajo, la mentalidad creativa, la resolución de problemas, etc. usualmente se

generan más en las estrategias pedagógicas utilizadas que en los contenidos

mismos.

Aquí radica la importancia del concepto de currículo oculto; ambientes educativos agradables

y seguros, docentes capacitados y motivados, pueden ser las claves detrás de la creación de las competencias personales.

C. Estructuración de curriculum. Los expertos también coinciden en que la capacitación por competencias es posible mediante la organización modular de los currículum, aunque una unidad de competencia puede dar

lugar a uno o más módulos, el concepto de módulo logra una capacidad combinatoria de un elemento de la competencia con otro, a la vez de conservar una independencia que le permita existir por sí solo...".

D. Definición de las estrategias, medios y materiales didácticos. La capacitación se da en formas diversas:

Capacitación sobre el trabajo en marcha.

Demostraciones prácticas

A través de tutores

Visitas otras organizaciones o invitaciones a organizaciones externas

Asistencia a conferencias, talleres, seminarios

Simulaciones y juegos de roles

Ejercicios de resolución de problemas, discusiones de grupo, lluvia de ideas, etc.

Teleconferencias

Programas de lectura

Aprendizaje a distancia

Finalmente, el diagnóstico y la evaluación requieren enfocarse en la posible obsolescencia de

las distintas competencias del personal, en todos los niveles de la organización. Sin duda, esto implica una inversión económica elevada pero necesaria para generar el capital

humano.

Reflexione sobre los pasos que se llevan a cabo en su lugar de trabajo o en alguna OSC que conozca, aunque no colabore con ella. Tenga en cuenta las siguientes

preguntas:

¿Qué tan bien se realizan los pasos del proceso de capacitación?

¿Qué competencias para el trabajo y qué competencias para la vida se desarrollan o

fortalecen?

¿Qué resultados se han logrado?

¿Cómo podría mejorar su proceso de capacitación?

Esta reflexión le servirá para realizar la actividad entregable de este módulo.

2.4 Evaluación

Generalmente, entendemos a la evaluación como el proceso que nos permite definir si un empleado cubre con las expectativas que de él tiene la organización. La evaluación es un proceso delicado, puesto que a la mayoría de las personas les dan

temor, vergüenza o molestia las posibles observaciones y críticas que se hagan sobre su

trabajo, especialmente las que se reciben de personas con las que han establecido lazos afectivos, ya sea de manera formal o informal.

Cabe señalar que la evaluación es fundamental para tomar decisiones, para garantizar el funcionamiento de la organización y también para estimular a quienes necesitan mayor soporte o reconocimiento sobre su trabajo.

La resistencia a la evaluación se presenta porque pocas veces se hace de manera formal y sistemática, por lo que los directivos no pueden apreciar su valor y los empleados creen que puede resultar en valoraciones injustas y en ocasiones sesgadas. Hacer evaluaciones

serias y confiables implica, al igual que la capacitación, invertir recursos y tiempo en la misma.

Haga clic en los conceptos para ver más información.

El punto de partida de las evaluaciones es el análisis

y la descripción de los

puestos

El evaluador debe de entender

perfectamente la

naturaleza del puesto que va a evaluar

En la evaluación del desempeño es necesario distinguir entre:

Evaluación de

comportamientos

Evaluación

enfocada a

resultados

Los comportamiento se

constituyen por las actividades de un puesto.

Los resultados aluden al

efecto de las actividades realizadas por los ocupantes.

Ambas son importantes e implican distintas formas de

medición o valoración.

En la práctica lo ideal es combinar ambos métodos de evaluación, el de comportamientos y el enfocado a resultados, pues nos da un panorama más completo de la forma en la que

se está trabajando y los logros y obstáculos que se enfrentan.

Con la combinación de métodos, es posible que podamos obtener un grado mayor de

homogeneización y métricas comunes para poder hacer comparaciones entre empleados de distintas áreas y niveles. En cualquier caso, es importante tomar nota de factores externos o ajenos al ocupante que pueden influir en su desempeño: crisis económicas, eventos familiares como decesos o separaciones, problemas de salud, etc

2.5 Desarrollo

Cuando un empleado de la organización ha presentado un desempeño óptimo, lo deseable es que se incentive su desarrollo y crecimiento dentro de la misma. Esto sin embargo no es posible en todos los casos de OSC, en donde si bien existe una alta rotación de personal a

nivel operativo, rara vez se preparan las sucesiones y el retiro de su personal directivo. Por

lo tanto, el crecimiento y desarrollo del personal sucede más por casualidad que por causalidad.

Lograr que un empleado de una OSC se comprometa al 100% con la misma implica hacer un plan individual de carrera y asegurarse de que sea el mismo personal quien desee ocupar los puestos superiores vacantes y los directivos en el futuro.

El desarrollo entonces implica:

a. Identificar al personal con alto potencial para contribuir al valor social de la

organización y los posibles cambios de su puesto a corto y mediano plazo, con el

objeto de planear su estancia y permanencia en la organización.

b. Prever posibles retiros o renuncias del personal,

c. Diagnosticas las necesidades organizativas constantemente.

Por ejemplo, si una de las estrategias de la OSC es captar donativos vía Internet, se requerirá una mayor especialización tecnológica en ese aspecto. Es importante entonces

reiterar, que el desarrollo no debe estar basado en la persona sino en los puestos vacantes o a crearse en el futuro.

Proceso de desarrollo

Además, hay otros procesos que nos llevan a ser mejores organizaciones, por ejemplo:

A hacer sus propios planes de carrera

Identificar un puesto o puestos a los que puede y desea

obtener

Pensar sistemáticamente en:

desarrollar o fortalecer

En el siguiente cuadro se ilustra cómo se puede ayudar a planear el desarrollo:

Momento actual Momento futuro

Posibles

cambios

futuros

Tiempo

estimado de

cambio

Requerimientos

futuros de

puestos

Cumplimiento

actual de

requerimientos

Medidas para

cumplir con

requerimientos

Tiempo

estimado

para el

desarrollo

Reflexione cómo se llevan a cabo los cambios directivos ahí en la OSC. Identifique a algún empleado que haya podido acceder a un puesto superior o

directivo los últimos cinco años. Pregúntese cómo se han hecho esos cambios.

Después de realizar la actividad, continúe con la lectura del tema.

Como hemos visto, una de las principales debilidades de las OSC tiene que ver con la falta de capacidad para llevar a cabo la administración de su personal. Incorporar e invertir en la

Administración por competencias es una forma en que las OSC pueden ejercer esta responsabilidad y al mismo tiempo agregar un mayor valor a la sociedad.

Por su parte, el proceso planeado de desarrollo y fortalecimiento de competencias de los empleados debe de realizarse desde el inicio de la ocupación de un puesto (que debe de diseñarse en función de las necesidades de las organizaciones y de los propios individuos) y a lo largo de todos los procesos técnicos de la administración del personal.

Tema 3. Buenas prácticas en la Administración del Voluntariado

A pesar de que el término de buenas prácticas es constantemente cuestionado por los expertos del sector no lucrativo, dada la percepción de que los parámetros y estándares

promovidos terminan utilizándose como únicas referencias para la comparación y repercuten en la capacidad de experimentación e innovación de los profesionales de las OSC, resulta

muy útil conocer aquellas recomendaciones prácticas, basadas en la experiencia en la gestión del voluntario y en evidencia generada, provista por instituciones y especialistas en esta materia.

Las buenas prácticas a las que vamos a referirnos fueron en algún momento ideas nuevas que funcionaron en contextos diferentes al latinoamericano, pero precisamente por esto pueden ampliar nuestros horizontes sobre la administración del voluntariado.

