PREZENTARE_MODUL 2 Instrumentele Calitatii (1)

Disciplina: Instrumentele Calitatiii MODULUL 2

POSDRU/81/3.2/S/55652 “Pregătire, instruire, educare în vederea asimilării de procese tehnologice inovative, îmbunătăţirea practicilor manageriale şi a protecţiei mediului în sectoare calde” POSDRU/81/3.2/S/55652 “Pregătire, instruire, educare în vederea asimilării de procese tehnologice inovative, îmbunătăţirea practicilor manageriale şi a protecţiei mediului în sectoare calde”

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL CALITATII IN SECTOARE CALDE]

Disciplina: Instrumentele calitatii – Modulul 2

GUVERNUL ROMÂNIEI

MINISTERUL MUNCII,

FAMILIEI ŞI PROTECŢIEI SOCIALE

O.I.P.O.S.D.R.U. NORD-VEST

Investeşte în oameni!

Fondul Social European

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară: 3 „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”

Domeniul major de intervenţie: 3.2 „Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii”

Titlul proiectului: “Pregătire, instruire, educare în vederea asimilării de procese tehnologice inovative, îmbunătăţirea practicilor manageriale şi a protecţiei

mediului în sectoare calde”

Cod Contract: POSDRU/81/3.2/S/55652

Beneficiar: Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca

Formator: Prof.dr.ing. Marius BULGARU

POSDRU/81/3.2/S/55652 “Pregătire, instruire, educare în vederea asimilării de procese tehnologice inovative, îmbunătăţirea practicilor manageriale şi a protecţiei mediului în sectoare calde”



Cuprins:

Cap 1. Instrumente si tehnici clasice in

managementul calitatii

Cap. 2 Metoda QFD – Quality Function

Deploiment (Desfasurarea Functiei Calitate)

Cap 3. Studiu de caz: Aplicarea metodei QFD

pentru un produs.

Cap 4. Metoda FMEA - Failure Method and Effect

Analysis (Analiza modurilor de defectare şi a

influenţei defectelor )

Cap 5. Studiu de caz: Aplicarea metodei FMEA

pentru un proces



Cap 1. Instrumente si tehnici clasice in managementul

calitatii

1. Diagrama Pareto

2. Diagrama cauza efect

3. Regresia si corelatia

4. Diagrama de afinitate

5. Diagrama de relatii

6. Diagrama arbore

7. Diagrama matriciala

8. Diagrama deciziilor de actiune

9. Diagrama PERT – drumul critic



Diagrama Pareto

- Problemele esenţiale, sunt puţine la număr, dar au rezultate

importante

- Problemele secundare, sunt multe la număr, dar au puţine rezultate.

Analiza Pareto este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care stabileşte că 20% din resurse generează 80% din întreaga muncă, sau, în termeni de ameliorare a calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva cauze cheie (20%).

Exemple: 20% din timpul consumat produce 80% din rezultate;

80% din telefoanele pe care le dai sunt pentru 20% din agenda telefonica;

20% din strazi suporta 80% din trafic;

80% din mancarurile comandate la un restaurant provin din 20% din meniu;

20% dintr-o hartie contine 80% din informatii;

20% din oameni creeaza 80% din probleme;

20% din caracteristicile unei aplicatii sunt folosite in 80% din timp.



Pasul 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate. Se inregistreaza

toate informaţiile legate de problema si se impart pe categorii. La

sfârşit se poate include o categorie numită ,,altele”. care cuprinde

cele mai puţine entităţi.

Pasul 2 – Aranjarea informaţiilor. Se aranjeaza informatiile pe

categorii în ordinea frecvenţei.

Pasul 3 – Calculul frecventei cumulate. Frecvenţa cumulată a

fiecărei categorii reprezintă frecvenţa acelei categorii adăugată

frecvenţelor tuturor categoriilor superioare

Pasul 4 – Divizarea axei orizontale. Impartiti bara orizontala in

fragmente egale. Numarul fragmentelor este egal cu numarul de

categorii. Pe axa orizontala treceti numele fiecarei categorii.

Dacă numele este prea lung, marcaţi pe axa: A, B, C şi oferiţi

interpretarea în altă parte.

Pasul 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii. Trasati

bare de aceasi latime a caror inaltime este proportionala cu

frecventa.

Diagrama Pareto



Pasul 6 – Construirea liniei frecvenţelor cumulate. Pentru

fiecare categorie, faceţi un punct la înălţimea totalului cumulat şi

la nivelul colţului drept al barei categoriei respective. Uniţi toate

punctele prin linii drepte. Incepeti din partea dreapta spre stinga

de la 100% la 0%

Pasul 7 – Divizarea axei verticale din partea dreapta. Se

marcheaza pe axa valoarea frecventei cumulate maxime rotunjite

la o valoare superioara. Distanta marcata pe axa se imparte in

fragmente egale

Pasul 8 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Se

marcheaza pe axa valoarea de 100%, astfel încât 100% să se

afle în dreptul frecventei cumulate maxime.

