Prezentarea IMM Urilor

7/21/2019 Prezentarea IMM Urilor

1/26

1

Capitol 1Rolul i importana IMM-urilor

1.1 Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

n ultimul deceniu s-a nregistrat o dezvoltare important a micilor afaceri care au luat amploare nstatele din S-E Asiei. Ca urmare a dezvoltrii acestui sector a crescut prosperitatea, creterea nivelului de trai o dezvoltare important att a acestor state ct i a celor industrializate.

P. Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Acestemici afaceri contribuie n bun msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricrei econominaionale. IMM-urile joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive:

- Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuaiile mediulueconomic;

- ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor ntr-o reea industrial regional, ceea cecontribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte lareducerea omajului i creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de munc;

- Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea birocraiei excesive i la evitareadezumanizrii;

- IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de controlat/condus.

Nu exist o definiie unanim recunoscut a IMM-urilor. Pentru a fi considerat mic/mijlocie o afaceretrebuie s ndeplineasc anumite condiii.Definirea IMM-urilor, are n vedere urmtoarele aspecte:

- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numrul de personal, profitul, (cel maimportant/frecvent criteriu utilizat este cel al numrului de personal).

- unitatea de conducere:Confederaia general a ntreprinderilor mici i mijlocii (ConfederationGeneral PME) afirm c IMM este o ntreprindere stpnit i condus de 1 persoanStatisticile arat c 45% au fost create i conduse de una i aceiai persoan.

Definiia IMM-urilor:sunt organisme cu vocaie industrial sau comercial cu un centru de profit i cu osingur activitate.

n aprecierea mrimii unei ntreprinderi se au n vedere criterii cantitative i calitative:-

cantitative:volumul vnzrilor, numrul salariailor, profit- calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivitii muncii, atingerea unui anumit grad aunitii n mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de comportament.

n SUA ntreprinderile sunt considerate mici i mijlocii dac numrul proprietarilor (persoanelor) estentre 1-20; au o localizare geografic bine determinat, managementul este independent, separat de proprietariar cifrele de afaceri se nvrt n jurul a ctorva milioane de $ (comer cu amnuntul: 8 mil $; comer cu ridicata22 mil $).

n UE criteriul principal este cel al numrului de salariai clasificat pe 3 categorii:- micro-ntreprindere: 1-9 salariai- ntreprinderi mici: 10-99 salariai- ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariai.

Romnia a preluat parial acest criteriu de clasificare:- micro-ntreprindere: 1-9 salariai- ntreprinderi mici: 10-49 salariai- ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai.

Cadrul legal de funcionare a IMM-urilor este asigurat prin Legea 133/1999 privind stimulareantreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor. IMM-urile i desfoar activitatea n sferaproduciei de bunuri materiale i servicii.


2/26

2

Aceste ntreprinderi pot nfiinate n orice domeniu de activitate, n general servicii, construcii generale

comer cu amnuntul sau ridicata. n servicii ele ofer servicii specializate cu un pronunat caracter tehnic(exemplu: saloane de coafur i cosmetic, atelier de reparaii a nclmintelor, spltorii etc.). Aceste servicpot fi oferite att consumatorilor individuali ct i ntreprinderilor.

n comerul cu amnuntul IMM-urile ofer mrfuri spre vnzare direct consumatorilor i ele se poclasifica n: lanuri de magazine sau uniti independente.

n comerul cu ridicata sunt de regul intermediari ntre producie i comerul cu amnuntul. De regul construcii i industria prelucrtoare exist puine IMM-uri datorit costurilor ridicate i datorit ciclurilor deproducie relativ lungi.Organizarea intern a IMM-urilor este influenat n mod fundamental de dou aspecte:

a) n 80% din cazuri conducerea este asigurat de proprietar ceea ce mpiedic ntr-o anumit msurapariia i manifestarea disocierii de autoritateb) Salariaii sunt slab sau puin sindicalizai ceea ce contribuie la formarea unor relaii privilegiate ntresalariai i proprietari. Aceast relaie este influenat de personalitatea conductorului.

Organizarea i structura IMM-urilor depind de interaciunea dintre ntreprindere i familia proprietaruluapare necesitatea obiectiv de a gestiona cu mare grij aceast interaciune.Aceast situaie indic mai multe probleme:

- meninerea concentrat (eficace) a puterii la nivelul fiecrei generaii,- succesiunea i transpunerea (transmiterea) puterii,- gestionarea unei politici de personal care s permit coexistena relaiilor familiale i nefamiliale- compatibilitatea evoluiei ntreprinderii cu evoluia familiei.

n general se contureaz n viaa economic dou tipuri de IMM:1) Mica ntreprindere tradiionalcare de regul nu are o strategie pe termen lung, are o pia restrns de

desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor i eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prinexperien din generaie n generaie.

2) Noul tip de IMM (IMM-urile moderne)pun n aplicare o tehnologie de vrf, caut piee noi, se orienteazspre gsirea unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine adaptate destinaiei lor, produse decalitate superioar nsoite de un service superior mai ales n ceea ce privete fiabilitatea, rezistena finisajele. IMM-urile moderne de regul prezint competen n realizarea unui produs complex, competendobndit fie prin studii de specialitate ale angajailor fie prin aptitudini deosebite i experiena acestora.

1.2 Rolul i importana IMM-urilor

Rolul i importanta IMM-urilor decurg din urmtoarele trsturiale acestora:- Ofer noi locuri de munc- Favorizeaz inovarea i flexibilitatea- Se constituie practic n locuri unde personalul se perfecioneaz i de unde se poate ndrepta

apoi spre ntreprinderile mari- Stimuleaz concurena- Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz diferite servicii sau

produc diferite subamsamble- Fabric produse i presteaz servicii n condiii de eficien.


3/26

3

1.3 Perspectivele IMM-urilor

Dei n ultimul timp acest sector a nregistrat un recul n economia romneasc, se va accentuaimportana IMM-urilor cel puin din urmtoarele considerente:

- Exist o tendin de modificare a ponderilor ntre ramurile economiei naionale n favoareaserviciilor (a revenit la mod activitatea de servicii)

- S-au creat asociaii care reprezint i apr interesele IMM-urilor (acestea dau semne cfuncioneaz). Exemplu: Agenia Naional a ntreprinderilor Mici i Mijlocii (organizaieguvernamental); Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (organizaieneguvernamental) etc.

- Au aprut i apar publicaii de specialitate pentru IMM-uri- Au nceput s apar specialiti pregtii n mod deosebit pentru activitatea n IMM-uri- Legea 133/1999 precum i celelalte acte normative i legi sau ordonane au oferit o serie de

faciliti pentru IMM-uri (finanare de programe pentru pregtire profesional, faciliti laacordarea de credite, alte faciliti economico-financiare n special impozitul pe profit).

Pot aprea probleme (neajunsuri) n activitatea IMM-urilor cum ar fi:- Managerii (conductorii) nu au pregtirea necesar- Lipsa resurselor financiare- Deficienele activitii de marketing- Pot aprea dificulti n recrutarea personalului,- Pachet salarial (nemotivant) fa de firmele mari,- Sunt mai instabile (rat mare de apariie (creare) i disparie (faliment)).

Consecinele unui faliment sunt prezente:a) n plan materialb) n plan psihologic: de regul un patron care a dat faliment nu se apuc prea repede de o alt afacere.c) Poate avea i efecte sociale: reducerea locurilor de munc, dispariia anumitor produse de pe pia.

Cauzele falimentului pot fi multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.Printre cauzele falimentului unui IMM amintim urmtoarele:

- Caracteristicile ntreprinztorului: lipsa abilitilor sale att n plan organizatoric ct i n planprofesional;

- Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune precum i incapacitatea de a previziona niveluacestora;

- Mediul extern al firmei care i manifest prezena prin factorii si perturbatori.

1.4 Procesul de reform i dezvoltare a IMM-urilorn Romnia procesul de reform s-a desfurat pe dou coordonate:

- S-a urmrit privatizarea ntreprinderilor de stat- Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii

Din pcate nu s-a nregistrat nici un succes deosebit pe aceste coordonate, dar s-a obinut o anumitcoeren. n acest proces de reform au aprut probleme legate de ponderea mic a IMM-urilor n industrie(risc mai mare), probleme de restructurare, de lipsa subveniilor sau insuficiena acestora precum i de slabadezvoltare sau lipsa unor instrumente de susinere a IMM-urilor.Instrumente de susinere a IMM-urilor:

1) Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care ofer asisten IMM-urilor i carecontribuie la stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor. Pun la dispoziie asisten i spaiupentru schimbul de idei, cursuri de pregtire i perfecionare, programe de pregtire pentrumanageri i salariai, ofer consultan gratuit i uureaz contactele cu bnci i parteneri.

