Lorandi David

Rinaldi Daniela

Manzoni Mirko

Ceroni Chiara

Spampatti Carlo

Capitolo 10

Ambiente competitivo molto complesso ed in continua

evoluzione

Nuove sfide competitive da affrontare per il

management dell'impresa

Le teorie sull'innovazione si evolvono e perfezionano

per restare al passo dei cambiamenti esterni.

Vincere le nuove sfide competitive attraverso:

L'INNOVAZIONE

Disporre delle risorse giuste

Avere i processi per produrre esse

Disporre di certi valori aziendali

Possibilità di cogliere le opportunità del mercato

innovativo

Incremental Innovation: l'innovazione avviene

gradualmente nel tempo.

Radical Innovation: l'innovazione comporta degli

importanti cambiamenti sulla tecnologia preesistente.

Disruptive Innovation: l'innovazione disegna e crea

una nuova traiettoria tecnologica.

È COMPOSTO DALLO STAFF

AZIENDALE OVVERO LE

PERSONE, LE STRUTTURE

E LA CULTURA AZIENDALE.

HA UNA FORTE INFLUENZA

SUL COMPORTAMENTO

DELLE STESSE PERSONE

CHE LAVORANO IN

AZIENDA.

Fattore fondamentale per

avere successo nella

competizione; permette

che vi sia congruenza tra

i compiti e le persone, tra

la struttura e la cultura di

base dell'azienda.

Collegare le attività legate all'innovazione alla strategia

di base dell'azienda

La gestione di questa materia spetta solitamente al

management

AREA STRATEGICA PER L'INNOVAZIONE

CULTURA AZIENDALE STRATEGIA AZIENDALE

STRATEGIA INNOVATIVA

AZIENDALE

Organizzazione: fornisce la struttura per far lavorare

insieme e innovare le persone.

Diverse configurazioni delle strutture degli assets e

amministrative influenzano la natura dell’innovazione.

Organizzazioni ad hoc: flessibili e organiche

Innovazioni radicali in ambienti volatili

Le strutture ibride comprendono due tipi di business:

1. Focalizzati sullo sfruttamento delle capacità esistenti per

fare profitto,

2. Focalizzati ad esplorare nuove opportunità di crescita.

Organizzazioni innovative: intelligenti, creative, capaci

d’imparare e creare nuova conoscenza.

DIFFICOLTA’ DELL’APPRENDIMENTO:

Mantenere il proprio confine esterno e la propria identità ma

CONTEMPORANEAMENTE mantenere il confine aperto

per favorire il flusso di conoscenza e idee dall’esterno.

Processo d’innovazione non lineare ma sequenziale.

L’attuale processo innovativo dipende dalla dimensione

dell’impresa, dalle sue strategie e dall’esperienza in

innovazione.

Importanza del livello di apertura:

Modello “open innovation” di Chesbrough.

Obiettivo: esaminare come le imprese guidano e

gestiscono l’innovazione per creare valore.

Analisi longitudinale degli approcci e delle attività

innovative di 6 imprese: IBM, Nokia, Kone, Suunto,

Welho e Planmeca.

Periodo di studio: dal 1998 al 2008

Design dello studio: analisi di più casi

design adatto a raggiungere l’obiettivo prefissato:

1. Indagine longitudinale e sul campo

2. Il campione non contiene pregiudizi anti-fallimento

3. Raccolta di prove del livello di capacità

4. Raccolta dei dati di tutte le attività innovative

123 interviste per impresa

- Soggetti intervistati: key management

senior management

capacità di triangolare le informazioni

- Durata interviste: da 1.5h a 4.5h

- Intervista guida semi strutturata con varianti

Analisi documentazione interna

Combinazione di metodi di analisi quantitativa con

metodi qualitativi.

Elaborazione di reports per ciascuna impresa e di uno

studio del contesto innovativo.

Per garantire l’accuratezza delle informazioni i reports

sono stati sottoposti a revisione e correzione da parte

delle imprese.

Essere leader nello sviluppo,

MISSION nell’invenzione e nella produzione

di tecnologie informatiche

Produce le tecnologie informatiche più avanzate del

settore, compresi i sistemi di computer, software e la

microelettronica.

Traduce queste tecnologie avanzate in valore per i

clienti attraverso professionisti in modo da offrire

soluzioni e servizi in tutto il mondo.

INNOVAZIONE

Innovazione continua come chiave del processo di

lavoro

Lunga esperienza di Ibm nel campo dell’innovazione

all’interno dell’organizzazione e creazione di numerosi

brevetti industriali.

Canali multipli e programmi per l’innovazione.

R&D: 8 centri in 6 differenti paesi con investimento annuale di 6 miliardi di

dollari.

Allineamento strategico per l’innovazione: i programmi di innovazione

permettono la diffusione di tecnologia all’interno dell’organizzazione e della

forza lavoro, mentre l’insieme delle strategie di gestione e visione danno i

confini in cui la gestione opera.