Diagrama Pareto



Conditiile pentru aplicarea diagramei sunt:

Este necesar personal calificat.

Eforturi trebuie îndreptat spre cauzele cele mai frecvente.

Se analizeaza un interval precis al rezultatelor ce arată

performanţa.

Este necesara o echipă formată din persoane care cunosc

procedeul sau care cunosc metodele şi tehnicile utilizate în

procedeul respectiv.

Este necesar ca echipa sa aiba acces la informaţii.

Diagrama Pareto



Avantajele aplicarii unei diagrame diagrame Pareto:

- Rezolvă eficient o problemă prin identificarea şi ierarhizarea

principalelor cauze în ordinea importanţei acestora.

- Stabileşte prioritatea multor aplicaţii practice, cum ar fi: eforturile

de ameliorare ale unui proces, nevoile clienţilor, ale furnizorilor,

oportunităţile de investiţii.

- Arată în ce direcţie trebuie îndreptate eforturile.

- Ameliorează utilizarea resurselor limitate.

Diagrama Pareto



APLICATIE

Un spital trebuie să rezolve situaţia plângerilor depuse de pacienţi.

Se iau în considerare 845 de plângeri, clasate pe categorii. Aceste

plângeri au fost depuse de cei ce au beneficiat de serviciul medical.

Diagrama Pareto

0

50

100

150

200

250

300

350

Frec

vent

a

Numarul de plângeri

Categorie Nr

plingeri

Informatii gresite furnizate de personal 210

Program de lucru 60

Tratamentul primit 92

Lipsa formularelor 13

Timpul de rezolvare a problemelor 320

Prea multe formalitati 75

Priceperea personalului 18

Timpul de asteptare 53

Altele 4



Nr Categorie a i f i A i Fi

1 Timpul de rezolvare a problemelor 320 37,87 320 37,87

2 Informatii gresite furnizate de

personal

210

24,85 530 62,72

3 Tratamentul primit 92 10,89 622 73,61

4 Prea multe formatitati 75 8,88 697 82,49

5 Programul de lucru 60 7,10 757 89,59

6 Timpul de asteptare 53 6,27 810 95,86

7 Priceperea personalului 18 2,13 828 97,99

8 Lipsa formularelor 13 1,54 841 99,53

9 Altele 4 0,47 845 100,0

Diagrama Pareto



Diagrama Pareto

73,7%

100,0%



Aplicatie Sa se efectueze analiza Pareto pentru situatia calitatii

serviciilor dintr-o spalatorie:

Categorie Nr defecte

Material rupt 12

Nasturi rupti 50

Intarzieri de predare 25

Greseli pret 2

Curatare necorespunzatoare 70

Decolorare 20

Arderea tesaturii 4

Asteptare la coada 120

Informatii transmise 250

Orar 100

Altele 6



Diagrama Cauza Efect

Obiectivul principal este ilustrarea grafică a legăturii dintre un

rezultat şi factorii ce au dus la apariţia acestuia.

Determinarea cauzelor de bază ale unei probleme.

Indreptarea atenţiei către o problemă anume.

Îndreptarea atenţiei echipei asupra cauzelor, şi nu a simptomelor.

Infăţişarea grafica a diferitelor teorii despre cauzele care ar putea

sta la baza unei probleme.

Se arata legătura dintre factorii diverşi, care influenţează o

problemă.

Se descopera legăturile importante dintre diferite variabile şi

posibile cauze.

Sa inţelegem mai bine cum funcţionează procesul respectiv.



Diagrama Cauza Efect

Diagrama os de peste

Diagrama Ishikawa



Pasul 1 – Identificaţi şi definiţi rezultatul ce trebuie analizat. Formulaţi

problema şi notaţi-o într-un chenar, în partea dreaptă a diagramei. Toată

lumea trebuie să înţeleagă această problemă şi procedeul/produsul despre

care discutaţi. Dacă unii au neclarităţi cu privire la scopul întâlnirii, problema

nu va fi soluţionată. În acest moment trebuie respectate următoarele reguli:

- Hotărâţi-vă asupra efectului pe care îl veţi examina. Efectele pot fi anumite

caracteristici, probleme legate de lucru, obiective stabilite, şi-aşa mai departe

- Folosiţi definiţii operaţionale. Definiţi efectul pe înţelesul tuturor.

- Nu uitaţi, un efect poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problemă), în

funcţie de tema discutată. - Un efect pozitiv, care se referă la un rezultat dorit, va tinde să stimuleze mândria şi

apartenenţa la zonele productive. Acest lucru poate crea o atmosferă optimistă, care îi

va încuraja pe participanţi. E de preferat să formulaţi efectul în termeni pozitivi, dacă

este posibil.