2) Ageniile de consultancare ofer sprijin IMM-urilor n:- testarea aptitudinilor ntreprinztorului,- elaborarea planului de afaceri,- cursuri de pregtire n domeniul afacerilor,- ofer informaii necesare pentru nceperea afacerilor


4/26

4

Capitol 2Modaliti de creare a IMM-urilor2.1 Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri.

Cnd un ntreprinztor s-a decis s iniieze o afacere el trebuie s aleag cea mai potrivit form desocietate comercial. Aceast societate este o persoan juridic ce ia fiin pe baza unui contract de societateprin care dou sau mai multe persoane fizice i/sau juridice convin s i aduc aportul n bani sau natur

pentru a constitui un capital social care s serveasc la realizarea unor activiti profitabile.Pentru alegerea formei juridice ideale orice ntreprinztor trebuie s analizeze condiiile specifice alesituaiei sale i s gseasc rspuns la o serie de probleme, cum ar fi:

- Natura activitii pe care dorete s o desfoare- Volumul activitii sau al afacerii i posibilitile de extindere a acestora- Suma de bani necesar- Cum poate obine aceti bani- Care ar fi profitul estimat- S fie realist cu privire la calificarea i competena sa n domeniu; experiena sa n domeniu- Partenerii de afaceri- Responsabiliti n caz de faliment- Care sunt taxele pentru iniierea afacerii i nfiinarea firmei.

Principalele forme n care poate fi lansat o afacere sunt urmtoarele:1) Societate comercialSocietile comerciale desfsoar activiti n nume propriu (sunt persoane distincte de proprietar), auconducere i sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.

SNC presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc i i recunosc diferite calitindividuale, aportul la capitalul social se face sub forma prilor sociale i obligaiile sunt garantate cupatrimoniul firmei i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor.

SCS se nfiineaz prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma prilosociale, a comandita nseamn a participa cu o sum de bani la o ntreprindere, a-i asuma rspunderea fa decreditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditeaz (finaneaz) afacerea rspunde n limitacapitalului adus i se numete comanditar. Cel care se asociaz la ctig i pierdere cu comanditarul senumete comanditat i rspunde nelimitat pentru patrimoniul societii. Obligaiile sunt garantate cu patromoniu

social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor comanditai.SCA capitalul social trebuie s fie minim 25.000.000 lei, iar numrul acionarilor minim 5. Senfiineaz pe baz de contract de societate i statut, obligaiile sunt similare ca la SCS.

SRL este o societate de capitaluri cu numr limitat de membrii, capitalul este divizat n pri sociale este de minim 2.000.000 lei. Se nfiineaz pe baz de contract de societate i statut cu excepia SRL-urilor cuasociat unic unde este de ajuns statutul. Aceast form este cea mai rspndit.

Avantaje n cazul SRL-lor:- Mrimea capitalului social- Numrul de asociai (maxim 50)- Aportul n natur (maxim 60% din capitalul social)- Obligaiile sunt garantate numai cu patrimoniul societii iar rspunderea asociailor este limitat la

valoarea aportului.

2) ntreprinztori individuali3) Asociaii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodrie comun iar n cazul unoactiviti este necesar atestarea profesional, a persoanelor respective.

Aceast form are urmtoarele avantaje:- Autorizarea i procedura de autorizare sunt nai simple- Taxele (de autorizare) sunt mai reduse- Impozitele sunt mai mici dect cele ale societilor comerciale

Dezavantaje:- Nu se poate folosi personal salariat- Posibilitile de finantare (credit) sunt mai reduse- Posibiliti limitate de extindere a afacerii


5/26

5

4) Liber-profesioniti:cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare. Condiii: s fie ceten

romni cu domiciliul n Romnia.

2.2 Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor.

Aceste etape difer n funcie de forma juridic i sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990).Etape:

1) Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate)2) Alegerea formei juridice3) ntocmirea documentelor necesare

Studiile de fezabilitate: ofer o baz tehnic; economico-financiar pentru investiie. Evaluarea afacerieste un proiect care stabilete necesitatea, oportunitatea, eficiena realizrii unei investiii.Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care s menioneze:

- Activitile ce formeaz obiectul de activitate al noii ntreprinderi i structura acestora- Resursele de care dispune ntreprinderea- Rezultatele prognozate ale activitii pe termen scurt i mediu (pn la 5 ani)- Factorii de risc- Punctele tari i punctele slabe ale agentului economic n mediul su concurenial (analiza

SWOT)Coninutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ acelai ns forma i anexele difer n funcie de

cel care l solicit. Ministerul Finanelor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legifereaz coninutul cadru(minimal) al unui studiu de fezabilitate. n baza acestui ordin coninutul unui studiu de fezabilitate cuprinde:

- Date generale ale agentului economic: denumirea societii, sediu, acionariat, obiective deactivitate, beneficiari, amplasarea, necesitatea i oportunitatea investiiei.

- Date tehnice: terenul, construciile, utiliajele, suprafaa, modalitile de asigurare a utilitilo(ap, gaz, curent etc.).

- Evaluarea costului investiiilor: cheltuieli de proiectare, valoarea lucrrilor de construcie-montajutilaje, probe etc.

- Indicatori tehnico-economici: volumul investiiei totale, ealonarea investiiei (printr-un grafic detip GANT), durata investiiei, capacitatea noului obiectiv, rata profitului, cheltuieli etc.

- Sursele de finanare + Anexe


6/26

6

2.3 Crearea prin fore proprii a unui IMM. Planul de afaceri.

ntreprinztorul are mai multe opiuni:- poate iniia o afacere proprie,- va cumpra o afacere existent,- va ncheia un contract de franciz.

Iniierea unei afaceri proprii trebuie s aib la baz o analiz atent a avantajelor i dezavantajelor:Avantaje:

- Satisfacia de aciona n maniera proprie- Evit reputaia fostului proprietar- Aplicarea nengrdit a ideilor noi (novatoare)

Dezavantaje:- Saturarea pieei- Costul ridicat al dotrii tehnice- Dificultatea cuceririi unui renume pe pia- Necesitatea apelrii la consultan etc.

Motivele pentru care un ntreprinztor apeleaz pentru aceast variant sunt:- ntlnite n cazurile n care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune

existena unui nou tip de ntreprindere, a unei noi metode etc.- Dorete s evite o serie de procedee i practici folosite de ntreprinderile existente- Dorete s aib libertate deplin de decizie n privina amplasrii, dotrii tehnice, angajailor

furnizorilor etc.- Beneficiaz de resurse financiare pentru crearea unei noi ntreprinderi.

Crearea unui IMM are la baz un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizeaz urmtoareleelemente:

- Experiena n munc a persoanei respective- Cercetrile orientate spre un anumit produs sau crearea unei- Hobby-urile persoanei respective

Orice afacere trebuie pregtit n prealabil i de aici apare necesitatea elaborrii unui plan de afaceriAceasta realizeaz o prognoz a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument princare se prezint sub form scris obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele i resursele necesare pentrurealizarea acestor obiective.Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar n urmtoarele situaii:

- n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiinare (date tehnice etc.) mai ales dac se apeleaz lacredite bancare

- Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiii- Ori de cte ori se modific strategia conducerii- Se vinde ntreprinderea

Planul de afaceri prezint urmtoarele avantaje:- Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitii- Ajut la evaluarea mai corect i mai realist a unor idei de afaceri- Este un instrument care dac este folosit corespunztor asigur o conducere eficient,- Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.

Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se parcurg urmtoarele etape:1) Culegerea informaiilor necesare2) Organizarea i analiza informaiilor obinute3) Redactarea propriu-zis a planului de afaceri


7/26

7

2.4 Cumprarea unei ntreprinderi existente

Principalele motive:- Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi ntreprinderi- Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i materiale, furnizorii, beneficiarii sau/

creditorii;- Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii.

Avantaje:- Posibilitatea continurii succesului afacerii existente- Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente- Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor- Preia i starea utilajelor i echipamentelor- Reducerea riscurilor- Pstrarea bunelor relaii cu partenerii de afaceri.

Dezavantaje:- Afacerea s nu fie profitabil- Personal slab pregtit (incompetent)- Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau moral- Stocuri nvechite- Reputaia proast- Supraevaluarea afacerii- Dificultatea schimbrii.

2.5 Franchisingul (franciza)

Franchisingul reprezint o modalitate de a crea o ntreprindere mic i mijlocie. Este o nelegere ntredou pri conform cruia una din pri (francizat) dobndete dreptul de a conduce o ntreprindere caproprietar dar i se cere s acioneze potrivit unor metode i condiii precizate (impuse) de cealalt parte(francizor).

