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CeTIF Research HUB 2020
OPEN CUSTOMER
EXPERIENCESummit Dialogues
Strategia,
innovazione e finanza.
Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF
Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF)
dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di
cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e
assicurativo.
Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence
Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti
che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a
banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire
fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche
innovative.
Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello
sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa,
sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti
dell’introduzione dell’innovazione tecnologica.
Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP,
ANIA, AIPB e CONSOB.
In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial
Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione
nel settore finanziario, bancario e assicurativo.
Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione
Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager
le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca.
CeTIF - Università Cattolica
Via Olona, 2 - 20123 Milano
Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340
E-mail: [email protected]
www.cetif.it
CUSTOMER
JOURNEYS IN
THE OPEN
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ENVIROMENT
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DIGITAL BANKING
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© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento
La Customer Experience riveste un ruolo strategico
lungo la Customer Journey del cliente. In questa le
fasi più importanti possono essere quelle del bisogno
e della scoperta, avendo l’impatto più significativo
sulla scelta di utilizzo di un determinato servizio nel
tempo. Per creare e offrire un’esperienza corretta è
fondamentale definire accuratamente il target di
cliente, identificando i comportamenti, attraverso dati
sia strutturati che non, al fine di ottenere una vista
unica del singolo soggetto. L’esperienza diventa uno
strumento in grado di migliorare la capacità di
ingaggio, permettendo di creare connessioni volte a
stimolare l’emozione del cliente.
Infatti, per ciascuna personas sono cruciali le attitudini
e la mappa emozionale. Comprendere l’aspetto
emozionale rappresenta la chiave per identificare
correttamente i bisogni della clientela. Così,
considerando che nello scenario attuale gli utenti
utilizzano costantemente strumenti finanziari in
micro-momenti durante lo loro quotidianità, è
fondamentale riuscire ad individuare le attività centrali
e quelle ancillari, ovvero precedenti o successive
all’utilizzo di un dato prodotto e servizio. Questo è
possibile solo grazie all’analisi di tutti i touchpoint di
interazione lungo la Customer Journey.
Pertanto nel disegno della Customer Experience
l’obiettivo è quello di essere centrali nella vita
quotidiana del cliente attraverso un’offerta
estremamente ampia. Per questo è possibile creare
un one-stop-shop che aiuti il cliente a gestire meglio
la propria quotidianità, soprattutto grazie ad
un’offerta iper personalizzata. La chiave di successo in
questo scenario è la definizione di un percorso
strategico di lungo termine che si fondi su un modello
di innovazione basato su partnership durature.
La tecnologia riveste sicuramente un ruolo
fondamentale, abilitando anche nuove formule
conversazionali che permettono alla banca di essere
sempre disponibile a dialogare e ad apprendere.
Quindi l’obiettivo è di instaurare conversazioni
continue nel tempo, da cui far emergere esperienze
multichannel completamente diverse rispetto alle
tradizionali. Questo permette di realizzare esperienze
sempre più adeguate al singolo cliente in cui integrare
un high-touch digitale, senza dover prevedere
necessariamente un legame tra l’aspetto emotivo e
l’incontro fisico. Di conseguenza, si può ottenere una
maggiore soddisfazione della clientela, che potrà
usufruire di reali benefici.
L’istituzione si impegna così a soddisfare quei bisogni
che il cliente presenta in specifici momenti, ponendo
l’attenzione sulla componente emozionale. Questo
grazie allo sviluppo di modelli ibridi di servizio, in cui i
canali tradizionali sono sempre più contaminati da
asset digitali.
«Il 90% delle scelte della clientela è condizionato dalle
emozioni e la Customer Experience si rivela uno strumento
fondamentale per stimolarle. Per questo, è necessario far leva
su una piattaforma omnicanale e chiedersi se si vuole
assumere una funzione di guida oppure cogliere la sfida di
diventare “invisibili” e contaminarsi in open platforms guidate
da altri partner industriali».
ANDREA FACCHINI
HEAD OF INTERACTIVE EXPERIENCE
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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
Lo scenario delimitato dalla PSD2 richiede alle banche
di esplorare futuri modelli di sviluppo del paradigma
bancario tradizionale, cercando di offrire nuove
esperienze di servizio, di espandere il proprio bacino
di clientela verso nuovi cluster, su cui la singola
Istituzione può da sempre avere una bassa incidenza.
Allo stesso tempo consente di ridurre il tasso di
abbandono dei clienti attuali, ingaggiandoli
costantemente in maniera più stimolante. Il tema
dell’engagement diventa un fattore chiave. Questo
deve basarsi sulla componente emozionale e sulla
percezione di valore aggiunto, di fiducia e di
innovazione. L’Open Innovation può così essere
utilizzata per impostare relazioni basate su specifici
contesti di vita, sulle passioni e sulle abitudini. In
questo senso, possono essere definite Customer
Journey diverse e più rilevanti anche in logiche real
time. Da un lato, si ha la possibilità di ampliare la
propria offerta con nuovi prodotti e servizi che
aggiungano valore alla tradizionale proposta core
bancaria, dall’altro, si evidenzia l’occasione di ampliare
i punti di contatto attraverso canali terzi cercando di
essere sempre più presente nel day by day del cliente.
Questo è reso possibile soprattutto attraverso la
creazione di ecosistemi quanto più differenziati e
integrati, grazie a partnership con player tradizionali e
non del settore, di settori affini o del tutto estranei al
business bancario. Questi elementi risultano tanto più
rilevanti se si considera l’incremento della
competizione, non solo dovuto all’ingresso di nuove
realtà, ma anche alla capacità di alcune Istituzioni di
innovare più velocemente rispetto alle altre. Un
ulteriore aspetto critico è la possibile perdita di
contatto con la propria clientela, che richiede
pertanto lo sviluppo di nuove dinamiche relazionali. In
questo senso, risulta fondamentale avere a
disposizione un monitoraggio costante della
Customer Lifecycle di ciascun cliente, in modo tale da
sviluppare Customer Journey quanto più
personalizzate in cui la banca assuma un ruolo
proattivo di soddisfazione dei bisogni. La Customer
Experience riveste così un ruolo fondamentale e le
banche devono necessariamente apprendere dalle
best practice degli operatori degli altri settori, per
trasformare l’esperienza offerta. Le aspettative dei
clienti sono infatti sempre più condizionate dalle
esperienze avute in altri settori. Pertanto, i tre
elementi chiave sono rappresentati da una
personalizzazione proattiva, da interazioni più facili e
immediate e da un’innovazione continua. Infatti,
occorre tenere presente che la User Experience non
coincide esattamente con la Customer Experience,
Banking View
CUSTOMER JOURNEYS IN THE
OPEN DISTRIBUTION ENVIROMENT
Fabio Caliceti
Responsabile
Direzione Digital e
Organizzazione
Business
Credem Banca
Antonello di Mascio
Head Of
Affluent
Client
Poste Italiane
Marco Cometti
Direttore Solutions
& Services
Direzione Finanza
Engineering
Andrea Lecce
Executive Director
Sales &
Marketing Retail
Intesa Sanpaolo
Gabriele Garofalo
Innovation &
Digital
Assistant
AddValue
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© CeTIF 2020| Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento
potendo il cliente essere soddisfatto di aver trovato
una soluzione al proprio bisogno ma non esserlo
dell’esperienza di utilizzo. La tecnologia è quindi
abilitante allo sviluppo, ma non è un fattore neutro,
ovvero determina in modo critico il risultato della
User Experience e di conseguenza la soddisfazione
derivante dalla Customer Experience.