Es necesario identificar los procesos organizativos de reclutamiento, inducción, organización, evaluación, retribución y profesionalización que deben atenderse en la administración de los

diferentes trabajos voluntarios. Por otro lado, ciertas políticas institucionales e instrumentos como el Manual del Voluntariado, requieren institucionalizarse, para beneficio de las propias organizaciones y sus

voluntarios. En este módulo te orientamos sobre su elaboración. 3.1 Recomendaciones prácticas en la administración del voluntariado

Diseño de una política de voluntariado

Para una buena administración del voluntariado es necesario diseñar una política de voluntariado, pues ésta constituye la base de sus programas de voluntariado, dando cohesión y consistencia a todos los elementos en su organización que afectan a los voluntarios (reclutamiento, gastos, salud, seguridad, etc.) y ayudando a definir el rol de los

voluntarios en la organización y la forma en la que ellos esperan ser tratados. Veamos cómo se define, cómo apoya y que pasos y acciones (programa) sigue una política de este tipo.

¿Cómo se define Política de voluntariado?

De acuerdo al Centro Nacional para el Voluntariado del Reino Unido, una política de

voluntariado se define como el cimiento sobre la cual una organización debe ordenar el

involucramiento de los voluntarios.

Afirma el compromiso de la organización con el programa de voluntariado y con los propios voluntarios: cómo se concibe y qué importancia tiene.

Contribuye a que los

donantes y miembros remunerados

comprendan por qué

los voluntarios trabajan en la

organización y cuál es su rol dentro de ella.

Es indicativa de que las

decisiones relacionadas con el voluntario no son improvisadas y que tanto los voluntarios como el

personal operativo remunerado son tratados

de manera equitativa,

justa y legal.

Permite a los voluntarios tener seguridad sobre su relación con la organización y sobre qué tienen que hacer si las cosas no funcionan debidamente.

Pasos de una Política del voluntariado Paso 1. Consultar con los miembros de la organización tanto como sea posible para diseñar la

política, pues entre más involucrados se sientan los colaboradores, la política resultante y los programas que surjan de ella, serán mejor aceptados y todos los miembros de la

organización se sentirán satisfechos. Además, así se evitará que los miembros de la organización se sientan en peligro y resientan la adhesión de los voluntarios.

Paso 2.

Explicitar de qué manera se quiere involucrar a los voluntarios: por qué y cómo su

organización trabaja con voluntarios, los medios que los voluntarios tienen para desarrollarse dentro de la organización y los mecanismos para ser tratados de manera equitativa con respecto al resto del personal de la organización, Asimismo, debe dar lineamientos básicos

de la administración de los voluntarios Paso 3.

Formar un grupo representativo que revise la política de manera regular, para garantizar su vigencia y relevancia. En el plano operativo, la política se traduce en un programa de voluntariado.

¿Qué acciones

caracterizan un programa de voluntariado?

Sensibilizar e informar al personal operativo remunerado sobre la naturaleza y función del voluntario. Generalmente, el voluntariado se concibe como personal de menor importancia y nivel, cuya

contratación obedece a la escasez de recursos para personal remunerado. Por otro lado, se pueden producir tensiones entre los dos tipos de personal.

Por ejemplo, por espacio físico, por insuficiente información sobre el perfil y rol del voluntario, por diferencias de edad, sexo, educación o posición social o porque no se haya definido.

claramente a quién va a rendirse cuentas del trabajo.

Llevar a cabos un presupuesto, que delimite los costos en los que la organización incurre para la incorporación de personal voluntario:

Por ejemplo, pago al personal de reclutamiento e inducción, gastos administrativos derivados del reclutamiento y la selección,

capacitación y entrenamiento, supervisión, materiales de apoyo al trabajo, equipo y uso de instalaciones, evaluación, etc.

Analizar y diseñar los puestos de trabajo en los que habrá participación voluntaria, con base en el análisis estratégico de la institución, en sus procesos, y en la definición de objetivos llevados

a cabo previamente.

Reclutamiento e inducción de voluntarios

Otro aspecto en la administración del voluntariado es el reclutamiento e inducción de voluntarios.

¿Qué se recomienda para tener éxito en atraer a los voluntarios que

requiere nuestra organización?

Los miembros de su organización deben estar satisfechos de estar haciendo algo provechoso para la sociedad: no hay nada más contagioso que el entusiasmo: cuando los voluntarios aprecian lo que están haciendo y logrando, contagian a los demás el deseo de participar en sus actividades.

El Centro de Voluntariado Brighton & Hove , reconocido a nivel internacional por su

expertiz en la gestión del voluntariado, propone cuatro pasos básicos para el reclutamiento de voluntarios:

Paso 1. Conozca sus oportunidades

a. Asegúrese de que sus oportunidades de voluntariado son integrales para satisfacer

las necesidades y objetivos de la organización

b. Tenga muy claras las responsabilidades de los voluntarios y el propósito específico de

su contratación

c. Prepare los lineamientos de las tareas y actividades que los voluntarios van a

desempeñar

Paso 2. Cree los elementos necesarios para la adecuada inserción del personal voluntario a la organización

a. Determine un procedimiento que incluya las acciones de reclutamiento, el proceso de

inclusión del voluntario en la organización, y la inducción y capacitación: en ese

orden

b. No comience a reclutar hasta que no esté listo para implementar los mecanismos de

capacitación que ha diseñado

c. No permita que la falta de comunicación arruine sus esfuerzos de reclutamiento.

Recuerde que un gran número de voluntarios confiesan no contar con suficiente

información sobre la organización en la que colaboran

Paso 3. Haga su mensaje de reclutamiento útil y amigable

a. Construya publicidad que conteste las dudas de los posibles voluntarios: ¿Por qué

debería hacer trabajo voluntario en su organización?

b. También responda claramente otras dudas típicas que los reclutados tienen: ¿Qué

voy a hacer? ¿Dónde y cuándo?

c. Asegúrese de que los voluntarios sepan que van a ser capacitados y que se les va a

apoyar.

d. Evite palabras como "necesito" y "desesperado" que asustarían a cualquier

voluntario.

e. Sea honesto y ofrezca cosas reales, coherentes con el estado de la organización.

Paso 4. Conozca su mercado y público objetivo.

a. Asegúrese de conocer su competencia y la forma en que trabajan con sus

voluntarios.

b. Decida el perfil del voluntario ideal, después aproveche la información que conozca

sobre sus intereses y personalidades para construir el mensaje que les dirigirá.

c. Aunque se dirija al público en general, no olvide que es importante tener muy bien

identificado al público meta: quiénes son sus potenciales voluntarios.

Siempre existe un porcentaje de voluntarios que por diversas razones cambian de parecer, al no sentirse identificados con la organización o cuando las actividades de la organización no

satisfacen sus expectativas. Nada es más desalentador para el entusiasmo de un voluntario que encontrar desorden e improvisación en la organización. Por lo anterior se recomienda utilizar diversas estrategias y documentos que apoyen la incorporación del voluntario.

Entrevista personal

La finalidad de la entrevista es:

Conocer los objetivos, las aspiraciones y la disponibilidad del

voluntario.

Identificar los talentos y las habilidades y detectar posibles áreas

de crecimiento.

Conocer su motivación para colaborar en la organización.

Recomendación: Si se percibe durante la entrevista que no es el voluntario ideal, hay que explicárselo con diplomacia para que no se sienta rechazado y preguntarle si todavía está interesado.

Formulario de admisión

Los objetivos del formulario de admisión al voluntario son:

Contar con sus datos completos, motivaciones, habilidades,

ocupaciones y demás antecedentes personales.

Conocer sus distintas experiencias y los niveles educativos.

Acuerdo o Las finalidades del acuerdo o contrato son:

contrato firmado

Formalizar la aceptación del nuevo voluntario.

Promover el entendimiento entre el voluntario y la organización

respecto a los compromisos asumidos por ambas partes.

Hoja informativa

El objetivo de la hoja informativa es:

Informar al voluntario sobre la misión, las actividades y el objeto

social de la organización. Cuanto antes comprenda la razón de ser

de la organización, podrá sentirse más identificado e integrado a

ésta.

Reclutamiento e inducción de voluntarios

En cuanto a la inducción y orientación, ésta representa una excelente oportunidad para que el voluntario tome una decisión sobre su participación en la organización. Debe realizarse a través de sesiones individuales y colectivas donde se muestran los trabajos concretos que se

realizan, explicando de manera clara sus ventajas y desventajas, así como los alcances y utilidad de los proyectos de la organización.

