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Presentación3
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MARKETING ESTRATÉGICO
(continuación)
ANÁLISIS SECTORIAL – Modelo de Michael Porter - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
OCÉANOS AZULES
Contenidos:
EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER
INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA
NUEVOS NUEVOS
COMPETIDORES COMPETIDORES
PROVEEPROVEE
DORESDORES
SUSTITUTOSSUSTITUTOS
COM-COM-
PRAPRA
DORESDORES
AMENAZASAMENAZAS
AMENAZASAMENAZAS
Barreras de entrada
• Economías de Escala
• Diferenciación del Producto
• Identidad de Marca (Patentes)
• Acceso a la Distribución
• Requerimiento de Capital
• Ventajas absolutas de Costo
Curva de aprendizaje
Acceso Insumos Necesarios
Diseño Propio Producto Bajo Costo
• Políticas Gubernamentales
• Retornos Esperados
PO
DE
R D
E N
EG
OC
IAC
ION
PO
DE
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EG
OC
IAC
ION
PO
DE
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EG
OC
IAC
ION
Determinantes de la Rivalidad
• Crecimiento de la Industria
• Costos Fijos Elevados
• Diferenciación del Producto
• Costos intercambiables
• Concentración
• Aumento Capacidad
• Barreras de Salida
• Concentración
• Importancia para
el cliente
• La industria no es
un cliente importante
• No hay sustitutos
• Amenazas de
Integración hacia adelante
• Palanca Negocia-
dora:
Concentración
Volumen
Integración
• Sensibilidad
al precio
• Información
• Amenazas de
Verticalización•
Proceso tecnológico
•Industrias sustitutivas muy rentables
•Propensión del consumidor a sustituir
ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA
• PUNTOS DEBILES
• PUNTOS FUERTES
• AMENAZAS
• OPORTUNIDADES
ANALISIS DE
LA INDUSTRIA
DEFINICION
POSICIONAMIENTO
EFECTO
INDUSTRIAEFECTO POSI-
CION RELATIVA
VENTAJA
COMPETITIVA
SUSTENTABLE
A LARGO PLAZO
DOS ETAPAS
1
2
La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en
sectores de alta rentabilidad
Retornos
Medios
del Sector
• El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja
competitiva sustentable
• La ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continua
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EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
Estrategia Empresaria: Concepto
La estrategia identifica el rumbo del negocio, la dirección que debe tomar en relación al ambiente, los competidores y las características internas del mismo.
Es la forma en que se planea lograr los objetivos
La formulación de una estrategia tiene que ver
con cómo alcanzar los objetivos, cómo superar
a los rivales y cómo buscar y mantener la
ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se determina a partir del
valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores.
Porter, 1999
Porter identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse:
• Son las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria
• Son la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque (nicho)
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
COMPETITIVAS (M. PORTER)
• Liderazgo en Costo– Producción a menor costo de un bien o
servicio
• Diferenciación– La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal
forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica
• Enfoque– Se refiere a la elección de la competencia y
selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros
Tipo de ventaja competitiva
que se busca
Estrategia de liderazgo
de bajo costo
Estrategia de amplia
diferenciación
Estrategia enfocada
en un bajo costo
Estrategia enfocada en la
diferenciación
NO PUEDE
HABER PROPUESTA
INTERMEDIA
Merc
ad
o o
bje
tivo
Una amplia
muestra
representativa
de los
compradores
Una segmento
limitado de
compradores
Costo más bajo Diferenciación
Opciones para lograr un desempeño superior:
* Utilizar la ventaja de bajocosto para determinar unprecio menor que el de loscompetidores y atraer a loscompetidores sensibles laprecio para incrementar susutilidades.
* Abstenerse de la reducciónde precios, limitar suparticipación de mercadoactual y utilizar la ventaja debajo costo para lograr unmargen de utilidad máselevado por cada unidadvendida.
¿Cómo lograr el liderazgo
de bajo costo?
• Hacer un trabajo mejor que
los competidores y
sustitutos en el
desempeño del proceso
interno (cadena de valor) y
en la administración de los
factores que impulsan los
costos de las mismas.
• Reformar la cadena de
valor de la empresa para
permitir que algunas
actividades que generan
costos sean eliminadas
totalmente.
Tener el costo más bajo y lograr un
volumen alto de ventas
• Se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio y
proteja de las cinco fuerzas competitivas
Competencia
por Precios
Rebaja de
utilidades
Eliminación de
competidores
ineficientes
La posición de costo total bajo requiere:
• Lograr una alta participación relativa de mercado.
• Diseño del producto que facilite su fabricación en
escala. (Economía de Escala)
• Consolidarse en segmentos masivos para
asegurar alto volumen de ventas.
• Poder realizar:– Grandes inversiones de capital en tecnología de punta.
– Poder mantener política de precios agresivos.
– Reducir los márgenes de utilidad.
¿Cuándo es atractivo usar estas estrategias?
• Cuando las preferencias de los compradores son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado.
• Cuando los requerimientos son demasiado diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas.
¿Cómo encontrar la
diferenciación?