Andrea Lecce – Intesa Sanpaolo
Nell’immaginario collettivo il tema dell’Open Banking
ha concettualizzato l’idea di una banca super
tecnologica e connessa capace di soddisfare tutti i
bisogni della clientela. Tuttavia, non si tratta
solamente di una nuova infrastruttura tecnologica. Il
termine “Open” infatti si riferisce ad altri elementi più
ampi tra cui soprattutto l’apertura del mindset
interno e della componente relazione del modello di
business.
L’aspetto centrale del modello di banca aperta è
quello di fornire un senso alla propria offerta, sia
nell’ampliamento della propria gamma di prodotti e
servizi con quelli di terzi sia nell’espansione dei punti
di contatto verso l’esterno. Risulta così cruciale
strutturare l’ecosistema di servizi nel modo più
corretto possibile, per riuscire a soddisfare le
molteplici esigenze della clientela. Occorre quindi
definire delle priorità, ovvero individuare alcuni
bisogni ritenuti fondamentali, per poi integrarli nella
tradizionale catena del valore finanziaria.
Questo permette di sfruttare l’Open Banking per
soddisfare bisogni non finanziari che possono portare
ad esigenze di natura finanziaria, implementando
anche meccanismi di loyalty. Si creano così nuove
opportunità di relazione con la clientela, basate su
legami quanto più ampi possibili. La banca si prende
cura della clientela, prima della nascita del bisogno
finanziario, con l’obiettivo di creare una relazione
quanto più forte possibile.
«Nella Banca Aperta del futuro la componente tecnologica
sarà cruciale, ma avrà senso solo nella misura in cui crea
relazione. Il digitale e l’integrazione con le terze parti
devono essere lo strumento con cui la Banca si prende
cura del cliente in modo pervasivo: sostenendo le sue
passioni e condividendo i suoi scopi, aiutandolo a scrivere
la sua personalissima storia, dando risposta costante al
suo desiderio di prendersi cura di se stesso e degli altri».
Antonello di Mascio – Poste Italiane
L’Open Distribution deve essere analizzata anche dal
punto di vista del comportamento del cliente. Infatti,
per quanto l’Istituzione possa innovare sarà sempre il
cliente a scegliere l’offerta ritenuta più opportuna,
nonché il momento e le modalità di interazione. Per
questo è necessario sviluppare una serie di
partnership che permettano di ampliare le
progettualità interne con le best practice presenti sul
mercato. Questo anche in un’ottica di rivitalizzare i
prodotti tradizionali attraverso un approccio digitale.
I nuovi modelli di servizio legati alla digitalizzazione
porteranno alcuni clienti a preferire il canale fisico ed
altri a scegliere un’offerta digitale; tra questi ultimi, si
avranno poi clienti autonomi oppure che
richiederanno comunque un certo tipo di relazione.
L’Open Distribution sposta così l’attenzione e la
rilevanza strategica dal prodotto all’esperienza.
Pertanto, le soluzioni individuate devono permettere
di ottimizzare la Customer Experience, attraverso
nuovi modelli di servizio, in cui il concetto di
prossimità può essere superato da quello di fruibilità.
In questo scenario, la scelta dell’implementazione
interna dipenderà da fattori quali il tempo e le
competenze a disposizione, la rilevanza del progetto, i
costi che si possono sostenere e la stabilità
dell’ambiente di riferimento.
«Lo scenario di Open Distribution è più propriamente da
intendere in un’ottica di Open Selection, dove il cliente
sarà in grado di scegliere il provider con cui interfacciarsi,
le modalità e i punti di contatto. Si possono così
differenziare le modalità di interazione attraverso un
nuovo concetto di fisicità digitale, che renda ibrida
l’esperienza sui prodotti e servizi più idonei alla tipologia
di individuo e al suo bisogno».
Fabio Caliceti – Credem Banca
Nel parlare di Open Banking occorre considerare
necessariamente la creazione di ecosistemi attraverso
modelli di partnership e di condivisione di valore, in
un’ottica di coopetition. Questo permette da un lato
di creare punti di contatto più ricchi con il cliente,
dall’altro di ampliare la mentalità di interazione.
Il tema dell’apertura del mindset ha subìto
un’accelerazione con l’emergenza sanitaria.
Internamente questo ha comportato un’accelerazione
dello sviluppo, tanto da poter parlare di “3 anni in 3
mesi”. In particolare, si è sviluppata una nuova Digital
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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
7Collaboration, caratterizzata non solo da nuove
modalità di collaborazione ma anche di organizzazione
dei processi, al fine di garantire la continuità e il
massimo livello di servizio.
Il cambio di mentalità ha riguardato anche gli stessi
clienti, che hanno sviluppato nuove aspettative e una
maggiore consapevolezza. I clienti si sono così aperti
ad un approccio phygital, che vede l’unione tra umano
e digitale. La digitalizzazione dell’esperienza ha
riguardato non solo i clienti private, ma anche
business.
Questa trasformazione deve essere gestita con
l’obiettivo di armonizzare l’offerta, cercando di offrire
un’esperienza basata su servizi full digital che abilitino
Journey semplici e immediate, alla cui base permane
un modello tradizionale caratterizzato dalle relazioni.
Il nuovo modello di servizio che si viene a delineare
può essere variato e reso specifico per determinati
target di clientela.
«Tra gli aspetti chiave del nostro approccio all'Open
Banking c'è anche il potenziale derivante dalla grande
sinergia tra le società del Gruppo e i loro asset, per
abbracciare al meglio i bisogni dei nostri clienti.
Nell'ambito della contingency COVID19, abbiamo messo
in campo un ulteriore salto di mindset, un approccio al
cambiamento sempre più smart, che ci accompagnerà di
certo nell'evoluzione del nostro modello di servizio».
Marco Cometti – Engineering
Ogni iniziativa all’interno dello scenario di Open
Banking deve fronteggiare un certo rischio operativo,
che pone ogni Istituzione davanti alla decisione di
scegliere un approccio “make” o “buy”.