De esta manera, los voluntarios se dan una idea clara de lo que pueden esperar y si esto va de acuerdo a sus expectativas.

¿En qué consiste la inducción?

1. Presentar una descripción de las actividades, historia, antecedentes y fundamentos

de la organización.

2. Explicar programas, procedimientos, estrategias, así como sus beneficiarios.

Evaluación y profesionalización de los voluntarios

Evaluación La práctica de la evaluación implica la recolección sistemática de información acerca de las

actividades, y resultados del programa de voluntarios. Cuando un voluntario se suma a la organización, es importante:

Hacerle saber cómo será evaluado

Asegurarnos de que reciba una evaluación antes de que éste concluya su trabajo.

Por esto es fundamental establecer metas de desempeño desde la planeación, ya que esto facilitará el diseño de la evaluación. Estas metas se relacionarán:

Con las estrategias y objetivos organizacionales

Con estándares de desempeño previamente definidos, realistas y congruentes con

el funcionamiento de la organización.

Asimismo, es importante socializar la definición de dichos estándares de desempeño, transmitir qué es lo se desea medir y por qué se eligieron esos estándares, con el objetivo de

generar confianza y aceptación entre los voluntarios y miembros de la organización.

Recomendaciones para la evaluación

del resto de la organización.

voluntario

e este proceso.

simplificar el proceso con un solo método e instrumento de evaluación.

asignadas al voluntario, tómalos como base para evaluar

lo que el voluntario ha hecho

relaciones de trabajo, comparadas con la revisión previa.

sus intereses han cambiado como para que sea necesario tomar una decisión sobre su continuidad y permanencia

dentro de la organización.

El coordinador de la evaluación debe garantizar la retroalimentación constante de los

voluntarios. Se debe definir:

Si la evaluación involucrará únicamente al voluntario.

Si se realizarán sesiones con otros miembros de la organización o el área en que

trabajan los voluntarios.

Si se realizarán sesiones con el personal supervisor o directivo, para potenciar su

trabajo y desempeño.

Paralelamente, es fundamental contar con información referente a:

Número de horas que cada voluntario ha trabajado

Número de horas de capacitación proporcionada a los voluntarios,

Cantidad de dinero gastado y ahorrado como resultado de los servicios de los

voluntarios

Número de horas que el resto de los miembros de las organizaciones trabajaron con

voluntarios.

En este sentido, el Instituto de Investigación sobre Voluntariado nos propone una metodología para medir el impacto y aportación de los voluntarios a nuestra organización:

VIVA (The Volunteer Investment and Value Audit). Esta herramienta permite medir el valor del tiempo de los voluntarios en relación con los insumos (los recursos utilizados para apoyar a los voluntarios), arrojando información e indicadores de la escala de significancia del

trabajo voluntario y de la retribución a la organización en términos de su inversión en cada voluntario.

Profesionalización ¿Qué se requiere saber para iniciar un proceso formación y capacitación?

Identificar la información y conocimientos, habilidades y actitudes y valores que necesita

desarrollar para desempeñarse de forma exitosa, es decir, su profesionalización, que es otro tema fundamental en la gestión del voluntariado. Generalmente estos aspectos son

transmitidos a través de tres formatos: capacitación formal, entrenamiento y asesoramiento.

Fuente: Investing in Volunteers Standards, 2001.

Con respecto al voluntariado juvenil, el Instituto Mexicano de la Juventud sugiere que las

organizaciones que cuenten con jóvenes voluntarios establezcan en sus políticas y programas de voluntariado ecuaciones que orienten una capacitación y formación

personalizada para garantizar una mayor adaptabilidad de los esquemas de trabajo al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes de cada persona.

También las estrategias coaching y monitoring aportan a la personalización, a través de mejores mecanismos de conocimiento y retribución de los voluntarios.

Por último, el Instituto de Investigación del Voluntariado (2006) reitera, con respecto a la

supervisión y control del trabajo voluntario (formal, informal, de grupo o externa), algunas recomendaciones fundamentales:

Recomendaciones para la

supervisión y control del voluntariado

Agradecerles por su tiempo y su esfuerzo cada vez que hagan

un buen trabajo.

Discutir el trabajo actual con ellos, los planes futuros, cualquier problema que tengan, o que tu tengas con su trabajo.

Preguntarles qué les gusta de su trabajo y qué no, y pensar en como hacer ajustes a sus tareas.

Verificar si se pueden facilitar sus tareas, o si existe alguna

capacitación que necesiten.

Asegurarse de que se sientan parte de la organización, no sólo

proveedores de servicios, preguntarles si tienen ideas que aportar a la organización y cómo pueden ser implementadas

Preguntarles si tienen ideas que aportar a la organización y orientarlos sobre cómo pueden ser implementadas.

Valorar su tiempo, estando preparados a su llegada al trabajo:

no hacerlos esperar. En algunas ocasiones pueden terminar pronto su trabajo: tener siempre actividades extras por realizar; en otras no pueden terminar lo planeado: verificar la carga de trabajo.

Saber su nombre y asegurarse de que todos los miembros de la

organización lo conocen. De no ser así, pueden sentirse no valorados.

Saber qué piensan, pues el que realicen tareas "fáciles" o de rutina no significa que no tengan muy buenas ideas que aportar

para el mejoramiento de la organización.

3.2 Manuales del voluntariado

Del programa de voluntariado se desprenden los manuales de voluntariado: Manual de organización del voluntariado y Manual del voluntario. El primero de ellos indica cómo se organiza la acción voluntaria en la OSC; el segundo está dirigido exclusivamente al

voluntario, para facilitar el proceso de inducción. Estos manuales constituyen el principal instrumento de gestión del voluntariado.

No hay un formato específico para crear manuales de voluntariado, porque cada organización tiene sus propios objetivos y metas, de forma que los programas de voluntariado difieren de caso en caso. Veamos los puntos fundamentales que deben contener estos documentos, en particular, el Manual del voluntario (MV).

Manual de Organización del Voluntariado

El Manual de Organización del Voluntariado debe incluir una descripción de los objetivos de la organización y de lo aporta el trabajo voluntario al cumplimiento de dichos objetivos. Lo anterior ayuda a ubicar, tanto a la política como al programa de voluntarios, en contexto.

A diferencia del Manual del Voluntario, éste contempla generalmente información sobre la forma en que se reclutan y seleccionan a los voluntarios y sobre los mecanismos de desarrollo y retribución a los mismos.

Manual del Voluntario

El Manual del Voluntario se utiliza como insumo indispensable del proceso de inducción.,

¿Qué incluye regularmente un Manual del Voluntariado?

Carta de bienvenida.

Información sobre la historia y historia y antecedentes de la organización

Organigrama, misión, visión, objetivos y metas y servicios.

Información legal y financiera.

Políticas institucionales.

Procedimientos y logística relevantes para el puesto o función del voluntario dentro

de la organización.

Información sobre el tipo de relación que se establece con la organización (incluido

un acuerdo o contrato formal).

Política de confidencialidad (si aplica).

Derechos y obligaciones del voluntariado ; seguridad social, laboral y lineamientos de

higiene, etc.

Descripción de puesto.

Información sobre los procesos de capacitación y formación.

Información sobre supervisión y evaluación.

Información sobre reembolso de gastos (si aplica).

Con base en el Tema 3 de este Módulo y en tu propia experiencia y situación organizacional,

elabora un Manual del Voluntario (MV) para tu organización. El primer componente del Manual es la elaboración de una solicitud de ingreso como voluntario (a), de una carta de bienvenida para el voluntario (a) y una breve presentación institucional de tu organización.

Tema 4. Motivación y aprendizaje

4.1 Motivación y compromiso Un aspecto muy importante para administrar y desarrollar el capital humano en nuestra organización es la motivación y el compromiso:

¿Qué podemos hacer para que la motivación de la gente a ayudar o trabajar en

organizaciones sociales sea constante y no un evento aislado?

