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ADMINISTRACIÓN – UNIDAD X
UNIVERSIDAD NACIONAL DE FORMOSAFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, ECONOMÍA Y NEGOCIOS
CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN – LIC. MIRTA CRISTINA VERAAÑO 2014
ALGUNOSASPECTOS DE LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVAGRUPO Nº 8 - AÑO 2014
Echeverría, Graciela Gallego, IvanaOcampo, Clarissa Ruíz Díaz, LauraSanta Cruz, Malena Torrez, Miriam
2 . Capacidad de análisis crítico, la actitud creativa y racional en relación a los procesos
administrativos. La búsqueda de innovación permanente. Empowerment.
Los Sistemas Administrativos: Son aquellos esquemas dentro de la Organización,
que permiten administrar a:
Los Recursos Humanos
Los Recursos Materiales
La Información que la compone
Las Actividades Administrativas suministran la información necesaria para la toma de
decisiones.
La Gestión Administrativa:
Se trata de un sistema conformado por un conjunto de acciones orientadas al logro
de los objetivos de una organización; mediante el cumplimiento y la óptima
aplicación del proceso administrativo: Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y
Controlar.
Los objetivos principales de la aplicación de un modelo de gestión administrativa son:
Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de
realizar.
Mejorar los productos o servicios que ofrece la organización.
Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de
los productos y servicios.
Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos
y servicios.
Capacidad de Análisis Crítico:Dentro de la gestión administrativa, el Análisis Crítico es aquel destinado a examinar sistemática y metódicamente cada factor de la organización cuyo análisis permitirá adopción de decisiones estratégicas.El principal instrumento del análisis crítico es el Cuestionamiento Estratégico.El Cuestionamiento estratégico implica realizar las preguntas correctas en el momento apropiado: 1. La primer pregunta fundamental en el análisis crítico es saber bien ¿en qué tipo de mercado estamos? 2. La siguiente pregunta a formular es ¿por qué estamos en este mercado? (…¿y no en otro?) 3. El paso siguiente es preguntarnos acerca de ¿dónde nos encontramos actualmente?, ¿dónde y cómo vemos a nuestra empresa dentro de 10, 20 y 50 años? Y ¿qué participación del mercado y posicionamiento deseamos tener para dentro de 5, 10, y 15 años?Teniendo en cuenta estos cuestionamientos, debemos responder a las siguientes preguntas fundamentales.-¿Cuáles son los recursos fundamentales para esta actividad?-¿Cuáles son los costos estratégicos? -¿Cuáles son los factores fundamentales para los clientes o usuarios?-¿Cuáles son nuestras ventajas estratégicas?
La actitud creativa y racional en relación a los procesos administrativos:
En un entorno cambiante como el actual en el que la capacidad de competir de las
organizaciones responde cada vez más a intangibles como la innovación o el
conocimiento. La creatividad se está erigiendo como un elemento de vital
importancia para asegurar la competitividad de las regiones y las organizaciones.
Se trata de una herramienta que activa el proceso innovador por medio de la
generación y desarrollo de ideas en el entorno empresarial.
Creatividad:
“La habilidad para generar de manera fácil ideas, alternativas y soluciones a un
determinado problema”.
El proceso creativo
El proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las siguientes fases:
Fase I. Identificación y definición del problema.Fase II. Generación y selección de ideas. La que consta de dos subfases. La primera consiste en generar ideas de manera “salvaje”, sin restricciones. Cuantas más ideas existan, más amplio será el abanico para su posterior selección. A esta subfase se la conoce como pensamiento divergente.Una segunda subfase, la de pensamiento convergente, trataría de poner en orden todas las ideas generales.
El proceso creativo
Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea desarrollada.
ACTITUD CREATIVA EN LA ORGANIZACIÓNLa creatividad está relacionada con la utilización de mecanismos y métodos que no responden a esquemas y lógicas tradicionales. La
complejización del entorno y de los problemas a los que se enfrenta la organización requiere de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos
enfoques.
Aspectos fundamentales
Mantener un espíritu de búsqueda continua de nuevas soluciones y alternativas.
Motivación intrínseca por realizar un avance significativo, por superar un reto del trabajo en sí, no sujeta a
estímulos externos.
Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y nuevos métodos, relacionando elementos sin aparente
relación.
Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del entorno.
Individualismo, determinación por el éxito y confianza en uno mismo.
Inconformismo con la situación existente y ansias por encontrar vías de mejora.
Formación profunda en un área de conocimiento.
Optimismo, incluso convirtiendo las situaciones de crisis en oportunidades de mejora.
Objetivos de la creatividad en la empresaAcortar los ciclos de vida de los productos.
Ampliar la oferta.
Dar respuesta a la demanda de consumidores.
Desarrollar nuevas tecnologías.
Cambiar los sistemas de gestión.
Mejorar el diseño de los productos.
Aumentar los mercados.
Alcanzar nuevos nichos de mercado objetivo,
Utilizar nuevas técnicas de venta o marketing.
Desarrollar nuevas fórmulas para la distribución de los productos.
Entablar nuevas formas de cooperación con empresas.
Otros objetivosAsegurar el alineamiento entre los objetivos y acciones de los empleados con las
metas de la empresa.Impulsar la iniciativa propia de los empleados.Fomentar el desarrollo de actividades por parte de los empleados.Aprovechar los descubrimientos casuales. Estimular el uso de ideas provenientes de orígenes diferentes del ámbito propio
de la empresa.Incrementar la comunicación interna en la empresa.
Beneficios de la creatividad aplicada en la OrganizaciónI-DESARROLLO DEL NEGOCIOII-RELACION CON EL CLIENTEIII-NUEVAS OPORTUNIDADES
IV-MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
La creatividad como característica de la Cultura OrganizacionalFlexibilizar y superar enfoques de gestión, estructuras y procedimientos rígidos.Incrementar la proactividad.Seleccionar trabajadores con perfiles que aporten experiencia y conocimientos.Formación continua de trabajadores.Estas recomendaciones ligadas al desarrollo de una cultura creativa en la organización pueden encontrar acomodo en las siguientes áreas y actividades:
DEPARTAMENTO CREATIVIDAD
GERENCIA / DIRECCIÓN.
Definición de la estrategia y la misión de la organización. Nuevos productos, servicios o formas de trabajo. Realización de
proyectos de colaboración. Participación en proyectos consorciados.
PRODUCCIÓN
Gestión de proyectos. Certificación de calidad y ambiental. Nuevos productos, servicios y procesos. Proyectos piloto. Protección (Patentes, licencias, etc.)
ADMINISTRACIÓN Búsqueda de fuentes externas de financiación. Sistemas de gestión
RR. HH. / CONTRATACIÓN
Identificación de perfiles profesionales. Estructura organizativa. Flexibilidad horaria / Teleworking. Formación continua
COMERCIAL Estrategia de marketing. Prospectiva de mercado.Uso de herramientas TIC con fines publicitarios y de distribución.
Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la
generación de ideasLa comprensión del problema al que se enfrentan;Generar ideas ante una escasez en el flujo creativo;La selección de ideas existentes;La planificación de actividades.
TÉCNICAS CLASIFICADAS POR EL NÚMERO DE PERSONAS QUE SE NECESITAN PARA SU UTILIZACIÓN
INDIVIDUALES
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
GRUPALES
MAPA MENTAL
RECOMENDACIONESAplazamiento del
juicio.Favorecer el
pensamiento salvaje.Generar una gran
cantidad de ideas.Contar con un espacio
adecuado.
LA BUSQUEDA DE LA INNOVACION PERMANENTEPRINCIPIOS:
1-DISCIPLINAS CONVERGENTES.
2-COLABORACION SIN FRONTERAS.
3-ESTRUCTURA DE NEGOCIO INNOVADORA.
OTROS PRINCIPIOS:
Innovar es sobrevivir.
Tiempo.
Innovar es un arte social.
Innovar sin metodología es suerte.
Innovación global.
Mejores innovaciones comienzan con mejores ideas.
PASOS BASICOS PARA DESARROLLAR LA INNOVACION PERMANENTE
1. Escuchar nuevas visiones.2. Entender quién es el verdadero cliente y el potencial cliente.3. Organizar un equipo de innovación.4. Crear un entorno y capacidades para innovar dando al equipo la posibilidad de que falle.5. Experimentar y aprender del fracaso. 6. Diseñar los conceptos con los que dirigirse a los valores del consumidor.7. Implementar la decisión final.