L’obiettivo è quello di avere a disposizione una
soluzione che allo stesso tempo rispetti le specifiche
caratteristiche ed esigenze dell’Istituzione e possa
essere disponibile in tempi ridotti. Per questo le
istituzioni si devono muovere verso un nuovo
modello intermedio che permette di acquisire dei
moduli predefiniti, come dei Lego, che garantiscono la
possibilità, attraverso la creatività interna, di definire
progettualità caratterizzate da un grado elevato di
libertà. La collaborazione non è più confinata
all’interno dell’Istituzione, ma questo non preclude la
necessità di un forte legame collaborativo tra le aree
di business, architetturale e dell’IT. L’obiettivo è
quello di mettere a fattor comune esperienze e
competenze, interne ed esterne, attraverso il dialogo,
per ottenere il massimo commitment per ogni
iniziativa.
Le progettualità devono comunque essere
caratterizzate da risultati intermedi, ovvero non
rappresentare soluzioni eccessivamente disruptive,
che potrebbero risultare eccessivamente rischiose. In
ogni caso, le nuove soluzioni devono essere inserite in
un contesto caratterizzato da una cultura adeguata;
l’apertura mentale è fondamentale non solo per
integrare la soluzione, ma soprattutto per mantenerla
in evoluzione.
«La strada verso l’Open Banking rispetto al bivio “Make or
Buy” ci costringe ad una terza scelta. Il Make porta a
costruire servizi su misura, comportando però rischi
operativi e tempi progettuali più elevati; l’approccio Buy
riduce tali rischi, ma comporta una sensazione di lock-in e
un prodotto difficilmente adattabile. Dobbiamo andare
oltre questi due estremi; occorre sviluppare un nuovo
modello di delivery ibrido e modulare che garantisca il
meglio delle due alternative: la GreyZone».
Gabriele Garofalo – AddValue
Occorre saper comprendere in quali aree la
collaborazione esterna risulti fondamentale e quali
siano le variabili che incidono maggiormente sul
proprio approccio strategico.
L’offerta di nuovi servizi non finanziari risulta
fondamentale per la fidelizzazione del cliente. Tuttavia,
non c’è la necessità che la banca offra qualsiasi
soluzione possibile, quanto piuttosto che sia in grado
di proporre quei servizi, connessi a prodotti core del
proprio business, ritenuti fondamentali per
l’operatività del cliente. Questi elementi le
consentono di ottenere un vantaggio competitivo,
soprattutto in considerazione del fatto che la
moltitudine di attori coinvolti metterà a dura prova la
capacità di fare Open Innovation nel prossimo futuro.
«La Banca deve proporsi come partner in grado di aiutare
e ascoltare il cliente, offrendo un’esperienza più ampia di
servizi essenziali nel day-by-day del cliente. Nel breve
termine sarà fondamentale la collaborazione, mentre nel
medio-lungo la trasformazione, non solo in un’ottica di
platform ma anche di Bank as a Service. Il tutto potendo
sfruttare la regolamentazione e la fiducia come asset
strategici»
INSURANCE
ECOSYSTEMS:
EVOLVING
PRODUCTS INTO
VALUE ADDED
SERVICES
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© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento
Il nuovo scenario digitale impone alle compagnie
assicurative di affrontare un processo di
trasformazione che non solo incida sulle revenue e
sulla cultura aziendale, ma che generi anche un nuovo
modello di Customer Experience. Il settore assicurativo
è uno dei principali investitori in tecnologia, finalizzata
all’ottimizzazione del business, e gran parte degli
investimenti si concentra proprio nel miglioramento
della Customer Satisfaction.
L’obiettivo delle compagnie dovrebbe essere quello di
semplificare e personalizzare le esperienze degli utenti
all’interno di un ecosistema completamente
interconnesso che, con maggiore frequenza, va a
comprendere attori eterogenei ed estranei al settore
assicurativo. Per raggiungere un simile risultato
innanzitutto è necessario procedere a una riduzione
delle complessità per i clienti e fornire loro
esperienze utente senza soluzione di continuità e
frictionless, utilizzando in modo efficace nuove
tecniche e tecnologie. Da ciò può derivare una
sempre più intensa partecipazione dell’assicurazione
alla vita del singolo assicurato. La Compagnia, grazie
al patrimonio informativo che è in grado di
raccogliere, può intercettare esigenze e bisogni del
consumatore, anche inespressi. Pertanto, non si limita
alla proposizione e alla vendita della sola polizza
assicurativa, ma estende la propria offerta a un
insieme di servizi anche extra assicurativi e/o a valore
aggiunto al fine di intercettare e soddisfare in maniera
più puntuale le sue esigenze. I servizi a valore
aggiunto, caratterizzati da una spinta
personalizzazione, sono in grado di migliorare
l’engagement, la retention e consentono di instaurare
un rapporto più duraturo e stabile nel tempo con
l’assicurato, aspetto di primaria importanza in un
settore in cui tradizionalmente l’interazione fra le
parti è limitata ad alcune fasi, tipicamente quella di
sottoscrizione e rinnovo della polizza e quella di
gestione del sinistro. Questi nuovi modelli e approcci
generano quindi anche nuovi touchpoint (sia digitali sia
fisici) attraverso cui instaurare una relazione
continuativa con il cliente.
È necessario che le imprese assicurative
predispongano dei piani per implementare una
relazione personalizzata con il singolo e che gli
comunichino il valore che può trarre da una relazione
tailor made e dalla condivisione dei propri dati
personali. Una migliore comprensione dell’esperienza
e delle esigenze future passa anche attraverso un
processo di Data Enrichment continuo. In questo
senso il mondo dell’Internet of Things e degli Advanced
Analytics sono fondamentali, in quanto consentono la
raccolta di enormi volumi di dati in real time che
vengono poi analizzati, al fine di comprendere
abitudini e stili di vita dei clienti, per poi definire dei
cluster a cui indirizzare specifici prodotti e servizi.
CARLO TORSELLI
SALES DIRECTOR
«Accompagnare il cliente-assicurato in ogni instante della
quotidianità consente di raccogliere nuovi dati sul singolo,
arricchire il già ampio patrimonio informativo disponibile e renderlo
“azionabile”, ovvero realmente utilizzabile per creare un vantaggio
competitivo. Questo avviene migliorando il processo di customer
engagement, ulteriormente avvalorato da una sempre più
spinta interazione in tempo reale abilitata dalle nuove tecnologie.»
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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
Nel periodo pre-COVID abbiamo iniziato ad assistere
a significativi cambiamenti nel paradigma assicurativo.
Sebbene il processo di Digital Transformation
procedesse a ritmi rallentati e vivesse una sostanziale
resistenza in termini di commitment del top
management e di una mancanza di cultura digital, in
questi ultimi mesi - complice la pandemia in atto - si è
assistito a un aumento della sua velocità. Si tratta di
un’accelerazione fondamentale e indispensabile per
consentire agli attori incumbent di continuare a
giocare un ruolo centrale in un settore che vede
affacciarsi nuovi attori, tra cui i Big Tech Giant,
InsuRTech e TTP. Si tratta di cambiamenti sostanziali
che impongono una revisione dei modelli di business
e delle regole di gioco, che devono essere riscritte
guardando con attenzione alle logiche di Open
Innovation e Open Distribution che si stanno
affermando. In questo contesto le compagnie
assicurative sono chiamate a indirizzare i propri sforzi
strategici su quattro elementi fondamentali: la
customer experience, i real time services, lo
sfruttamento tecnologie innovative e lo sviluppo di
ecosistemi interconnessi.