- În cazul unui efect negativ, membrii echipei se pot abate de la problemă, justificându-

se şi dând vina pe cineva anume. Totuşi, uneori e mai uşor ca participanţii să se

concentreze asupra cauzelor unei probleme decât asupra unui rezultat excelent. Deşi

trebuie să aveţi grijă ca un efect negativ să nu ducă la apariţia unor certuri, o discuţie

pe baza lucrurilor care nu merg cum trebuie poate stimula o atmosferă şi mai relaxată

şi uneori creşte participarea grupului.

Trebuie să hotărâţi ce abordare e optimă grupului dumneavoastră.



Pasul 2 – Folosiţi un tabel, aşezat la vederea tuturor şi desenaţi şira

spinării, apoi chenarul în care se va nota efectul.

- Desenaţi o săgeată orizontală, îndreptată spre dreapta. Aceasta este

şira spinării.

- Scrieţi în dreapta săgeţii o descriere scurtă a efectului sau rezultatului.

- Încadraţi descrierea efectului într-un chenar. Pasul 3 – Identificaţi cauzele principale care au dus la apariţia efectului în

discuţie. Acestea sunt denumirile principalelor ramificaţii ale diagramei şi vor

deveni categorii, în dreptul cărora veţi putea trece multe alte subcategorii.

- Stabiliţi cauzele sau categoriile principale, în dreptul cărora vor putea fi listate

alte cauze posibile. Ar trebui să folosiţi denumiri relevante pentru diagrama pe

care o realizaţi.

- Scrieţi categoriile principale, alese de echipa dumneavoastră, în partea stângă a

chenarului ce conţine efectul, unele deasupra săgeţii, altele dedesubt.

- Încadraţi fiecare categorie într-un chenar şi legaţi toate chenarele de săgeată,

printr-o linie diagonală.

6M - mâna de lucru, materii prime şi materiale, maşinile, metodele, mijloacele de

măsurare şi mediul

ISO 9004 - sistemul informaţional, echipamentele, mijloacele de măsurare,

mediul, materialele, metodele şi personalul.



Pasul 4 – Discutaţi despre fiecare cauză principală şi identificaţi ceilalţi

factori secundari, care pot avea legătură cu efectul.

- Identificaţi cât de multe cauze şi notaţi-le ca subcategorii, în dreptul

ramificaţiilor principale.

- Fiecare cauză trebuie descrisă în detaliu. Dacă o cauză secundară

determină mai multe cauze principale, notaţi-o în dreptul fiecăreia.

Pasul 5 – Identificaţi treptat tot mai multe cauze şi aşezaţi-le în dreptul

subcategoriilor. Puteţi face acest lucru punând o serie de întrebări care

încep cu De ce… ?. S-ar putea să trebuiască să împărţiţi diagrama în

câteva mai mici, în cazul în care o categorie are prea multe

subcategorii. Oricare dintre cauzele principale poate fi retranscrisă ca

efect.



Pasul 6 – Analizaţi diagrama. Analiza ajută la identificarea acelor cauze

care necesită cercetări suplimentare. Întrucât diagramele cauză-efect

ajută la identificarea cauzelor posibile, aţi putea folosi analiza Pareto

pentru a decide cauzele ce vor fi studiate mai întâi.

- Examinaţi ,,echilibrul” diagramei şi verificaţi detaliile comune mai multor

categorii.

- O categorie cu multe subramificaţii poate denota nevoia de analiză

suplimentară.

- O categorie principală cu doar câteva cauze specifice poate denota

nevoia de identificare a altor cauze.

- Dacă mai multe ramificaţii principale au doar câteva subramificaţii, s-ar

putea să trebuiască să le combinaţi într-o singură categorie.

- Căutaţi cauzele care se repetă. E posibil ca acestea să fie cauzele de

bază.

- Vedeţi ce poate fi măsurat în cazul fiecărei cauze, astfel încât să puteţi

măsura efectele schimbărilor pe care le puneţi în aplicare.



Avantajele utilizarii diagramei cauza-efect sunt:

Ajută la identificarea cauzelor de bază

Stimulează participarea grupului

Este ordonată şi uşor de descifrat şi scoate în evidenţă relaţiile

dintre cauză şi efect

Arată ce poate fi schimbat

Participanţii capătă cunoştinţe noi, legate de procesul respectiv,

întrucât află mai multe detalii despre factorii ce influenţează acest

proces şi relaţiile dintre ei

Determină acele zone ce necesită informaţii suplimentare



Aplicatie: Multi adulti evita sa mearga la dentist



Aplicatie: Planificarea unei inspectii



Aplicatie:



3. Regresia si corelatia

Se aplica numai in studiul variabilelor cantitative – exprimate prin

numere

Fenomenele sunt influenţate de o varietate de factori care pot fi

esenţiali pentru evoluţia fenomenului sau pot avea doar o

influenţă întâmplătoare.