¿Cómo podemos retener a las personas valiosas en las organizaciones sociales que

administramos?

A continuación estudiaremos la motivación y el compromiso como elementos fundamentales de la administración y el desarrollo de nuestra organización.

Motivación Una motivación no es lo mismo qué un estímulo, veamos la diferencia:

Motivación Estímulo

La motivación es una energía interna que empuja a la

gente a realizar una actividad dirigida a cumplir un objetivo, la voluntad que

tiene para llevar a cabo el

Estímulo es lo que despierta la motivación.

esfuerzo para alcanzar sus metas.

Es fundamental no confundir la motivación con los estímulos. Veamos un Ejemplo de la diferencia entre la motivación y estímulo.

Supongamos que nos encontramos en la calle y ya es hora de comer, de pronto nos

llega un olor de nuestra alimento favorito (carne asada o si es vegetariano(a)

imagine que ve una rica ensalada a la entrada de un restaurante) lo que provoca

detenernos, ver nuestro reloj y seguir el olor tan rico del alimento en cuestión hasta

encontrar su origen. Lo encontró y se da cuenta que es un restaurante atractivo

limpio y con precios moderados, entonces entra y pide su paltillo favorito, lo ingiere

lentamente y disfruta bocado a bocado hasta que queda plenamente satisfecho.

En el ejemplo dado, el estímulo es el olor de la carne, o la imagen de la ensalada. La

motivación es la energía estimulada por el olor que te empuja a buscar de donde sale el olor, encontrar el restaurante, pedir el platillo, e ingerirlo hasta quedar satisfechos. Ahora, traslademos el ejemplo visto al ambiente laboral y preguntémonos, qué motiva a la

gente asalariada a trabajar en una organización social como la nuestra. ¿Será por dinero, por seguridad, para establecer relaciones sociales o para lograr un autorrealización?

Para explicar la motivación, existen tres teorías que se centran en las necesidades humanas:

la jerarquía de Maslow, la de existencia, relaciones y crecimiento (ERC) de Alderfer, y la teoría de las necesidades de McClelland. Asimismo, hay otras teorías básicas que apoyan la

motivación, aspecto fundamental en el voluntariado. Teorías de las necesidades de Maslow: la Jerarquía de Maslow

Abraham Maslow investigó cuáles eran las necesidades que motivan a los seres humanos. Propuso una pirámide de cinco niveles con base en la importancia que cada una de ellas

tiene para sobrevivir, como se puede ver en la siguiente figura:

Necesidades de autorrealización

(impulsos por llegar a realizar nuestro potencial personal,

crecimiento y desarrollo potencial)

Necesidades de estima (autoestima, el estatus, el prestigio y el

reconocimiento)

Necesidades sociales (afecto, sensación de formar parte de un grupo,

ser aceptado y hacer amigos)

Necesidades de seguridad

(defensa y protección contra el peligro o el daño físico o emocional)

Necesidades fisiológicas (hambre, sed, abrigo, etc.)

Teoría ERC de Alderfer

Clayton Alderfer actualizó la propuesta de Maslow y condensó las 5 necesidades originales

en tres necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento (ERC).

E existencia

Necesidades fisiológicas y de

seguridad

R relación

Necesidades de relación y de estima

C

crecimiento

Necesidad de autorrealización

Teoría de las necesidades de McClelland

David MacClelland identificó tres necesidades que todos las individuos tenemos: de logro,

afiliación y poder.

Necesidad de logro

Las personas que muestran un impulso de logro compiten contra

alguna norma de excelencia y luchan para ser exitosos.

Necesidad

de afiliación

Las personas que tienen una necesidad de afiliación tienden a

establecer relaciones amistosas o cercanas con los demás.

Necesidad de poder

Las personas que muestran una necesidad de poder buscan

realizar acciones de atracción

personal y que afecten la conducta de otros.

Teoría de la fijación de metas

Edwin Locke encontró que las intenciones de trabajar por una meta motivan de manera importante a la gente que trabaja en las empresas. La explicación de lo anterior es que fijar metas a los colaboradores tiene diferentes ventajas.

Por ejemplo, aumentan la claridad al colaborador ya que señalan a los empleados qué actividades realizar y cuánto esfuerzo requieren las mismas. También la fijación de las metas

representa retos y estándares contra los cuales evaluar el desempeño individual, grupal u

organizacional. Además facilita la retroalimentación al colaborador lo cual les conduce a un mejor desempeño.

Teoría del reforzamiento

Esta teoría propuesta por Burrus Skinner centra su atención en los efectos del reforzamiento sobre los comportamientos deseables e indeseables. El refuerzo positivo ocurre cuando la persona muestra una conducta deseable para la organización y recibe un

estimulo positivo, lo cual fortalece esta respuesta e incrementa la probabilidad de que la persona la repita.

Por ejemplo, si un colaborador muestra una conducta deseable a la organización como

entregar a tiempo su plan de trabajo, y ha cumplirlo satisfactoriamente, puede recibir como reforzador un bono de productividad o un diploma reconociendo su buen desempeño.

Por otra parte, las consecuencias de aplicar el castigo normalmente provocan conductas secundarias negativas.

Por ejemplo, castigar con estímulos negativos una conducta indeseable, como faltar o llegar

tarde frecuentemente, no se recomienda, ya que el colaborador que recibe el castigo puede formarse actitudes negativas hacia su jefe.

Resulta muy importante que la organización se pregunte si está motivándolo a sus voluntarios, ya que esto contribuye a la construcción de una atmósfera facilitadora, que hace

sentir a los voluntarios satisfechos con las actividades y tareas que desempeñan. Además, esto genera compromiso. Muchas veces el compromiso y la responsabilidad decaen porque las personas no le

encuentran sentido a lo que están haciendo. En este caso es importante comunicarse

frecuentemente y realizar reuniones periódicas para fortalecer la motivación y el compromiso, resolver dudas y establecer relaciones de apoyo mutuo. Existen algunas

condiciones necesarias para ser eficaz en esta tarea de motivar y animar al personal voluntario:

Condiciones para motivar eficazmente

No se puede motivar a otros si no se está motivado personalmente

Es necesario enfatizar el sentido de lo que se está haciendo

Destacar el valor y significado de lo que se está haciendo

Resaltar el hecho de estar trabajando por algo más

amplio que el propio interés y el beneficio de la organización, y si lo que se hace es viable y factible de ser implementado

Destacar que sus aportes no son desperdiciados y que

como personas, son tomadas en cuenta. Esto satisface y moviliza a los miembros de un grupo, ya que se sienten apreciados y valorados.

Con respecto a los instrumentos de retribución más utilizados con los voluntarios, los estímulos o recompensas, existen recompensas intrínsecas (relacionadas con la satisfacción o placer recibido del contenido de un puesto o tarea) y recompensas

extrínsecas (que se reciben en el ambiente que rodea al contexto del trabajo).

Aunque se considera que el estímulo por excelencia es la remuneración, en el caso de los voluntarios generalmente las recompensas son no financieras (acceso a mobiliario e

instalaciones, preferencias de horarios, asignaciones de trabajo preferidas, apoyo a través de subordinados, etc.).

La clasificación de Vineyard es útil para determinar distintas formas de estimular a los

voluntarios:

Ejercicio de poder Los voluntarios que buscan acumular o ejercer poder, querrán de oportunidades de: persuadir a otra gente, relacionarse con directivos; enseñar, innovar, cuestionar y debatir

ideas; tener visibilidad ante tomadores de decisiones y públicos amplios, tener mayor responsabilidad y autoridad; promover, cabildear y negociar; representar a la organización al exterior de la misma; recibir reconocimientos y nombramientos que enfaticen sus logros y

cualidades; recibir capacitación y formación de instancias externas, etc. Pertenencia o afiliación

Los voluntarios que son motivados por necesidad de pertenencia o afiliación requieren: un mayor reconocimiento de colegas y miembros de su familia o grupos cercanos; reconocimientos en medios de comunicación internos, atenciones especiales en fechas

significativas como cumpleaños, etc.; oportunidades para socializar en el trabajo; evaluaciones de desempeño que midan su contribución a los objetivos organizacionales; compartir sus necesidades personales con miembros de la organización; capacitación y

formación personalizada en el trabajo; expresiones de afecto y apreciación por su trabajo, etc.