Mauro Palonta – Intesa Sanpaolo Assicura
Il COVID-19 ha accelerato un processo di transizione
già in atto: si assiste a un cambiamento delle abitudini
di consumo e non del cliente e a una drastica
riduzione del generational digital divide. Il consumatore
spinge a una migrazione verso modelli d’offerta più
snelli, fluidi e modulari che riescano a ricalcare la
logica della Subscription Economy e che gli consentano
di essere aggiornato nel continuo sullo status del suo
rapporto con l’impresa, esattamente come accade
con Amazon le cui spedizioni possono essere
tracciate in ogni stante attraverso pochi passaggi
sull’App. Questo dimostra come di fatto si sia
gradualmente passati da una logica di product centricity
a una di customer centricity, nell’ambito della quale
l’elemento distintivo è la capacità dell’impresa di
andare a intercettare i bisogni - manifesti e non - del
cliente attraverso i touchpoint di cui dispone, al fine di
definire una customer journey in linea con le aspettative
di un utente sempre più consapevole delle proprie
esigenze.
«L’evoluzione e l’analisi del cliente-assicurato viene
valutata da due punti di vista differenti. Un primo riguarda
la sua evoluzione digitale e sociale e un secondo inerente
la sua consapevolezza in riferimento ai propri bisogni
Insurance View
INSURANCE ECOSYSTEMS:
EVOLVING PRODUCTS INTO VALUE
ADDED SERVICES
Mauro Palonta
Responsabile Commerciale
Intesa Sanpaolo Assicura
Damiano Fusina
Business Architect Senior
Società Cattolica
d’Assicurazione
Giacomo Lovati
Direttore Insurance e
Telematics Services
Gruppo UnipolSai
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assicurativi. In questo senso l’analisi e lo studio sui suoi
bisogni risulta fondamentale per rispondere efficacemente
a esigenze eterogenee e mutevoli, e proporre soluzioni
che non si limitino semplicemente ad essere un
contenitore di più coperture assicurative statiche nel
tempo».
Damiano Fusina – Cattolica Assicurazioni
L’impresa di assicurazione si pone l’obiettivo di
interpretare il cliente e veicolare nuovi prodotti e
servizi non soltanto in una logica di payer -
intervenendo solo in fase di liquidazione del sinistro -
ma anche di partner e preventer, in grado di
accompagnarlo durante l’intero rapporto assicurativo.
Il ruolo sempre più strategico della compagnia
assicurativa è abilitato in primis da un utilizzo spinto
dei dati e una loro elaborazione attraverso gli
Advanced Analytics e l’Artificial Intelligence che, di fatto,
rendono possibile una sempre maggiore
tailorizzazione del prodotto in un’ottica di
ecosistema. Ed è proprio la logica di ecosistema
quella su cui si concentrano le maggiori opportunità
e, quindi, le aspettative dei diversi player che vi
prendono parte. Gli ecosistemi integrati e i cui attori
al proprio interno risultano complementari gli uni agli
altri, sono un tassello importante nella definizione di
un’esperienza d’uso priva di qualsivoglia attrito, in
grado di concretizzare il concetto di customer
centricity. Creare delle collaborazioni all’interno di
industry differenti è fondamentale, in quanto permette
sia di creare efficienza interna all’ecosistema sia di
fornire un servizio a valore aggiunto al cliente finale.
Tuttavia, quella verso gli Integrated Ecosystem è una
strada non priva di ostacoli: richiede la definizione di
un ambiente agile, vivace e non ingessato dalle
tradizionali prassi e lungaggini di natura legale che
frenano la dinamicità delle relazioni e, in ultima
istanza, il valore che queste realtà possono creare.
«Investire nello sviluppo di ecosistemi sarà un fattore
determinante per il prossimo futuro. Al cliente interesserà,
al di là dell’acquisto del prodotto assicurativo in sé e
per sé, avere una soluzione olistica rispetto al proprio
bisogno, basata su una user experience lineare e fluida. In
questo scenario permane la centralità della rete
distributiva: affinché si parli di un ecosistema di successo
questa dovrà essere coinvolta e passare attraverso un
processo di evoluzione che varierà a seconda delle
specificità della realtà di riferimento».
Giacomo Lovati – Gruppo UnipolSai
Realizzare ecosistemi che non si limitino a mere
partnership episodiche rappresenta un canale
attraverso cui acquisire un notevole vantaggio
competitivo. Tuttavia, per le compagnie assicurative il
loro sviluppo richiede un sostanziale cambio di
paradigma che può assumere diverse sfumature a
seconda di numerose variabili. Non esiste una regola
aurea ma, anzi, differenti sono i modelli di sviluppo di
un ecosistema e altrettante sono le leve che possono
essere utilizzate per garantirne un corretto
funzionamento. In questo senso, l’orchestrazione dei
processi e delle collaborazioni è un tema di primaria
importanza che non può prescindere da una duplice
analisi: quella della singola verticalità che vuole essere
integrata nell’ecosistema e quella dell’immagine
complessiva del sistema che si vuole creare. Solo un
oculato fine tuning, tra quelli che sono pro e contro
legati alle due dimensioni, può portare a corrette
scelte di integrazione. Ragionare in termini di
marginalità complessiva è fondamentale, poiché
l’ecosistema esprime il suo massimo potenziale solo
guardando ai bisogni del cliente a 360° e dandovi una
risposta completa che integra al suo interno tutte le
soluzioni.
«Ragionare sugli ecosistemi significa ragionare sulla
cosiddetta Beyond Insurance, concetto con il quale si
intende la volontà di arricchire una proposta puramente e
tecnicamente assicurativa per incontrare le esigenze dei
clienti. Bisogna puntare sulla definizione di un’esperienza
di consumo quanto più efficace possibile, in grado di
aumentare il numero di touchpoint e, quindi, le
opportunità di up e cross selling. Idee e modelli di business
solidi, supportati da uno sfruttamento strategico del dato,
sono gli elementi alla base dello sviluppo di ecosistemi che
possano definirsi tali e nella forma e nella sostanza».
DATA DRIVEN
BUSINESS & AI
GOVERNANCE
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ADVANCED ANALYTICS & AI VIEW
ADVANCED ANALYTICS & AI
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La realizzazione efficace ed efficiente del Data Driven
Business passa essenzialmente dall’implementazione di
un’ Information Architecture che consenta il
monitoraggio e il corretto governo dei dati, abilitanti
per un funzionale utilizzo delle tecnologie di
Intelligenza Artificiale.
Il cammino verso l’Intelligenza Artificiale potremmo
rappresentarlo graficamente con una scala composta
principalmente da quattro gradini.
