Présentation des résultats de l’enquête Afigese - Oppale 2008 et

analyse des bonnes pratiques locales en matière de

réorganisation budgétaire

2

Préambule : Pourquoi s’interroger sur la réorganisation de l’architecture budgétaire?

- L’outil n’est pas neutre: nouvelle architecture budgétaire

nouvelle architecture organisationnelle

- Recherche de performance: Moyens

Résultats

3

Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en la matière

Réorganisation budg.Réorganisation budg.

4

Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire

– 1.1) Un fort niveau de déploiement– 1.2) Une démarche budgétaire globale– 1.3) Des impacts budgétaires importants

Réorganisation budg.Réorganisation budg.

5

1.1) un fort niveau de déploiement

¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire)

Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance)

¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif d’évaluation tant à un niveau global qu’individuel

Le niveau d’engagement des collectivités dans la démarche de performance

Définition de la segmentation stratégique en M/P/A

Quantification budgétaire des M/P/A

Détermination des moyens alloués aux M/P/A

Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance

Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires

Responsabilisation des directions

Globalisation des enveloppes budgétaires

Évaluation des politiques publiques et des M/P/A

Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance

Évaluation des directions et des agents

Autres

%

8577

5861

5846

2731

19 15 180

20

40

60

80

100

6

Ordre d’implémentation des différentes étapes des démarches locales de performance

Ordre d'implémentation

Etapes d'une démarche locale de performance

1 Le positionnement stratégique

2Restructuration et quantification

budgétaire sous forme de missions/ programmes/actions

3Détermination des moyens alloués

aux MPA de la collectivité

4Adaptation de cette architecture

budgétaire aux documents budgétaires réglementaires

5Globalisation des enveloppes

budgétaires

6Mise en œuvre d’objectifs et

d’indicateurs de performance locale au niveau global de la collectivité

7 Responsabilisation des directions8 Responsabilisation des agents

9Évaluation des politiques publiques

et des M/P/A

10Évaluation des directions, évaluation

des agents

1.1) Un fort niveau de déploiement

7

Une démarche globale de performance pour la grande majorité des collectivités:

– Pour 95,8% des collectivités, cette démarche s’applique à l’ensemble de leurs services

– Pour 4,2% des collectivités, cette démarche s’applique à un ou quelques services/directions

– Pour 80% des collectivités, cette démarche s’applique à la totalité de leur budget

– Pour 20% des collectivités, cette démarche s’applique à une seule partie de leur budget

Exemples diapo suivante…

1.2) Une démarche budgétaire globale

8

Conseil Général des Alpes maritimes– Totalité investissement + partie pluriannuelle du

Fonctionnement

Ville du Havre – Section de fonctionnement

Ville et Département de Paris– Initialement le budget de fonctionnement, puis la masse

salariale. A terme le budget d'investissement

CA Grenoble Alpes Métropole– Partie investissement dans un premier temps

Exemples

9

Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel important sur:

– la transparences des politiques publiques prévues

– La pertinence dans l’allocation des moyens aux politiques publiques

– La responsabilisation des agents

– Le partage interne des informations

0

1

2

3

4

5

6

7

Améliorer la connaissance et lisibilité des politiques publiques Dépasser la vision traditionnelle de réallocation budgétaire (N+1 en fonction de N)

Donner + de cohérence entre la prévision budgétaire et les actions de la collectivitéAméliorer la connaissance des moyens mobilisés au titre des pol. Pub. Prévues

Améliorer la connaissance et lisibilité des objectifs des politiques publiques Améliorer l'allocation des moyens financiers engagés

Responsabiliser les agentsDiffuser de l'info globale à tous les acteurs de l'organisation

Les impacts organisationnels des démarches de performance

Faibles

Forts

1.3) Des impacts budgétaires importants

10

Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel modéré sur:– la diffusion hiérarchique

de l’information– La transparence des

résultats– La qualité de l’offre de

services publics– La pertinence des

politiques publiques à engager, des objectifs opérationnels, des moyens humains à allouer,

