Prfx - Agente Adm - Administração

8/16/2019 Prfx - Agente Adm - Administração

1/78

APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos

Administração A Opção Certa Para a Sua Realização 1

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO:1. A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado.1.1. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.1.2. Excelência nos serviços públicos.1.3. Excelência na gestão dos serviços públicos.2. Gestão de Pessoas.2.1. Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público.2.2. Planejamento estratégico de RH.2.3. Gestão de desempenho.2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional.2.5. Gestão por competências e gestão do conhecimento.2.6. Qualidade de vida no trabalho.2.7. Características das organizações formais modernas: tipos de estruturaorganizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.2.8. Liderança, motivação e satisfação no trabalho.2.9. Recrutamento e seleção de pessoas.2.10. Análise e descrição de cargos.3. Educação, treinamento e desenvolvimento.3.1. Educação corporativa.3.1.1. Educação à distância.

1. A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado.

1.1. Convergências e diferenças entre a gestão pública e agestão privada.1.2. Excelência nos serviços públicos.1.3. Excelência na gestão dos serviços públicos.

A evolução da administração pública em nosso país passou por trêsmodelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração buro-crática e a administração gerencial.

Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, nãosignificando, porém, que alguma delas tenha sido definitivamente abando-nada.

Na administração pública patrimonialista, própria dos Estados absolu-tistas europeus do século XVIII, o aparelho do Estado é a extensão dopróprio poder do governante e os seus funcionários são considerados comomembros da nobreza. O patrimônio do Estado confunde-se com o patrimô-

nio do soberano e os cargos são tidos como prebendas (ocupações rendo-sas e de pouco trabalho). A corrupção e o nepotismo são inerentes a essetipo de administração.

A administração pública burocrática surge para combater a corrupção eo nepotismo do modelo anterior. São princípios inerentes a este tipo deadministração a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, aideia de carreira pública e a profissionalização do servidor, consubstanci-ando a ideia de poder racional legal.

Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a cor-rupção. Existe uma desconfiança prévia dos administradores públicos e doscidadãos que procuram o Estado com seus pleitos. São sempre necessá-rios, por esta razão, controles rígidos em todos os processos, como naadmissão de pessoal, nas contratações do Poder Público e no atendimentoàs necessidades da população.

A administração burocrática, embora possua o grande mérito de ser e-fetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a elainerente em um verdadeiro fim do Estado, e não um simples meio paraatingir seus objetivos. Com isso, a máquina administrativa volta-se para simesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.O seu grande problema, portanto, é a possibilidade de se tornar ineficiente,autoreferente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cida-dãos.

A administração pública gerencial apresenta-se como solução para es-tes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficiência da Administração, oaumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Busca-sedesenvolver uma cultura gerencial nas organizações, com ênfase nosresultados, e aumentar a governança do Estado, isto é, a sua capacidadede gerenciar com efetividade e eficiência. O cidadão passa a ser visto comoutros olhos, tornando-se peça essencial para o correto desempenho da

atividade pública, por ser considerado seu principal beneficiário, o clientedos serviços prestados pelo Estado.

A administração gerencial constitui um avanço, mas sem romper emdefinitivo com a administração burocrática, pois não nega todos os seusmétodos e princípios. Na verdade, o gerencialismo apóia-se na burocracia,

conservando seus preceitos básicos, como a admissão de pessoal segundocritérios rígidos, a meritocracia na carreira pública, as avaliações de de-sempenho,o aperfeiçoamento profissional e um sistema de remuneraçãoestruturado. A diferença reside na maneira como é feito o controle, quepassa a concentrar-se nos resultados, não mais nos processos em si,procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir taisresultados, que serão verificados posteriormente.

Aceita-se também uma maior participação da sociedade civil na presta-ção de serviços que não sejam exclusivos de Estado. São as chamadas

entidades paraestatais, que compõem o terceiro setor, composto por enti-dades da sociedade civil de fins públicos e não lucrativos, como as organi-zações sociais e as organizações da sociedade civil de interesse público(OSCIPs). Este setor passa a coexistir com o primeiro setor, que é o Esta-do, e com o segundo setor, que é o mercado.