Il primo riguarda la collezione dei dati. Per la
creazione di sistemi di Intelligenza Artificiale affidabili
è necessario avere a disposizione un dataset
composto da dati interni e data esterni. Tuttavia, la
principale criticità riguarda l’accesso ai dati che in un
caso possono appartenere a differenti business unit e
nell’altro devono essere recuperati dall’esterno e
successivamente validati.
Il secondo step riguarda l’organizzazione, in quanto si
rende necessario dotarsi di un modello di Data
Governance e di Data Ownership che garantisca che
le informazioni a disposizione siano affidabili sia dal
punto di vista qualitativo che di compliance. In questo
caso avere a disposizione una piattaforma, che abiliti
l’impresa a questo tipo di controlli in maniera
automatica e immediata, porta un valore aggiunto in
particolare in termini di velocità dei processi.
Governare correttamente le informazioni a
disposizione consente di costruire modelli che
permettono di estrarre valore dai dati grezzi.
In questo caso si rende necessario dotare l’impresa
sia di strumenti “user friendly” per gli utenti di
business, sia strumenti più tecnici per permettere ai
Data Scientist di realizzare modelli più customizzati e
complessi.
Infine, l’ultimo gradino corrisponde all’ ”infuse”
ovvero all’integrazione dei modelli di Intelligenza
Artificiale all’interno dei processi aziendali.
Per rispondere a tali esigenze, IBM ha realizzato una
piattaforma di gestione dei dati aperta, flessibile e in
grado di operare su qualsiasi ambiente, sia on premise
sia in cloud.
La piattaforma contiene al suo interno una serie di
servizi – da strumenti di Data Governance a tool di
data discovery - che abilitano il percorso verso
l’adozione dell’Intelligenza Artificiale.
L’obiettivo è quello di rispondere sia alle esigenze del
maker, ossia colui che vuole creare un’applicazione
completamente tailor made, sia alle esigenze del
buyer, che ha la necessità di implementare una
soluzione ready to use.
NAJLA SAID
DATA SCIENCE SQUAD MANAGER
«There is no AI without an IA: Per la realizzazione di
un'intelligenza artificiale affidabile è necessario dotarsi
di una Information Architecture moderna, agile e
flessibile che sia in grado garantire la qualità dei dati a
disposizione e di rispondere nel minor tempo possibile
alle esigenze di mercato».
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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
Nell’era della Data Economy, il dato rappresenta un
asset aziendale strategico.
Alla base di una corretta gestione del dato vi debbano
essere oltre che adeguati presidi di Data
Governance e Data Quality anche
un’organizzazione e un team con competenze
adeguate agli obiettivi che l’azienda si pone con
riferimento all’utilizzo del dato e alle tecniche e alle
tecnologie innovative.
Il massivo utilizzo dei dati e delle tecnologie correlate,
ha portato alcune Istituzioni Finanziarie a sviluppare
delle Data Science Community con l’obiettivo di
coinvolgere i dipendenti al fine di condividere
esperienze, conoscenze e competenze sul mondo dei
dati per spiegare tali tematiche anche a persone che
non lavorano a stretto contatto con essi.
L’utilizzo di modelli di Advanced Analytics
rappresenta il fattore abilitante per estrarre valore dai
dati. In quest’ottica si rende necessario adottare
opportuni modelli di Algogovernance per
governare, controllare e valutare gli algoritmi sia ex
ante che ex post. In particolare si rende necessario lo
studio dei temi legati all’etica e lo sviluppo e realizzo
di tool operativi per monitorare e misurare l’etica
degli algoritmi per evitare che si manifestino bias
discriminatori.
Piera Perrella – Banca Mediolanum
Il dato, interno, esterno strutturato o non
strutturato, rappresenta un asset aziendale strategico
sia per le esigenze di business sia per quelle legate alla
compliance alle normative.
Alla base di un corretto utilizzo del dato e di un
framework di Data Management adeguato è
necessario implementare una solida governance in
termini di processi, policy, procedure, standard. È
inoltre imprescindibile dotarsi di assetti organizzativi
e soprattutto di risorse con skill e competenze
funzionali agli obiettivi che l’azienda si pone con
riferimento all’utilizzo del dato e alle tecnologie
innovative, indispensabili per studiare
approfonditamente i pattern informativi.
“Un corretto utilizzo del dato migliora la competitività,
l’agilità all’interno dell’Istituzione Finanziaria, la Customer
Experience e il contenimento dei costi nei controlli. Per
questi motivi è fondamentale scegliere un modello
organizzativo di Data Governance in linea con la struttura
aziendale e individuare puntualmente le figure
responsabili della qualità delle informazioni.”
ADVANCED ANALYTICS & AI View
DATA DRIVEN BUSINESS & AI
GOVERNANCE
Piera Perrella
Head of
Data Governance
Banca Mediolanum
Federico Aguggini
Head of
Big Data Application
UBI Sistemi e Servizi
Michele Carmina
Head of Group
Digital & Data IT
Assicurazioni Generali
Roberto Monachino
Group Chief Data
Officer
UniCredit
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Federico Aguggini – UBI Sistemi e Servizi
Per la realizzazione di una Data Driven Company
risulta fondamentale avere team con competenze
adeguate e creare appositi centri di competenza per
la diffusione della Data Culture a tutti i livelli aziendali.
Il team di Advanced Analytics dev’essere eterogeneo
e cross funzionale, con skill e capabilities
interdisciplinari che consentano di lavorare in
modalità Agile per raggiungere risultati concreti in
tempi contenuti e ben definiti. In quest’ottica è
auspicabile avere all’interno del team diverse figure
professionali: Innovation Officer, Data Scientist, Data
& IT Engineer, Data Expert, Data Owner, Data
Translator, Business Analyst, Legal Officer,
Compliance Officer.
“Per la diffusione della Data Culture è fondamentale
costituire delle Community interne alla banca per
diffondere la Data Culture non solo in termini di
conoscenza dei dati ma anche in riferimento all'approccio
e alle metodologie con le quali vengono utilizzati.”
Roberto Monachino - UniCredit
Un tema fondamentale quando si parla di gestione del
dato, di tecnologie innovative, di assetti organizzativi,
di competenze, di diffusione della Data Culture, è
senza dubbio quello dell’AlgoGovernance, quindi del
governo e del controllo degli algoritmi, in particolare
sotto il profilo etico.
Il primo passo importante per applicare l'etica agli
algoritmi è la creazione di Community interne
all’Istituzione Finanziaria che affrontino le tematiche di
Data Culture e Ethics Culture.
Sotto questo profilo UniCredit a livello di gruppo ha
realizzato una propria Community. Ha recentemente
previsto all’interno del proprio bilancio di sostenibilità
regole sul trattamento dei dati sia in termini di
visibilità sia in termini di usabilità delle informazioni e
sta partecipando attivamente a tavoli di lavori europei
in cui vengono discusse tali tematiche.
