Presupuesto base cero
Presupuesto Base CeroIntroduccin0El Presupuesto Base Cero
(PBC)1Orgenes Del Presupuesto Base Cero (Zero Base Budgeting
ZBB)1Concepto y definicin1Base terica del Presupuesto Base
Cero2Caractersticas2Objetivos del Presupuesto Base
Cero3Etapas4Identificacin de objetivos4Identificacin de unidades de
decisin4Preparacin de paquetes de decisin4Ordenacin de paquetes de
decisin12Revisin a los niveles ms altos12Campo de accin del sistema
base cero13Ventajas del presupuesto base
cero14Desventajas15Indicadores para justificar su empleo16Tres
categoras de indicios16Indicios financieros17Indicios en los
procesos gerenciales17Indicios en la gerencia general17Quines Deben
de Abstenerse de Emplear el Mtodo de Base Cero?18El Proceso de Base
Cero en Comparacin con Otros Sistemas de Planeacin y
Presupuestacin18Diferencias entre la presupuestacin tradicional y
la Base Cero19Conclusiones0Bibliografa0
Introduccin
Como administradores debemos conocer la gama de formas a
presupuestar pues cada una se adapta a las necesidades especficas
de la empresa por lo tanto durante este documento desarrollaremos
el presupuesto base cero que se puede aplicar a toda actividad que
relacione costo beneficio y aunque no es aplicable a las
operaciones directas de produccin ni los gastos indirectos de
fabricacin debido a que no existe relacin costo beneficio.
El presupuesto base cero puede ser utilizado para presupuestar
en entidades gubernamentales especialmente, sin embargo esto no
quiere decir que no pueda usarse en el ente privado, siempre y
cuando se pueda detectar la relacin costo beneficio, debido a que
este tipo de presupuesto est basado en planificaciones.
As que por cuanto posee relevancia en nuestra formacin acadmica
atenderemos con especial cuidado este tema.
El Presupuesto Base Cero (PBC)Orgenes Del Presupuesto Base Cero
(Zero Base Budgeting ZBB)
Nace en el ao de 1970 creado por Peter A Pyhrr, lo aplico a su
propia empresa Tejas Instrument Inc. Una multinacional de
electrnica, posteriormente en el ao de 1971 se implanto en diversas
empresas privadas y los Presupuestos Privados del estado de Georgia
bajo la direccin de Pyhrr, con este mtodo se logr ahorrar 55
millones de dlares, debido a que con este mtodo obliga identificar
sus funciones, el recurso humano, los costos de dichas funciones y
permite dirigir al camino correcto para realizar eficientemente el
trabajo.
Concepto y definicin
El Presupuesto Base Cero es una tcnica de planeacin y
presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y
gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos
que se necesitan para lograr los resultados deseados. Facilita a la
Administracin su labor de efectuar una correcta asignacin de los
recursos, obligando a los administradores a justificar, mediante un
anlisis de costo-beneficio, cualquier incremento de sus actividades
y adems los compromete a jerarquizarlas de acuerdo con el beneficio
y su importancia para la empresa.
Esta tcnica es de aplicacin inmediata, sobre todo en las
empresas en las que la proporcin de costos indirectos al producto
es mayor que la de los costos directos con respecto al total de
costos. Se basa en varias tcnicas de la administracin y de la
contabilidad administrativa modernas, como la administracin por
objetivos, la contabilidad por reas de responsabilidad, la
evaluacin de la actuacin, el anlisis marginal o el anlisis de
costo-beneficio.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en
identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de
importancia, mediante un anlisis de costo beneficio. Establece
programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
polticas bsicas de la organizacin.
Base terica del Presupuesto Base Cero
El proceso presupuestario es de vital importancia ya que es la
base sobre la que se asientan los resultados obtenidos. Sin
embargo, para que el establecimiento del Presupuesto Base Cero
funcione con xito, se han de dar dos condiciones previas: En primer
lugar, el centro directivo ha de estar en estrecha colaboracin con
los responsables de los centros gestores y, en segundo lugar, es
preciso un sistema de informacin adecuado que compatibilice la
contabilidad presupuestaria con la patrimonial y analtica.
Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas
en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del
ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal,
puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para
evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y
eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto
solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar,
ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar,
evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles
superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada
actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos,
propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de
la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben
llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la
opcin que permite obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo beneficio entre las
diferentes alternativas existentes, para cumplir con las
actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para
la industria como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo
los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida.
Elimina las actividades de baja prioridad que no afectan el
resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse
economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de
prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la
medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin
de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as
como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de
costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y
comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de
que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del
presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a
su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete
de decisin) que se han de aadir o eliminar.
Etapas
El proceso de elaboracin del Presupuesto Base Cero, consta de
las siguientes cinco etapas:
Identificacin de objetivos
El primer paso en la elaboracin del Presupuesto Base Cero, es el
establecimiento de los objetivos que los gestores de todos los
niveles debern alcanzar, siendo stos declaraciones explcitas de
resultados a lograr. En este sentido, es necesaria la definicin
tanto de objetivos a largo como a corto plazo. Adicionalmente, se
deben establecer indicadores clave para medir la consecucin de
resultados.
Identificacin de unidades de decisin
Se deben establecer unidades de decisin a un nivel que no sea
excesivamente bajo, como para no ocultar informacin a los gestores
de ms alto nivel, ni un nivel excesivamente alto, que genere una
carga excesiva de trabajo burocrtico.
Preparacin de paquetes de decisin
Los paquetes de decisin quedan definidos como aquellos
documentos justificativos que incluyen la informacin necesaria para
que los gestores puedan emitir juicios sobre los niveles de
programas o actividades y los recursos necesarios. Esta informacin
incluye los objetivos que se pretender conseguir, los medios
alternativos para alcanzarlos, la identificacin de diferentes
niveles de financiacin, actividad o gestin, las ventajas que
presenta cada programa y las consecuencias en caso de no llevarlos
a cabo. Asimismo, los paquetes de decisin, tambin pueden ser
definidos como documento que identifica una actividad o una
operacin de forma concreta, de modo tal que permita una evaluacin y
comparacin con otras actividades por parte de sus responsables.
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una
actividad especfica de tal manera que la direccin pueda evaluarlo y
clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por
los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las
consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo
alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen
la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su
aprobacin o rechazo.
1. Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de
importancia mediante un anlisis sistemtico.
2. Decidir si la aprobar o desaprobar.
La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que
la Administracin necesita para evaluarla y compararla con otras
similares incluye:
a) Metas y objetivos
b) Consecuencias de no aprobar la actividad
c) Medida de rendimiento
d) Otros posibles recursos de accin
e) Costos y beneficios
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin
Nombre o Ttulo del Paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las Actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete:
Decisin:
Fecha de preparacin:
Informacin que debe contener el formato
1. Nombre del paquete. Descriptivo de la funcin o actividad. Si
hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe
aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel
de esfuerzo que representa el paquete.
2. Divisin, Departamento. Nombre de la Divisin y/ o Departamento
(abreviado de ser posible).
3. Clasificacin. En orden descendente de importancia ( el
paquete clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete
No. 2)
4. Propsito. Describir la finalidad de este paquete con respecto
al problema que se quiere prestar con el mismo (metas,
objetivos).
5. Descripcin de las actividades (operaciones).Describir los
mtodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete
(qu se har, cmo se har)
6. Logros y beneficios. Identificar los resultados tangibles que
se lograrn mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en
los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la
forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se
resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la
eficacia o la efectividad.
7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete). Proporcionar
medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a
evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir
efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los
problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseo
el paquete ayudar a lograr o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete (en miles de
quetzales).
Gastos Brutos. Costo total para dicha actividad
Gastos netos. Gastos netos menos cargos
Personal. Nmero de empleados asalariados o por hora que se
requieran.