Suntem interesat sa determinam:

- Daca intre parametrii fenomenului exista o legatura – corelatie

- Sa determinam expresia matematica a legaturii - regresie

Modele matematice:

Y=ax+b functia de gradul I

Y=axn + a1xn-1 + a2x

n-2 +…+ an-1x + an functia polinomiala

Y=axb functia putere

Y=a+ln (x) b functia logaritmica

F(x)=a1x + a2 y +…+ anz



Corelatia Premisele calculelor de corelaţie

a). Legăturile sunt de natură probabilistică şi deci imperfecte.

b). Datorită complexităţii cauzale, formalizarea matematică a

dependenţei dintre variabile, este inevitabil legată de unele

simplificări.

- se include în calcul unul (regresie simplă) sau mai mulţi factori

(regresie multifactorială sau multiplă).

- introducerea unui număr mare de variabile explicative creşte pe de

o parte calitatea estimărilor valorilor funcţiei de eregresie dar

îngreunează, în acelaşi timp, modelul matematic;

c). Când se utilizează o corelaţie multiplă se presupune dependenţa

variabilei „y” de variabilele cauzale x1, x2, …, xn şi de independenţa

reciprocă a variabilelor „x”.

Dacă nu este asigurată independenţa factorilor cauzali, rezultatele

obţinute prin aplicarea modelului sunt eronate (lipsa

multicolinearităţii sau a autocorelării).



Corelatia

d) Variabilele incluse în calculele de corelaţie pot fi exprimate diferit: unităţi

naturale, natural convenţionale, valorice, având fiecare indicator o anumită

specificitate. Alegerea uneia din modalităţile de exprimare derivă din:

- specificul analizei;

- utilizarea rezultatelor;

- eliminarea elementelor exogene caracterizării reale a fenomenului

e) Alegerea modelului matematic şi a tipului de dependenţă se realizează

pornind de la reprezentarea grafică sau ţinând seama de legităţile

economice şi experienţa anterioară. Alegerea modelului presupune printre

altele alegerea funcţiei care descrie legatura tinţnd seama de tipul

modelului (linear sau nelinear) şi de numărul de variabile cauzale (model

unifactorial sau multifactorial).

f) Pentru obţinerea unor rezultate corecte este necesar să se îndeplinească

cele două condiţii impuse pentru a valida orice indicator cantitativ de natură

statistică.

- omogenitatea datelor;

- număr mare de unităţi statistice (număr mare de observări).

g) Să se stabilească dacă legătura se realizează simultan sau cu ecart în

timp.



Corelatia a) Metoda seriilor interdependente

b) Metoda grupărilor

c) Procedeul tabelului de corelaţie

d) Metoda grafică

1. punctele sunt dispersate la întâmplare -

între cei doi factorii nu există o legătură

semnificativă

2. punctele se dispersează în direcţia unei anumite

linii care nu este paralelă cu axa „ox” - cele două

caracteristici sunt corelate.



Corelatia

Calculul coeficientului de corelatie

r= ± 1 corelatie puternica

r= (±1; ±0,75) legatura foarte buna

r= (±0,75; ±0,50) legatura medie

r= (±0,50; ±0,25) legatura slaba

r= (±0,25; ±0,0) nu exista legatura

X Y XY X 2 Y 2

1 1,1

2 2,1

3 3,0

4 4,1

5 5,0

Σ



Regresia Expresia matematica a legaturii dintre factori

X - variabila independenta

Y - variabila dependenta Y=f(X)

Y=ax+b

X Y XY X 2 Y 2

1 1,1

2 2,1

3 3,0

4 4,1

5 5,0

Σ



Regresia

y = 0,8888e0,3697x R² = 0,9528

y = 2,3725ln(x) + 0,7884 R² = 0,946

y = -0,0083x3 + 0,075x2 + 0,7833x + 0,26 R² = 0,9993

y = 0,98x + 0,12 R² = 0,9992

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6



4. Diagrama de afinitate

Diagrama de afinitate sau diagrama KJ, dupa japonezul Jiro

Kawakita, cel care a inventat-o in 1960, este o unealta de

management folosita pentru a organiza idei sau informatii. Aceasta

unealta este utilizata de catre managerii de proiect deoarece

permite sortarea ideilor obtinute intr-un brainstorming in categorii

pentru a fi revazute si analizate.

Beneficiile utilizarii acestei diagrame sunt:

Organizeaza cantitati semnificative de informatii.

Faciliteaza intrari echilibrate in proiect.

Incurajeaza colaborarea productiva.

Faciliteaza stabilirea prioritatilor.



Pasul 1

Se gaseste o directie a brainstorming-ului. De exemplu:

• Echipa noastra ar putea fi mai productiva daca...

• As putea fi mai eficient in munca mea daca...

• Informatiile ar ajunge mai repede si mai eficient la membrii

organizatiei daca...

• Multumirea clientilor din regiunea X ar putea creste daca...

• Am putea reduce costurile si creste veniturile daca...