Cultura per l’innovazione: Ibm ha una lunga storia nell’ambito innovativo,

infatti è creatrice di numerosi brevetti. Le innovazioni sono multidisciplinari e

si trovano ovunque: prodotto, servizi, processi interni, manifatture, tecnologia,

business models.

Organizzazione per l’innovazione: i centri di ricerca forniscono le basi per

la ricerca, ma le innovazioni si verificano dappertutto. IBM ha investito risorse

significative per agevolare l'adozione, l'utilizzo di strumenti di innovazione e

programmi a livello globale.

Processi per l’innovazione: numerosi programmi per la gestione

consentono idee per il collegamento delle esigenze di business e di muoversi

verso il mercato affrontando percorsi diversi.

MISSION Essere leader nel settore della

telefonia mobile

E’ leader nel settore della telefonia mobile e ha oltre

100.000 dipendenti in oltre 150 paesi.

INNOVAZIONE

Novità, innovazione e differenziazione sono caratteristiche

fondamentali per Nokia e necessitano di costante

attenzione.

Sono state create molte comunità di pratica interne per

incoraggiare la sperimentazione e la co-creazione.

Vi è una tradizione di reti informali interne, ricche di

interazione trasversali con un basso grado di burocrazia.

R&D: centri in 10 paesi con investimenti per 5,6 miliardi di euro.

Allineamento strategico per l’innovazione: la flessibilità continua in

termini organizzativi e produttivi è essenziale in questo ambito di

business molto variabile.

Cultura per l’innovazione: la passione per l’innovazione incoraggia la

creazione di nuove reti di relazioni atte ad apportare innovazioni.

Organizzazione per l’innovazione: design e innovazione legate alle

unità di produzione permettono di creare sviluppo e partnership in tutte le

iniziative innovative distribuite lungo tutte le unità.

Processi per l’innovazione: la strategia permette di creare un quadro di

riferimento per l’innovazione di nuovi prodotti in linea con le unità di

produzione e le nuove vie di lavoro permettono, incoraggiano e

sviluppano le conoscenze dei lavoratori e degli sviluppatori.

MISSION Essere leader nel settore degli

ascensori e scale mobili

Offre ai suoi clienti soluzioni innovative e soluzioni per

la manutenzione e la modernizzazione.

Fornisce soluzioni innovative ai suoi clienti attraverso

la sua esperienza nel settore.

La leadership di Kone permette di rendere i costi

altamente competitivi e di avere un’eccellenza

operativa.

INNOVAZIONE

Il top management a KONE crede che le innovazioni richiedano fiducia, creatività e disciplina.

La trasparenza crea fiducia e correttezza, che consente innovazioni di processi.

KONE coinvolge attivamente i clienti leader nello sviluppo di nuovi servizi e di innovazioni tecniche, inoltre collabora con spirito d’innovazione aperta con università e partner strategici.

R&D: 7 centri in 7 diversi paesi con investimenti per 50 milioni di euro.

Allineamento strategico per l’innovazione: le innovazioni sono

classificate, valutate e misurate attraverso l’impatto che hanno nei

business d’impresa.

Cultura per l’innovazione: il suo complesso sistema di ingegneristica e

la sua cultura di progetto permettono all’impresa di fornire soluzioni ai

problemi che si verificano (problem-solving).

Organizzazione per l’innovazione: la responsabilità per l’innovazione è

condivisa tra R&D e le unità di business.

Processi per l’innovazione: la collaborazione con i clienti, i consumatori

finali e altre parti, permette ai dipendenti nell’impresa di entrare nell’ottica

del cliente e di capire le sue necessità.

Essere il marchio di strumenti sportivi

MISSION più desiderato e preferito nella

mente dei consumatori

Marchio di riferimento nella progettazione e nella produzione di strumenti di precisione per immersioni, allenamento, alpinismo, escursioni, sci, vela e golf.

Società affiliata della Amer Sports Corporation, leader mondiale nel settore delle attrezzature sportive.

Gli strumenti Suunto sono apprezzati per il design, la precisione e l’affidabilità e uniscono l’estetica alla funzionalità.

INNOVAZIONE

Portare le caratteristiche che definiscono il marchio nel prodotto

Creare differenziazione

Dialoghi attivi con i clienti e i canali di vendita per individuare segnali sui bisogni e sulle preferenze dei consumatori.

Utilizzo di gruppi di consumatori per testare attivamente i prodotti.

Dipendenti entusiasti rappresentano una costante fonte d’innovazione.

R&D: localizzata a Vantaa.

Allineamento strategico per l’innovazione: le innovazioni sono

realizzate in stretto allineamento con gli obiettivi di business e con le

decisioni strategiche.