Realización personal

Los voluntarios que tienden más a privilegiar su realización personal, prefieren: oportunidades para participar en decisiones acerca de las metas de la organización, para

innovar y lograr sus metas, delegación y responsabilidades, para cuestionar las decisiones; reconocimientos por un programa específico; cartas de recomendación por trabajos o tareas especiales; capacitaciones interactivas, etc.

Además de los estímulos y recompensas, hay diversas acciones que se recomiendan para mantener la motivación. Estos pequeños actos de generosidad llevan un mensaje a los

voluntarios, acerca del valor que se otorga a su trabajo.

Recomendaciones para motivar a los voluntarios

Organizar reuniones periódicas con el líder de la organización.

Enviar cartas a las familias o compañeros de los voluntarios, agradeciendo públicamente el apoyo a sus esfuerzos, dando ejemplos de cómo su trabajo impacta

a la organización.

Construir un periódico mural o informativo con cartas de agradecimiento de clientes, miembros u organizaciones que agradecen el trabajo de los

voluntarios. Otra buena idea es enmarcarlos.

Cabildear continuamente para obtener recursos para

otorgarles reconocimientos.

Adaptar los reconocimientos a los individuos, a sus rasgos de personalidad y puestos de trabajo.

No dejar pasar el tiempo para estimularlos y reconocerlos: hacerlo al final del día o de un proyecto, y siempre dar las gracias.

Indicar qué tipo de comportamiento se está deseando

incentivar, y asegurarse de que las recompensas estén funcionando para ese comportamiento.

Desarrolla un diagnóstico del nivel de motivación de tus colaboradores, siguiendo

los siguientes pasos:

Piensa en una guía de observación y con base en ella analice el

comportamiento de dos de sus colaboradores e identifique

conductas deseables e indeseables para la organización en la

que trabaja.

Prepare un programa detallado (qué va a hacer, cómo lo va a

hacer y cómo va a evaluar su programa) de motivación para los

dos colaboradores que observó.

¿Cómo se pueden aplicar las teorías revisadas en la práctica?

Teorías de las necesidades humanas

Conozca muy bien a sus colaboradores.

Identifique qué es lo que les mueve a actuar de tal

manera que usted como administrador del talento

humano pueda vincular con las actividades

laborales propias de la organización.

Diseñe, en la medida de lo posible programas de

motivación individuales, pues aunque sus

colaboradores tienen algunas necesidades y deseo

comunes en cuestiones de motivación laboral

tienen diferentes necesidades personales.

Promueva que se identifiquen con la organización

y la consideren suya.

Promueva que se identifiquen con la organización

y la consideren suya: cuando la gente se siente

parte de la organización la va a cuida y proteger.

Cómo lograrlo:

Hágales saber la misión y visión de la organización

Describa claramente cómo opera.

Explicite claramente las funciones que realizarán y

cómo ellos pueden aportar valor a la organización.

Involúcrelos en procesos y decisiones que les

afectan directa o indirectamente, por ejemplo,

resolver problemas, acordar objetivos y

seleccionar sus recompensas.

Motivación

Estimular su cooperación.

Conferir poder para tomar decisiones en su área

de responsabilidad.

Establecer en conjunto metas retadoras claras y

específicas.

Dar retroalimentación acerca, tanto de su proceso,

como sobre los resultados de su desempeño.

La clasificación de Vineyard ya revisada, es

clarificadora en el sentido de motivar según sus necesidades a los colaboradores.

Reforzamiento

Asociar los estímulos positivos como la

remuneración y reconocimientos sociales al

desempeño de los colaboradores.

No recompensar conductas indeseables, por

ejemplo algunas empresas otorgan bonos

independientemente de que el desempeño haya

sido o no favorable.

Finalmente, para evitar la dependencia que puedan generar sus colaboradores con sus programas de motivación es vital que ellos se puedan automotivar, es decir, aprendan a administrar los estímulos que los motivan. Lo que se busca es que los colaboradores acepten que son responsables de sí mismos y por lo tanto de su éxito.

Tenemos que ayudar a que los colaboradores a que confíen en sí mismos para seguir motivados en lugar de esperar que alguien más estimule su motivación.

El compromiso en el voluntario, por su parte, es fundamental, porque determina, en gran medida, su comportamiento dentro de una OSC.:

¿Qué es el compromiso?

El sentido de obligación y expectativa desarrollado con respecto a la organización.

El desempeño del empleado también depende del compromiso generado, así como de las competencias y de la ausencia de barreras y obstáculos internos que lo limiten, como por

ejemplo, la falta de recursos materiales o de equipo para hacer su trabajo.

De acuerdo con los expertos en recursos humanos, éste se desarrolla en función de:

La motivación del empleado.

La interacción del liderazgo de la organización y la confianza mutua generada

entre el o los líderes y el empleado.

La percepción del propio empleado sobre la organización.

Cabe enfatizar el papel que el liderazgo juega en el compromiso de los empleados. El líder de la organización influye, persuade, guía y motiva a los empleados a través de distintas formas para cambiar la forma que realizan ciertas actividades o para tener la voluntad de alcanzar nuevos objetivos. Esto sin duda involucra una multiplicidad de habilidades, sin

embargo, un aspecto clave en el liderazgo se relaciona con la generación de confianza. La confianza es un aspecto considerado frágil que requiere de tiempo y de algunas medidas

para ganarla y conservarla. Estas medidas tienen que ver con ciertas dimensiones que han sido relacionadas con la confianza:

Integridad personal y organizacional. Esto tiene que ver con el grado de honestidad y veracidad que demuestra el líder a través de ciertas acciones. Por lo contrario, la desconfianza generalmente se traduce en no saber qué esperar de las personas. Una forma de conocer esto es analizar la consistencia entre los valores que orientan la toma de

decisiones y las prácticas del líder en la organización. Otro ejemplo de esto es si el líder muestra respeto a las confidencias y confesiones de carácter personal, especialmente cuando le compartimos una experiencia personal como la enfermedad de un ser querido, pues éstas

son muestras importantes de que alguien es digno de confianza.

Consistencia. Tradicionalmente medida en la previsión o el buen juicio de un líder para

reaccionar ante una situación controvertida o delicada. Con esto nos referimos al grado en que el líder se apega a los valores y principios cuando se presentan situaciones que los cuestionan.

Por ejemplo, si un valor de la organización es la honestidad, y se presenta una crisis

financiera en la institución, el líder deberá percatarse de que reporte adecuadamente sobre el uso de los recursos y no hacer un uso indebido con el fin de "mantener a flote" a la OSC.

Lealtad. Está relacionada con la protección a los intereses de otros y a los del propio líder, que comúnmente se expresa cuando se defiende a alguien de ataques de terceros.

Por ejemplo, un líder debe mostrar lealtad primeramente hacia la institución, cuando ésta es cuestionada por ejemplo, por algunas OSC competidoras. Asimismo, se espera que al

presentarse una situación en el que personas externas a la institución pongan en entredicho el desempeño de un empleado, el líder debe comunicarle esto a tal empleado antes de tomar alguna medida o de manifestarse al respecto en público.

Apertura. Esta se muestra en la voluntad de compartir libremente ideas e información, y de fomentar la participación del personal remunerado y del personal voluntario en la toma de decisiones. Esto generalmente se expresa cuando los líderes "mantienen la puerta abierta", y

los empleados saben que no sólo en privado sino también en reuniones o eventos públicos pueden hacerle saber sus diferencias a sus líderes de forma propositiva y respetuosa, sin causar antagonismos.