• Investigación de Mercado:
Estudiar con sumo cuidado las
necesidades y la conducta de los
compradores, con el fin de saber
que es lo que consideran
importante, que es lo que piensan
que tiene un valor agregado y
cuánto están dispuestos a pagar
por eso.
• Producción/Servicio: Incluir los
atributos deseados por el
mercado-meta y desarrollar
capacidades únicas para cumplir
con los requerimientos del
comprador. (competencias/ skills)
Crearle al producto o servicio
característica/s que le permitan ser
percibido en toda la industria como
único
Las proposiciones de valor representan losatributos que las compañías proveen a travésde sus productos y servicios para crearlealtad y satisfacción en los segmentosseleccionados por la Empresa/Sector.
Propuesta de Valor
Es una propuesta que puedes hacer únicamente amiembros prospectos y a la comunidad quesirves; que por tal motivo que te aparte de lasdemás organizaciones. Frecuentemente lagente gustosamente cambia sus recursos poresa oferta
Propuesta Distintiva
La proposición de valor determina él o los segmentos demercado a los cuales la estrategia se enfoca
Determina cómo la Organización se diferenciará por simisma en esos segmentos seleccionados
La proposición de valor es el objetivo en el cual losprocesos internos de la organización son enfocados
Estrategia Clave: La Proposición de Valor
Producto o servicio que sea percibido en
toda la industria como único
• La diferenciación se considera como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de
marca.
• Como resultado debería producir una menor sensibilidad
al precio.
• Diferenciarse significa involucrarse en actividades
costosas como:
– Investigación
– Diseño del producto
– Materiales de alta calidad, o
– Incrementar el servicio al cliente.
Enfoque
MERCADO
SegmentoObjetivo
Enfoque en Diferenciación
Enfoque en Costo
Criterio de Selección:
• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad
Instalada• Competidores• Necesidades
de Clientes noatendidas
• Poca amenaza de sustitución
Concentrarse en un grupo específico
de clientes
• Se basa en la premisa de que la empresa está
en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura
• Como resultado, la empresa se diferencia al
atender mejor las necesidades de un mercado-
meta específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas
Actualmente se reconoce que las 3
estrategias genéricas son inestables
• Dadas las nuevas circunstancias del mercado,
se necesitan modelos más dinámicos para
concebir la ventaja competitiva.
• Las estrategias genéricas pertenecen a los
modelos estáticos de estrategia que describen a
la competencia en un momento específico.
• Fueron útiles cuando en el mundo los cambios
se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
Cómo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia
no tiene ninguna importancia
AUTORES: Chan KIM y Renée
Mauborgne
• Definen que el Universo Competitivo está compuesto de dos tipos de océanos:
– Océanos Rojos: Representan todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo.
– Océanos Azules: Representan todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
ESTRATEGIA DE OCÉANOS
ROJOS Y OCÉANOS AZULESESTRATEGIA DE OCÉANO ROJO
Compiten en el mercado existente; altamente agresivo (teñido de la sangre roja de la competencia) .
Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación del mercado conocido. Se explota la demanda actual
Elegir la disyuntiva entre competir por alto valor o por bajo costo (Porter)
Cuando hay rentabilidad, hay imitación (mayor oferta) y la rentabilidad disminuye.
ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL
Se crea un mercado no explotado creando y atrayendo nueva deman-da/ segmentos mercado
La competencia se hace
irrelevante
Se quiebra la relación
valor/costo
Se alinean siguiendo el
propósito de conseguir
alta diferenciación a bajo
costo
Son sectores de alta
rentabilidad
OCEANOS AZULES
En vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer.
En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.
Ir más allá de la demanda existente: los tres
niveles de no clientes
Su
Mercado
Primer
Nivel
Segundo
Nivel
Tercer
Nivel
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne
Los que “están próximos a ser no
clientes”
Los que “rehusan ser
clientes”
Los que “no se han
explorado”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
Dos maneras de crear los
OCEANOS AZULES
• Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15 años no existían).
• Otra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil
Cirque du Soleil vs. Circo
Tradicional – Ingreso Anual
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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Cirque du SoleilCirco Tradicional
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
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Pre
cio
Estr
ella
s
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culo
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con A
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Suspenso y
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nes
Músic
a y
Danza
art
ístic
a
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
ALTO
BAJO
Los seis principios de la
estrategia del océano azul• Principios de la
formulación1.- Reconstruir las fronteras del
mercado
2.- Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras
3.- Ir más allá de la demanda existente
4,. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
• Principios de la ejecución5.- Superar los obstáculos clave
de la organización
6.- Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
•Factores de riesgo
atenuados por cada principio
Riesgo de la búsqueda
Riesgo de la planeación
Riesgo de la escala
Riesgo del modelaje de negocios
Riesgo organizacional
Riesgo de la gestión
• La empresa estará abriendo un océano
azul sólo si sus iniciativas estratégicas se
ajustan de forma satisfactoria a cada uno
de estos principios. Sin embargo, es
importante tener en cuenta que tarde o
temprano la competencia buscará imitar
todas aquellas iniciativas estratégicas de
éxito
Crear océanos azules es
cuestión de:
• simultáneamente
– reducir los costes
– elevar el valor para los compradores
• así logramos
– un salto cualitiativo
• para la empresa
– precio
– estructura de costes
• para los compradores
– utilidad
– precio
Impulsar
una
reducción
sustancial
en el
COSTO
Buscar un
salto
cuántico en
el
BENEFICIO
INNOVACION EN VALOR
• Es una lógica estratégica diferente.