Na administração gerencial, a noção de interesse público é diferente daque existe no modelo burocrático. A burocracia vê o interesse público comoo interesse do próprio Estado. A administração pública gerencial nega essavisão, identificando este interesse com o dos cidadãos, passando os inte-grantes da sociedade a serem vistos como clientes dos serviços públicos.

Atualmente, o modelo gerencial na Administração Pública vem cadavez mais se consolidando, com a mudança de estruturas organizacionais, oestabelecimento de metas a alcançar, a redução da máquina estatal, adescentralização dos serviços públicos, a criação das agências reguladoras

para zelar pela adequada prestação dos serviços etc. O novo modelopropõe- se a promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviçosoferecidos pelo Poder Público aos seus clientes: os cidadãos. LucianoOliveira

Reforma Gerencial de 1995 – a reforma gerencial do Estado brasileiro – foi iniciada pelo MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma doEstado) que existiu entre 1995 e 1998. É a segunda grande reforma doEstado moderno, e está continuando em todo o Brasil. Este site acompanhaa reforma.

Em 1995 teve início no Brasil a Reforma da Gestão Pública ou refor-ma gerencial do Estado com a publicação, nesse ano, do Plano Diretor daReforma do Estado e o envio para o Congresso Nacional da emenda daadministração pública que se transformaria, em 1998, na Emenda 19. Nosprimeiros quatro anos do governo Fernando Henrique, enquanto LuizCarlos Bresser-Pereira foi o ministro, a reforma foi executada ao nível

federal, no MARE - Ministério da Administração Federal e Reforma doEstado. Com a extinção do MARE, por sugestão do próprio ministro no finaldesse período, a gestão passou para o Ministério do Planejamento e Ges-tão, ao mesmo tempo em que estados e municípios passavam também afazer suas próprias reformas.

O Brasil, ao iniciar em 1995 sua reforma da gestão pública, foi o primei-ro país em desenvolvimento que tomou essa iniciativa, menos de dez anosdepois que Inglaterra, Austrália e Nova Zelândia iniciaram suas reformas.Desde então a Reforma da Gestão Pública de 1995 vem avançando nopaís, principalmente ao nível dos estados e municípios. Como a reforma dagestão pública é historicamente a segunda reforma administrativa relevantedo Estado moderno, mais cedo ou mais tarde ela ocorrerá em todos ospaíses. E, uma vez iniciada, não há alternativa senão prossegui-la.

O objetivo da Reforma da Gestão Pública de 1995 é contribuir para a

formação no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compre-ende três dimensões: a) uma dimensão institucional-legal, voltada à des-centralização da estrutura organizacional do aparelho do Estado através dacriação de novos formatos organizacionais, como as agências executivas,regulatórias, e as organizações sociais; b) uma dimensão gestão, definidapela maior autonomia e a introdução de três novas formas de responsabili-zação dos gestores – a administração por resultados, a competição admi-nistrada por excelência, e o controle social – em substituição parcial dosregulamentos rígidos, da supervisão e da auditoria, que caracterizam aadministração burocrática; e c) uma dimensão cultural, de mudança dementalidade, visando passar da desconfiança generalizada que caracterizaa administração burocrática para uma confiança maior, ainda que limitada,própria da administração gerencial.

Um dos princípios fundamentais da Reforma de 1995 é o de que o Es-tado, embora conservando e se possível ampliando sua ação na áreasocial, só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas deEstado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem osrecursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas de Estado devem-se distin-guir as tarefas centralizadas de formulação e controle das políticas públicase da lei, a serem executadas por secretarias ou departamentos do Estado,


2/78



das tarefas de execução, que devem ser descentralizadas para agênciasexecutivas e agências reguladoras autônomas. Todos os demais serviçosque a sociedade decide prover com os recursos dos impostos não devemser realizados no âmbito da organização do Estado, por servidores públi-cos, mas devem ser contratados com terceiros. Os serviços sociais ecientíficos, para os quais os respectivos mercados são particularmenteimperfeitos, já que neles impera a assimetria de informações, devem sercontratados com organizações públicas não-estatais de serviço, as ‘organi-zações sociais’, enquanto que os demais podem ser contratados com

empresas privadas. As três formas gerenciais de controle – controle social,controle de resultados e competição administrada – devem ser aplicadastanto às agências, quanto às organizações sociais.