Cultura per l’innovazione: Suunto intuisce le possibilità nei mercati e

ascolta attivamente i consumatori; i dipendenti sono partecipanti attivi e,

spesso, utilizzatori dei prodotti.

Organizzazione per l’innovazione: stretta collaborazione con istituti di

ricerca; lo sviluppo dei prodotti beneficia delle reti con i consumatori, con

i canali di vendita e con i partners (co-creazione e collaborazione).

Processi per l’innovazione: le innovazioni sono gestite con processi

disciplinati; collaborazione e networking supportano i flussi di idee.

MISSION Electronic Entertaining

Experiences For People To Enjoy

Welho è una società televisiva via cavo che offre una

vasta serie di servizi a banda larga e di TV digitale

nell’area metropolitana di Helsinki (320.000 famiglie).

Welho ha più di 86.000 abbonamenti per la pay TV e

più di 99.000 abbonati per la banda larga.

La chiave per la crescita di Welho è stata

l’innovazione.

INNOVAZIONE

Vantaggio competitivo nel proprio mercato

Protezione contro le opportunità di entrata nel

mercato dei concorrenti

Welho utilizza abilmente le innovazioni come

esperimenti strategici e opportunità di

apprendimento.

R&D: localizzata a Helsinki.

Allineamento strategico per l’innovazione: le maggiori innovazioni

sono pianificate, accettate e programmate nella pianificazione annuale e

sono allineate alla strategia triennale.

Cultura per l’innovazione: Welho ha costantemente l’obiettivo di fornire

il miglior servizio per i propri clienti; qualità e innovatività sono fonte di

orgoglio per la società e i dipendenti rappresentano una buona risorsa

per le innovazioni.

Organizzazione per l’innovazione: le innovazioni tecniche sono

principalmente responsabilità di R&D; le unità di business innovano nel

marketing, nel confezionamento del prodotto, nei servizi e nei processi.

Processi per l’innovazione: il processo strategico annuale è il più

importante processo innovativo per Welho.

MISSION Produce all in one dental equipment

Planmeca è la più grande azienda privata produttrice

di attrezzature odontoiatriche in Europa e impiega

2170 dipendenti a livello globale.

Il CEO di Planmeca partecipa attivamente ai processi

decisionali, collabora e discute con i consumatori

chiave e assume la funzione di guida per le

innovazioni.

INNOVAZIONE

La cultura di Planmeca supporta continui miglioramenti, la credibilità e la performance.

Le idee fluiscono liberamente e le persone possono comunicare e collaborare attraverso i confini organizzativi e gerarchici.

Libertà e creatività sono bilanciate dalla gestione comune della produzione e dai processi di sviluppo del prodotto.

R&D: localizzata a Helsinki, 10% dal fatturato annuale.

Allineamento strategico per l’innovazione: la strategia è orientata alla

crescita e produce agilità per rispondere rapidamente ai diversi bisogni

dei consumatori e ai segnali del mercato.

Cultura per l’innovazione: continuo miglioramento, contatti con i

consumatori e network con i fornitori per identificare bisogni e

opportunità.

Organizzazione per l’innovazione: le innovazioni sono responsabilità

divise tra unità di business e R&D; Planmeca coinvolge partners,

fornitori, università e competitors in innovazioni cooperative.

Processi per l’innovazione: controllo dei processi di sviluppo dei nuovi

prodotti e dei processi d’introduzione dei cambiamenti nei prodotti

esistenti.

Domanda di ricerca: come guidare e gestire le

innovazioni in modo da creare valore?

Implementazione di:

Modello di innovazione sistematico

Modello di innovazione olistico

Allineamento delle azioni individuali

Strategia e

vision

Cultura e

valori

Organizzazione Processi Persone

Contesto

strategico

La relazione tra innovazione e strategia influenza il

valore delle innovazioni:

Se le competenze chiave di un’impresa sono

complementari alle nuove tecnologie, le imprese già

presenti nel mercato mantengono una forte posizione.

Se i cambiamenti richiedono lo sviluppo di nuove

competenze, questo favorisce nuovi entranti.

Le innovazioni forniscono un mezzo attraverso il quale

l’impresa può adattarsi ai cambiamenti ambientali.

Lo studio suggerisce una rivisitazione delle teorie della

“slack research”.

Le performance passate influenzano la propensione a

intraprendere certi tipi di percorsi innovativi

Buone performance innovazioni in aree collegate all’attuale

business

Scarse performance innovazioni in nuove aree

Per avere successo i modelli innovativi devono essere

chiari riguardo agli obiettivi e al business model.

Minacce in mancanza di nuove iniziative:

Commodization

Aumento dell’intensità della concorrenza

Perdita di competitività

Combinazione dei metodi induttivo e deduttivo della

teoria dello sviluppo

Tentativi limitati di sviluppo delle ipotesi

Necessità di uno studio in larga scala