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BALANCED SCORECARDConstruccin de un Cuadro de Mando Intgeral (CMI)

AGENDA

Antecedentes asociarlo con la Investigacin CientficaEvolucin desde la perspectiva de PE hasta la actualidadJustificacin como respuesta a los problemas del PEBSC como Herramienta de ControlBSC como Herramienta de Gestin EstratgicaBSC como softwareBSC como EstrategiaDescripcin del modelo

BALANCED SCORECARD

Introduccin.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), o mas conocido como Balanced ScoreCard, es una herramienta de apoyo a la gestin empresarial, que surgi como resultado de un trabajo de investigacin realizado por Robert Kaplan y David P. Norton, patrocinado por la empresa KPMG, y publicado luego en varios artculos de la Revista Harvard Bussines Review (Enero Febrero 1992). Bsicamente plantean que el xito de una compaa es el resultado del encadenamiento equilibrado de sus variables en cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

El Balanced ScoreCard, permite transmitir la visin y las estrategias definidas por una organizacin, de una manera ms clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas que permitan llegar a alcanzar la visin de la empresa.

http://www.balancedscorecard.org/

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARDEn el CMI, la visin y la estrategia general de la empresa, se ordenan alrededor de cuatro perspectivas bsicas, que estn relacionadas entre s.

Finanzas: Resume el propsito ltimo de las organizaciones, y se enfoca en producir mejores ganancias (org. comerciales), o en maximizar la utilizacin del presupuesto (org. Sin fin de lucro).Todo el esfuerzo de aplicar el CMI, entonces apunta a mejorar este aspecto.

Clientes: Se enfoca en la satisfaccin y fidelizacin de los clientes.

Procesos Internos: Se enfoca en mejorar los procesos internos, en cuanto a la cadena de valor. Ofrecer productos y servicios de calidad

Aprendizaje y Crecimiento: se enfoca en mejorar aspectos relacionados con recursos humanos. Personal capacitado y motivado

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARDSistemas de Medicin de Performance Tradicionales vs. CMITodas las compaas tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades (sistemas de medicin de performance): Reporte de ventas, de produccin, estados financieros, balances contables, encuestas, etc., pero estos sistemas no estn asociados a ninguna estrategia general definida por la direccin de la empresa.

El valor agregado del CMI, es que los sistemas de medicin de performance estn coherentemente asociados a la estrategia general definida por la direccin de la empresa, No slo se trata de medir y controlar ciertas mtricas, sino que a la inversa de lo que se tiene con los sistemas de medicin de performance tradicionales, primero se plantea hacia donde se dirige la empresa, y luego qu debemos controlar para saber si la marcha es la correcta.

BALANCED SCORECARDConstruccin del Cuadro de Mando Integral (CMI):

En el proceso de construccin del CMI, se distinguen dos etapas bien diferenciadas:

1.-Diseo del Cuadro de Mando Integral: Se ocupa de todas las definiciones fundamentales que van a armar al CMI.

2.-Implementacin del Cuadro de Mando Integral: Se ocupa de la automatizacin del diseo elaborado, es decir dar el soporte tecnolgico necesario para poner en marcha el CMI.

BALANCED SCORECARDPrimera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando Integral

Existen diferentes metodologas que definen las actividades del diseo del CMI. Veamos la metodologa propuesta por Howard Rhom, que define las siguientes actividades:

1.- Anlisis de la situacin actual.2.- Desarrollo de la estrategia general del negocio.3.- Descomposicin en objetivos.4.- Creacin del Mapa Estratgico de la organizacin.5.- Definicin de mtricas de performance.6.- Elaborar el plan de accin.

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 1: Anlisis de la situacin actual.