• No gira alrededor de una victoria sobre la competencia.
• Objetivo: Lograr que la competencia pierda toda importancia porque se da un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compañía, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
INNOVACION EN VALOR
• Es una nueva manera de pensar y ejecutar la
estrategia para crear O. A.
• Plantea, a diferencia del modelo de Porter, que
se debe conseguir la “diferenciación” y el “bajo
costo” simultáneamente.
DIFERENCIACION
VALOR CONSUM.
COSTOS
INNOVACION
EN VALOR
Herramientas y esquemas
analíticos
• ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de
espacio sin competencia en el mercado?
• EL CUADRO ESTRATÉGICO
• EL ESQUEMA DE LAS CUATRO
ACCIONES
• LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-
INCREMENTAR-CREAR”
HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE
OCEANOS AZULES: El cuadro estratégico
• Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una
estrategia contundente de océanos azules.
•El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia
• La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño
relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO
ACCIONES
A fin de romper la disyuntiva entre la
diferenciación y el bajo costo y crear una
nueva curva de valor, es preciso plantear
cuatro preguntas clave tendientes a
cuestionar la lógica estratégica y el
modelo de negocios de una industria.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO
ACCIONES
• Cuáles variables que la industria da por
sentadas se deben eliminar?
• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por
debajo de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben incrementar muy
por encima de la norma de la industria?
• ¿Cuáles variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido?
El esquema de las 4 acciones
(Four Actions Framework)
Nueva Curva
de Valor
¿Qué factores se pueden
de reducir muy por
debajo del estándar de
la industria?
Reducir
¿Qué factores se
pueden eliminar en
el Sector de
importancia crítica
para los costos?
Eliminar ¿Qué factores se
pueden crear que
la industria nunca
haya ofrecido?
Crear
¿Qué factores se
pueden intensificar
más allá del estándar
de la industria?
Incrementar
©Kim & Mauborgne
LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-
INCREMENTAR-CREAR”
• Complementa el esquema de las cuatro
acciones
• Estimula a las compañías no sólo a hacer
las cuatro preguntas del esquema sino
también a actuar con respecto a esas
cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor.
ANALISIS DE 4 ACCIONES
• OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor que permita diferenciación y bajo costo.
– Analizar qué variables de la industria se deben eliminar.
– Analizar qué variables de la industria se deben reducir por debajo de lo actual
– Analizar qué variables de la industria se deben incrementar por encima de lo act.
– Analizar qué variables de la industria se deben crear.
Encontrar un océano azul
• ¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.
Starbucks
• Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.
• Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.
Las curvas de valor para las cafeterías se
han transformado radicalmente
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Cafetería
Traditional
© Emercomex
Starbucks
El mapa de utilidad para los compradores identifica la gama completa de espacios de utilidad
Responsabilidad
Social
Starbucks
Diversión e
imagen
Riesgo
Conveniencia
Simplicidad
Cafetería
Trad.
Cafetería
Trad.Productividad del
cliente
DesechoManteni-
miento
Complemen-
tos
UsoEntregaCompra
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las 6
pala
ncas d
e u
tili
dad
Starbucks
Starbucks
Starbucks
Starbucks
Starbucks
FORD• El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas
empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido
según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500
dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio. El
mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos
especializados en la reparación de automóviles. El mercado era
pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al
alcance de los ricos. La población seguía movilizándose con carrozas
a caballo.
• Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del
modelo T en 1908, poniéndole un motor a la carroza a caballo. Por su
diseño sencillo y la innovación en los métodos de fabricación, el
automóvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un año
después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T
costaba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólares,
mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años más
tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo como el
medio principal de transporte en el mundo.
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
NetJets
Clientes en la industria de la aviación:
• Ejecutivos de empresas
Se fracciona la propiedad de las
aeronavesVolvió sus ojos hacia industrias
alternativas para reconstruir las
fronteras del mercado y crear el
Océano Azul
Alternativas:•Volar en clase ejecutiva
•Volar en la 1ª clase de una aerolínea
comercial.
•Comprar su propio avión
Costos
•Recortar tiempo
•Desplazamiento punto por
punto
•Reducir contratiempos
¿A qué se debe su éxito?
•Flexibilidad.
•Reducción de tiempo de viaje.
•Ofrece una experiencia sin contratiempos.
•Mayor confiabilidad.
•Política estratégica de precios.
Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir
entre una industria y otra?
Centrar la atención en las variables clave que
inducen a elegir entre las alternativas y eliminar
o reducir todo los demás
• Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por quitarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.
Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.
Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.
• En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas aguas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes.
La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia.
Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.