Capacidad. Está particularmente concentrada en las habilidades técnicas e interpersonales (o psicosociales) del líder que resultan admiradas y respetadas por los demás integrantes de

la organización, lo que lleva a demostrar estas habilidades y competencias de manera regular, en el ánimo de dar certidumbre y seguridad al personal. Entre estas habilidades están por ejemplo, resolver las crisis y problemas, comunicarse asertivamente para evitar malos entendidos, ser creativo e ingenioso ante las situaciones conflictivas, etc.

Percepción. Esta también juega un papel importante para los empleados. Esta se refiere a la forma en la que las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para

darle significado a su ambiente. Fundamentalmente, la percepción es importante porque el comportamiento humano depende cómo percibimos nuestra realidad, más que de la realidad en sí. En la práctica, la percepción se expresa en la forma en que juzgamos a otras personas,

más que una situación u organización específica, por ejemplo, cuando a veces nos referimos

a otras organizaciones sociales, mencionamos el trabajo en específico de alguno de sus miembros en particular, alguna virtud aunque no necesariamente tenga ésta un efecto o impacto en la organización.

4.2 Aprendizaje organizacional

Como vimos anteriormente, tanto la motivación como el compromiso individual de los empleados son fundamentales en el desarrollo y fortalecimiento de sus competencias. Además de los procesos técnicos y organizativos para administrar al personal, la generación

de capital humano requiere de un macro ambiente propicio. Este ambiente se genera a partir de la capacidad de aprendizaje organizacional, pues administrar los distintos conocimientos de una organización contribuye a facilitar los cambios organizacionales e individuales.

Sin embargo, no sólo los individuos aprenden. En la práctica, las organizaciones también aprenden, van adaptándose de distintas maneras para sobrevivir y experimentan diversas

etapas evolutivas. De hecho, generar un ambiente abierto y dispuesto de aprendizaje-enseñanza es indispensable para que las personas también se desarrollen. Veamos los enfoques teóricos que se han desarrollado al estudiar el fenómeno de aprendizaje organizacional y un ejemplo práctico para ilustrar su importancia.

La idea de las organizaciones que aprenden surgió en la década de los 90 gracias a las

aportaciones de autores como Argyris y Senge quienes popularizaron este concepto.

¿Qué es una "organización que aprende"?

Garvin definió a una organización que aprende como una organización hábil para crear,

adquirir y transferir conocimiento y para modificar su conducta como reflejo del mismo. Existe una amplia literatura acerca de este tema por si estás interesado en saber más, al final de este tema encontrará bibliografía al respecto.

De acuerdo con Garvin , el aprendizaje organizacional permite que una organización:

Mejore su desempeño a partir de transformar la forma como fluye la información, se

analiza y se toman decisiones.

Modifique comportamientos organizacionales a partir de la manera como adquiere,

disemina y usa información y conocimiento.

Desarrolle especiales habilidades para resolver problemas de manera sistemática,

experimentar innovaciones, aprender de su propio desempeño actual y futuro,

aprender de lo mejor de otras organizaciones y diseminar de manera abierta

información significativa por toda la estructura.

Cuente con tiempo, recursos y actores dedicados específicamente a fomentar el

aprendizaje.

Sea altamente tolerante de la diversidad con los que comparten la visión de

mejoramiento y que creen en la negociación para llegar a amplios acuerdos.

Algunas ideas como las anteriores tuvieron mucho impacto tanto en empresa de manufactura como de servicio, así como en instituciones educativas y organizaciones

sociales. Se distinguen también algunas notas en el aprendizaje organizacional u organizaciones que aprenden.

Se distinguen también algunos aspectos fundamentales en el aprendizaje organizacional u organizaciones que aprenden:

Aspectos sobresalientes de las

Organizaciones

que aprenden

Comportamiento organizacional:

Poseen una visión clara del futuro compartida por todos sus miembros

Tienen establecida una meta que motiva a todos a

empujar en la misma dirección. Se basan en un análisis profundo de su medio

ambiente interno y externo para mejorar su

comprensión de tal manera que le permita anticipar los cambios y preparar su acción.

Consideran el aprendizaje como hábito y actividad cotidiana conciente y deliberada de su estrategia

organizacional.

Requerimientos del aprendizaje organizacional:

Poseer un organigrama simple, que promueva el aprendizaje con la finalidad de reducir la burocracia y promover la cooperación entre las áreas de la

organización. Construir una cultura libre de culpas para promover la

experimentación y lograr nuevos conocimientos.

Requerimientos de logro de resultados:

Considerar a las personas muy valiosas. Considerar que se requieren individuos felices y

productivos, con un sentido de pertenencia y de potenciamiento (libertad de tomar decisiones y llevar actividades dentro de su área de responsabilidad).

Considerar un compromiso de dos vías: la organización trata con respeto a sus colaboradores y espera el mismo trato.

Trabajo interno y externo:

Las organizaciones que aprenden crean grupos

pequeños que trabajan estrechamente en su interior, además forman redes externas: grupos efectivos operando fuera de la organización.

Loera Valera nos dice que todas las organizaciones pueden aprender, pero que para hacerlo se requiere de una estrategia sistemática. La corriente Organizaciones del

Conocimiento nos permite desarrollar una visión más sistémica de las organizaciones y por lo tanto, nos ayuda a definir formas o métodos organizativos para incrementar el aprendizaje.

Como todos lo hemos experimentado, la tasa de cambio del ambiente que rodea a las organizaciones de todo tipo exige que la evolución sea una constante si éstas desean seguir existiendo. De esta manera a fines de la década de los 90 empezamos a escuchar con mayor

frecuencia el concepto de la administración del conocimiento como la siguiente etapa de las

organizaciones que aprenden. Es necesario aclarar que el impacto de las ideas acerca de la administración del conocimiento inició en países desarrollados sin embargo, como líderes

sociales más nos vale estar al tanto de la evolución de las instituciones a la organización del conocimiento. A continuación encontrará las ideas básicas de la administración del conocimiento en las organizaciones.

Aunque no todos los autores están de acuerdo se pueden identificar tres tipos de capitales en la administración de conocimiento:

a) El capital humano se conforma con la combinación de las competencias (conceptos, habilidades, valores y actitudes) de los individuos que coadyuvan a la generación de valor de la organización. Con las personas debemos iniciar el desarrollo del capital porque es la fuente

de creatividad, innovación y habilidad para cambiar. La organización puede enriquecer su capital humano aprovechando más lo que la gente sabe, para ello hay que proporcionar lugares físicos y virtuales donde la gente pueda compartir ideas para promover el intercambio de conocimiento tácito y explícito.

b) El capital estructural formaliza y organiza el capital humano de tal manera que pueda participar en la generación de valor. La organización primero codifica el conocimiento que

puede ser transferido y luego ofrece las condiciones que permiten a la gente establecer contacto con la información, los expertos y la experiencia de la organización. El capital estructural se divide en cuatro partes:

Sistemas: La forma en que la organización procesa información, comunica y toma

decisiones.

Estructura: La definición de responsabilidades que describa la posición y relación

entre los miembros de la organización.

Estrategia. Describe los objetivos de la organización y su táctica para lograrlos.

Cultura. La integración de las opiniones de las personas, los modelos mentales

compartidos y las normas de la organización.

c) El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La organización considera 2 factores de éxito:

1. La calidad y las relaciones a largo plazo con sus usuarios y su potencialidad para

generar nuevos usuarios en el futuro.

2. El conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno.

En suma, para que desarrollar capital humano en las organizaciones, y para generar mayor capital social a través del voluntariado de nuestra organización se requiere comprender y valorar a los diferentes recursos humanos de nuestra organización y analizar el valor que

agregan en la definición de estrategias organizativas. En la administración del voluntario resulta fundamental el liderazgo de la organización e influencia de éste en los voluntarios, la confianza generada en éstos, su percepción sobre la organización y su personal y sus

motivaciones. En cuanto al desempeño del personal, éste depende no sólo de su compromiso, sino de los procesos organizativos y las habilidades técnicas e interpersonales desarrolladas por los integrantes de la organización, y del aprendizaje organizacional

acumulado a lo largo de los años.