Valoarea potenial a contractului de franciz depinde de drepturile stipulate n acest contractRezultatul acestui contract de franciz e reprezentat de crearea unei ntreprinderi n care proprietaruangajeaz personalul i rspunde pentru ntreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dade legea 79/1998.Exist mai multe forme de franciz:1) Franchisingul distribuirii produselor, care mbrac trei tipuri de manifestare:

a) ntre productor i vnztorul cu ridicata: vnztorului i se ofer posibilitatea de a desfura activitde ambalare i distribuie a produselor.b) ntre vnztorul cu ridicata i comerciantul: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentruanumite produse ntr-un teritoriu.c) ntre productor i vnztorii cu amnuntul: vnztorului i se ofer dreptul de a vinde n exclusivitateun produs, dar i se limiteaz zona i cantitatea de produse.

2) Franchisingul mrcii comercializate care ofer francizatului dreptul de a se identifica cu marca sauserviciile firmei pentru a produce i/sau vinde sub acest nume.

3) Franchisingul complet al afaceriicare pe lng dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei celelalte drepturi de mai sus cuprinde urmtoarele: strategii de desfurare a activitii, planul de marketingstandarde de control ale produselor, planuri de pregtire a conductorilor i salariailor i sisteme deconducere. Toate acestea sunt oferite de francizor n baza contractului de franciz.


8/26

8

Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmtoarele:- Ofer derptul de a folosi o marc bine-cunoscut pe pia- Ofer o serie de avantaje din reclama francizorului- Exist posibilitatea restricionrii zonei de vnzri- Pot fi impuse restricii privind extinderea i dezvoltarea afacerii- Faciliteaz obinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii- Deseori francizorul precizeaz dotarea tehnic i precizeaz furnizorii la care trebuie s apeleze

francizatul.Avantaje:

- Ofer sprijin financiar- Ofer o serie de avantaje privind activitatea de management i marketing a francizatului- Ofer pregtire n domeniu (att latura tehnic ct i pe latura managerial), aceast pregtire

are dou etape:a) Pregtire iniial:n cadrul creia sunt prezentate metodele i tehnicile folosite pentrdesfurarea cu succes a afacerii precum i elemente privind conducerea i controlustocurilor i a evidenei contabile.b) Pregtire permanent:reciclarea periodic a personalului

Dezavantaje:- Pierderea independenei absolute de ctre francizat- Restriciile de extindere i dezvoltare a afacerii- Costul contractului de franciz, care are dou elemente:

1) Cost iniial:const n plata privilegiului de a funciona sub numele francizorulula care se adaug costul dotrilor tehnice;

2) Cost anual: care apare dintr-o tax anual al crei mrime este ntre 1-15%din profit.

2.6 Sursele de finanare a afacerii

Aceste surse pot fi:- Proprii (economii personale ale ntreprinztorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.)- mprumutate (bancare)- Atrase (apar mai trziu pa msura apariiei activitii)


9/26

9

Capitol 3Organizarea i funcionarea IMM-urilor

3.1 Particularitile manageriale ale IMM-urilor

IMM-urile formeaz un univers caracterizat prin diversitate, dinamism i flexibilitate. Starea desntate a oricrei economii depinde de nr de IMM-uri create n fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor i adaptarea

la cerinele, dinamica pieei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretic i n modalitile depracticare a managementului n cadrul acestora.Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu

distinct ns integrat managementului general.Existena i activitatea IMM-lor se desfoar pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicildistinctiveale acestora:

- Dimensiunea redus:determin un potenial redus al ntreprinderii, conduce la limitarea cotede pia, determin imposibilitatea unor reduceri substaniale ale costurilor unitare i aduce

ntreprinderea n situaia de a face fa unei concurene puternice din partea ntreprinderilomari. O cale de a evita aceast concuren pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul defurnizor sau subcontractant pentru aceste nteprinderi mari.

- Un ritm ridicat de creare i faliment:este un factor care determin starea de sntate a une

economii, motor de dezvoltare a oricrei economii.- Specializarea: e determinat de dimensiunea lor redus.- Ponderea redus pe pia: prezint avantaje i dezavantaje. Printre avantaje amintim

cunoaterea mai bun a cererii i o flexibilitate mai ridicat la modificrile care se pot manifestape pia.

- Dificulti la intrarea i ieirea de pe o pia: pentru IMM-uri pia cea mai bun convenabil e aceea cu bariere mai ridicate la intrare i mai reduse la ieire. Aceast pia oferobinerea unor ctiguri mai stabile.

Activitatea IMM-lor se desfoar sub influena conjugat a unor factori de mediu att de ordin generact i specifici, acestea constituindu-se n constrngeri care-i pun amprenta asupra proceselor manageriale

ntr-o economie de tranziie aflat n plin proces de dezvoltare i consolidare a IMM-lor numrul i naturaconstrngerilor sunt diferite.

Constrngerile privind cadrul legislativ se concretizeaz n reglementri fiscale disipate, confuze i ntr-olips a codificrii i clasificrii coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul aimpozitului pe profit e nestimulativ.

n plan financiar constrngerile rezid n faptul c resursele disponibile sunt insuficiente i nu asigurntreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bnci i de ctre societile de asigurare e limitat iapersonalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile.

Tabloul acesta al condiiilor de mediu e completat de o infrastructur fizic neadecvat i de o furnizaredeficitar a unor servicii de baz (transport, asigurarea utilitilor, planificarea urban pentru amplasri de spaetc.).Managementul IMM-lor e influenat de o serie de coordonate micro-economice:

- Principala pia de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasat IMM-ul- Numrul mare de IMM-uri i dimensiunea redus a acestora confer pieelor o configuraie

puternic atomizat i un caracter concurenial- Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-ntreprinderi sau eventual ntreprinderi mici dacare ofer o varietate mare de bunuri ns ntr-o pondere mare bunuri identice (similare)

- IMM-le datorit numrului lor mare fac greu distincia ntre concurenii principali i ceilalconcureni. Ca rezultat nu tiu cum s recioneze la aceti concureni

- IMM-le sunt puternic influenate de preurile concurenei.Particularitile procesului managerial n cadrul IMM-lor sunt determinate i de un alt element:

- Etapa i faza ciclului de via n care se afl firma.Eficiena procesului de conducere favorizeaz creterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea

ntr-un stadiu superior de dezvoltare. ntre stadiul de dezvoltare al firmei i managementul ei se stabilesintercondiionri i interconexiuni.


10/26

10

n cazul IMM-lor se pot ntlni urmtoarele etape de viaale ciclului:1) Etapa lansrii

Aceast faz are dou momente:a) Faza de supravieuire:se formeaz ntreprinderea, se folosesc resursele proprii i mprumutate, secaut clienii i se testeaz cotele de adaos i pragul de rentabilitate. Faza e caracterizat prin faptul cpatronul e afacerea deoarece s-a observat c patronul se implic n toate activitile i controleazdirect angajaii. Activitile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simpl iar factorucritic l constituie capacitatea operaional.b) Faza de consolidare: se nregistreaz creteri uoare i se amplific necesarul de mijloacecirculante. Factorii cheie sunt capacitatea managerial i resursele financiare.

2) Etapa creterii (decolrii)E constituit din dou faze:

a) Faza controlului i a planificriin cadrul creia se urmrete demonstrarea capacitii de a concurape pia prin penetrarea pieii. Se nregistreaz eforturi de mrire a capitalului, un control financiar maintens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleag sarcini i se fac eforturi n direcia uneplanificri strategice a activitii.b) Faza extinderii: n care se trece de la intreprinderea mic la cea mijlocie; are loc o expansiunemajor; crete competitivitatea; apar managerii profesioniti; crete gradul de delegare iar factorii critic(cheie) sunt:

- planificarea operaional- planificarea strategic- resursele umane- capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).

3) Etapa de ncetinire a creterii

4) Etapa de maturitate:stagneaz volumul de activitate i profitul;

5) Etapa declinuluiCauzele eecului pe lng cele menionate n Capitolul precedent cuprind i urmtoarele elemente:

- Educaie managerial i economic deficitar- Rigiditate- Incapacitatea de a determina piaa int i segmentele int

Aceste etape sunt greu de identificat n timp dar fiecare din aceste etape n mod normal se ntind pe operioad de cel puin 1 an. Trecerea de la o perioad la alta e precedat de regul de o criz la nivelu

ntreprinderii care dac este corect rezolvat se trece la o faz superioar.

Dimensiunea redus a IMM-lor induce n plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acesteaprincipiile, metodele i tehnicile de baz rmn aceleai indiferent de mrimea ntreprinderii, forma deproprietate sau mediul n care acioneaz.


11/26

11

Elementele distinctive ale IMM-lor:1) Cumularea calitii de proprietar i a celui de managerSe ntlnete n majoritatea IMM-lor. Factorii favorizani sunt urmrorii:

- Gama restrns de activiti- Complexitatea restrns (redus)- Diversitatea redus a problemelor manageriale

Avantaje:- Nivel maxim de motivare a managerului proprietar- Concentrarea informaiilor i a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane- Reducerea riscului apariiei unor distorsiuni inerente n cadrul delegrilor de autoritate- Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.