Gastos y personal reales del ao y personal remunerado a finales
del ao gastos proyectados para el siguiente ao y personal
remunerado a finales del ao.
Porcentaje de gastos y personal para el siguiente ao en
comparacin con los gastos y personal para el ao actual se calcula
dividiendo las cantidades para ao siguiente entre las cantidades
del ao actual.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10. Decisin.
11. Fecha de preparacin.
Clasificacin de paquetes de decisin
Se clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua: Son aquellos que presentan diversas
alternativas para realizar la misma actividad, eligindose la mejor,
excluyendo los paquetes restantes.
2. De incremento: Son aquellos que presentan diferentes niveles
de actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los
paquetes de decisin en orden de importancia y beneficios para
ayudar en la evaluacin y determinacin de los niveles
presupuestales.
Quin los prepara?
Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o realizan
la clasificacin de paquetes de decisin.
A quines se presentan?
Segn lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia,
incluyendo al superior inmediato dela organizacin y al director de
la divisin.
Integracin de los paquetes de decisin
Los Paquetes de Decisin son formados a nivel bsico por los
gerentes departamentales, puesto que ellos son los que estn en
contacto directo con las actividades, lo cual estimula su inters y
participacin en el estudio y seleccin de alternativas, siendo ellos
los responsables del presupuesto aprobado.
El proceso de formulacin de los paquetes, se inicia con la
identificacin que realiza cada gerente departamental de las
actividades vigentes de su rea, calculando su costo, abstenindose
de involucrar alternativas o incrementos.
Tomando como base las operaciones de este paquete de decisin,
preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el
ao siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido
su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de
actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al
personal, polticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas
suposiciones formales son necesarias para los gerentes
departamentales en virtud de que les permite:
Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para
el presupuesto siguiente.
Planear y establecer las actividades para el siguiente
perodo.
Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante
el presupuesto del ao vigente.
Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas
revisiones, y
Mantener detalle de la revisin de suposiciones, as como de los
cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones
ocasionan.
Para determinar los costos del ao siguiente, los gerentes de
departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisin,
incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las
operaciones del ao prximo, ajustan los costos segn los cambios de
niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual,
los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el ao
presupuesta vigente o que no se incurrirn en el ao presupuestal
prximo.
Es en este momento en que el gerente departamental est en
condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de
decisin, basndose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante
la separacin de cada uno de ellos para integrar paquetes de
exclusin mutua y de incremento en su caso, anotando las
alternativas desechadas como conceptos finales de] documento
relativo a paquetes de decisin. Si decidiera que alguna de estas
alternativas constituye paquete base ms razonable o realista para
determinada actividad, que aqul que se ha colocado en su lista, slo
tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes
de incremento en derredor del nuevo paquete base.
Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar
aquellas que pueden ser nuevas en el rea para el ao siguiente, e
integrar paquetes de decisin que las controlen agrupndolas al
conjunto final.
Como se observa, los "Paquetes de Decisin" requieren de un
estudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base
cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de
ese tipo de paquetes, porque adems de costoso, en muchos casos no
es aplicable.
A continuacin se procede a la jerarquizacin de los paquetes de
decisin que es la tcnica mediante la cual se pueden asignar los
recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente
Departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar.
Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes
analizados por orden de mayor o menor beneficio, identificados y
evaluados en cada nivel de gastos, estudiando simultneamente las
consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin que se
encuentren por debajo de ese nivel de gastos.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de centro
de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada
gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus
propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.
Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con
los gerentes departamentales, revisan y estudian esas
jerarquizaciones y las utilizan como gua para elaborar una sola
consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles
inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta
categorizacin de paquetes sera constituyendo un comit formado por
los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato
superior que hiciera las veces de presidente.
Tericamente podra integrarse una jerarquizacin de paquete de
toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le
representara una gran cantidad de trabajo, resultndose casi
imposible hacerlo.
Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisin slo
sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia
Departamental no podra realizar cambios compensatorios entre
diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la
entidad.
Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros
de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad,
formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo.