EMPOWERMENTEl poder debe ser igual a la responsabilidad.Si el poder es mayor que la responsabilidad …Si la responsabilidad es mayor que el poder …
3. Aspectos conceptuales y de funcionamiento de los diferentes sistemas administrativos, su alto
grado de interrelación entre los mismos. Constitución de Escenarios.
Los Sistemas Administrativos: Son aquellos esquemas dentro de la Organización,
que permiten administrar a:
Los Recursos Humanos
Los Recursos Materiales
La Información que la compone
Las Actividades Administrativas suministran la información necesaria para la toma de
decisiones.
Conceptos
ELEMENTOSFÍSICOS
• FORMULARIOS• REPORTES• EQUIPAMIENTOS
ELEMENTOS DE INFORMACIÓN
ELEMENTOSHUMANOS
• OPERARIOS• ADMINISTRATIVOS• JEFES
SISTEMA: Conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados, interdependientes e interactuantes.Tienen por finalidad el logro de objetivos en la planificación.
• MATERIALES DE OFICINA• PAPELERÍA
• LOS DATOS• ARCHIVOS DE DATOS• MEMORIA
• INSTRUCCIONES• MANUALES• ETC.
Conceptos
PROCEDIMIENTO• Serie de actividades u
operaciones relacionadas entre sí.
• Son llevadas a cabo por un grupo de empleados.
• Permiten obtener un resultado deseado.
MÉTODO• Un método de trabajo se
identifica “como la manera de efectuar una operación o una secuencia de operaciones”.
ACTIVIDAD• Conjunto de actos
específicos de operaciones ejecutados por una misma persona o unidad administrativa.
Conceptos
OPERACIÓN• Es la división mínima del
trabajo.• Pueden ser físicas o mentales.• En conjunto forman una
actividad.
FUNCIÓN• Conjunto de actividades afines
y coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de la Organización.
• La División por Funciones es el método más importante para definir la organización de la empresa.
ESTRUCTURA ORGÁNICA• Forma en que se ordenan las unidades
que componen una organización, conforme a los criterios de jerarquía.
• Dentro de la Organización están:• 1)Principales puestos y unidades.• 2)Líneas de autoridad y
responsabilidad.• 3)Niveles Jerárquicos.
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOSSI
STEM
AS A
DMIN
ISTR
ATIV
OS
OPERACIONALESCaptan, procesan y
reportan información de
carácter repetitivo.
SISTEMA DE PLANEACIÓN
Fija objetivos, metas, políticas
que deberán cumplirse. Existen
3 tipos:
1)PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2)PLANEACIÓN TÁCTICA
3)PLANEACIÓN OPERACIONAL
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
Su función es coordinar los
esfuerzos de los individuos de la
Organización
Para cumplir eficaz y
eficientemente los objetivos
Su proceso
1º Analiza las características de los actores,
2º Evalúa dentro de la empresa el lugar donde se realizarán
OPERACIONES, ACCIONES
Se asignarán a Delegados
Se entregarán Manuales, Instrumentos para conseguir un buen desempeño y llegar a
los objetivos
Se ubica el marco de la actuación
Se combinan funciones, nivel de autoridad y
responsabilidad, canales de comunicación y
coordinación
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
SIST
EMAS
ADM
INIS
TRAT
IVO
SSISTEMA DE DIRECCIÓN
Fija objetivos, desarrolla planes,
diseña una estructura de atribuciones y
responsabilidades, reglas y procesos.
REQUISITOS PARA SU
CUMPLIMIENTO
1) Debe establecer una comunicación formal e informal
2) Debe orientar las act. de la Org. Desde 2 perspectivas:
Estratégica
Operativa
3) Buscar el equilibrio con 2 Subsistemas que afectan su libertad y capacidad de trabajo
Subsistema Cultural
Subsistema de Poder
Su objetivo es conseguir la máxima eficiencia directiva mediante
La Eficiencia
La Eficacia
SISTEMA DE
CONTROL
Asegura que todo se haga de acuerdo
a lo planeado, organizado,
dirigido, señalando fallas y errores, con el fin de repararlos
y evitar que se repitan
Consta de cuatro partes:
1º Establecimiento de Estándares
FÍSICOS: representan cantidades de producto, unidad de servicios, HS/Hombre,
velocidad,….MONETARIOS: Miden costos, ingresos,
inversiones, …
2º Medición de Resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente
lo que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con o esperado
es fácil
3º CorrecciónSi por la medición se detectan desviaciones, se
corrigen y establecen nuevos planes y procedimientos
4º Retroalimentación Una vez corregidas las desviaciones, Reprograma el proceso de control con la
info. obtenida
Factores de
Control
Cantidad: Prod. Terminados, Unid.