“E’ auspicabile che chi utilizza gli algoritmi lo dichiari
esplicitamente e faccia ampia disclosure dei modelli
adottati, di come viene effettuato il training, di quali sono i
presidi posti in essere a salvaguardia dei dati personali e
le modalità per prevenire ed eliminare eventuali bias
all'interno dei modelli.”
Michele Carmina – Assicurazioni Generali
Per avvicinarsi sempre di più all’ambizione di essere
una Data Driven Company, Generali ha adottato una
strategia basata su diversi pilastri, tra cui la
realizzazione di un framework comune a tutte le
Business Units del Gruppo per garantire una coerenza
nella prioritizzazione degli algoritmi di analytics e degli
Use Cases da sviluppare; l’adozione di linee guida sul
modello organizzativo basato sul concetto di Hub e
Spoke nella relazione tra Group Head Office/Regions
e le singole Business Units; training, academies e
programmi dedicati di upskilling e reskilling dei nostri
dipendenti su tematiche di Advanced Analytics e
acquisizione di nuove figure professionali con piani di
crescita personalizzati.
“Con riferimento ai dati, i due principali digital enablers
che guidano la Digital Strategy di Generali sono la Data
Analytics & AI e la Smart Automation. Da un lato
l'obiettivo è quello di ottenere un vantaggio competitivo
integrando il mondo degli Analytics e dell’AI all'interno dei
principali processi assicurativi dall'altro, con la Smart
Automation, si intende accelerare l'automazione per
modernizzare i processi core e abilitare nuovi servizi.”
SUMMER CeTIF SUMMIT
CORPORATE BANKING
CORPORATE
BANKING
SERVICES
BEYOND THE
CORE BUSINESS
CORPORATE BANKING VIEW
DIGITAL PAYMENTS
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La digitalizzazione sta cambiando il mondo finance e
l’emergenza sanitaria dovuta al COVID-19 ha
ulteriormente spinto i pagamenti digitali. Lo shopping
si sposta dal mondo fisico a quello virtuale grazie a
sistemi di e-commerce. Business digitali, come Netflix
e Amazon, crescono e modellano i nuovi
comportamenti dei consumatori. I clienti si abituano
al “tutto e subito”; richiedono tempi di attesa ridotti
al minimo e risposte pronte.
In questo scenario, per le PMI, la digitalizzazione è
obiettivo e necessità primaria. Le imprese chiedono
velocità, semplicità, e nuovi canali per offrire prodotti
ai consumatori. Per le PMI, digitalizzarsi, significa
ritrovarsi in uno scenario macro-economico dove
gestire in modo automatizzato il pagamento, la
gestione di ordini, documenti, fatture e
l’internazionalizzazione.
Le Istituzioni possono essere partner delle imprese
guidandole e accompagnandole nel percorso verso il
digitale. Ciò richiede un’attenzione ed un ascolto
particolare ai fabbisogni delle PMI. Tra questi,
emergono la necessità di poter accedere ad un
corporate banking “easy”, l’esigenza di una consulenza
specifica soprattutto nel mondo dei pagamenti dove
mancano competenze specifiche ed il bisogno di
operare in real-time. Le Istituzioni possono aiutare le
imprese a superare le sfide di ogni giorno come
l’accesso al credito, l’ottimizzazione della gestione
finanziaria e la crescita organica. Sono necessari
servizi che migliorino la qualità del credito e la
gestione della liquidità, semplifichino la tesoreria e
promuovano una UX agile. Ciò è possibile attraverso
logiche di collaborazione con altre realtà finanziarie,
FinTech e nuovi player svolte sfruttando le nuove
possibilità derivanti dall’Open Banking. La
collaborazione diventa elemento fondamentale per
permettere la combinazione delle offerte dei vari
operatori di mercato, semplificando alle PMI l’accesso
a servizi digitali.
ANDREA BACIOCCOLA
PAYMENTS SERVICE LINE DIRECTOR
«L’obiettivo delle PMI è la digitalizzazione. Le realtà finanziarie
devono agire come business partner delle imprese, sfruttando le
nuove opportunità che il mercato è in grado di offrire. Attraverso
l’Open Banking le Istituzioni, in collaborazione con FinTech e altri
player, possono offrire servizi integrati alle imprese, supportandole
di fronte ad importanti sfide giornaliere come l’accesso al credito,
il miglioramento della gestione finanziaria e la crescita organica».
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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
Il mondo delle aziende è fatto di individui e relazioni.
Le loro caratteristiche cambiano a seconda delle
abitudini ed i comportamenti con cui ognuno di noi si
rapporta al mercato. L’emergenza sanitaria accelera la
domanda di prodotti e servizi digitali, contribuendo a
cambiare le abitudini dei consumatori. Emerge
l’esigenza di trovare nuovi modi di gestire le relazioni,
di entrare a conoscenza e richiedere prodotti, servizi
e di acquistare. Nel lockdown, merchant e piccole
imprese trasformano in digitale ciò che prima non lo
era, rispondendo, con creatività, sia alla sfida di
assicurarsi business continuity sia alle diverse esigenze
dei clienti e alla mutata domanda. Ciò richiede un
ripensamento del rapporto tra PMI e fornitori, ma
anche e soprattutto tra imprese e istituzioni
finanziarie che possa essere più flessibile, veloce e
rivolto alla novità e alla tecnologia. Nelle banche
aumenta l’utilizzo di servizi online e crescono
domanda e offerta di prodotti digitali. Nella ripresa
inizia a delinearsi per le aziende, siano esse PMI,
Istituzioni finanziarie, merchant e protagonisti della
GDO, una nuova forma di contatto con il cliente che
assume caratteristiche ibride tipiche del mondo
phygital.
Si utilizza il contante ma il prelievo avviene attraverso
la scansione di QR Code, si fa spesa e si conclude il
pagamento online mentre il ritiro è in negozio. Il
mondo ibrido si presta, quindi, alla creazione di un
importante ecosistema di servizi a valore aggiunto.
Pagamenti e funzioni di aggregazione dei dati,
importanti strumenti in mano alle Istituzioni,
diventano abilitanti per l’implementazione di nuovi vas
che permettono di rispondere alle mutate esigenze
dei clienti corporate.