La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se
determina conforme a tres factores:
Nmero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos
para revisarlos y jerarquizarlos.
Capacidad y disposicin de los gerentes departamentales para
categorizar actividades con los que no estn familiarizados.
Necesidad de revisar ampliamente, atravesando lmites
organizativos, para determinar cambios compensatorios de o niveles
de gastos. Esto es fundamentalmente importante cuando es necesario
recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las
utilidades.
El proceso de jerarquizacin generalmente implica tres
problemas:
Nmero excesivo de paquetes de decisin a evaluar y
categorizar.
Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes
considerados obligatorios desde el punto de vista ortodoxo u
operativo.
Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia
de actividades diferentes en renglones que requieren evaluacin
cualitativa.
De estos tres problemas el primero requiere de mayor atencin y
los restantes se resuelven con la prctica.
Para reducir el nmero de paquetes a revisar detalladamente por
niveles administrativos, sucesivamente superiores, que permita
enfocar la atencin de la Alta Gerencia en las actividades
jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una
lnea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. El comit de
cada nivel nicamente revisar en detalle y categorizar en forma
consolidada los paquetes de decisin que impliquen gastos inferiores
a la lnea divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de
esa lnea, slo se revisarn brevemente y de hecho deben serlo en cada
nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la Alta Gerencia
verifique a satisfaccin la importancia relativa de los paquetes que
resulten arriba de la lnea divisoria y la de los que queden abajo
de sta; es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar
detalladamente.
En virtud de que el nmero total de paquetes a revisar tiende a
aumentar a cada nivel sucesivamente superior, la lnea divisoria
tendr que trazarse ms estrictamente cuanto ms alto sea el nivel
organizacional.
Procedimiento de clasificacin utilizando los niveles de gastos
de "corte"
Es aconsejable fijar primero la lnea divisoria del nivel de
consolidacin ms alto y partir de ah para establecer las lneas
divisorias para los niveles inferiores. Esto se logra en forma ms
efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que ser aprobado a
su nivel mximo y fije la lnea divisoria lo suficientemente abajo de
esta cifra probable de gastos, que permita los cambios
compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarn
jerarquizando.
Los niveles de consolidacin inferiores precisarn lneas
divisorias menos estrictas para su propio uso. Estas lneas debern
fijarse antes de iniciar la consolidacin a cualquier nivel.
Ordenacin de paquetes de decisin
El proceso comienza cuando las unidades de gestin inferiores
ordenan o clasifican sus correspondientes paquetes de decisin. A
continuacin el gestor inmediatamente superior, revisa y consolida
los paquetes que le llegan en una nueva ordenacin. El proceso se
reitera hasta llegar a los gestores de ms alto nivel, que reordenan
los paquetes y deciden sobre los programas prioritarios a
implantar.
Revisin a los niveles ms altos
Los niveles superiores pueden revisar, suprimir, incrementar o
reordenar las clasificaciones propuestas por los gestores
subordinados.
Todos los programas se identifican en bloques de decisin, siendo
evaluados y priorizados en orden de importancia con el fin de
decidir su aprobacin. De esta manera, el PBC trata de reevaluar
cada ao todos los programas y gastos en trminos de costebeneficio y
no est basado en el presupuesto del ao pasado; en vez de eso, la
idea es eliminar los programas que hayan quedado obsoletos.
Campo de accin del sistema base cero
El presupuesto PBC puede aplicarle a toda actividad, funcin u
operacin donde sea posible determinar esa relacin, de
costo-beneficio.
Este tipo de presupuestacin en la industria no es aplicable a
las operaciones directas de produccin ni en los gastos indirectos
de fabricacin, debido a que del aumento de estos no puede derivarse
algn beneficio, es decir no existe relacin costo-beneficio.
Sin embargo, s puede adaptarse a todos los dems gastos en que se
incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la
produccin tales como: mantenimiento, supervisin, planeacin de la
produccin, ingeniera industrial, control de calidad, etctera, y
adems de otras actividades de servicio que representan gastos
generales a niveles departamental, de divisin, o corporativo y que
justifican relacin de costo beneficio, como por ejemplo,
mercadotecnia, publicidad, personal, proteccin y seguridad,
contabilidad y control, investigacin y desarrollo, etc.