– La structure organisationnelle

– L’efficacité collective

Les impacts organisationnels des démarches de performance

Faibles

Forts

0

1

2

3

4

5

6

7

1

Diffuser de l'information individuelle entre supérieurs et agents

Améliorer la connaissance et lisibilité des résultats des Pol. Pub. Engagées

Améliorer la qualité de l'offre de services publics rendus

Réaliser des choix sur l'étendue des politiques publiques locales à engager

Produire des infos sur les écarts entre objectifs prévus et réalisations organisationnelles(efficacité collective)

Améliorer l'allocation des RH dans les différentes directions

Participer à une réorganisation de la structure des directions autour de la politique de projet de la collectivité

Participer à la réorientation des objectifs opérationnels

1.3) Des impacts budgétaires importants

11

Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel faible sur:

– L’efficience et l’efficacité individuelle

– La connaissance de la satisfaction des usagers/contribuables

– La modification et la réorientation des politiques publiques

– La gestion salariale et professionnelle des agents

Les impacts organisationnels des démarches de performance

Faibles

Forts

0

1

2

3

4

5

6

7

Adapter les besoins en formation du personnel

Produire des infos sur les écarts entre objectifs attendus, réalisations, et moyensengagés (efficience)

Participer à la réorientation des pol. Pub. Engagées

Améliorer l'opportunité des pol. Pub. Engagées

Participer à une réorientation professionnelle des agents au sein de la collectivité

Produire des infos sur les écarts entre obj. prévus et réalisations individuelles(efficacité individuelle)

Produire des infos sur le degré de satisfaction des usagers/contribuables

Mettre en œuvre une rémunération à la performance

1.3) Des impacts budgétaires importants

12

Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel relativement important sur:– Les relations inter-

individuelles– Les règles, normes, et

valeurs communes de travail

Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel modéré sur:– La motivation et

l’implication individuelle dans le travail

Les impacts culturels des démarches de performance

0

1

2

3

4

5

6

7

Développer des interactions entre les individus gages de renforcement d'unprocessus décisionnel participatif

Développer des valeurs communes de performance

Développer des règles/normes communes de performance

Développer des interactions entre les individus gages de synergie transversale etd'efficience

Motiver les agents dans leur travail

Améliorer la satisfaction du travail des agents

Forts

Faibles

1.3) Des impacts budgétaires importants

13

Sommaire

Partie I) Présentation de l’enquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en la matière

Réorganisation budg.Réorganisation budg.

14

Préambule : Bonnes pratiques vs. mauvaises pratiques?

Propos non généralistes car fondés sur l’observation d’expériences

Posture normative et prescriptrice par rapport à un corpus d’objectifs

Les objectifs de ces démarches

FAVORISERLA STRATEGIE

PLURIANNUELLE

AMELIORER LATRANSPARENCE

ACCROITREL’EFFICACITE

15

Sommaire

Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de réorganisation budgétaire

– 2.1) Quantifier les M/P/A– 2.2) Appliquer les M/P/A aux documents

budgétaires réglementaires

Réorganisation budg.Réorganisation budg.

16

En associant les élus, la DG et les directions fonctionnelles et opérationnelles (création de commissions d’études);

Globaliser les enveloppes budgétaires pour une meilleure adaptabilité des décisions (marges de manœuvre);

2.1) Quantifier les M/P/A

17

Création d’une nomenclature de programme;Exemple: mission (1/10) Solidarité et Cohésion sociale

Programme (1/6): Personnes handicapéesAction (1/3): Réalisation d’un schéma d’organisation sociale et médico-sociale en faveur des personnes handicapées

Intégration de la programmation pluriannuelle dans le cycle budgétaire: axes d’analyse multiples (suivi opérationnel, évaluations, écarts, etc.)

Application aux DOB, BP et CA;

2.2) Appliquer les MPA aux documents budgétaires réglementaires

18

Pluri annualité et cycle électoral; Cohabitation du référentiel comptable et

du référentiel d’opérations; Evaluation nécessaire, mais souvent

insuffisante;

Programme

Engagement sur les résultats (PAP)

Examen annuel des comptes (RAP)

Chaînagevertueux

Quelques interrogations ???

19

Merci de votre attention