Giulio Saitta – CCB Europe, Milan Branch
Cambiano necessità, relazioni e dinamiche di mercato
anche in seguito alle implicazioni della pandemia e alla
conseguente corsa al digitale. Evolve il mercato e così
anche il ruolo delle banche che sempre più si
propongono come business partner delle imprese. È
importante il rapporto ed il dialogo con i clienti per
migliorare l’offerta dei prodotti e raccogliere
significative informazioni che supportino tale fine. “Le
banche, ancor più in questo momento, possono essere un
facilitatore del cambiamento ed hanno l'opportunità di
Corporate Banking View
CORPORATE BANKING SERVICES:
BEYOND THE CORE BUSINESS
Francesca Trolio
Responsabile Business
Development – Direzione
Global Transaction Banking
Intesa Sanpaolo
Giulio Saitta
Senior Banker Corporate &
Institutional Banking
CCB Europe, Milan Branch
Alessandro Bragazzi
Responsabile Sistemi Di
Pagamento
UBI Banca
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creare una maggiore sinergia con i clienti corporate,
comprendere il loro business e cercare di prevedere
fenomeni di settore, offrendo consulenza di valore
aggiunto. Per far ciò, è utile che l'analisi dei dati non
guardi soltanto allo storico ma vengano analizzate anche
le informazioni contemporanee e dinamiche sia
dell'azienda sia del mercato di riferimento. Studiare i
trend di settore in cui le aziende operano, tracciarne le
filiere produttive e stimare le opportunità e le criticità
aiuta a valutare ancora meglio il merito creditizio e la
sostenibilità di un business.”
Francesca Trolio – Intesa Sanpaolo
Digitalizzare vuol dire rivalutazione e ripensamento di
processi, di modi di comunicare e anche di
capabilities. L’emergenza COVID-19 ha accelerato
l’adozione e l’utilizzo di strumenti tecnologici già
messi in atto dalle Istituzioni che si sono rilevati
elementi preziosi per rispondere tatticamente alla
situazione contingente. Tali risposte tattiche possono
diventare importanti progetti a valore aggiunto nella
fase di ripresa dove appaiono sempre più chiare
soluzione a metà tra fisico e digitale. “È necessario
interiorizzare il percorso verso il cambiamento e
promuovere i digital behaviors. Il passaggio al digitale non
vuol dire l’annullamento delle relazioni tra gestore e clienti
corporate, ma, in ottica di sistema ibrido, dare la
possibilità ai clienti di gestire strumenti e informazioni che
possano essere disponibili in autonomia e nel contempo
offrire la possibilità di entrare in contatto con specialisti e
gestori della relazione. Le istituzioni diventano cruciali
come aggregatori di servizi in ottica di velocità e risposta
all’esigenza dei clienti anche attraverso l’Open Banking.”
Alessandro Bragazzi – UBI Banca
La digitalizzazione degli strumenti dispositivi va di pari
passo con il supporto al percorso di trasformazione
tecnologica delle PMI e della clientela aziendale.
L’emergenza sanitaria mette in luce cambiamenti nelle
abitudini di acquisto dei clienti che si spostano verso
soluzioni digitali. In questo contesto, le Istituzioni
possono assistere le imprese verso un cambio di
paradigma. I prodotti core business delle banche,
come il credito, diventano tasselli di un più ampio
portafoglio di prodotti digitali come, ad esempio, l’e-
commerce. “Sarà interessante capire se la
digitalizzazione imposta dall'emergenza rimarrà stabile
nel tempo. Ciò che è stato fatto sull’onda emotiva del
lockdown potrebbe non rimanere, ciò che ha generato
valore potrebbe invece stabilizzarsi. Importante è il fatto
che i clienti non hanno riscontrato problemi nel passaggio
verso processi e strumenti di pagamento digitali. Il
pagamento non è più un prodotto a sé stante: le banche
devono muoversi per offrire qualcosa in più, prodotti
integrati rispetto ai servizi core. È essenziale formare
partnership e sviluppare logiche ecosistemiche. In molti
campi, una collaborazione tra banche a livello di sistema
su un terreno precompetitivo potrebbe risultare
estremamente interessante.”
DIGITAL WEALTH MANAGEMENT
SUMMER CeTIF SUMMIT
A NEW WEALTH
BUSINESS MODEL:
FROM PRODUCT
SELLING TO VALUE
DISTRIBUTION
DIGITAL WEALTH MANAGEMENT VIEW
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La pandemia Covid-19 ha riportato la volatilità dei mercati
azionari e obbligazionari a livelli paragonabili a quelli
toccati nella grande crisi del 2008. Il sell-off ha colpito in
maniera indiscriminata tutte le principali classi di attivo
rischiose, seppure con intensità e rapidità diverse a livello
settoriale e di segmento.
Il concetto legato alla creazione di valore rimane centrale
nell’attuale quadro di emergenza. Questa situazione ha
confermato che, anche nel settore del Wealth
Management, non sarà più possibile rivolgersi ai propri
clienti con delle semplici logiche di vendita di prodotti
finanziari, ma bisognerà ampliarle in un’ottica di
consulenza olistica.
In questo particolare momento, la tecnologia è
considerata un supporto imprescindibile per
l’efficientamento dei modelli di business ed è percepita dai
clienti come un valore aggiunto. Difatti, chi è prontamente
intervenuto nelle scelte di asset allocation e nella
comunicazione con i clienti, grazie all’utilizzo di strumenti
analoghi, è riuscito ad aumentare la resilienza dei
portafogli e ad aumentare il grado di fiducia all'interno di
un clima di elevata incertezza.
Un ulteriore trend che esce rafforzato è quello della
sostenibilità. In tal senso, le soluzioni di investimento
sostenibili, come, ad esempio, ESG e SRI, hanno fornito
agli investitori rendimenti aggiustati per il rischio superiori
rispetto agli indici tradizionali. Il trend della sostenibilità
non riguarda solo gli investimenti, ma comprende anche
una maggiore sensibilizzazione a tematiche sociali ed
evidenzia il ruolo che le aziende devono adottare nella
società nella quale operano.
Ne conviene che, l’insieme di fattori quali la gestione del
rischio, la centralizzazione dei modelli di investimento e la
sostenibilità, rappresenta la vera spinta innovativa del
settore, che modellerà gli obiettivi e le proposizioni degli
intermediari, puntando allo stesso tempo ad un aumento
della solidità dei business e alla sostenibilità nel tempo.
«Covid-19 è stato uno stress-test senza precedenti per la società, le economie
e i principali ambiti di business a livello globale. Con riferimento al settore del
Wealth Management, riteniamo che la pandemia sia stata un acceleratore
dei processi di digitalizzazione in atto e abbia ulteriormente accentuato il gap
tra operatori dotati di modelli di business con una robusta componente
digitale e player con una proposition prevalentemente tradizionale. La crisi ha
anche evidenziato il ruolo del risk management e dell’adozione di modelli di
investimento centralizzati, oltre che confermare la rilevanza della sostenibilità,
sia dal punto di vista degli investimenti che dal punto di vista sociale».
GIOVANNI SANDRI
COUNTRY HEAD FOR ITALY
Wealth management practices are converging with Asset
management
7FOR PROFESSIONAL CLIENTS AND QUALIFIED INVESTORS ONLY
Source: BlackRock. Insights as of April 2020. For illustrative purposes only.