Dezavantaje:- Lipsa experienei i a pregtirii necesare conducerii activitii

2) Funcia de previziunee slab reprezentatSlaba reprezentare a funciei de previziune se refer la faptul c orizontul de timp vizat e redus iar strategiileadoptate sunt preponderent cele de meninere i/sau supravieuire.

3) Coninutul funciei de organizaree diferit fa de ntreprinderile mariPentru IMM-uri tipul de structur organizatoric predominant e cel organic caracterizat printr-un num

redus de reguli i proceduri, prin obiective i sarcini difinite vag precum i prin criterii subiective de selecie apersonalului.

Specializarea (pe post) funciilor e relativ sczut ceea ce prezint totui i avantajul c favorizeazdiversificarea activitilor fiecrui salariat.

Felxibilitatea organizatoric favorizeaz adaptabilitatea ridicat la modificarea pieei i la modificrilesurvenite n comportamentul consumatorilor. Sistemul informaional joac un rol vital, el condiioneazraionalizarea distribuiei mrfurilor, configuraia lui e simpl cu circuite scurte i foarte scurte, fluxurileinformaionale oscileaz ca volum i coninut n funcie de nevoile curente i concrete.

n cazul IMM-urilor e mult mai adevrat c: E mai avantajos i mai ieftin s se mite informaii dect mrfuri.

4) Funcia de antrenaregsete n IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.Dimensiunea redus a IMM precum i specificul activitii favorizeaz i determin o serie de inter

relaionri frecvente, strnse n special n ceea ce privete relaia dintre manager-angajat. Aceastpersonalizare a relaiilor creeaz premisele unei evaluri eficiente a personalului subordonat n strnscorelaie cu gradul de implicare i cu contribuia real a fiecruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de important n cadrul IMM-urilor pentru c acestea nu-pot permite erori n privina numrului i a pregtirii angajailor, cheltuielile cu salariile avnd o pondere

nsemnat.

5) Sunt create condiii favorabile de exercitare a funciei de coordonareManagerul dorete armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale ntreprinderii. Comunicarea

se realizeaz intens n toate direciile, att n plan formal ct i informal ceea ce contribuie la creterea vitezede reacie cnd apar modificri de mediu.Comunicarea poate ntlni anumite bariere concretizate n:

- Ignorarea informaiilor- nelegerea diferit a coninutului mesajului transmise- Refuzul de a recepiona anumite mesaje (aud numai ce vreau i numai ce-mi place)

6) Se manifest particulariti ale funciei de controlspecifice IMM-lorncheie ciclul managerial i prezint particulariti n cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile

acesteia faciliteaz controlul care n acest fel se realizeaz nemijlocit de manageri fr intermediari i se evitdeformarea realitii. Controlul poate s devin riguros, permanent, managerul avnd posibiltatea s intervinoperativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaterea i nelegerea corect a particularitilor manageriale dincadrul IMM-urilor are o contribuie esenial n optimizarea activitii.


12/26

12

3.2 ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol i responsabiliti.Este cel care-i creeaz propria lui afacere, un om obinuit dar care posed caracter i motiva

personale i care se afl concomitent sub influena mediului i a educaiei primite.Definitie: ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma.Rezultatul acestei activiti poate fi pozitiv sau negativ (mai puin pozitiv).

Performanele activitii manageriale depind i sunt determinate de abilitatea i caracteristicileprofesionale i umane ale ntreprinztorului:

- Energie i putere de munc- Abiliti mentale: gndire creativ, capacitatea de analiz, de sintez etc.- Cunotinte de specialitate n domeniul n care i desfoar activitatea- Capacitate decizional- Abiliti de comunicare

n timp s-a ncercat s se defineasc un profil al ntreprinztorului. Acest profil cunoate modificri de laan la an (crete numrul femeilor, scade vrsta etc.).

De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignorcunoaterea managerial. ntreprinztorii cred n competena i capacitile lor, manifest abilitate n a-convinge pe alii, ns tolereaz prea mult incertitudinea i situaiile mai puin clare.Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:

- Un sim dezvoltat de independen- Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere- Capacitate crescut la efort intens i de durat- Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc- Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent- Organizare eficient a timpului de munc

Obstacole:1) S-a observat c principalul obstacol este educaia primit, mediul familial din care provine. Un individ

care a crescut ntr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea ine anse de reuit n a-comduce cu succes afacerea proprie.

2) Lipsa de cunotine manageriale3) Lipsa capitalului4) Teama de risc5) Izolarea

Toate aceste obstacole pot fi depite printr-o activitate de perfecionare i prin apelarea la consultanPentru a ncerca s definim rolul ntreprinztorului trebuie s pornim de la rolul IMM-lor n economie.Primele studii dedicate acestor ntreprinztori au aprut la nceputul secolului trecut cnd s-a conturat un primconcept privind rolul pe care-l joac ntreprinztorul privat.

Concept 1:pentru a fi sigur de reuit, acesta trebuie s fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.S posede concomitent vivacitate de spirit, gndire perseverent, capacitate de a distinge momentele

favorabile i elementele principale ale activitii, s fie o persoan inteligent, s aib imaginaie constructiv s produc idei, proiecte de activitate etc. Trebuie s manifeste perspicacitate, s cunoasc oamenii, s poataprecia colaboratorii i s beneficieze de suplee n gndire i de o anumit for de sugestie.

n viziunea acestui concept tipurile clasice de ntreprinztori sunt:- Proprietarul funciar- Birocratul- Speculatorul- Negociatorul- Manufacturierul

Concept 2: jumtatea secolului trecut; ntreprinztorul are rolul de a realiza combinaii noi, el trebuie s fieadeptul schimbrilor economice. Limita acestei concepii const n faptul c aceste schimbri economicetrebuie fcute numai ca rezultat al inovaiei.


13/26

13

n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti nevoia, apoi combin manopera, materiileprime i capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un promotor al schimbrilorpe care ar trebui s le considere ca ceva obinuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac ei nii schimbrile cdoar le cerceteaz i le exploateaz ca o ocazie favorabil.Concept 3: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva acestui concept mobilurile (motivaiileindividuale constituie elementele eseniale al oricrei activiti de a ntreprinde ceva. Motivivaiile pot fi diverseplecnd de la bani pn la dorina de responsabilitate, preferina pentru un anumit grad de risc, independenasigurana, ctigarea unei aprecieri din partea societii.

Exist trei tipuri de ntreprinztori:- ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana- ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii- ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii.

Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile manageriale, fiind nstrns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c i asumresponsabiliti de natur economic, etic, social fa de angajat, furnizor, clieni.

Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se ntreptrund i se intercondiioneazNerespectarea ordinii economice va determina responsabiliti de natur social i etic.

3.3 Particulariti organizatorice ale IMM-urilor

Organizarea presupune determinarea activitilor care trebuie desfurate pentru realizarea obiectivelontreprinderii i repartizarea acestor activiti pe persoane.Aceast activitate de organizare se supune unoprincipii (concepte) organizatorice:

1) Unitile de comand sau subordonarea unui singur ef, trebuie s existe o compatibilitate ntreresponsabilitate i autoritate

2) Delegarea de autoritate: nseamn acordarea autoritii necesare unui subordonat pentru a duce lasfrit o activitate.

3) Descrierea corect i complet a activitilor, a sarcinilor de munc, n privina precizrii obligaiilorresponsabilitilor i relaiilor ce trebuie stabilite cu alte instituii. Este foarte important stabilirea limitelode aciune pentru angajat (privind descrierea activitilor i a sarcinilor de munc).

4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului s acopere activitile desfurate5) Diviziunea muncii (specializarea angajailor).

n activitatea IMM-urilor se nregistreaz rezultate mai puin pozitive datorit unor deficiene organizatorice:- Absena delegrii de autoritate- Neidentificarea la timp sau amnarea rezolvrii problemelor cheie- Absena sau indisponibilitatea managerului- Abordarea unor probleme i cutarea unor soluii la problemele la care subordonaii au luat deja

soluii (decizii).

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:1) Structuri organizatorice n linie:fiecare persoan are un singur ef de unde rezult un lan de comand

simplu, de sus n jos i un singur canal de comunicare, exist posibilitatea comunicrii pe orizontalPrincipalul dezavantaj este acela al scurtcircuitrii canalului de comunicare.

