TUGAS PRESENTASI KELAS AY

KELOMPOK:Olivia Kristi 125130355Nada 125130363Feliciana Tatang 125130365

KASUS 5-4

ABRAMS COMPANY

PERUSAHAAN

Abrams Company memproduksi berbagai jenis suku cadang untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian.

Ada tiga kelompok besar suku cadang, yaitu suku cadang pengapian, suku cadang transmisi, dan suku

cadang mesin. Suku cadang dijual kepada agen tunggal pemegang merek (original equipment

manufacturer - OEM) dan kepada pedagang besar / grosir (wholesaler) yang kemudian menjual suku

cadang ke pengecer, kemudian dijual lagi sebagai suku cadang pengganti kepada konsumen. Pasar yang

terakhir disebut sebagai “aftermarket” (AM).

DIVISI PRODUK DAN PEMASARAN

Setiap divisi produk dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum yang diharapkan mencapai target

tingkat pengembalian investasi (return on investment – ROI) yang ditentukan. Setiap divisi produk

memproduksi suku cadang dan menjual sebagian besar produknya kepada OEM. Masing-masing divisi

produk memiliki departemen penjualan OEM yang terpisah. Sisa produk yang dihasilkan dijual oleh

divisi produk kepada Divisi AM. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang

milik perusahaan di AS dan pasar luar negeri. Divisi AM juga diharapkan mencapai target ROI setiap

tahunnya.

Bagan Organisasi Parsial

Direktur dan Kepala Pejabat Eksekutif

Wakil Presiden Bidang Hukum

Wakil Presiden Bidang

Perencanaan

Presiden dan Kepala Pejabat

Operasi

Wakil Presiden dan Manajer Umum Divisi

Pemasaran AM

Dalam Negeri

Luar Negeri

Wakil Presiden dan Manajer Umum Divisi

Suku Cadang Pengapian

Pabrik Penjualan OEM

Wakil Presiden dan Manajer Umum Divisi

Suku Cadang Transmisi

Pabrik Penjualan OEM

Wakil Presiden dan Manajer Umum Divisi Suku Cadang Mesin

Pabrik Penjualan OEM

Wakil Presiden Bidang Relasi

Industri

Wakil Presiden Bidang

Keuangan

PENJUALAN DI DALAM DAN DI LUAR

Pada tahun 1992, nilai penjualan secara keseluruhan sebesar $500 juta, meliputi penjualan “di dalam”

sebesar $100 juta dari ketiga divisi produk kepada divisi AM. Karena antisipasi pertumbuhan suku

cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan, maka salah satu tujuan top management pada

Divisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan luar Abrams.

ROI UNTUK PABRIK MANUFAKTUR

Target ROI suatu pabrik berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran overhead divisi dan

perusahaan, dan beban pajak pendapatan tertentu) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung

dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar). ROI aktual adalah laba aktual dibagi dengan

aktiva bersih aktual awal tahun. Alasan utama top management memasukkan unsur biaya overhead dan

pajak yang dialokasikan dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang ikut

menentukan dalam perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal kepada para pemegang saham.

Manajer tingkat atas berpendapat bahwa investasi yang ditambahkan dalam satu periode menghasilkan

laba yang kecil dan investasi ini tidak dapat dilakukan jika manajer memberikan penalti (dalam bentuk

aktiva bersih yang lebih tinggi dan ROI yang lebih rendah) pada tahun pertama dari investasi yang baru.

Karena investasi dibekukan pada awal tahun, maka maksimalisasi laba selama tahun tersebut sama

dengan memaksimalkan ROI.

STRATEGI PEMASARAN

Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah kemampuan untuk merancang suku

cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan

konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang di

gudang; dan  pengendalian biaya. Pengendalian biaya merupakan hal yang penting karena pasar sangat

kompetitif dalam hal harga. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih

penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.

RENCANA KOMPENSASI INSENTIF

Sekitar 50 manajer staf dan lini Abrams berpartisipasi dalam sebuah rencana bonus insentif ( incentive

bonus plan). Jumlah uang yang ada dalam bonus tersebut dihitung dari rumus yang tetap yang terkait

dengan laba per saham dari perusahaan. Setiap peserta menerima sejumlah poin bonus standar. Makin

tinggi posisi dalam hierarki organisasi, makin banyak poin standar yang diterima. Total dari poin-poin ini

untuk seluruh peserta dibagi ke dalam jumlah bonus untuk mendapatkan nilai uang dari setiap poinnya.