A Reforma da Gestão Pública de 1995-98 não subestimou os ele-mentos patrimonialistas e clientelistas ainda EXISTENTES em um Estadocomo o brasileiro, mas, ao invés de continuar se preocupando exclusiva-mente com eles, como fazia a reforma burocrática desde que foi iniciadanos anos 1930, avançou na direção de uma administração mais autônomae mais responsabilizada perante a sociedade. Seu pressuposto é de que amelhor forma de lutar contra o clientelismo e outras formas de captura doEstado é dar um passo adiante e tornar o Estado mais eficiente e maismoderno.

Embora enfrentando paralisações previsíveis, a Reforma da GestãoPública de 1995 está sendo bem sucedida em tornar gerencial o Estado

brasileiro. Sua implementação deverá durar muitos anos como nos outrospaíses duraram as reformas burocráticas. Neste site colocamos alguns dosprincipais trabalhos e documentos sobre a reforma. Quem conhecer outrosque possam ser aqui publicados deve enviá-los a [email protected] .

Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão pri-vada.

A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência daAdministração,preocupa-se com muitas questões comuns a esse campo doconhecimento. De fato,também o Estado se manifesta, em suas ações,através da criação e funcionamento das organizações públicas. Estas seassemelham às organizações privadas na medida em que necessitamtambém da aplicação dos processos administrativos já vistos, ou seja,Planejamento, Organização, Direção e Controle.

Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas

a campos tradicionais de estudo da Administração, tais como RecursosHumanos, Finanças,Administração de Materiais, Contabilidade, Orçamento,Prestação de Serviços,Atendimento ao Público, Tecnologia de Informação,etc.

Como se verá mais adiante, existe atualmente uma tendência muitoforte nas organizações públicas no sentido das mesmas incorporarem cadavez mais no seu gerenciamento diário algumas técnicas há muito emprega-das nas organizações privadas, uma vez que os desafios e problemasorganizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes.

No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a admi-nistração pública diferente da administração privada, o que, por conse-quência, faz com que as formas de gestão apresentem certas especificida-des que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns desses aspec-tos:

Forma de obtenção de recursos para o funcionamento da Organi-zação:Administração Pública: Receitas derivadas de Tributos(impostos, ta-

xas e contribuições);caráter compulsório, sem uma necessária contraparti-da em termos de prestação direta de serviços.

Administração Privada: Receitas advindas de pagamentos feitos porlivre e espontânea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produ-tos e serviços).

Destinatário das ações empreendidas pela organização(interessesatendidos):

Administração Pública: O cidadão: membro da sociedade que possuidireitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.

Administração Privada: O cliente: indivíduo que manifesta suas esco-lhas no mercado. Interesses particulares, privados, individualizados.

Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes: Administração Pública: Controle político, por meio de eleições perió-

dicas dos governantes.Administração Privada: Controle pelo Mercado, através da concor-

rência com outras organizações.Subordinação ao ordenamento jurídico existente:

Administração Pública: Tudo o que não está juridicamente determi-nado está juridicamente proibido; Princípio da Legalidade; preponderânciade normas de direito público (direito constitucional e administrativo).

Administração Privada: Tudo o que não está juridicamente proibidoestá juridicamente facultado; preponderância de normas de direito privado(contratual; direito civil e direito comercial).

Garantia da sobrevivência das organizações: Administração Pública: Tempo de existência indeterminado: o Estado

não vai à falência.

Administração Privada: Sobrevivência depende da eficiência organi-zacional; competitividade acirrada no mercado.Características do Processo de Tomada de decisão: Administração Pública: Decisões mais lentas, influenciadas por variá-

veis de ordem política. Políticas Públicas de acordo com os programas deGoverno.

Administração Privada: Decisões mais rápidas, buscando a racionali-dade. Políticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.

Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica: Administração Pública: Através de LeiAdministração Privada: Através de instrumento contratual ou societá-

rio.Importa ainda destacar que as organizações públicas se situam no âm-

bito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que

possui os atributos do poder extroverso e da soberania.O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateral-mente obrigações para os demais entes sociais, portanto exorbitando suaspróprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídi-cas, legais e administrativas que vinculam a ação e o comportamento dosdemais membros da sociedade.

Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se au-todeterminar,logicamente dentro dos limites impostos pelo próprio ordena-mento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a sobe-rania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros.

Esta matéria foi retirada de uma apostila do site curso para concurso.ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PROF CARLOS RAMOS

Excelência nos Serviços Públicos.O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público

está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à popula-ção. De acordo com o Gespública.

“ Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária aocidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos edestinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas orga-nizações públicas. As organizações públicas, mesmo as que prestamserviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seususuários, obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviçosde valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfa-ção. Esse fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mastambém todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, asso-ciações, organizações e representações comunitárias.”

Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos, esta-mos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade em

geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos cida-dãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.Desde o início da década de 90, existem programas que buscam a

evolução da qualidade na administração pública2. O primeiro passoocorreu no governo Collor, com a criação do Programa Brasileiro de Quali-dade e Produtividade – PBQP.

Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das em-presas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois existiaa preocupação de que o setor privado não estivesse em condições deigualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto (qualidade).

Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no subpro-grama - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que acaboudepois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiromomento, o foco era a melhoria dos processos .

No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado noPrograma da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP).Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da qualidadee com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.

Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para in-troduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o


3/78



programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação dogoverno com a mudança de paradigma,

“ O Programa da Qualidade e Participação na Administração Públi-ca é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reformado Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudan-ças de valores e comportamentos preconizados pela Administração PúblicaGerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Adminis-tração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."

Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a avalia-

ção que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado odinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progres-sos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,

“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no se-tor público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado

pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se inúmeras institui-ções públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática deimplantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação

positiva da sociedade.”Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade

no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos(usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atualGESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocrati-

zação, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburo-cratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek - Comissãode Simplificação Burocrática de 1956). Prof. Rodrigo Rennó FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

IRIS MARINHOOs fundamentos da gestão pública de excelência são valores impres-

cindíveis que de uma gestão pública baseada na excelência. Não se fun-damentam em leis, normas ou técnicas, são valores que necessitam serpaulatinamente internalizados até definirem a gestão de uma organização.

Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os funda-mentos aqui expostos são esses fundamentos apenas objetivos, fazemparte de uma visão futura da prática gerencial desejada. Gradativamenteirão se tornar hábitos e, por fim valores inerentes à cultura organizacional.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública ficou conhecido a partir dapremissa de que é preciso ser excelente mesmo sendo público.

Esse Modelo, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natu-reza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão deexcelência contemporânea. Em correlação esses fundamentos irão definir oque se entende hoje por excelência em gestão pública.

Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo37 da Constituição Federal: a gestão pública para ser excelente tem queser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

1.1 LegalidadeEstrita obediência a lei; nenhum resultado poderá ser considerado

bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência àrevelia da lei.

1.2 MoralidadePautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no

sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais

de aceitação pública.1.3 ImpessoalidadeNão fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se

apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, aconfiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidadee devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratan-do de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, sãopessoas muito importantes.

1.4 PublicidadeSer transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma

eficaz de indução do controle social.1.5 EficiênciaFazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor

custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas debuscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.

1.6 Excelência dirigida ao cidadãoA excelência em gestão pública tem a atenção prioritária ao cidadão e

à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatáriosda ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públi-cas.

As organizações públicas, até mesmo aquelas que prestam serviçosexclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários,tendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valorpara esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. Estefundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas asformas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organiza-ções e representações comunitárias.

1.7 Gestão participativaO estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso vai deter-

minar uma atitude gerencial de liderança, que esteja alicerçada em conse-guir o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade eo potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses indivi-duais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

1.8 Gestão baseada em processos e informaçõesO centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo,

sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que irátransformar insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com altovalor agregado.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar assuas atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcio-nando melhor desempenho à organização. A gestão de processos irápermite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unida-des de alto desempenho.

Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, alimentam aprodução de conhecimentos. Esses conhecimentos irão dar a organizaçãopública alta capacidade para agir e poder para inovar.