2) Structuri organizatorice n linie i dup funcii:un lan de coloan simplu, organizat pe funcii

3) Structuri organizatorice n organizarea i gruparea activitilor: activitile se grupeaz n funcie demai multe criterii:

- De funcia ndeplinit- De obiectul de activitate- Procesele care se desfoar- Aria geografic- Tipul consumatorilor- Alte criterii


14/26

14

3.4 Planificarea strategic i operaional

Planificarea este o component a procesului de management i const n stabilirea obiectivelontreprinderii i a modalitilor de aciune pentru ndeplinirea acestor obiective.Planificarea strategic i operaional prezint urmtoarele avantaje:

- Se constituie ntr-un ghid pentru manager care l asist la ndeplinirea activitilor curente- Constituie o garanie pentru bnci i creditori deoarece nfieaz rezultatele firmei- Ofer angajailor o direcie de aciune i o motivaie n munc lung (se refer la psihologia

uman)De regul planificarea strategic i operaional este neglijat, dei s-a dovedit c aceast planificare esteesenial. Planificarea este neglijat:

- Managerii nu au cunotinele necesare pentru a realiza o astfel de planificare- O raportare fals la trecut- Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora o astfel de planificare- Poate s apar teama de a nu evidenia neajunsuri n activitatea ntreprinderii- Apare teama de a nu putea respecta o planificare- Teama de a nu putea anticipa i planifica evoluiile viitoare

Exist dou tipuri principale de planificare:- Planificare strategic- Planificare operaional

1) Planificarea strategicEste fcut de manager, vizeaz un orizont de timp mai mare de un an. n cazul IMM-urilor urmrete:

- Alegerea domeniului de activitate- Modalitile de creare i forma juridic a ntreprinderii- Selectarea amplasamentului- Stabilirea obiectului de activitate.

Realizarea unei planificri strategice presupune parcurgerea urmtoarelor etape:1) Analiza mediului extern i intern al firmei

Mediul extern trebuie cunoscut pentru c aici acioneaz concurenii i de aici provin cele maimportante pericole. Mediul intern trebuie s prezinte situaia concret a ntreprinderii, aceast analiz trebuies cuprind toate laturile activitii i s insiste n special asupra strii dotrii tehnice, asigurarea cu resurseumane, capacitatea de inovare, competenele de marketing, poziia pe pia a ntreprinderii, desfurareaproduciei sau a servirii. Aceast analiz se concretizeaz n prezentarea punctelor tari i punctelor slabe sau alipsurilor.2) Stabilirea misiunii ntreprinderiiPrezint scopul nfiinrii. Trebuie ndeplinit urmtoarele aspecte:

- Domeniul de activitate- Produsele sau serviciile care fac obiectul activitii ntreprinderii- Pieele pe care va aciona societatea- S se gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:

- Cine sunt consumatorii vizai?- Care e venitul i vrsta lor?- Care este frecvena cumprrii?- Tendinele pieei? Cum va evolua piaa pe termen mediu?- Ce schimbri vor interveni n comportamentul consumatorilor

concurenilor?3) Stabilirea obiectivelor ntreprinderii

Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) i pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lungnseamn 3-5 ani iar scurt pn la un an.Aceste obiective trebuie s ndeplineasc anumite condiii, sau s aib o anumit finalitate:

- Eliminarea carenelor din activitatea ntreprinderii- Fructificarea sau exploatarea ct mai bine a resurselor, punctelor forte- Sprijinirea misiunii firmei

Aceste obiective depind n mare msur de natura activittilor firmei i vor fi diferite.


15/26

15

Domeniilepentru care se stabilesc de regul obiectivele n cadrul ntreprinderii sunt:- Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaz timpul de livrare a produselor; timpul de

ateptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zis; numrul de reclamaii.- Resursele financiare:structura capitalului; fluxul de numerar.- Resursele umane: numrul de angajai; structura personalului; specializarea; fluctuaia

personalului; abaterile disciplinare.- Activitatea de cercetare-dezvoltare:crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi.- Activitatea de desfacere (vnzare): volumul vnzrilor; poziia pe pia a produselor; structura

vnzrilor; gsirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi piee saupe aceiai pia cu produse noi.

Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung i scurt pentru ntreprindere iar apoi managerii depe nivelele ierarhice (conductorii de compartimente funcionale) le detaliaz pe activiti, echipe etcObiectivele pe termen scurt deriv din cele pe termen lung.

4) Stabilirea strategieiStabilirea strategiei sau a cilor prin care ntreprinderea mic sau mijlocie s i ndeplineasc misiunea

sau obiectivele. Din teoria i practica economic s-au stabilit cteva strategii de baz:(de pre, de stabilitate, decretere i de restrngere):

a) Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regul cnd ntreprinztorul e mulumit depoziia pe pia i dorete meninerea acestei situaii existente.

b) Strategii de cretere: se aplic n situaia n care firma dorete ctigarea unurenume pe pia sau consolidaree numelui pe pia. Obiectivele sunt:

- Creterea ncasrilor (cifra de afaceri)- Consolidarea (creterea) poziiei pe pia

Aceste obiective se materializeaz n diminuarea nomenclatorului de produseconcomitent cu creterea cantilor din produsele vandabile i concomitent cudiversificarea activitilor i corelarea activitilor de baz cu cele anexe.

c) Strategii de restrngere a activitii: se aplic de regul cnd firma e ntr-o situaiedificil din punct de vedere financiar, dar dorete s rmn pa pia prin urmare vascdea volumull produselor i serviciilor oferite datorit conjuncturii nefavorabile existentepe pia.

Pentru formularea unei strategii trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:1) E necesar identificarea problemelor referitoare la strategia actual a ntreprinderii: ce lipsuri a pus n

eviden; ce rezultate s-au obinut; dac strategia este corelat cu condiiile de mediu.2) E necesar formularea unei strategii noi, alternative3) Se impune evaluarea noilor strategii i alegerea aceluia care conduce la eficien i rentabilitate sporit

2) Planificarea operaionalEste necesar pentru a asigura funcionarea efectiv a ntreprinderii i pentru realizarea strategiei propuseCuprinde dou pri:1) Stabilirea elementelor planificrii:se urmrete stabilirea politicilor de aciune; a metodelor i procedeelo

de munc; stabilirea bugetelor i stabilirea standardelor de calitate, productivitate i randament.

2) Planificarea modului de funcionare a IMM-lor: se realizeaz alegerea utilajelor, alegerea amplasrirealizarea planului general a ntreprinderii, planificarea funcionrii utilajelor, determinarea surselor optimede aprovizionare cu materii prime i materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurorganizatorice, stabilirea i implementarea unor sisteme de gestiune i eviden contabil i programareaoperativ a produciei sau a prestrii serviciilor.


16/26

16

Capitol 4Managementul resurselor umane n IMM-uri4.1 Planificarea necesarului de personal. Recrutarea i selecia personalului.

Orice IMM trebuie i e obligat s identifice sursele de recrutare a personalului i s elaboreze ometodologie de selecie a acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un deficit de for demunc IMM-le trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte:

- Procesului de recrutare i alegere a personalului

- S ofere stimulente- S realizeze o atmosfer plcut i o apropiere a persoanelor- S ncerce automatizarea anumitor operaiuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal i a pregtirii precum i pentru realizarea unei selecicorespunztoare, compartimentul de personal din cadrul ntreprinderii trebuie s elaboreze fia postului care scuprind sarcinile, atribuiile, condiiile de munc, subordonarea ierarhic i alte elemente care trebuierespectate pentru desfurarea n bune condiii a activitii.

Se elaboreaz specificaiile postului, se precizeaz calificarea cerut, experiena i aptitudinilepersonale care trebuie s completeze calitile angajatului. n cadrul IMM-urilor fia postului trebuie s fie maflexibil pentru a exista mai multe posibiliti n atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie s identifice sursele derecrutare a angajailor. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.

Sursele interne sunt constituite din angajaii actuali crora li se ofer ansa de promovare i mplinire, omotivare mai mare n munc. Sunt mai puin costisitoare i mai eficiente pentru c ele au putut fi observate ntimp i s-au format n cadrul ntreprinderii.

Acoperirea de personal se poate face prin trei modaliti:- Reciclare (perfecionare)- Transfer- Promovare pe un post superior

Sursele externe sunt constituite de fotii angajai, cunotine sau prieteni ai actualilor angajai, persoanedin afara ntreprinderii, absolveni de facultate, personalul de la concuren, elevei, pensionari etc.Selecia personalului reprezint un proces prin care se stabilete dac un candidat are calitile necesarepentru a satisface specificaiile postului. Nu exist angajat perfect, persoanele angajate trebuie s secompleteze ntre ele i s formeze un tot. Trebuie avut n vedere c realizrile anterioare reprezint o baz

pentru succesele viitoare i trebuie ct mai multe informaii despre profilul candidatului.Etapele procesului de selceie sunt urmtoarele:1) Completarea cererii de angajare i prezentarea unui CV2) Interviul preliminar3) Testarea candidatului Culegerea de informaii i recomandri4) Interviul de selecie5) Examen medical6) Negocieri i stabilirea ofertei demunc

Complexitatea procesului de selecie depinde de natura postului, selecia se poate realiza n cadruntreprinderii sau n cadrul unei firme specializate.