Vendidas y rechazadas
Tiempo: Programas – Tiempo –máquinas; medición del trabajo
Costos: C. Estándares, pronósticos, contabilidad
Calidad: Insp. Visuales, coef. Rend. Del PsnlSISTEMA DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Manejan datos y elaboran reportes
que permiten tomar una decisión de
acuerdo con los objetivos
establecidos
El conjunto de todos los circuitos administrativos conforman al Sistema Administrativo de Información de
la Organización. Entonces, a partir de los datos que generan los hechos operativos de una organización, se
llega al sistema de información de ella.
Sistemas de Cobranzas Conforman la NecesariaVentas, Producción, “inteligencia para la Tesorería, Bancos Informativa” Toma de Decisiones
Sistema Administrativo de Información
Datos que provienen del exterior Hechos Externos
Datos que provienen del Interior Hechos Operativos
Toda Organización opera como un Sistema donde coexisten Sistemas; dos de ellos son: el “Sistema Administrativo de Información” y el otro el relacionado con los procesos decisionales que se muestra bajo la función de Gerencia.El Sistema Administrativo de Información capta los datos emergentes de los hechos, los transforma en información que es incorporada a la gerencia, para producir las decisiones tendientes al logro del objetivo organizacional propuesto.Así, La Información – Gerencia – Decisión representan un vínculo inseparable dentro de la actividad de la organización.
Se sabe que en el ámbito de las organizaciones no se dispone de información completa para la toma de decisiones.
Que aún la información disponible (escasa, imprecisa, cambiante) se vuelve en heterogéneos datos. Queda entonces concluir que: La información reduce la incertidumbre.La información perfecta es aquella que proporciona certeza.
Si bien es cierto que la información es buena para la toma de decisiones, más información debería ser mejor y sin embargo no es así. La información “abundante” tiene un máximo útil a partir del cual decae en su valor y esto se debe a la capacidad de la mente para el procesamiento de la información disponible.
La utilidad de la información, cualquiera sea la cantidad y calidad disponible, se circunscribe a:✓ La hipótesis inicial con la cual comenzamos a buscar información.✓ La predisposición, perspectiva, valores e intuición que permite interpelar la información.✓ La actitud proactiva para procesar la información a través del pensamiento.
CONSTITUCIÓN DE ESCENARIOSUn Escenario se puede definir como
una modelización de una situación
futura esperada, que contiene
secuencialmente:
1º Una Situación de base o diagnóstico
problematizado
2º Una descripción de la trayectoria futura más plausible y los distintos cursos de
acción posibles
3º Una aproximación de las situaciones o riesgos de azar que
pueden manifestarse
4º Una definición del horizonte de tiempo
5º Una descripción de la situación futura o situación de llegada
METODOLOGIA – Definición de Construcción de Escenarios.• En primer lugar, es conveniente presentar una definición de “Construcción de Escenarios”. Se
trata de una herramienta para ordenar percepciones con respecto a contextos futuros alternativos en base a los cuales se debe tomar una decisión. La construcción de escenarios es necesaria debido a la incertidumbre que se suele tener con respecto a eventos importantes que podrían suceder o no en el futuro.
• En la construcción de escenarios los estrategas de mercado están siempre preguntándose dos temas básicos: ¿Cuáles son los desafíos que el mundo me puede presentar?. Y, por otro lado, cómo los otros podrían reaccionar ante mis acciones?. Pero además, también debe tenerse presente estas dos preguntas: ¿Cuál es el futuro que más tememos que ocurra? y, ¿Cuál es el futuro que nosotros queremos crear?. En esencia, estas preguntas están implícitamente consideradas en el enfoque de Ventajas Competitivas ampliadas, en donde se habla de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (FODA) para una empresa en particular dentro de un contexto político-económico global.