Kemudian, hitungan standar ini dikalikan jumlah standar poin yang dimiliki peserta untuk mendapatkan

hasil jumlah uang yang berhak dibawa peserta.

Untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan

dengan persentase penghargaan standar atas varians laba (laba aktual vs anggaran) pabrik. Dalam

membuat penyesuaian bonus, laba aktual pabrik disesuaikan atas setiap varians margin kotor yang

dihasilkan dari volume penjualan ke divisi AM.

KOMENTAR-KOMENTAR MANAJEMEN

Pada umumnya, top management merasa puas terhadap sistem manajemen dan skema pengukuran kinerja

yang sekarang berlaku. Meskipun demikian, mereka menyebut tiga hal yang harus dipertimbangkan,

yaitu:

1. Selalu ada perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk

kepada divisi AM

2. Manajemen puncak merasa bahwa divisi produksi sering kali memperlakukan divisi AM sebagai

konsumen yang tidak bebas

3. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan

yang berlebihan di sepanjang tahun

PERTANYAAN

1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan manajemen puncak. Jika perlu, buatlah rekomendasi

yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.

Adapun tiga hal yang menjadi keprihatinan manajemen tingkat atas perusahaan Abrams adalah:

1. Perselisihan harga transfer antara ketiga divisi produk dengan divisi AM, khususnya untuk suku

cadang yang dijual secara khusus kepada divisi AM.

Hal ini merupakan salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai pusat laba (profit

center). Timbulnya perselisihan akibat adanya argument-argumen tentang harga transfer yang

sesuai. Bagi produk yang juga dijual ke OEM maka harga transfernya adalah harga pasar OEM.

Harga transfer bagi produk ini tidak akan menjadi permasalahan kedua belah pihak, baik OEM

maupun divisi AM karena harga tersebut dapat dikatakan adil (fair). Yang menjadi masalah di

sini adalah suku cadang atau produk yang secara khusus atau hanya dijual ke divisi AM.

Rekomendasi:

- Perusahaan menetapkan harga transfer untuk produk tersebut, dengan syarat semua divisi

produk, divisi AM, dan perusahaan harus menyetujui hal ini.

- Perwakilan dari divisi produk dan divisi AM bertemu secara periodik untuk memutuskan

harga transfer (negotiated transfer price).

- Harga transfer ditetapkan pada biaya variabel dan biaya penuh, selain itu ditambah dengan

profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based, harga transfer bisa dihitung dari

biaya standar ditambah profit yang diinginkan. Biaya aktual tidak digunakan karena bisa

terjadi distorsi jika terjadi peningkatan atau penurunan kinerja.

- Menetapkan harga transfer dengan penetapan harga dua tahap dengan cara membebankan

biaya variabel, biaya tetap perbulan yang berhubungan dengan divisi AM dan profit yang

diinginkan.

2. Sikap divisi produk yang mendahulukan penjualan kepada OEM daripada divisi AM.

Hal ini disebabkan karena pengaturan unit bisnis sebagai pusat laba di mana otoritas pembuatan

keputusan bergeser dari manajemen atas ke tingkat yang lebih rendah, sehingga divisi produk

dapat tidak menjual ke divisi AM. Dalam hal ini, divisi-divisi dari perusahaan Abrams kehilangan

kesamaan tujuan, yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja

mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan.

Program kompensasi juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya

diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan saja dan tidak ada bonus maupun penalti atas

kekurangan penjualan internal. Hal ini menyebabkan divisi produk lebih mendahulukan OEM

ketimbang divisi AM.

Rekomendasi:

- Perlu diadakan perubahan rencana kompensasiyang sudah ada di mana manajer pabrik juga

mendapatkan bonus atas penjualan internal, sehingga mendorong manajer untuk menjual ke

divisi AM.

- Perlu adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan

manajemen atas. Kekurangan penjualan divisi produk ke divisi AM dapat diberikan penalti.