4.2 Perfecionarea pregtirii angajailor.

Trebuie s vizeze att pe noii angajai ct i pe cei mai vechi. O perfecionare continu va determina omai mare eficien a ntreprinderii. Efectele se concretizeaz de regul n creterea productivitii munciscderea fluctuaiei de personal, scderea costurilor de producie prin diminuarea cheltuielilor.Pregtirea personalului cu funcii manageriale se poate realiza n dou modaliti:

- La locul de munc: asigur continuitate n activitate- n cadrul unei firme de consultan sau instituii de invmnt

n derularea lui se procedeaz astfel:1) Determinarea nevoii de pregtire, difereniat pe persoane2) Stabilirea unui plan de pregtire3) Consultarea angajailor dac pregtirea managerial a avut efect i dac angajaii sunt satisfcui de

schimbrile managerilor.


17/26

17

4.3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor.

Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii, aceast comunicare trebuiegestionat cu grij pentru a evita conflictele i situaiile tensionate. Acest rol de a evita situaiile tensionate revine managerului care trebuie i poate s atenueze situaiile conflictuale. n IMM-uri sarcina managerului emai uoar. Capacitatea managerului de a influena angajaii n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii esteexprimat de termenul leadership.

Leadership-ul constituie o parte integrant a managementului i e folosit n cadrul managementului atde funcia de planificare, de organizare, de recrutare i selecie a angajailor, de control etc.

Pentru IMM-uri leadership-ul e important i joac un rol hotrtor pentru motivarea salariailor pentruatingerea obiectivelor personale i ale ntreprinderii.Se cunosc trei tipuri de leadership:

- Leadership participativ- Leadership autocratic (autoritar)- Leadership permisiv

Leadership-ul participativ presupune participarea angajailor la formularea i stabilirea obiectivelor, asarcinilor i a strategiei ntreprinderii.Leadership-ul autocratice un leadership autoritar, managerul decide singur, nu permite luarea hotrrilor deali salariai.Leadership-ul permisiv e mbinarea primelor dou tipuri. Exist anumite limite de aciune pentru angajaimanagerul ia hotrrile dar angajaii sunt lsai s decid n funcie de situaia concret.

Foarte rar se folosete o singur form, de regul managerii folosesc mai multe tipuri de leadershipconcomitent n funcie de situaia concret, de pregtirea i aptitudinile managerului i n funcie de calificareai aptitudinile angajailor.

Comunicarea reprezint un proces de transfer al informaiilor i ideilor ntre persoane. Nu existcomunicare perfect. Aceasta nu este ntotdeauna eficient, datorit barierelor care se cuprind n procesucomunicrii:

- Nivelul ierarhic- Folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic- Neatenia sau nenelegerea mesajului sau a instruciunilor

Motivaiae procesul de determinare a angajailor n desfurarea activitilor i ea poate fi pozitiv saunegativ.Motivaia poate fi folosit pentru:

- Atragerea potenialilor angajai (salar, promovare, ambian etc.)- mbuntirea rezultatelor (responsabiliti suplimentare, mriri de salar)- Meninerea angajailor

Principalele ci de stimulare a angajailor:- Stimularea bneasc- Aprecierea performanelor- Participarea la adoptarea deciziilor- Acordarea de responsabiliti i autoritate sporite- Acceptarea unui program de munc felxibil- Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat se realizeaz un obiectiv se ofer un stimulent- Aplicarea managementului prin obiective.


18/26

18

Capitol 5Managementul operaional n IMM-uri

5.1 Alegerea amplasrii ntreprinderii.

Amplasarea influeneaz nemijlocit i hotrtor evoluia ulterioar a activitii i extinderea eiAmplasarea reprezint i un criteriu n alegerea opiunii de a crea sau cumpra o ntreprindere. Decizia deamplasare e o decizie strategic deoarece schimbarea nu se poate face de pe o zi pe alta, este costisitoare

are efecte asupra angajailor deci este o decizie pe termen lung i foarte lung.Veniturile i profitul depind de alegerea amplasamentului deoarece sunt infuenate de fluxul potenialiloclieni.Decizia alegerii amplasamentului e inluenat i de alte elemente:

- Posibilitatea de acces auto i feroviar- Asigurarea utilitilor (ap, canalizare, gaz etc.)- Distana fa de sursele de materii prime- Posibilitile de recrutare a forei de munc, gradul de calificare a forei de munc, structura

populaie n ceea ce privete vrsta, pregtirea, structura populaiei pe sexe etc.

nainte de a alege amplasamentul e necesar s se realizeze un studiu de pia care s vizezeconsumatorii i concurena. Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, evaluai

cuantificai. Evaluarea acestor factori i a amplasamentului trebuie fcut pentru mai multe variante urmnd caapoi n funcie de avantaje i dezavantaje s fie aleas o variant.

Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde dou etape:1) Alegerea zonei (localitii)E influenat de urmtorii factori:

- Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii- Potenialul demografic al zonei- Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existena materiilor prime, accesul la materiile

prime, infrastructura energetic, de transport, comunicaii etc.)- Obiceiurile de consum- Potenialul de dezvoltare al afacerii

2) Alegerea amplasamentului n cadrul localitiiDepinde de urmtoarele elemente:

- Natura proceselor operative desfurate ( producie, prestri de servicii, noxe, zgomote)- Natura produselor i a serviciilor oferite- Amplasarea concurenilor- Factorul de amplasare care reprezint fluxul potenialilor clieni n diferite intervale de timp

(acest factor se poate determina foarte simplu prin numrare)


19/26

19

5.2 Planul general al unei ntreprinderi.

ntocmirea planului general al unei intreprinderi are n vedere amplasarea dotrilor tehnice i a locurilode munc, dimensionarea i amplasarea spaiilor auxiliare i administrative, asigurarea unor condicorespunztoare de munc, racordarea la utiliti, asigurarea msurilor de protecie a muncii, asigurarea cilode acces n vederea uurrii aciunilor de meninere i reparaii a utilajelor, alte aspecte pentru asigurareadesfurrii operative a procesului de producie sau servicii.

Pentru elaborarea planului general al ntreprinderii trebuie parcurse urmtoarele etape:1) Stabilirea obiectului de activitate: producie sau prestri de servicii; stabilirea nomenclatorulu

produselor; stabilirea volumului de activitate.2) Stabilirea activitilor i a operaiilor necesare pentru realizarea produselor sau serviciilor i ncadrarea

activitilor n categorii (activiti comerciale, producie/prestri servicii, activiti conexe)3) Determinarea cerinelor de spaiu pentru utilaje, materii prime, acces i desfurarea n bune condiii a

proceselor operative.4) ntocmirea propriu-zis a planului general cu alegerea celui mai bun amplasament.

n practic se ntlnesc trei tipuri de planuri generale:

1) Planul general cu amplasare pe produsVizeaz aranjarea elementelor n conformitate cu fluxul operaiilor necesare pentru realizarea unui anumi

produs sau serviciu, aranjarea elementelor se face n succesiunea logic a proceselor.Avantaje:

- Specializarea forei de munc i a utilajelor (specializarea unui utilaj i a personalului pentru osingur operaie.

- Reducerea stocurilor- Reducerea timpului de deplasare ntre operaii- Reducerea spaiilor de deplasare

2) Planul general cu amplasare pe proceseGrupeaz utilajele care execut operaii similare, grupeaz angajaii cu calificaii asemntoare.

Avantaje:- Felxibilitatea la schimbri- Folosirea eficient a utilajelor i angajailor

Dezavantaje:- Creterea timpului de deplasare a angajailor i a materiilor prime sau semifabricate

3) Planul general cu amplasare combinatCumuleaz avantejele i dezavantajele celor dou planuri generale prezentate anterior.


20/26

20

5.3 Planificarea i controlul produciei.

n cadrul unui IMM procesul const n transformarea produselor materiale, financiare, informatice energetice n produse finite cu ajutorul instalaiilor i a resurselor umane.

Planificarea produciei trebuie s se bazeze i s fie fundamentat pe realizrile din perioadeleprecedente, pe capacitatea ntreprinderii i pe prognoza vnzrilor fizice i valorice pentru perioada urmtoare.

Factorii de influen ai vnzrilor influeneaz n mod hotrtor planificarea i controlul producie(sezonalitatea, nivelul de trai, stilul de via, alte condiii economice etc.). Activitatea de planificare i control aproduciei este foarte mult simplificat dac ntreprinderea reuete i beneficiaz de contracte pentru vnzareaconstant a produselor sale.