• Los escenarios son imágenes alternativas del futuro en donde lo que se debe agotar es la búsqueda y el correcto análisis de las fuentes no convencionales de información. Dichas fuerzas tienen que ser significativas y sorprendentes.
Algunos enfoques sobre Construcción de Escenarios.• Existen varios enfoques para la construcción de escenarios. Uno de ellos es conocido como
“Future Mapping” que se apoya en dos herramientas básicas:a) Los “estados finales”, yb) Los “hechos”.
• Esta metodología considera que a) y b) son la materia básica que usan los administradores para crear escenarios. Un escenario es visto como una serie de hechos que, en el agregado, conducen a un particular “estado final”. Y un estado final es una fotografía del futuro (algunos años por delante) y generalmente se presentan en conjuntos de cuatro a cinco alternativas. Los diferentes estados finales no implican, necesariamente, que algunos sean “buenos” y otros “malos”.
• Por su parte, los “hechos” deben poseer el atributo de que puedan ser realmente reconocidos y, además, que puedan ser, a su vez, descompuestos en otros hechos. Para la metodología del Future Mapping, la clave para la construcción de escenarios pasa por detectar la descomposición de los hechos. En general, se presentan entre 150-200 hechos, agrupados por tópicos. Una vez que se tienen los “estados finales” y los “hechos” se establecen entonces los llamados Escenarios Convencionales.
A partir de ahí se desarrollan las próximas etapas, que son:
a) Seleccionar los equipos para cada uno de los estados finales,b) Cada equipo elige “hechos” que lógicamente conduzcan a su estado final,c) Los equipos presentan sus escenarios al grupo,d) Se analizan los elementos comunes y divergentes en los escenarios,e) Se elige el estado final más deseado y,f ) Finalmente, se toma una dirección estratégica.
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS Y CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
Identificación de los aspectos centrales en la toma de decisiones dentro de una institución. La pregunta central es: cuáles son las decisiones que deben ser tomadas para influir en el éxito de largo plazo de la institución?.
Factores centrales en el ámbito de las decisiones. Aquí se confecciona un listado de aquellos factores críticos que influencian el éxito o fracaso de tales decisiones.
Listado de variables macro y microeconómicas. Cuáles son las variables que están detrás de los factores críticos identificados en la Etapa 2?
Clasificación de las variables de la Etapa 3 por Importancia e Incertidumbre. El punto central es la identificación de las variables consideradas como las más importantes y de más incertidumbre
Selección de Escenarios. Sobre la base de la clasificación anterior, se obtienen los ejes en los cuales se apoyarán los diferentes escenarios. El objetivo de esta sección es finalizar con pocos escenarios cuyas diferencias sean sustantivas para la toma de decisiones.
Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con las etapas 2 y 3.
Nuevo análisis de los Escenarios en conexión con la Etapa 1. La pregunta central es: cómo quedan las decisiones en cada escenario? Cuáles son las vulnerabilidades encontradas?
Identificación de los Indicadores a ser monitoreados durante el proceso de ejecución de una acción y/o estrategia.
Etapa5
Etapa2
Etapa3
Etapa4
Etapa1
Etapa6
Etapa7
Etapa8
4. Cambio organizacional. Técnicas de gestión. La percepción. Herramientas del cambio organizacional. El
relevamiento. Características de los actores.Cambio Organizacional
El Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje”.Otra definición sería: “el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”.
El Cambio se origina cuando las fuerzas internas y/o externas rompen el equilibrio entre el medio ambiente externo e interno, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Los Cambios Organizacionales surgen de
la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro
mucho más provechoso,
financieramente hablando. En este
proceso de transformación en un
principio, las fuerzas deben quebrar con
el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse,
(Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organización se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas.
Para tratar cualquier proceso
de cambio, es necesario
manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los
aspectos humanos, el proceso
de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más
dificultoso. Algunos de los
temas que pueden formar
parte de un enfoque de
cambio integrado son:
No todos los cambios son
iguales ni se dan en
condiciones similares. Los
factores condicionantes que
pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen
diferir significativamente en
cada caso. Todo esto hace
que cada situación de cambio
sea única.