El Gobierno, por ser una organizacin de carcter eminentemente de
servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los
cargos impositivos, buen puede determinarse la relacin costo
beneficio.
El Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades
comerciales, industriales, o de servicios de cualquier ndole
siempre y cuando se pueda detectar la apreciacin costo beneficio,
aun cuando resulta mejor su aplicacin en los renglones de servicio
y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo
fabril.
Ventajas del presupuesto base cero
Identificacin de mtodos alternativos de operacin
Permite la identificacin, evaluacin y justificacin de cada una
de las actividades planteadas, teniendo en cuenta los niveles
mnimos de coste, medios y esfuerzo de cada unidad necesarios para
realizar cada actividad. Es por ello, que permite encontrar gastos
de programas obsoletos incorporados en los presupuestos duplicados
y, consecuentemente, proceder a su eliminacin, as como de partidas
menos productivas, que se ponen de manifiesto mediante los procesos
de anlisis y priorizacin de actividades, propios del Presupuesto
Base Cero. Logra erradicar el incrementalismo en los gastos de
manera mecnica asociado a otras tcnicas presupuestarias, al tener
que justificar la necesidad y relevancia de cada partida.
Ofrece mayor informacin para la toma de decisiones.
Evita la duplicidad de esfuerzos tanto en empresa pblica como
privada El Presupuesto Base Cero, al estudiar detalladamente cada
una de las actividades que se desarrollan dentro de la empresa de
abajoarriba, ofrece la informacin adecuada para evitar que se
cometan dichos errores.
Mayor eficiencia de los recursos utilizados por el sector
pblico. No se centra nicamente en cunto se debe gastar, sino en
porqu se debe gastar y cul es la mejor alternativa.
Permite unir el proceso de planificacin con el presupuesto
anual. En la elaboracin de dicho Presupuesto, el primer paso es el
establecimiento de los objetivos a seguir, a partir de los cuales
se estructura todo el presupuesto. De esta forma, son los objetivos
los que dan pie al nivel de gasto y no los gastos los que
finalmente describen los objetivos.
Permite una mayor participacin en el proceso presupuestario y un
mejor conocimiento en cuanto al destino de los recursos, por parte
de las unidades de gestin inferiores.
Mejora el conocimiento de los participantes en el proceso, ya
que se centra en actividades del da a da de los mismos.
Como todas las unidades participan en el proceso de elaboracin
presupuestario, se consigue un mayor espritu de unidad y
coordinacin, que beneficia a la entidad. Cada unidad de accin y
gestin siente que su trabajo es necesario para el funcionamiento de
la organizacin, lo que lo motiva y hace que su aportacin no quede
obsoleta. Adems, los gerentes pueden ser valorados por las metas y
beneficios que se establecen en sus paquetes, lo que les sirve de
gua a los propios trabajadores y de mtodo de evaluacin de su
trabajo a la entidad.
Desventajas
La dificultad de implementarlo, debido a que su plano terico es
brillante, mientras que su realizacin emprica requiere de un
desarrollo ms profundo para poder llegar a establecerlo como
instrumento de uso en los presupuestos generales de cualquier
estado.
Si el presupuesto actual depende mucho del de aos anteriores o
es muy rgido el PBC es poco efectivo en la reduccin del gasto.
En su elaboracin se necesita gran cantidad de tiempo y de
papeleo, lo que supone un alto coste derivado de los procesos de
anlisis, priorizacin, clasificacin, que caracterizan a esta tcnica
presupuestaria.
La estructura del sector pblico es una gran restriccin para su
empleo en este sector (por ejemplo, las presiones polticas por
mantener su status quo, el constante cambio de los dirigentes
polticos, la falta de informacin interna dentro del sector pblico,
etc.).