Ca strategie a ntreprinderii alegerea unui segment ngust de consumatori va determina o dimanic maaccentuat a vnzrilor ceea ce poate conduce la apariia unor probleme de productivitate i de eficien afolosirii utilajelor.Pentru a contracara efectele negative ale variaiilor sezoniere IMM-urile pot opta pentru mai multe tipuri destrategii de produciedintre care amintim urmtoarele:

1) Desfurarea procesului de producie n conformitate cu fluctuaiile cereriiDezavantaje:

- Creterea costurilor n perioada cu cerere mai mare prin angajarea de personal suplimentarplata orelor suplimentare

- Poate aprea riscul formrii unor stocuri excesive de produse finite sau materii prime- ntreprinderea va fi pus n situaia de a concedia personal n perioadele cu cerere redus

2) Angajarea de personal sezonier sau cu jumtate de norm:ofer stabilitate salariailor; permite o mai bunplanificare a activitii i costurilor. Nu urmrete ns evoluia cererii.

3) Extinderea activitii concretizat n realizarea de produse complementare: acestea vin s completezeoferta iniial; s menin funcionarea produselor ce sunt pe pia.

4) Subcontractare de operaii sau repere cu alte ntreprinderi similare de regul cu ntreprinderi mai mari nperioadele cu cerere mic: s realizeze astfel de repere pentru ntreprinderile mari sau pentru altentreprinderi mici crora s le solicite executarea unor produse sau repere n perioadele cu cerere mare.

5) Prin folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor:reducerea preurilor; reclam susinur sau printro campanie publicitar agresiv.

Pentru a respecta termenele i pentru a utiliza n mod ct mai suficient resursele disponibile orice IMMtrebuie s realizeze o programare a produciei respectiv s stabilesc succesiunea i durata operaiilor carecompun procesul tehnologic.

Pentru a completa activitatea de programare a produciei i pentru a urmri respectarea termenelor i acelorlalte elemente ale activitii e necesar a se efectua un control nemijlocit al produciei.

Scopul acestui control e aceea de a evita ntreruperile n funcionarea utilajelor, utilizarea eficient aresurselor, eliminarea locurilor nguste etc.

Controlul produciei se realizeaz prin compararea realizrilor efective cu anumite standarde de nivel a

parametrilor activitii.


21/26

21

5.4 Managementul operational al IMM-urilor prestatoare de servicii.

Acesta este influenat departicularitile serviciilorcare sunt urmtoarele:1) Intangibilitatea:serviciile nu pot fi msurate, evaluate riguros pe baze tehnice i sunt greu de protejat.2) Perisabilitatea:arat c ele nu pot fi stocate, depozitate, (capacitatea de producie poate s nu fie folosi

la o capacitate de 100%)3) Eterogenitatea: dat de diversitatea persoanelor care apeleaz la aceste servicii i care au

comportamente diferite precum i de diversitatea serviciilor care vor fi prestate.4) Simultaneitatea:serviciile sunt realizate i consumate simultan.5) Transferabilitatea:evideniaz similitudinea unor servicii sub aspectul prestrii lor.6) Particularitile culturale ale consumatorului:orice individ are cultura sa proprie ceea ce conduce la un

comportament diferit ca i client.Necesitatea ajustrii ofertei n sensul sincronizrii acesteia cu cererea. Pentru ajustarea cererii cu oferta se pofolosi urmtoarele metode:

1) Angajarea temporar sau pe perioad determinat2) Pregtirea angajailor pentru prestarea mai multor activiti3) Utilizarea unui sistem de angajare cu jumtate de norm4) Programarea funcionrii instalaiilor i utilajelor care se refer la urmtoarele aspecte:

a) Programarea activitilor de ntreinere i reparare cu accent pe ntreinereapreventivb) Repartizarea judicioas a volumului de activitate n funcie de capacitatea fiecruutilajc) Prelungirea programului de funcionare

5.5 Controlul calitii produselor finite.

Controlul calitii produselor finite ofer premisele pentru supravieiurea ntreprinderii n mediuconcurenial. Calitatea i sigurana n exploatare determin n mod hotrtor creterea satisfacieconsumatorilor i implicit consolidarea imaginii i a poziiei pe pia. Calitatea produselor i serviciilo

nsumeaz caracteristici privind dimensiunea, greutatea culoarea, gustul, ambalajul, siguranta n funcionare alte elemente comparativ cu anumite standarde numite standarde de calitate.

mbuntirea calitii trebuie s constituie unul din obiectivele strategice prioritare pentru fiecare IMMn acest scop o ntreprindere poate ntrebuina mai multe modaliti dintre care cele mai cunoscute sunurmtoarele:1) Constituirea cercurilor de calitate

Formarea unor grupuri de persoane, de angajai i specialiti care au rolul de a gsi soluii (rezolvare) laproblemele legate de calitatea produselor realizate din ntreprindere n special i la problemele ntreprinderii ngeneral.2) Proiectarea (verificarea) calitii n cadrul procesului de producie

Se refer la pregtirea utilajelor, materiile prime s respecte standardele de calitate cerute i angajais aib calificarea necesar.3) Instituirea unui sistem de control al calitii

Vizeaz stabilirea unor standarde, msurarea performanelor i efectuarea coreciilor necesare.

Tehnicile de control ale calitii.Exist dou tehnici principale:1) Inspeciile:care presupun o verificare 100% a ntregului lot de produse.

Avantaj:- Nu se strecoar nici un rebut.

Dezavantaje:- Consum timp- E costisitoare- Cei care efectueaz controlul pot intra n rutin, plictiseal (ce genereaz o eficien sczut)


22/26

22

2) Controlul statistic(pe baz de eantion care e verificat bucat cu bucat)Dezavantaj:

- Permite o marj de eroare destul de mare (e important mrimea eantionului: dac mrimea lue mai mic atunci avem o probabilitate mai mare de a scpa produse defecte i invers)

Avantaj:- Timpul de control e mai redus- Diminueaz costurile

5.6 Evaluarea calitii serviciilor.

Calitatea serviciilor e dificil de msurat datorit caracteristicilor lor: intangibilitate, simultaneitateeterogenitate.Calitatea serviciilor are n vedere urmtoarele aspecte:

- Exactitatea serviciului- Aparenele exterioare ale prestrii serviciului (aici sunt incluse i facilitile oferite prin prestarea

serviciului)- Gradul de receptivitate a angajatilor fa de:

- Dorinele i cerinele consumatorilor- Dispoziiile care vin pe scar ierarhic

- Certitudinea servirii: care genereaz ncredere din partea clienilor

Problemele de calitate care apar pe parcursul prestrii serviciilor:Aceste probleme se concretizeaz n aa numite decalaje:

1) Se manifest ntre serviciul pretins de clieni i percepiile managerilor asupra preteniiloconsumatorilor.

Cauze:- lipsa studierii pieei,- existena unei comunicri necorespunztoare ntre manageri i angajai,- un numr prea mare de nivele ierarhice

2) ntre percepile managerilor asupra preteniilor consumatorilor i transpunerea acestor pretenii specificaii de calitate.

Cauze:- insufucienta importan acordat calitii,- lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinilor de munc,- lipsa procedurilor pentru stabilirea obiectivelor i n special a obiectivelor legate de

calitate.3) ntre transpunerea preteniilor consumatorilor n specificaii de calitate i prestarea propriu-zis a

serviciului (sau altfel spus ntre prevederile de calitate i prestarea serviciului)Cauze:

- ambiguitatea sarcinilor de munc,- neconcordane ntre sarcinile de munc i calificarea angajailor,- necorelarea sarcinilor de munc cu dotarea tehnic,- lipsa unui spirit de lucru n echip.

4) n comunicaiile ntreprinderii cu consumatorii pe parcursul prestrii serviciului.

5) ntre serviciul pretins i serviciul efectiv.

Concluzie: preteniile consumatorilor constituie un factor critic (esential) n aprecierea calitii servirii.


23/26

23

Capitol 6Strategii ale unitilor economice6.1 Conceptul de strategie economic

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecvent n ultimele decenii. Nu se poate vorbi de odefinie unanim acceptat, se cunosc mai multe opinii.Strategia poate fi definit n urmtoarele feluri:

1) Un ansamblu de decizii n condiii de incertitudine2) Regul care prescrie o procedur de adoptare a deciziilor.

3) Specificaie care arat relaia dintre sursele informaionale ale unitii i fluxurile decizionale rezultate.4) O concepie pe baza cruia are loc procesul de dezvoltare a unitii economice.5) Sum de decizii pentru realizarea legturii ntre obiectivele unitii economice i finalitatea activit

acesteia.6) Reprezint o suit de decizii avnd ca scop finalitatea optim a activitii unitii economice ntr-o

anumit perioad de timp. (conform dicionarului de marketing)7) O concepie de stabilire a obiectivelor unitii economice pe termen lung, o concepie de stabilire a

aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului de repartizare a resurselor pentru realizareaobiectivelor.