Si se quiere lograr un cambio
efectivo, lo primero que se
necesita es identificar cuáles
son las características
particulares del proceso de cambio a encarar.
Algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el
momento de establecer los planes de soporte del cambio son:
El proceso de cambio organizacionalCambiar no es muy fácil, en principio porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Se puede estructurar un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el transcurso de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.La transición es esa especie de situación intermedia donde se notan las trabas, las dificultades
y los costes del cambio y donde,
desafortunadamente, no se han
aún abandonado
completamente las desventajas
originales ni se han obtenido
todavía los beneficios que
esperamos. Es el momento en
que el cambio es más frágil.
En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, • El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las organizaciones. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
La Resistencia al CambioLa más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio.La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales.Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Factores que contribuyen a la resistencia al cambioEl tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben
que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
✓ El desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
✓ La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
✓ La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. ✓ La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente
dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
Técnicas de gestiónSe utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento
de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia de la organización como una totalidad.
1, Técnicas de intervención para individuos• Es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la
conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados "T-groups" (grupos de capacitación que reciben nombres como learning groups, grupos de encuentro, grupos autoanalíticos) que tienen alrededor de 10 participantes y un psicólogo los orienta en un laboratorio (aulas o áreas aisladas) con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal.
• El resultado será mayor creatividad (menor temor de los otros y menos posición defensiva), menor hostilidad en relación con los otros (debido a la mejor comprensión de los demás) y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicológicas sobre la conducta en el trabajo. La capacitación de la sensitividad se proyecta para desarrollar la sensitividad social de una persona y la flexibilidad de su conducta en relación con los demás por medio de la práctica y de la experiencia; por esa razón es experimental. Se aplica de arriba hacia abajo; empieza en la cúpula de la organización y desciende hasta los niveles más bajos. Uno de los problemas de su aplicación es el retorno del individuo a la situación normal de trabajo, cuando la autenticidad de la comunicación puede crear problemas con los otros individuos que aún no pasaron por el mismo tipo de capacitación. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.
2. Técnica de intervención para dos o más personas:• Es el Desarrollo de Relaciones Interpersonales. El Análisis transaccional es la técnica más conocida y tiene
como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.• Es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues analiza las transacciones y el contenido de las
comunicaciones entre las personas. Ella enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de comunicación. El objetivo es hacer que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para tomarlas más abiertas y honestas y dar una nueva dirección a sus mensajes.
3. Técnica de intervención para equipos o grupos1. Consultoría de procedimientos: Ó consultoría de procesos, es una técnica que utiliza equipos
coordinados por un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas más sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. El consultor trabaja con prender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo o equipo, a cambiar los medios con los cuales ellos trabajan juntos y a desarrollar el diagnóstico y las habilidades de solución de problemas que ellos necesitan para poder incrementar su eficacia.
2. Desarrollo de equipos: Es una técnica de alteración conductista en la cual grupos de personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un consultor y se critican mutuamente; buscan un punto de encuentro donde la colaboración sea más fructífera, eliminándose así las barreras interpersonales de comunicación a través de la comprensión y la aclaración de sus causas. Cada equipo auto evalúa su desempeño y conducta a través de determinadas variables. El trabajo en equipo elimina las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada departamento, lo que proporciona una predisposición sana a la creatividad y a la innovación.
4. Técnicas de intervención para relaciones intergrupalesLas reuniones de confrontación constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor interno o externo (llamado tercera parte), como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto (por desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, ...) pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro, como si se pusiera frente al espejo. En las juntas, cada grupo presenta al otro los resultados de sus evaluaciones y es interrogado sobre sus percepciones. Posteriormente se sigue a una discusión, inicialmente muy intensa y acalorada, con una tendencia a una posición de comprensión y de entendimiento recíprocos en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontación sin emociones, pondera las críticas, orienta la discusión para la solución constructiva del conflicto y elimina las barreras intergrupales.