Una de las principales limitaciones que la experiencia en la
aplicacin del Presupuesto Base Cero en la Administracin
norteamericana ha puesto de manifiesto, segn Juan Antonio Garde
Roca y Eduardo Zapico Goi, fue el tratar a dicho mtodo
presupuestario como un proceso neutro y mecnico, sin prestar
atencin a los aspectos culturales y sociales que derivaron de su
aplicacin.
La revisin anual en base cero de todos los programa, genera
inconvenientes, como los sealados por Charles Schultze, que
afirmaba que los costes polticos de oportunidad derivados de
pretender demasiados cambios fundamentales de una sola vez, la
escasez de analistas capaces de proporcionar los necesarios
estudios bsicos y la escasez de recursos necesarios para adoptar
decisiones a alto nivel.
Indicadores para justificar su empleo
El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo
el personal; no se visualiza como reto a la creatividad y el
autoanlisis, sino como algo que hay que hacer.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la
organizacin demuestren la bondad o el beneficio que traer para la
empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar
las actividades ms atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar el desempeo de los
ejecutivos de la organizacin.
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la
administracin.
Cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.
Cambios en la organizacin motivados por decisiones que modifican
el comportamiento de la estructura de costos de la empresa.
Tres categoras de indicios
Indicios financieros, indicios en los procesos gerenciales, e
indicios en la gerencia general. El diseo del proceso que a menudo
pasan por alto los que intentan ponerlo en prctica por vez primera
es de importancia crucial para que el mtodo tenga xito, mismo que
debe adaptarse a las necesidades de la empresa. Pueden encontrarse
pautas para ayudar a una organizacin a determinar si el mtodo de
base cero puede ser de utilidad para ella.
Indicios financieros
El indicio ms evidente sobre la necesidad de poner en prctica un
sistema nuevo de presupuestacin es de carcter financiero, como
puede ser la cualidad cclica de un negocio. Las necesidades
financieras pueden ponerse de manifiesto simplemente en las
presiones de utilidades; en cambios y combinaciones de negocios; o
en costos que no son comparables con los de unidades similares de
la compaa. Cabe sealar, en este punto, que el sistema de base cero
puede dar buenos resultados cuando se le emplea en el tratamiento
de crisis financieras; pero es por lo menos igualmente efectivo
para prevenir problemas de esta naturaleza.
Indicios en los procesos gerenciales
El surgimiento de problemas en los procesos gerenciales de una
compaa puede poner de manifiesto la necesidad de aplicar la
plantacin y la presupuestacin base cero. El indicio ms evidente en
este campo es la falta de habilidad para ubicar prioridades en
diferentes niveles de servicio y costo, visin que con dificultad
tienen los directores generales, a comparacin de los jefes de
personal, etc.
Es obvio que debe buscarse la raz de algunos de los problemas
que se manifiestan en estos indicios. Algunas de las causas ocultas
pueden corregirse sin aplicar el mtodo de base cero; pero un
sistema de base cero bien diseado, junto con la correccin de los
problemas subyacentes, bien puede constituir la solucin ms
apropiada.
Indicios en la gerencia general
Por ltimo, en los indicios a nivel de gerencia general, pueden
generar asuntos de control y asignacin de costos; cuestiones sobre
los procesos de toma de decisiones, y la posibilidad de que la
gerencia general no dedique la atencin suficiente a la buena
planeacin, aparte de que no asignen eficientemente los recursos, y
que no ubiquen bien las actividades de mayor prioridad.
Quines Deben de Abstenerse de Emplear el Mtodo de Base Cero?
Segn Paul J. Stonich, hay ciertas condiciones, en situaciones
tanto gubernamentales como industriales, que se oponen a una
aplicacin exitosa del mtodo de base cero. Estas situaciones, seala
las siguientes:
La alta gerencia no est interesada en utilizar el proceso, y hay
pocas posibilidades de que ese inters vaya a surgir.
El negocio es estable y la gerencia est segura de que todos sus
recursos estn asignados adecuadamente, la gerencia considera que no
hay necesidad de un cambio.