• Se aduna echipa de proiect si organizeaza un brainstorming.



Pasul 2

Se cere membrilor echipei sa scrie ideile si informatiile pe sticky

notes. Aici trebuie avute in vedere urmatoarele:

• Se scrie cate o idee pe fiecare notita.

• Se include un verb.

• Se foloseste 8 cuvinte sau mai putine pentru fiecare

notita.

• Se folosesc markere de aceeasi culoare.

• Se evita comentariile care sunt prea detaliate sau

personale.

Se pot folosi comentarii de genul:

• Angajatii au avut mai multe oportunitati de training.

• Am imbunatatit comunicarea din interiorul organizatiei.

• Am redus costurile energiei electrice.

Insa, nu sunt recomandate comentariile ca:

• Alexandru a invatat sa-si faca treaba si nu ma mai bate

pe mine la cap sa o fac.

• Comunicari.

• Trainingul din luna octombrie s-a terminat mai devreme

cu jumatate de ora.



Pasul 3

Se lipesc notitele pe un perete si apoi se grupeaza in categorii.

Ca reguli generale care trebuie respectate pentru aceasta

metoda.

• Numarul de sticky notes pentru fiecare persoana trebuie redus

daca timpul este limitat.

• Notitele se amesteca pentru a respecta anonimatul.

• Se permite echipei sa spuna in ce categorie ar trebui lipita o

notita.

• Daca exista neintelegeri asupra categoriei in care ar trebui sa

intre o notita se rescriu notitele

• Se cere echipei sa denumeasca fiecare categorie.

• Se organizeaza un sistem de votare pentru a decide carei

categorii ii vei da prioritate.

• Se cere membrilor echipei sa voteze categorii si nu

comentarii.

• Alege doar 1/4 din totalul optiunilor de votare.



Diagrama de afinitate - Concluzii

Aceasta metoda poate fi utila managerului de proiect care intampina

un numar mare de idei sau informatii si doreste sa le analizeze pe

fiecare pentru a stabili careia sa ii acorde prioritate.

Cartela de afinitate



Diagrama de afinitate – Aplicatie

Cum am putea imbunatatii cursul nostru?

Sau

??????



5. Diagrama de relatii

Diagrama de relaţii permite identificarea cauzelor succesive ale

unei probleme date. Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza

reclamaţiilor clienţilor, a problemelor apărute în implementarea

sistemului calităţii etc.

Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:

- descrierea şi formularea problemei;

- identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să

existe; fiecare din acestea poate fi efectul altor cauze; se

stabilesc, astfel, legăturile „cauză-efect“ principale;

- evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu

„cauză-efect“, identificat; procedând după acelaşi raţionament,

pot fi stabilite asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de

detaliere;

- identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină, cu cea

mai mare probabilitate, problema analizată.



Diagrama de relatii

Diagrama de relaţii poate prezenta

trei forme:

- cu punct central – problema

analizată este plasată în centru, în

jurul ei fiind plasaţi factorii de

influenţă;

- unidirecţională – problema

analizată este plasată lateral,

factorii de influenţă plasându-se fie

în dreapta, fie în stânga ei;

- cu indicativ de relaţii – factorii care

influenţează sunt plasaţi pe niveluri,

evidenţiind relaţiile dintre ei.



Diagrama de relatii – Aplicatii

Problema: Numarul rebuturilor este mare

Sau

Problema: Am un venit insuficient

Sau



6. Diagrama arbore Diagrama arbore permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de

realizat şi acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se

poate aplica individual sau în grup.

Această diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:

- definirea temei, de către participanţi, sub forma „cum să

îmbunătăţim“. Propunerile de acţiuni realizabile se înregistrează pe

fişe, evitându-se orice abstractizare. Se recomandă ca participanţii

să se limiteze la 20 de acţiuni.

- gruparea soluţiilor propuse de către participanţi, în funcţie de

afinităţi (utilizând diagrama de afinităţi) şi definirea obiectivului lor

comun;

- structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective

principale;

- completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în

ambele sensuri, pentru a adăuga noi acţiuni posibile pentru

realizarea obiectivelor.



Diagrama arbore

În figura se observă că fiecare soluţie propusă reprezintă la

nivelul său o acţiune şi, în acelaşi timp, un obiectiv pentru nivelul

inferior.



Diagrama arbore

Eficienţa acestui instrument este condiţionată de cunoaşterea şi

aplicarea diagramei afinităţilor pentru regruparea acţiunilor

stabilite. De asemenea, cere mult timp, fiind necesară

parcurgerea diagramei de mai multe ori, pentru identificarea unor

acţiuni realizabile, corespunzător definite.

Diagrama „arbore“ permite ca, plecând de la un punct-cheie de

interes general, să se coboare în etape la diverse niveluri de

detalii succesive a relaţiilor cauze-efect; ea conduce la o muncă

sistematică în investigarea legăturilor cauze-efect succesive,

împiedicând neglijarea legăturilor logice.