Consiste en ver como se encuentra actualmente la organizacin, y a donde es que se quiere llegar.Tpicamente puede incluir un anlisis FODA, un anlisis de mercado, un anlisis econmico-financiero, y un anlisis de la capacidad operativa.En esta actividad definimos:a) El compromiso de inicio de la alta direccin.- Definir Recursos humanos, materiales, estrategias de comunicacin (con la alta direccin y como distribuir el mensaje a toda la organizacin, dando a conocer que su colaboracin es muy valiosa para la organizacin)

b) La Misin y la Visin de la organizacin.-Definir el propsito de la organizacin, su razn de ser (Misin), y definir hacia donde se quiere llegar, hacia donde apuntan todas las acciones que se desarrollarn (Visin).

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 2: Desarrollo de la estrategia general del negocio. Consiste en definir la estrategia general del negocio; es decir los objetivos a largo plazo que le permitan alcanzar la visin establecida.

Se debe de indicar aparte del enunciado las metas numricas para estos objetivos.

- Ejemplos: Aumentar la capacidad operativa en un 50% en los prximos 5 aos. Aumentar la participacin de mercado en un 70% en los prximos 5 aos. Reducir el tiempo de ingreso-graduacin en un 30% en los prximos 3 aos.

Hay muchas herramientas que se pueden utilizar para la formulacin de estrategias, entre ellas tenemos la Matriz FODA de estrategias combinadas, la matriz CGB (Grupo Consultor de Boston), etc.

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 2: Desarrollo de la estrategia general del negocio.

Diferenciacin por CALIDAD de SERVICIO

Desde la perspectiva de la ENSEANZA, INVESTIGACIN Y FORMACIN DE PROFESIONALES

Qu es lo que se requiere garantizar para marcar la diferencia en el proceso de enseanza, investigacin y formacin de nuevos profesionales sobre nuestra competencia y de esta manera lograr VENTAJA COMPETITIVA?

Se puede analizar desde la perspectiva de la Universidad o de desde la perspectiva de cada una de las Escuelas, Facultades o Unidades de la Universidad.

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 3: Descomposicin en Objetivos

- Consiste en descomponer la estrategia en objetivos de mayor detalle, de corto plazo y con metas concretas.

- Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard: Finanzas, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento.

- Kaplan y Norton plantean que para cada una de las perspectivas, existen ciertos objetivos comunes a la mayora de las organizaciones, y otros ms especficos, que dependern de la situacin en que se encuentra la empresa (Crecimiento, Estable o Cosechando), y del giro del negocio de la misma.

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 3: Descomposicin en Objetivos Captacin de docentes OBJ01: Mejorar/aumentar los sueldos por encima de la competenciaOBJ02: Aumentar el nmero de contrato de los mejores docentes del medio Nmero de Docentes Expertos por especialidades contratados por la Universidad Contratar a los mejores docentes por Especialidades Negociar exclusividad CapacitacinOBJ03: Incrementar la cantidad de capacitaciones pedaggicas para los catedrticosOBJ04: Incrementar la inversin en capacitaciones en estrategias pedaggicas para los docentes universitarios Nmero de horas de capacitacinNmero de diplomados mnimos obligatorios requeridos para cada docente


INFRAESTRUCTURAIncrementar la inversin en infraestructura [Laboratorios especializados, aulas multimedia, tecnologa de ultima generacin para la enseanza] Mejorar la Infraestructura Aumentar el nmero de convenios con las ms prestigiosas universidades del mundo asociadas con las especialidades existentes en la Universidad.