Actividades

Actividad 6. Validación de la selección de personal

Modalidad: individual o en equipo

Fecha de entrega: ver agenda de WebTec

Objetivo: esta actividad tiene como finalidad integrar la información del Tema

1 y los procedimientos para la validación del personal del tema 2.

Indicaciones: En un archivo de Word desarrolle los siguientes puntos. Los

puntos listados son la integración de actividades que se han ido realizando.

1. Perfil de los voluntarios de una OSC

a. Entreviste a tres voluntarios y tres colaboradores (personal

remunerado) de una OSC. Las entrevistas tienen como objetivo

identificar las características similares y diferentes de los

voluntarios entrevistados y su opinión sobre el voluntariado.

b. Las preguntas sugeridas son las siguientes:

Para voluntarios:

¿Qué le lleva a hacer trabajo voluntario? ¿Existe alguien

que le motiva para trabajar voluntariamente? ¿Existe algo

que le obligue? ¿Cuánto tiempo disponible tiene para

trabajar? ¿Cada cuándo viene? ¿Por qué eligió trabajar con

esta OSC? ¿Qué le ofrece a la organización? ¿Qué beneficio

le da trabajar en ella? ¿Algo o alguien le obliga a participar

en su trabajo? ¿Trabaja voluntariamente con otra

institución? ¿Por qué?

Para colaboradores:

¿Qué características comunes han tenido o tienen los

voluntarios de la organización? ¿Qué le viene a la cabeza

cuando piensa en los voluntarios? ¿Cómo son? ¿Por qué

cree que realizan trabajo voluntario? ¿Considera que

existen prejuicios que afectan al aprovechamiento y

desempeño de los voluntarios en la OSC? Las ideas que

tiene o que tienen otras personas sobre los voluntarios,

¿afectan para bien o para mal la relación con ellos?

c. Haga el resumen de sus entrevistas.

d. Haga el análisis de sus entrevistas.

Incluya:

Características comunes identificadas en los voluntarios de

la OSC seleccionada.

Forma de cómo las ideas preconcebidas determinan el

adecuado aprovechamiento de voluntarios.

El perfil que se requiere.

Forma de cómo aprovechar mejor las características de los

voluntarios.

2. Ejercicio de Análisis Causa-Efecto: organización

a. Lleve a cabo una investigación sobre los problemas que enfrentan

los voluntarios.

Haga preguntas como las siguientes:

¿Cómo supieron de la organización? ¿Les fue difícil encontrar un

lugar adecuado para trabajar? ¿Qué tipo de trabajo realizarán en

la OSC? ¿Conocen si la función que realizarán requiere de un perfil

especial? ¿Cuentan con una descripción de éste y de las tareas

que tienen que realizar? ¿A qué problemas se han enfrentado para

trabajar en la OSC? ¿Es conocido y reconocido su trabajo por los

integrantes de la organización? ¿Haría Ud. el trabajo que se les ha

encomendado? ¿Qué requeriría para hacer su trabajo? ¿Cuentan

los voluntarios con las condiciones necesarias para trabajar?

b. Presente los resultados de su investigación.

c. Realice el dibujo de un armario donde acomodará los problemas

detectados ya organizados y ordenados:

colgados en ganchos o colocados en los cajones de un armario.

Incluya la subdivisión de los problemas (utilizar como referente

para esto la clasificación sobre las barreras y obstáculos para el

voluntariado planteada en el Tema 1).

Incluya:

Cajones grandes (componentes o expresiones del

problema) con sus cajones pequeños donde van los

detalles.

Espacios abiertos (problemas que requieren un trato

especial o se relacionan con otros problemas).

Barra de colgar (el punto de donde se prenden otros

asuntos) con ganchos (donde va punto por punto). Utilizar

como referente para esto la clasificación sobre las barreras

y obstáculos para el voluntariado planteada en el Módulo.

Si lo tiene de forma impresa, inclúyalo en formato digital

(escaneado).

Si lo tiene en formato Word, lo puede copiar aquí mismo.

d. Haga una propuesta de distintos caminos para abordar los

problemas que enfrentan para trabajar los voluntarios y para

mejorar las condiciones del voluntario y la forma en la que se

concibe y administra el voluntariado en su área u organización.

e. Presente los resultados de su reflexión sobre ¿Cómo se realiza

generalmente este trabajo de análisis y diagnóstico del

voluntariado en su organización? ¿Para qué le sirvió el análisis

hecho a la manera de un armario? ¿En qué beneficia a su

organización estructurar y graficar el análisis? ¿Qué tipo de

habilidades implicó?

3. Análisis y descripción de un puesto operativo

a. Presente la descripción de un puesto operativo de un alto grado

de responsabilidad y relevancia para las distintas áreas de una

organización. Haga la descripción de la manera más precisa y

concisa posible y acompáñela de la información sobre la misión,

objetivos, y organigrama de la OSC.

b. Presente los resultados de dos entrevistas:

una al ocupante del puesto seleccionado y otra al supervisor

inmediato de éste. Solicite la descripción actual del puesto, así

como la información sobre la misión, objetivos, y organigrama.

c. Presente los resultados de su reflexión sobre:

¿Por qué es importante ser preciso y conciso en la descripción de

puestos? ¿Qué riesgos se presentan en el desempeño en el

puesto, aún contando con las descripciones actualizadas? ¿Qué

pasa si ignoramos a los ocupantes? ¿Preferiría, por alguna razón,

que en el caso de tu puesto, su descripción no fuera tan

específica? ¿Por qué?

4. Elección de un método de selección para un puesto de trabajo

a. Con base aquellas competencias requeridas para un puesto,

identifique un camino o método de selección para un puesto de

trabajo. Incluya:

i. La presentación de la mejor forma de reclutamiento del

personal, justificando su decisión.

ii. La presentación del planteamiento, partiendo de imaginar

que obtuvo una respuesta favorable en el reclutamiento de

métodos que serían los más apropiados para la selección

del candidato para el puesto.

iii. La presentación del listado de al menos tres ejemplos de

puntaje y calificación de requisitos para el puesto, ¿cómo lo

haría? ¿Qué resultados traería esa actividad de puntaje?

iv. La presentación del listado al menos cuatro o cinco

preguntas que haría en una entrevista para medir

características y competencias.

v. La presentación de la reflexión sobre las siguientes

preguntas:

¿Cómo se está asegurando de que está validando la

medición de características y/o competencias? ¿Por

qué? ¿Ha vivido alguna experiencia en la que haya

sido reclutado y seleccionado para un puesto de

trabajo? ¿Conoce alguna experiencia cercana (de

algún familiar o amigo)? ¿Puede identificar el

proceso de selección? ¿En qué medida cree que su

proceso estaba diseñado para elegir entre

candidatos de alta calidad? ¿Alguna parte de este

proceso de selección le parece que puede ser injusto

o más justo que otros métodos? ¿Por qué?

Evaluación: Esta actividad tiene una ponderación de 3% respecto de la

calificación final. Los criterios para evaluarla son los siguientes:

Criterios de evaluación Puntuación

Perfil de los voluntarios de una OSC (15%)

Hace la presentación del resumen de sus entrevistas. 5

Presentación de análisis de los resultados de las entrevistas 10

Ejercicio de Análisis Causa-Efecto: organización (15%)

Hace la presentación de problemas del voluntariado organizados en un armario (dibujo), con base en la

investigación realizada.

5

Hace la propuesta de caminos para abordar los problemas

que enfrentan para trabajar los voluntarios y para mejorar las condiciones de éstos y la forma en la que se concibe y

administra el voluntariado en su área u organización.

5

Presenta la reflexión sobre el ejercicio con base en las

preguntas propuestas. 5

Análisis y descripción de puesto en una OSC (10%)

Hace una buena descripción de puesto. 2.5

Hace la presentación del resumen de sus entrevistas. 5

Presenta la reflexión sobre el ejercicio con base en las preguntas propuestas.