În final, în urma constituirii diagramei „arbore“, se obţine un plan

de acţiune concret, de la etape inferioare către cele superioare,

ce trebuie aplicat pentru atingerea obiectivului propus, o politică

în rezolvarea problemei.

O atenţie deosebită trebuie acordată omogenităţii soluţiilor

pentru un anumit nivel.





7. Diagrama matriceală

Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre

elemente (fapte) şi a criteriilor luate în considerare pentru

caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmăreşte

definirea priorităţilor în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi

analizate. Poate fi aplicat individual sau în grup.

În funcţie de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru

construirea diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:

- matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de

elemente;

- matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente

şi alte două categorii;

- matrice în Y, pentru analiza relaţiilor între trei categorii de elemente,

luate două câte două;

- matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de

elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii;

- matrice în C, pentru analiza relaţiilor dintre trei categorii de

elemente, luate în considerare în mod simultan.



Diagrama matriceală - Etape

- definirea tipului de matrice care va fi

utilizat (matrice în L, T, Y, X, C); ţinând

seama de obiectivul urmărit se

stabilesc criteriile şi modul lor de

ponderare şi se construieşte diagrama;

- definirea în grup a elementelor

selecţionate, pe fiecare axă, plecând,

de exemplu, de la diagrama – arbore sau diagrama afinităţilor;

- definirea relaţiilor dintre elementele de pe coloane şi linii, cu

ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indică o

corelaţie mai puternică sau mai slabă între elementele

respective;

- determinarea punctajului pe linie, ţinând seama de ponderile şi

valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate;

- formularea concluziilor în funcţie de rezultatele obţinute.



Diagrama matriceală

Matricea L are utilizarea cea mai

frecventă şi serveşte la prezentarea

tipului de relaţii între două serii de

factori, fiecare serie fiind poziţionată

pe unul din braţele lui L. Aplicând

diagrama matriceală se poate

analiza incidenţa unor factori asupra

disfuncţionalităţii şi, de asemenea,

aptitudinea unei serii de mijloace de

a produce efectele respective. Relaţia dintre fiecare factor-linie şi fiecare factor-coloană este evaluată şi

constituie un element ce trebuie luat în considerare în acţiunea de

rezolvare a problemei.




Deşi pare simplistă, reprezentarea matriceală este un instrument

foarte important pentru că exprimă adesea finalitatea unei

activităţi de analiză începute cu alte metode şi care a condus la

identificarea a două serii de factori ai matricei şi permite

pregătirea luării deciziei (figura din dreapta). Fiecare intersecţie

între linie şi coloană se pretează la reprezentarea nuanţată a

relaţiei pe care o materializează. Pentru a realiza evidenţierea

nuanţată a ordinii în care se vor aborda pentru rezolvare,

diferitele relaţii între linii şi coloane pot fi puse în evidenţă prin

simboluri diferite sau prin valori.




Exprime corelatia dintre doua variabile calitative

Elemente ↓

Criterii Punctaj Clasament

A B C D

Ponderi 2 3 2 1

Element 1 ■ (6) ■ (9) ● (2) ■ (3) 20 1

Element 2 (4) (6) ● (4) (1) 14 2

Element 3 ● (2) ● (3) ● (2) ● (1) 8 3

● – corelatie slaba valoarea 1

- corelatie medie valoarea 2

■ – corelatie puternica valoarea 3



8. Diagrama deciziilor de acţiune

Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces,

într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatori

posibili şi măsurile de contracarare necesare. Ea este utilizată în

scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea

unui obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite.

Se asigură astfel minimizarea pierderilor de timp ocazionate de

evenimente neprevăzute.

În managementul calităţii diagrama deciziilor se aplică în două

variante:

- pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui,

astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor stabilite. În acest

scop se simulează desfăşurarea activităţilor pentru realizarea

obiectivului, acestea fiind îmbunătăţite înainte de a fi întreprinse;

- în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea

unor situaţii nedorite, evitându-se probabilitatea de apariţie a

evenimentelor.

.



Diagrama deciziilor de

acţiune – realizată pe

orizontală sau verticală

– este similară unei

scheme-bloc a unui

program pentru

calculator, întocmirea

ei rezumându-se la a

trasa drumul ideal ce

trebuie parcurs pentru

ca pornind de la

situaţia A să se atingă

obiectivul B; se

evidenţiază în acest

mod inclusiv situaţiile

nedorite ca şi modurile

de a le evita.

Diagrama deciziilor de acţiune



9. Diagrama PERT

Diagrama PERT (Program Evaluation Review Technique) este un

instrument de management al proiectului, care a fost elaborat si

folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii ’50, pentru a

coordona programul submarinului atomic Polaris.O metodologie

de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului

Critic (CPM - Critical Path Method), care a fost elaborata cam in

aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu

PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de

denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM.