Hal ini disebabkan karena pihak manajemen atas tidak mau divisi AM membeli dari luar

karena akan merusak citra perusahaan.

3. Kelebihan persediaan barang di setiap divisi.

Hal ini bisa disebabkan karena keputusan produksi atau pemasaran yang salah, kualitas barang

yang buruk, dan sebagainya. Di samping itu, penilaian kerja berdasarkan ROI saja sebagai ukuran

dirasa tidak tepat. Apalagi investasi atau asset hanya diukur di awal tahun sehingga kelebihan

persediaan di sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik.

Apalagi saat akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena ada kebijakan Hari

Natal.

Rekomendasi:

- Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI didukung oleh manajemen atas

karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di sepanjang tahun lebih

meningkatkan profit di masa mendatang dibandingkan sekarang. Jika manajemen tetap

menggunakan investasi di awal tahun, maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat

dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja lainnya seperti inventory turnover,

EOQ, reorder point, dan manajemen persediaan lainnya.

- Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja, atau perusahaan bisa menerapkan konsep just in time, baik untuk tujuan pemenuhan logistik kepada OEM maupun kepada divisi AM. Hal ini untuk mengurangi persediaan barang jadi yang menganggur dan besarnya biaya penyimpanan.

2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh

Abrams? Gambarkan kekuatan atau kelemahan yang Anda temukan tetapi tidak termasuk dalam

jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika ada, perubahan apakah yang akan Anda rekomendasikan

kepada manajemen puncak?

Kekuatan perusahaan:

1. Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan  suku

cadang baru yang inovatif dan efektif untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen.

2. Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi

untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang

juga akan meningkatkan bonus untuk mereka. Jadi akan terwujud kesamaan tujuan (goal

congruence).

3. Masing-masing divisi memiliki departemen penjualan masing-masing sehingga mudah untuk

menelusuri biaya ke masing-masing pabrik.

4. Rendahnya interaksi anatara divisi mempermudah pembebanan tanggung jawab dan

pengukuran kinerja (kecuali divisi AM).

5. Adanya kompensasi untuk manajer pabrik atas selisi laba akan mendorong manajer pabrik

untuk memaksimalkan laba.

Kelemahan perusahaan:

1. Kompensasi manajer pabrik yang hanya berdasarkan profit dan evaluasi dengan ROI akan

mendorong manajer mengutamakan keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan

keuntungan jangka panjang. Contohnya, untuk meningkatkan profit dan memenuhi target,

manajer bisa saja menghilangkan biaya R&D, biaya pelatihan.

2. Pengoorganisasian unit bisnis sebagai pusat laba membuat keputusan menjadi desentralisasi

dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. Manajemen tingkat atas akan

kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi ada divisi produk Abrams yang merupakan hasil

akuisisi.

Rekomendasi:

1. Perlu evaluasi kinerja dengan ukuran finansial dan ukuran nonfinansial. Misalnya Residual

Income dan balance score card yang mengevaluasi dari empat perspektif, yaitu finansial,

konsumen, proses, dan pembelajaran serta perkembangan.

2. Manajemen atas perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis,

keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara

masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak

boleh merebut unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga

kesamaan tujua dan keutuhan organisasi.

3. Untuk mendapatkan harga kompetitif yang tepat pada penjualan internal dari divisi produk ke

divisi AM, perlu menyiapkan informasi database harga produk pesaing untuk produk-produk

serupa. Hal ini untuk menjamin ketika divisi AM harus menjual produk ke OEM

mendapatkan harga yang tepat dan kompetitif untuk dapat bersaing di pasaran.

4. Beberapa hal yang secara umum tetap harus menjadi perhatian perusahaan:

1. Merancang suku cadang yang inovatif dan handal secara berkelanjutan untuk memenuhi

kebutuhan konsumen

2. Ketersediaan produk harus diperhatikan.

3. Pengendalian biaya penting untuk menjaga pasar yang kompetitif.

4. Kerja sama yang lebih efektif.

5. Komunikasi yang lebih efektif untuk menyelesaikan perselisihan.

6. Pengkajian yang lebih mendalam dalam menyelesaikan perselisihan dalam perusahaan.

7. Mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan konsumen.