Aumentar la capacitacin en Investigacin CientficaIncrementar nmero de contratos a Base de Datos CientficasIncrementar afiliaciones a organizaciones cientficas de mayor prestigio en el mundo


Incrementar produccin cientfica Incrementar cantidad de artculos cientficos publicados en revistas especializadas y Base de Datos Cientficas

Incrementar cantidad de concursos cientficos y tecnolgicos ganados por docentes y alumnos WAYRA FINCYT de CONCYTEC Incrementar apoyo econmico financiero de Fundaciones Internacionales clnica USAT

Al ser reconocida como una institucin seria y confiable puede incrementar el acceso a Fondos de Apoyo Internacional para financiar investigaciones

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 3: Descomposicin en ObjetivosPara determinar los objetivos en cada perspectiva, debemos responder a las siguientes preguntas

a) Perspectiva de Finanzas:

- Crecimiento de las ganancias.- Incremento de la productividad / Reduccin de costos- Mejoras en la utilizacin de los activos / estrategia de inversin.


b) Perspectiva de Cliente:

- Participacin de mercado- Retencin de Clientes- Adquisicin de Clientes- Satisfaccin del Cliente- Rentabilidad del Cliente


c) Perspectiva de Procesos Internos:

- Procesos de Innovacin- Procesos Operativos- Procesos de Servicio Post-venta


d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

- Motivacin para realizar los cambios.- Capacitacin para ejecutar las tareas apropiadamente.- Recursos materiales para poder efectuar las tareas indicadas.

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 4: Creacin del Mapa Estratgico

- Despus de definir los objetivos dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis causa-efecto para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose y afectndose entre s, formando un mapa estratgico.

- Para armar este mapa, vamos relacionando los componentes (objetivos), utilizando conexiones lgicas (si-entonces) en las perspectivas correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirn para determinar los indicadores y mtricas claves que nos dirn cuando una estrategia ha sido exitosa o no.

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 5: Definicin de las mtricas de performance o desempeo.

En funcin del mapa estratgico se van definiendo las mtricas o indicadores relevantes, que permitan monitorear los objetivos (sirven para saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo).

Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de los 25 indicadores, y que los mismos deben estar balanceados entre las perspectivas en la siguiente proporcin.22% Finanzas.23%-25% Clientes.28%-30% Procesos Internos.23%-25% Aprendizaje y Crecimiento.

- Definir los valores metas que se esperan lograr, para cada indicador.


OBJ: Incrementar las ventas en 100% para el presente ao

METRICAS POSIBLES:

Nmero de ventas con facturas Nmero de ventas con Boletas Monto total vendido en nuevos soles


OBJ01: Mejorar los sueldos por encima de la competencia en X % METRICA MO01: Porcentaje Promedio de la diferencia del sueldo del docente con respecto a las dems universidades S/. 20.00 por hora (de 50 minutos) S/. 25.00 por hora (de 45 minutos) S/. 22.50 por hora (de 45 minutos) S/. 28.00 por hora (de 60 minutos)

Monto de pago por hora de Universidad en estudio: S/. 30.00 Calcular el estado actual y el estado deseado Construir la tabla con los valores meta diferenciados por sus estados semaforizados es decir valores para el color rojo, ambar y verde

Primera Etapa:Diseo del Cuadro de Mando IntegralPaso 6: Elaborar el plan de accin.

- Por ltimo se define cuales sern la actividades que se debern realizar para alcanzar los objetivos.

Las acciones que se desprenden luego de aplicar sta metodologa, son ms acertadas y enfocadas que si simplemente tomramos acciones aisladas.

Se deben de asignar los recursos necesarios para llevar a cabo cada una de las acciones establecidas en este plan.

Primera Etapa:Diseo del CMI

Segunda Etapa:Implementacin del Cuadro de Mando IntegralEtapa de Implementacin. Una vez que hemos definido nuestro Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para implementarlo en la prctica como una herramienta efectiva.

La mejor solucin, como ocurre con otras temas, depende de cada organizacin en particular, y no existe una regla general. Por tal motivo es que podemos encontrar organizaciones que puedan armar su CMI utilizando:

a) Herramientas de automatizacin de oficina disponibles, tales como Microsoft Office, Star Office, etc., utilizando plantillas de clculo y base de datos pequeas (MS Access, MS Fox Pro, Dbase, etc.)

b) Comprando software para el Cuadro de Mando Integral de alguna empresa proveedora.Software para BSC, gratis, BSC+free

c) Desarrollando su propio sistema informtico para implementar el Cuadro de Mando Integral.