Diagrama PERT este un instrument de management al

proiectului, utilizat pentru a programa, organiza şi coordona

sarciniile unui proiect. În principiu este o metodă de a analiza

sarcinile necesare pentru finalizarea unui anumit proiect, mai ales

timpul alocat fiecărei sarcini în parte şi de a identifica timpul minim

necesar proiectului respectiv.



Diagrama PERT

Diagrama PERT are următorii paşi:

- Identificarea activităţilor specifice şi a milestone-urilor (punctelor

semnificative).

- Determinarea secvenţei de activităţi.

- Construirea unei diagrame a reţelei.

- Estimarea timpului necesar fiecărei activităţi în parte.

- Determinarea drumului critic.

- Aducerea la zi a diagramei PERT, pe măsură ce proiectul

avansează.

Obiectivul principal: este de a facilita procesul de luare a

deciziilor şi de a reduce atât durata de desfăşurare cât şi costurile

unui proiect.

Diagrama PERT foloseşte proiectelor complexe, la scară foarte

mare, în care sarcinile depind foarte mult unele de altele. Aceste

proiecte necesită multe activităţi, dintre care unele sunt

secvenţiale, iar unele paralele cu celelalte.



Diagrama PERT

Pasul 1.

Identificarea activităţilor specifice şi a milestone-urilor

(punctelor semnificative). Activităţile sunt sarcinile necesare

pentru finalizarea unui proiect. Milestone-urile sunt evenimentele

care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a mai

multora. E util să faceţi un tabel cu aceste sarcini, în care aţi

putea include ulterior informaţii cu privire la ordinea şi durata

activităţilor.

Pasul 2.

Determinarea secvenţei de activităţi. Această etapă s-ar putea

desfăşura în acelaşi timp cu prima, întrucât ordinea activităţilor

este evidentă în unele cazuri. S-ar putea ca alte sarcini să

necesite însă o analiză mai amănunţită, atunci când stabilim

ordinea exactă în care trebuie să fie executate.



Diagrama PERT

Pasul 3.

Construirea unei diagrame a reţelei. Folosind informaţiile

despre ordinea activităţilor, putem desena diagrama, arătând

ordinea activităţilor paralele şi a celor care urmează unele după

altele. Fiecare activitate reprezintă un nod în reţea, iar săgeţile

arată legăturile dintre activităţi. Programele de soft simplifică

această etapă, transformând informaţia din tabelul cu activităţi

într-o diagramă a reţelei.

Pasul 4. Estimarea timpului necesar fiecărei activităţi în

parte. În general, măsura de timp utilizată în stabilirea timpului

necesar finalizării unei activităţi este săptămâna, dar se pot folosi

şi alte unităţi. Una din trăsăturile specifice diagramei PERT este

faptul că tratează cu nesiguranţă, atunci când e vorba de timpul

necesar finalizării unei acţiuni.



Diagrama PERT

De obicei, calculul include trei timpuri estimate pentru fiecare

activitate:

● Timpul optimist – este în general durata cea mai scurtă

necesară finalizării unei acţiuni. Se obişnuieşte ca timpul optimist

să fie exprimat cu trei devieri standard faţă de medie (in minus),

astfel încât există şanse de aproximativ 1% ca activitatea să se

finalizeze în timp optimist.

● Timpul cel mai probabil – timpul de efectuare a unei activitati cu

cea mai mare probabilitate Observaţi că acesta nu este timpul

estimat pentru finalizarea activităţii.

● Timpul pesimist – cel mai mare timp pe care o necesita o

activitate. De obicei, acesta este exprimat cu trei devieri standard

(in plus) faţă de medie. Diagrama PERT presupune o distribuţie

de probabilitate beta pentru fiecare durată estimată.



Diagrama PERT

Pentru o distribuţie beta, timpul estimat pentru fiecare activitate

poate fi aproximat, folosind media următoare:

Timpul estimat = (Timpul optimist + 4 x Timpul probabil + Timpul

pesimist) / 6

Timpul estimat poate apărea pe diagrama reţelei

În cazul în care au fost alese trei devieri standard pentru durata

optimă şi cea pesimistă, înseamnă că între acestea se află şase

devieri. Variaţia de timp necesara finalizării fiecarei activităţi se

calculează cu formula :

Timp pesimist – Timp optimist ) / 6



Diagrama PERT

Determinarea drumului critic. Drumul critic este determinat prin

însumarea timpilor necesari activităţilor din fiecare secvenţă şi

determinarea celui mai lung drum din proiect. Drumul critic

înseamnă durata maximă necesară proiectului. Dacă activităţile

din afara drumului critic se desfăşoară mai repede sau mai lent

(cu anumite limite), durata totală a proiectului rămâne

neschimbată. Perioada de timp în care o activitate a drumului

critic poate întârzia, fără să afecteze proiectul este cunoscută sub

denumirea de întârziere admisibilă. Dacă drumul critic nu este

evident, ar fi util să stabiliţi pentru fiecare activitate următoarele:

ES – Earliest Start time (Timpul de Start cel mai mic) EF - Earliest

Finish time (Timpul de Finalizare cel mai mic), LS – Latest Start

time (Timpul de Start cel mai mare) LF - Latest Finish time

(Timpul de Finalizare cel mai mare) Acestea se calculează cu

ajutorul timpului estimat pentru activităţile importante.