8) Constituie un mod de determinare a scopurilor i obiectivelor fundamentale ale unei ntreprinderi petermen lung i un mod de adaptare a msurilor de aciune i de alocare a resurselor pentru realizareaacestor scopuri.

Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal n activitatea de conducere.Sistematiznd aceste opinii s-au format doupuncte de vedere principale:1. Henry Fayol i dezvoltat apoi de Business School of Harvard. Acest curent de opinie consider

strategia ca fiind o opiune pe termen lung diferit de decizia tactic.2. Ansoff abordeaz strategia unitii economice n funcie de mediul ambiant al fiecre

ntreprinderi.Definiie generic:Strategia reprezint tiina i arta unitii economice de a se adapta la cerinele mediului, lacerinele pieei i de a influena mediul sau piaa pe termen lung.Ansamblul activitilor desfurate n acest scop desemneaz comportamentul strategic al unitii economice.

6.2 Elementele strategiei unitii economiceAceste elemente sunt urmtoarele:

1) Obiectivele urmriteReprezint o explicitare ntr-o form concret i msurabil a scopurilor urmrite. Ele trebuie s seconstituie ntr-o expresie a eficienei combinrii i transformrii factorilor de producie de care dispune

ntreprinderea. Formularea acestor obiective se realizeaz pe seama i n urma identificrii tendinelosistemului de nevoi care trebuie satisfcute de produsele unitii, a tendinelor progresului tiinific i tehnic, aposibilitilor ntreprinderii i a conjuncturii economice interne i internaionale.

2) Modalitile de realizare a obiectivelorAcestea vizeaz cile i metodele de aciune pentru realizarea obiectivelor. Acestea depind de

potenialul de producie, financiar, uman, inovativ, comercial i de competitivitatea ntreprinderii relevat(exprimat) prin diagnoza strii i eficienei utilizrii factorilor de producie.Exemple de metode: creterea capacitii de producie, diversificarea/specializarea activitii, cooperarea n

producie, ptrunderea pe noi piee, perfecionarea pregtirii angajailor etc.3) Resursele necesare

Acestea cuprind: disponibilitile proprii, cele atrase i cele mprumutate. Aceste disponibiliti privescpotenialul material, financiar, uman, informational etc.

4) Termenele de realizare a obiectivelor stabiliteTermenul declanrii activitilor, termenele intermediare i cele finale sunt fixate de ctre factorii de

decizie n concordan cu resursele, cu potenialul ntreprinderii i cu orizontul de timp avut n vedere laelaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie s fie flexibile, s manifeste suplee i s fie uoadaptabile variaiilor care pot interveni pe parcursul adoptrii strategiei.


24/26

24

6.3 Factori ai strategiei unitii economice

Strategia e influenat de o serie de factori cauzali i condiionali care pot fi exogeni sau endogeni nfuncie de cmpul activitii lor.Factori endogeni1) Factori financiaricare au urmtoarele elemente componente:

- Fluxurile bneti-

Raportul dintre datorii i capital propriu- Raportul dintre cifra de afaceri i activitatea unitii- Raportul dintre profit i costuri.

2) Factori informaionali i inovaionalicare au urmtoarele elemente componente:- Capacitatea de concepie- Amploarea activitii de inovare- Situaia brevetelor de invenie i inovaii- Sistemul informaional (structur, complexitate, ntindere)

3) Factori tehnici i tehnologicicare au urmtoarele elemente componente:- Echipamentele- Nivelul tehnic al acestora- Tehnologia utilizat- Calitatea i cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei i a combustibililor.

4) Factori umanicare au urmtoarele elemente componente:- Disponibilul de for de munc- Nivelul de calificare- Structura forei de munc pe nivele de execuie: muncitori, maitrii, cadre superioare de

conducere5) Factori de conducere, organizare i administrarecare au urmtoarele elemente componente:

- Sistemul de gestiune- Sistemul de control al calitii- Tipul produciei (de mas, de serie sau unicat)- Raportul att numeric ct i de comunicare ntre personalul de conducere i personalu

administrativ6) Factori de marketingcare au urmtoarele elemente componente:

- Cota de pia- Poziionarea mrcii produselor proprii pe pia- Serviciile post-vnzare- Numrul clienilor- Informaia asupra pieei

Factori exogeniAceti factori alctuiasc mediul ambiental al unitii economice i cuprind un ansamblu de condi

externe sub influena crora se desfoar activitatea unitii.Printre factorii exogeni amintim: piaa, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic n care IMM-urile

i desfoar activitatea, starea i tendinele progresului tiinific i tehnic etc.n funcie de aceti factori exogeni exist mai multe modaliti de obinere a unui avantaj concurenial:

- Dezvoltarea unor produse noi- Obinerea celei mai mari cote de pia pentru un produs sau serviciu- Descoperirea unor nie de pia- Obinerea unui avantaj de cost- Realizarea unui canal de distribuie puternic- Construirea unei puternice imagini de marc

Portofoliul de strategie include:- Strategii globale care privesc sistemul economic n ansamblul su- Strategii corespunztoare fiecrei funcii i fiecrei ipostaze a unitii economice

innd seama de cele amintite vom ntlni n practic: strategii de conducere, organizaionale, informaionalede producie, de pia, de personal etc.


25/26

25

6.4 Strategia de pia a unitii economice

Strategia de pia exprim atitudinea unitii economice fa de dinamica accelerat a mediului ambiani n special fa de previzibil a cererii, a ofertei i a raportului dintre ele.Obiectivele strategiei de pia sunt urmtoarele:

- Creterea cotei de pia- Diminuarea riscurilor- Creterea rentabilitii- Creterea vnzrilor

n funcie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite variante strategice denumite: alternative decomportament i alternative de poziie.

A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se pot formula i aplica n funcie deurmtoarele elemente:

1) Comportamentul unitii economice fa de schimbrile pieeiStrategii:

a) Strategie pasiv sau adaptiv: care respect schimbrile pieei i i adapteazdeciziile la aceste schimbri;b) Strategie anticipativ:care studiaz piaa i anticipeaz schimbrile mediului cutnds prevad pericolele i s aplice msuri corective nainte de producerea efectiv aschimbrilor;c) Strategie activ-inovativ: prin care unitatea economic studiaz mediul ambient modul n care activitile sunt influenate de evoluia acestuia. Succesul unei astfel destrategii depinde hotrtor de funcionarea mecanismului format din cercetare-dezvoltareproducie i marketing.

2) Comportamentul unitii economice fa de ritmul schimbrii mediuluiStrategii:

a) Strategie ofensiv: cu accent pe cercetare, pe gsirea unor tehnici i tehnologii noale fabricaiei i pe ridicarea nivelului calitii. Aceast strategie urmrete cretereacapacitii de influenare a pieei.b) Strategie defensiv:care urmrete consolidarea poziiei pe pia prin mbuntireacalitii i competitivitii.c) Strategie de ntreptrundere:prin care firma urmrete depistarea eventualelor nie

n producie sau n desfacerea mrfurilor pe pia.

B) Alternative de poziieAcestea sunt variante strategice stabilite n funcie de:

1) Poziia fa de structura pieeia) Strategie nedifereniat: urmrete un plan (program) global de implementare pepia;b) Strategie difereniat:vizeaz cte un program de aciune pentru fiecare segment depia;c) Strategie concentrat: se refer la un singur segment sau la un numr limitat desegmente de pia (maxim 3)

2) Poziia fa de evoluia capacitii pieeia) Strategie de meninere a poziiei pe piab) Strategie de dezvoltare a activitiic) Strategie de restrngere a activitii

Strategia de pia reprezint o combinaie n care intr cte o alternativ din fiecare grup. Exemplustrategie activ-inovativ de ntreptrundere, difereniat de dezvoltare.


26/26

Cele mai importante mijloace de realizare a strategiilor de pia sunt produsul i preul. n concluziestrategiile de produs i de pre sunt componente ale strategiei de pia.

Strategia de produs poate fi:- strategie a stabilitii sortimentale pentru produse cu performane ridicate,- strategie a restrngerii sortimentale- strategie a diversificrii produselor.

Strategiile de pre sunt utilizate pentru dobndirea unei poziii avantajoase pe pia i cretereaeficienei activitii ntreprinderii.n funcie de obiectivul urmrit distingem:

a) Strategii ale preului sczut sau ale preurilor penetrante (preuri japoneze)Se aplic de regul pe o pia cu cerere foarte elastic i se bazeaz pe costuri de produciesczute. Se dorete descurajarea concurenei chiar i prin acceptarea unor pierderi iniiale.b) Strategii ale preului nalt sau elitistSe aplic pentru produse noi i pentru un anumit segment de consumatori cu venituri mari.

Documents

Prezentarea IMM Urilor