5. Técnicas de intervención para la organización como un todoLa principal técnica de desarrollo organizacional para toda la organización es retroalimentación de datos. Retroalimentación de datos o feedback de datos, o aun técnica de levantamiento y suministro de informaciones es una técnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto más datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.La retroalimentación de datos requiere un flujo de información en la organización, por medio de:
1. Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones clave.2. Documentación y distribución de resultados de investigaciones internas.3. Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas de la organización.4. Pláticas sobre temas internos, programas y planes de trabajo,...
La PercepciónCapacidad sensorial
Captar tanto los cambios críticos que se dan en el entorno, como internamente requiere de organización y capacitación. Por un lado es necesario capacitar todo el personal para que a modo de terminales nerviosas comuniquen de la manera más rápida y precisa posible los problemas, cambios, alternativas, circunstancias, oportunidades y amenazas que se detecten en los procesos internos, en la relación con los clientes y proveedores, y en la evolución del entorno. No basta con contar con datos o información, es necesario saber analizarla, interpretarla y luego tomar decisiones en base a ella. Tratándose de cuestiones tácticas debe dársele a los rangos medios y supervisores la capacidad de adoptar decisiones de manera tal de solucionar rápidamente los hechos que se vayan dando. Tratándose de cuestiones tácticas debe dársele a los rangos medios y supervisores la capacidad de adoptar decisiones de manera tal de solucionar rápidamente los hechos que se vayan dando. Pero al tratarse de cuestiones de carácter estratégico si bien los rangos inmediatos deben ser informados, de la misma forma y en paralelo deben ser informados los miembros de la cúpula superior de la empresa.
Capacitar en torno a los puntos críticos al personal de la empresa es una forma de involucrar y formar a este en las aptitudes estratégicas. La estrategia ya no puede estar sólo en manos de los Directores y asesores internos o externos, requiere de la colaboración y aporte de todo el personal, que a manera de inteligencia colectiva incremente la capacidad tanto de detección, como de creatividad.
“La inteligencia de la colmena es superior a la inteligencia de cada abeja”.
Herramientas del cambio organizacional. El relevamiento
Equipos especialesUna forma especial de reforzar el análisis y tratamiento de los puntos críticos es conformando equipos especiales para el tratamiento de los mismos. Así tendremos equipos para los recursos críticos, los costos estratégicos, los factores fundamentales para los clientes y usuarios, y las ventajas competitivas. Personal de las diversas áreas funcionales de la empresa conformarán dichos equipos que de manera periódica realizarán las tareas de análisis elevando a las máximas autoridades informes con diversos grados de ponderación en cuanto a su urgencia y grado de significatividad.La participación del personal en dichos equipos es una forma más de integrarlos a la administración estratégica de la empresa. Por lo tanto es conveniente la rotación periódica de sus miembros a los efectos de hacer participe a todo el personal.
Canal de información ✓ Debe crearse un canal especial a tales efectos, con una dirección de correo especialmente destinada a tales
propósitos. ✓ Deben instalarse computadoras en red al alcance de todo el personal. ✓ Los correos que lleguen a la cúspide deben quedar todos automáticamente registrados de manera tal de
evitar de que alguien pueda dar de baja información. ✓ Toda esa información debe ser analizada como mínimo semanalmente, pero un analista deberá detectar
aquellos informes que por su importancia deba ser elevado al rango de información de tratamiento inmediato.
Características de los actoresEl proceso de cambio desde el punto de vista personal.Atravesar el proceso de cambio implica pasar por tres estados:1º Tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".2º Es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.3º Es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
Una estructura para facilitar procesos de cambioDe las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, se rescata la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
✓ Comunicar la necesidad de cambio ✓ Obtener una visión compartida ✓ Generar el compromiso de los líderes ✓ Facilitar la participación del personal ✓ Pensar sobre la organización en forma integrada ✓ Medir el Performance
Las reacciones ante percepciones negativasEl cuadro muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.
Best PracticesSe trata de las mejores prácticas a realizar.
Práctica N°1. Evaluar la disposición al cambio de la organización
Práctica N°2. Articular una clara visión del cambio.
Práctica N°3. Construir una arquitectura de cambio apropiada.
Práctica N°4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias
múltiples.
Práctica N°5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo.
Práctica N°6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales.
Práctica N°7. Generar capacidades individuales de cambio y por equipos de trabajo.
Práctica N°8. Articular los sistemas de performance management.