Strong
advisery
relationships
can play a key
role
A new risk
management
paradigm
emerging
Centrally
managed
portfolios have
shown
greater resilience
MKTGM0620E-1210717-7/12
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L’avvento dell’attuale emergenza Covid-19 ha
accelerato il processo di evoluzione del settore del
Wealth Management e reso gli stakeholder
consapevoli che la flessibilità nel reagire data dalla
digitalizzazione sia un elemento imprescindibile dei
modelli di business. È possibile osservare che negli
ultimi anni il settore si stia spostando da una logica di
vendita di prodotti finanziari ad un approccio di
consulenza cliente-centrico. Tale approccio è mirato
alla creazione di valore per i clienti tramite la
soddisfazione di diversi bisogni inerenti non solo ai
servizi di investimento ma anche di previdenza,
assicurazione e sostenibilità. In sintesi di Global
Advisory. Questo passaggio impone agli Intermediari
finanziari di conoscere in maniera completa i clienti e
di strutturare questo processo tramite la tecnologia.
Per questo motivo, diventa rilevante analizzare i
clienti e le esigenze tramite modelli di segmentazione
che permettano di passare da una logica di
personalizzazione ad una di individualizzazione.
Ivano Brullo – Gruppo Cooperativo Bancario
Iccrea
In questo periodo di emergenza da Covid-19, i clienti
hanno molto apprezzato la continuità del servizio e la
gestione della relazione da parte dei consulenti,
possibile grazie agli investimenti pregressi in tema di
digitalizzazione delle strutture per la connessione e la
comunicazione. A tal proposito, le banche, per
continuare a generare e distribuire valore ai clienti,
devono necessariamente pianificare su orizzonti
temporali diversi una strategia che miri all’evoluzione
del modello di business e dell’infrastruttura
tecnologica. In questo contesto, l’Open Innovation
può giocare un ruolo chiave grazie alla flessibilità
garantita e alla personalizzazione ottenibile tramite il
corretto mix di partner e servizi offerti. “Parlare di
valore aggiunto nel settore del Wealth Management
significa porre il cliente al centro del sistema bancario e
tendere al concetto di banca come parte integrante del
lifestyle del cliente in grado cioè di assumere il ruolo di
orchestratore end-to-end dell’esperienza del cliente. Per
realizzare tale trasformazione, i wealth manager devono
conoscere i bisogni, le abitudini e lo stile di vita dei loro
clienti e monitorarne l’evoluzione attraverso una visione
olistica e continuamente aggiornata, al fine di poter essere
presenti nei momenti giusti e con gli strumenti più idonei.
Fondamentale è una visione strategica di lungo periodo
sull’evoluzione del modello di servizio, che deve essere
pensato ed implementato in funzione delle esigenze e
degli obiettivi attuali e prospettici della propria clientela.”
Digital Wealth Management View
A NEW WEALTH BUSINESS MODEL:
FROM PRODUCT SELLING TO VALUE
DISTRIBUTION
Alberto Lionello Martini
Direttore Wealth
Management
Banca Mediolanum
Ivano Brullo
Responsabile Sviluppo
Progetti BCC
Rismarmio&Previdenza SGR
Gruppo Cooperativo
Bancario Iccrea
Fabrizio Greco
Responsabile della
Direzione Wealth &
Investment Banking
Gruppo BPER
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Fabrizio Greco – Gruppo BPER
L’avvento dell’emergenza sanitaria sta cambiando il
modo di fare Wealth Management in Italia, lasciando
un segno indelebile che caratterizzerà le proposizioni
future. È, difatti, cresciuta una consapevolezza nei
confronti del digital, che si confermerà al centro del
cambiamento del settore e sarà sempre più presente
nei modelli di business degli Intermediari Finanziari.
Diventa quindi necessario ridefinire strategicamente
le priorità, identificando la digitalizzazione come
fattore cruciale per rimanere competitivi. In questo
contesto di cambiamento, il focus centrale resta
comunque la persona. Infatti, il supporto del cliente e
della rete nell’affrontare i cambiamenti diventa
sempre più importante. “L’industria del Wealth
Management ha potuto sperimentare uno stress-test,
sottoposto dall’attuale emergenza legata al Covid-19. Ciò
che è emerso, dal mercato e dai feedback dei clienti, è
come il gestore sia richiesto come punto di relazione nei
momenti di downturn. Di conseguenza, l’evoluzione del
modello di business, che non sta avvenendo in maniera
fisiologica ma forzata, pone un rilevante punto di
attenzione sulla rete.”
Alberto Lionelli Martini – Banca Mediolanum
La crescente personalizzazione abilitata dalla
tecnologia può essere utilizzata per sviluppare
strumenti complessi, in risposta alle esigenze dei
clienti High Net Worth Individual, la cui richiesta si
avvicina a soluzioni per investitori istituzionali. Ma, la
principale sfida che sta caratterizzando l’evoluzione
del Wealth Management è quella di offrire servizi
personalizzati su grandi volumi di clientela. Infatti, ad
oggi, segmenti come quello Affluent risultano poco
serviti professionalmente e, in tale contesto, la
tecnologia è riconosciuta come fondamentale per
migliorare l’efficienza dei processi e l’efficacia nella
relazione. “L’industria del Wealth Management è ormai
matura e per creare valore bisogna saper personalizzare
la propria offerta di prodotto e di servizio. In questo senso,
diventa centrale il concetto di innovability, ovvero di
innovazione e sostenibilità del business model, affinché si
possa generare valore per i clienti nel lungo periodo. La
nuova frontiera di diffusione del valore è, quindi, quella del
passaggio da un concetto di Wealth Management ad uno
di Wealth Care, nel quale gli strumenti tecnologici
permettono di efficientare i processi e aumentare la
personalizzazione.”
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Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
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I Research HUB sono percorsi di ricercaannuali, integrati e multidisciplinari che hannol’obiettivo di sviluppare, per diversecommunity tematiche, un “think tank”dinamico che permetta di favorire networkinge knowledge sharing tra gli operatori del
mercato.
Gli incontri sono programmati con cadenzamensile e combinano tavoli di lavorostrategici, operativi e incontri a carattereseminariale. Tra gli strumenti di ricerca utilizzatisi distinguono i benchmarking di sistema,analisi strutturate di dati quantitativi conl’obiettivo di comparare scelte strategiche,operative e organizzative tra istituzionifinanziarie, e la presentazione di Case Studynazionali e internazionali al fine di facilitarel’individuazione di modelli, linee guida epratiche di eccellenza.
Gli HUB attivati nel 2020 si propongono dianalizzare gli impatti dell’innovazione inmodalità trasversale ai processi finanziari,indirizzando le esigenze delle diversecommunity che hanno necessità di presidiarela trasformazione digitale
Per informazioni sulla partecipazione si pregadi contattare la segreteria [email protected]
COMMUNITY BEST PRACTICE CASE HISTORY
KNOWLEDGE BENCHMARK NETWORKING
CeTIF Research HUB
DIGITAL BANKING
BLOCKCHAIN
DIGITAL INSURANCE
DIGITAL PAYMENTS
DIGITAL
COMPLIANCE
DIGITAL HR
DIGITAL
WEALTHMGMT
ADVANCED
ANALYTICS & AI
CORPORATE
BANKING & SME
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