Una compaa o dependencia gubernamental es muy pequea y, por
tanto, puede conducir su organizacin de manera informal. Los
requerimientos mnimos para aplicar la presupuestacin base cero
parecen ser un milln de dlares y 75 personas.
No debe intentarse poner en prctica el sistema de base cero, si
se est realizando algn otro cambio de importancia.
El Proceso de Base Cero en Comparacin con Otros Sistemas de
Planeacin y Presupuestacin
El proceso de base cero rene diversas tcnicas de planeacin y
control que ya se utilizan, entre las que figuran el anlisis
incremental, el establecimiento de objetivos o metas, el anlisis de
alternativas, el anlisis costo-beneficio, la evaluacin del
rendimiento y la presupuestacin por rubro. El de base cero integra
estas tcnicas dentro de un marco sistemtico.
En los medios gubernamentales e industriales de hoy se utilizan
diversos sistemas de presupuestacin. El que ms se emplea es la
presupuestacin incremental o tradicional, que toma como base el
presupuesto existente y analiza a partir de ah las adiciones y
substracciones. Otros enfoques de la presupuestacin que tienen
algunos de los elementos del sistema de base cero son: la planeacin
programacin-presupuestacin (PPP), la presupuestacin del
rendimiento, la presupuestacin de proyectos, la presupuestacin
flexible y ciertos anlisis de planeacin. La diferencia esencial
entre la presupuestacin incremental o tradicional y la base cero es
que esta ltima no toma como base el presupuesto del ejercicio
anterior.
Diferencias entre la presupuestacin tradicional y la Base
Cero
Tradicional
Base Cero
Principia en la base existente
Principia con el programa en blanco
Examina los beneficios-costos de nuevas
Actividades
Examina los beneficios-costos de todas las
Actividades
Principia con unidades monetarias
Principia con propsitos y objetivos
No examina nuevas formas de operar como
parte integral del proceso
Examina explcitamente enfoques nuevos
Concluye en un presupuesto de tomar o
dejar
Concluye en alternativas de varios niveles de
servicio y costo
Pyhrr,creadordeestatcnicapresupuestaria,lodefinien1970comounprocesooperativo
de planificacin y presupuesto que exige a cada administrador
justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones
presupuestarias desde el principio (base cero).
Conclusiones
El presupuesto base cero es una tcnica hbrida que contiene una
planificacin y presupuesto que nos detalla la informacin de los
recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados
deseados.
El presupuesto base cero analiza todos los gastos, incluidos los
existentes, mientras el resto de los sistemas realiza un anlisis
solo analiza las nuevas decisiones de gasto.
Cada vez que se presupuesta se trata de partir desde cero cada
ao, para poder justificar todas las partidas del nuevo presupuesto
y no se negocie el incremento sobre el presupuesto del ao
anterior.
En el sector gubernamental (pblico), conlleva la ordenacin por
prioridades de las actividades con detalle analtico de las
distintas formas de alcanzar cada objetivo.
La aplicacin estricta y sin planificacin absorbe una enorme
cantidad de recursos (tiempo y dinero).
Bibliografa
Ramrez Padilla D. (2005) Contabilidad administrativa. (8. Ed.).
Mxico: Mac Graw Hill. Pginas 281-282
MARTNEZ, JOS A. Propuestas para el Crecimiento Econmico y la
Viabilidad del Estado del Bienestar, Papeles de Economa Espaola,
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for Evaluating Expenses (Wiley series on systems & controls for
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http://portal.uned.es/pls/portal/docs/PAGE/UNED_MAIN/LAUNIVERSIDAD/UBICACIONES/05/DOCENTE/JOSE_ANTONIO_MARTINEZ_ALVAREZ/PRESUPUESTO%20BASE%20CERO%20DE%20BAREA%20Y%20MART%C3%8DNEZ.PDF
http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0232005.pdf
http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec9.htm
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/base_cero.html
http://biblio3.url.edu.gt/Libros/tec_pre/9.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto_base_cero