Diagrama PERT

Putem determina ES şi EF pentru fiecare acţiune analizând

reţeaua şi determinând cel mai curând moment în care o acţiune

poate începe şi finaliza, fără a întârzia proiectul. LS şi LF se

calculează în sens invers. Diferenţa dintre ele constituie

întârzierea admisibilă. Prin urmare, drumul critic este acela în

care nu există întârzieri admisibile între activităţi. Variaţia timpului

de finalizare a proiectului se poate calcula adunând variaţiile

timpurilor de finalizare a activităţilor din drumul critic. Cu ajutorul

acestei variaţii se poate calcula probabilitatea ca proiectul să se

încheie până la o anumită dată, presupunând că drumul critic are

o distribuţie a probabilităţii normală. Această presupunere este

validă în cazul în care numărul de activităţi ale drumului este

destul de mare pentru ca teorema limitei centrale să aibă

aplicabilitate. Întrucât drumul critic determină data finalizării

proiectului, acesta poate fi grăbit prin adăugarea resurselor

necesare scăderii duratei activităţilor drumului critic. Acest

procedeu se numeşte scurtarea proiectului.



Diagrama PERT

Pasul 6

Aducerea la zi a diagramei PERT, pe măsură ce proiectul

avansează. Faceţi modificări ale diagramei PERT, pe măsură ce

proiectul avansează. Timpurile estimate vor putea fi înlocuite cu

cele reale. În cazul întârzierilor, pot fi adăugate resurse

suplimentare, pentru ca proiectul să se încadreze în program, iar

diagrama se poate modifica pentru a ilustra noua situaţie.



Diagrama PERT - Utilitate

Diagrama PERT este utilă, întrucât oferă următoarele informaţii:

- Timpul estimat al finalizării proiectului;

- Probabilitatea de finalizare până la o anumită dată;

- Activităţile drumului critic ce au un impact direct asupra

momentului finalizării;

- Activităţile care au întârzieri admisibile şi ale căror resurse ar

putea fi utilizate în activităţile drumului critic;

- Data de început şi de sfârşit a proiectului.

Conditiile care trebuiesc indeplinite pentru aplicarea metodei sunt:

- Personalul ar trebui să cunoască deja terminologia

managementului de proiect, instrumentele şi tehnicile acestuia.

- Un model PERT al unui instrument echivalent (ex. soft)

- Crearea unui plan de proiect

- Alegerea celei mai potrivite metode de planificare

- Selectarea şi organizarea unei echipe care să pună în practică

sarcinile proiectului.



Diagrama PERT – Aplicatia 1

Managerul de proiect cunoaşte ordinea activităţilor şi timpul

optimist, timpul pesimist şi timpul probabil (exprimat în săptămâni)

pentru următoarele activităţi:



Act Descriere Dep de TO TP TM TE

A Alegerea personalului

Administrativ si medical - 9 15 12 12

B Alegerea locaţiei şi sondarea terenului. - 5 13 9 9

C Alegerea echipamentului. A 8 12 10 10

D Întocmirea planurilor şi a schiţelor pentru

noua construcţie. B 7 17 9 10

E Instalarea serviciilor publice în locaţia

respectivă. B 18 34 23 24

F Intervievarea potenţialilor angajaţi şi ocuparea

posturilor de asistenţă, mentenanţă şi pază. A 9 15 9 10

G Achiziţionarea şi luarea în primire a

echipamentului. C 30 40 35 35

H Construirea spitalului. D 35 49 39 40

I Dezvoltareaunui sistem de informaţii. A 12 18 15 15

J Instalarea echipamentului. E, G, H 3 9 3 4

K Pregătirea personalului de asistenţă. F, I, J 7 11 9 9


TE = (TO+4*TM+TP)/6







Nod Durata ES EF LS LF Rezerva de

timp

A 12 0 12 2 14 2

B B 9 9 0 0 9 9 00 99 00

C 10 12 22 14 24 2

DD 10 10 9 9 19 19 99 1199 00

E 24 9 33 35 59 26

F 10 12 22 53 63 41

G 35 22 57 24 59 2

HH 40 40 19 19 59 59 1199 5599 00

I 15 12 27 48 63 36

JJ 4 4 59 59 63 63 5599 6633 00

KK 6 6 63 63 72 72 6633 7722 00

Documents

PREZENTARE_MODUL 2 Instrumentele Calitatii (1)