Segunda Etapa:Implementacin del Cuadro de Mando IntegralIndistintamente de cual sea la eleccin de la organizacin para implementar el CMI, no debemos olvidar las premisas fundamentales a las que apuntamos con la utilizacin de un Cuadro de Mando Integral.

Debe ayudarnos en nuestro proceso de definicin de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones.

- Debe facilitarnos la comunicacin de la direccin estratgica, y ayudar a transmitir lo que debe hacer cada integrante de la organizacin para que sus acciones individuales aporten al cumplimiento de estos objetivos.

Debe permitirnos comparar la evolucin de las metas y su cumplimiento (real vs. planificado).

- Debe ser simple de entender y fcil de manejar para el usuario final, y fcil de mantener para los administradores.

Segunda Etapa:Implementacin del Cuadro de Mando IntegralEstandaresLa oferta de productos de Business Intelligence, es muy amplia y existen varias empresas proveedoras, con distintas facilidades y posibilidades de reportes, grficos, semforos, navegacin de los datos, interfaces Web, servicios de mensajera, integracin con otras bases de datos, etc.

Pero por suerte existe una serie de estndares, acerca de qu es lo que debera poseer un sistema para poder implementar un CMI, elaborados por la Balanced Scorecard Collaborative Inc., una organizacin fundada por los creadores del concepto de Cuadro de Mando Integral, y que certifica el software que pretende satisfacer este paradigma.

Los requerimientos funcionales bsicos especificados en el estndar se dividen en cuatro secciones:

Segunda Etapa:Implementacin del Cuadro de Mando IntegralEstandares

Diseo del Cuadro de Mando Integral:La aplicacin debe permitir desarrollar todas las etapas del diseo del Cuadro de Mando Integral. Capacitacin estratgica y comunicacin: La aplicacin debe de poder mantener la documentacin que respalde las definiciones de objetivos, indicadores, metas y planes de accin, lo que facilitar la comprensin de las estrategias. Explotacin del negocio: La aplicacin debe permitir relacionar explcitamente los planes de accin con los objetivos estratgicos. Feedback y aprendizaje: La aplicacin debe facilitar el anlisis de las medidas que se pretende controlar, mediante una interfaz que muestre tanto valores numricos, de valor real contra la meta planificada, as como indicadores grficos. Adems debe de permitir que se introduzcan comentarios en forma de texto por parte de los analistas de las variables.

Segunda Etapa:Implementacin del Cuadro de Mando IntegralLa hora de la verdad

Los estndares no dicen nada acerca de la tecnologa preferible, tal como la interfaz de usuario, si es preferible que sea accesible va Web, el tipo de motor de base de datos, si debe o no ser cliente servidor., etc. Por lo que cada proveedor, har su interpretacin del estndar, y buscar la certificacin en el BSC collaborative. De hecho, en la pgina Web http://www.bscol.com, hay links a proveedores de software certificados.

Sin embargo, cuando llega la hora de la verdad, y debemos tomar una decisin hay otros factores a tomar en cuenta que facilitarn la eleccin del software a adquirir o decidiremos hacer un desarrollo propio, uno de estos factores es la envergadura de la empresa, Tamao de la organizacin, recursos econmicos disponibles, volumen de informacin que maneja, nivel de informatizacin. No es lo mismo una pequea organizacin (con poco poder adquisitivo para este tipo de tecnologa) que una gran corporacin. En pequeas organizaciones podemos construir un CMI, utilizando plantillas de clculo y base de datos relacionales pequeas.

Segunda Etapa:Implementacin del Cuadro de Mando Integral

BALANCED SCORECARDImplementacin de un Cuadro de Mando Integral utilizando Delphos.

Ejemplo de un CMI.Creacin de un Nuevo CMI.

BALANCED SCORECARD

FIN

Gracias

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