2.5

Método de selección (10%)

Hace la presentación de una buena forma de reclutamiento y su justificación

2.5

Presenta un listado de al menos tres ejemplos de puntaje

y calificación para el puesto. 2.5

Presenta un listado de al menos cuatro preguntas para

una entrevista que mida competencias. 2.5

Presenta la reflexión sobre el ejercicio con base en

las preguntas propuestas. 2.5

Total 100% = 10 puntos

Forma de entrega:

1. Para enviar la actividad, haga clic en el botón de la

plataforma WebTec.

2. Cree un mensaje, anexe el documento de Word y envíelo a su tutor.

a. Nombre el archivo de Word utilizando la siguiente nomenclatura:

actividad2_apellidopaterno.apellidomaterno.nombre.doc

Ejemplo: si se llama Diana Patricia Aragón Sauceda, el nombre de

su archivo de Word será

"actividad2_aragon.sauceda.dianapatricia.doc".

Si necesita ayuda para saber cómo enviar un mensaje, consulte las guías

de WebTec que aquí le proporcionamos. Haga clic en los iconos.

Guías para enviar mensajes

Recibidos y enviados

Creación y consulta

Actividad 7. Evaluación del desempeño

Modalidad: individual o en equipo

Fecha de entrega: ver agenda de WebTec

Objetivo: esta actividad tiene como finalidad integrar parte de la información del Tema 2

identificando los aspectos de la administración por competencias en el desarrollo de una

OSC.

Indicaciones: En un archivo de Word desarrolle los siguientes puntos. Los puntos listados

son la integración de las actividades que se han ido realizando.

1. Identificación de las fases de capacitación

a. Con base en los puntos de un plan de capacitación (Ver 2. 3 del Tema 2),

explique qué pasos se llevan a cabo en su lugar de trabajo o en alguna OSC

que conozca, aunque no colabore con ella.

Tenga en cuenta las siguientes preguntas:

¿Qué tan bien se realizan los pasos del proceso de capacitación?

¿Qué competencias para el trabajo y qué competencias para la vida

se desarrollan o fortalecen?

¿Qué resultados se han logrado?

¿Cómo podría mejorar su proceso de capacitación?

b. Haga un resumen de los resultados del análisis de los aspectos similares y

diferentes al enfoque de la administración de competencias visto en este

tema (Ver 2. 2 del Tema 2).

2. Análisis del desarrollo en las OSC

a. Identifique los cambios directivos que se han producido en la organización

donde trabaja en los últimos cinco años (aunque Ud. tenga menos tiempo en

ella).

b. Entreviste y presente los resultados de la entrevista a un empleado que haya

podido acceder a un puesto superior o directivo en los últimos cinco años.

Tenga en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cuál fue el motivo por el cual está ocupando ahora su puesto?

¿Obedeció el cambio a un evento en particular o fue resultado de la

planeación en la institución?

¿Lo prepararon de alguna forma para tal cambio?

¿Hubo algún proceso en el que los directivos se aseguraron de que

cumpliera con los requisitos del nuevo puesto?

c. Haga y presente una reflexión sobre las siguientes preguntas: ¿Conoce algún

empleado de una OSC que haya trabajando por un periodo extendido de

tiempo y se haya retirado? ¿Cree que este tipo de empleados planearon su

carrera para acceder a otras posiciones? ¿Qué lecciones puede encontrar de

estos casos? ¿Qué sucede en las OSC cuando un directivo renuncia, se

separa o se retira sin haberse previsto la sucesión y el desarrollo de otros

empleados?

3. Evaluación de desempeño

a. Elija un método de evaluación para el puesto de trabajo que seleccionó en la

Actividad 6. Ponga atención especial en identificar qué actividades y

resultados implica tal puesto.

Incluya:

Describir el puesto de trabajo

Identificar y enlistar las actividades y resultados del puesto.

Decidir cuál enfoque de evaluación es más importante para ese tipo

de puesto y justificar por qué.

b. Enliste las posibles ventajas y desventajas que trae consigo utilizar un

método u otro, para el puesto elegido.

c. Reflexione sobre las siguientes preguntas:

¿Qué fue más fácil, identificar las actividades o los resultados? ¿Cómo cree

que el ocupante reaccionaría si lo informara del método que eligió para

evaluarlo? ¿Cree que cooperaría en la evaluación? ¿Cómo se sentiría usted si

le evaluaran de esa forma? ¿Qué propondría para mejorar la evaluación y

asegurar que sea justa? ¿Qué aspectos de la evaluación utilizaría para

evaluar a otras personas, para poder hacer comparaciones?

Evaluación: Esta actividad tiene una ponderación de 5% respecto de la calificación final. Los

criterios para evaluarla son los siguientes:

Criterios de evaluación Puntuación

Identificación de las fases de capacitación (20%)

Explica, con base en los puntos de un plan de capacitación, los pasos que se llevan a cabo en su lugar de trabajo

o en una OSC.

10

Presenta un resumen de los resultados del análisis de los aspectos similares y diferentes al enfoque de la administración de competencias.

10

Análisis del desarrollo en las OSC (10%)

Hace la identificación de los cambios directivos que se han producido en la organización en los últimos cinco años.

2.5

Presenta los resultados de la entrevista sobre puesto de

trabajo a un empleado que haya podido acceder a un puesto superior o directivo en los últimos cinco años.

5

Presenta la reflexión sobre el ejercicio con base en las preguntas propuestas.

2.5

Evaluación de desempeño (20%)

Presenta un método de evaluación adecuado para el puesto

de trabajo seleccionado, identificando qué actividades

y resultados implica tal puesto.

10

Presenta una lista de las posibles ventajas y desventajas que trae consigo utilizar un método u otro, para el puesto elegido y hace la justificación del método elegido.

5

Presenta la reflexión sobre el ejercicio con base en las

preguntas propuestas. 5

Total 100% = 10 puntos

Forma de entrega:

1. Para enviar la actividad, haga clic en el botón de la plataforma

WebTec.

2. Cree un mensaje, anexe el documento de Word y envíelo a su tutor.

a. Nombre el archivo de Word utilizando la siguiente nomenclatura:

actividad2_apellidopaterno.apellidomaterno.nombre.doc

Ejemplo: si se llama Diana Patricia Aragón Sauceda, el nombre de su archivo

de Word será "actividad2_aragon.sauceda.dianapatricia.doc".

Si necesita ayuda para saber cómo enviar un mensaje, consulte las guías de WebTec

que aquí le proporcionamos. Haga clic en los iconos.

Guías para enviar mensajes

Recibidos y enviados

Creación y consulta

Actividad 8. Resolución de un Caso

Modalidad: individual

Fecha de entrega: ver agenda de WebTec

Objetivo: esta actividad tiene como finalidad resolver un caso mediante el trabajo

colaborativo con tus compañeros y aplicando lo visto en el contenido.

Indicaciones: Entre a la sección de colaboración y dentro del foro comparta con sus

compañeros sobre esta lectura.

1. Resolución de caso

Caso de Alberto y sus amigos.

a. Caso de Alberto y sus amigos.

Vuelva a leer el caso Alberto y sus amigos; si Alberto y sus amigos decidan

dejar de trabajar en la escuela el impacto para el nuevo director y para la

propia organización será muy lamentable, especialmente por el capital

humano tan valioso que está dejando. Responda a las siguientes preguntas

dentro del foro de colaboración:

¿Cree que Laura y Alberto hicieron bien en capacitar al nuevo equipo,

en lugar de ocupar el dinero en beneficio de 20 niños?

¿Qué hubiera hecho si fuera Raquel, aceptaría o no la oferta? ¿Por

qué?

¿Cómo evaluaría la conducta que adoptó el Lic. Díaz con Alberto?

¿Cree que Alberto debe renunciar? ¿Por qué?

¿Qué deben hacer Raquel y sus amigos, solidarizarse con Alberto, en

caso de que él decida renunciar?

b. Reflexione sobre las preguntas que le presentamos

¿Qué podemos hacer para que el lugar en donde trabajamos

evolucione hacia una organización del conocimiento?

¿Es posible que su organización evolucione hacia una organización

del conocimiento?

Evaluación: Esta actividad tiene una ponderación de 2% respecto de la calificación

final