1.9 Valorização das pessoasA valorização das pessoas supõe-se em dar autonomia para atingir

metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das poten-cialidades e reconhecer pelo desempenho bom.

1.10 Visão de futuroA busca da excelência nas organizações públicas é diretamente rela-

cionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado quedê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro busca o agir persistente, contínuo, para que as açõesdo dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro alme- jado.

A visão de futuro direciona a organização, a constância de propósitos amantém nesse rumo.

1.1 aprendizado organizacionalO aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional sendo a

parte do trabalho diário em suas atividades, seja na procura da eliminaçãoda causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pesso-as pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da me-lhor maneira possível.

É importante mostrar que este fundamento é horizontal toda a organi-zação. E vai significar que independentemente do processo produtivo, daprática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecerde maneira sistêmica.

É um processo contínuo e inesgotável que mostra as melhorias incre-mentais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser

necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.1.12 AgilidadeA postura pró-ativa está ligada à noção de antecipação e resposta rá-

pida às mudanças do ambiente. A organização deve antecipar-se no aten-dimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes inte-ressadas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conse-guem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.

A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aosresultados do exercício do poder de Estado.

1.13 Foco em resultadosO resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o

atendimento de todas as partes interessadas.O sucesso de uma organização é baseado nos resultados medidos por

um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento àsexpectativas de todas as partes interessadas.

1.14 InovaçãoInovação quer dizer mudanças significantes para melhorar os proces-

sos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para aspartes interessadas da organização.


4/78



Inovação busca a organização a novas dimensões de desempenho.Especializada somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, masabrange todos os aspectos e processos da organização. As organizaçõesdevem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torneparte da cultura.

1.15 Controle socialA gestão das organizações públicas tem que motivar o cidadão e a

própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seusdireitos e de seus bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública mostra a criação de canais efeti-vos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dosserviços, inclusive na avaliação da atuação da organização dos impactosque possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.2. Gestão de Pessoas.2.1. Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público.2.2. Planejamento estratégico de RH.2.3. Gestão de desempenho.2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional.2.5. Gestão por competências e gestão do conhecimento.2.6. Qualidade de vida no trabalho.2.7. Características das organizações formais modernas: tipos de estruturaorganizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.2.8. Liderança, motivação e satisfação no trabalho.

2.9. Recrutamento e seleção de pessoas.2.10. Análise e descrição de cargos.

Gestão de Pessoas na Administração Pública: pessoas competentes,melhores resultados. Ildevania Felix de LimaÂngela Patrícia Linard CarneiroRESUMOAo perceber a grande importância das pessoas nos negócios, as organiza-ções, públicas ou privadas, têm mostrado bastante interesse quanto àquestão do capital intelectual e suas formas de atuação na busca de resul-tados. Há o entendimento de que sem as pessoas, torna-se impossíveloferecer serviços de qualidade. O mundo moderno está cada vez maisexigente. No setor público, o que se vê são reclamações dos cida-dãos/usuários sobre o mau atendimento. Dada a importância a tais situa-ções, pressupõe-se que essa deficiência no atendimento advém, muitasvezes, do fato de não ter, na Administração Pública, um sistemadegestão de pessoas em que se busque, através de treinamentose desenvolvimentos, trabalhar a gestão porcompetências na busca demelhores resultados que satisfaçam aos usuários de um modo geral. Diantedo exposto, este artigo tem como objetivo discutir as formas de atuação daAdministração Pública quanto ao gerenciamento de pessoas, a importânciade se ter na gestão pública um sistema que busque nas pessoas a compe-tência não apenas técnico-teórico, mas a capacidade delas gerarem resulta-dos dentro dos objetivos organizacionais. Esse artigo foi composto porPesquisas Bibliográficas e constatou-se, através dessas pesquisas, querealmente a deficiência para tal problemática está na falta de estrutura daAdministração Pública quanto ao sistema de gerenciamento de pessoas,além de fortes barreiras que a própria legislação coloca ao encarar a reali-

dade do quadro de pessoal do sistema público.Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Gestão por competências. Admini-stração Pública.

1 INTRODUÇÃOO presente artigo se pauta nas leituras feitas sobre a realidade da Adminis-tração Pública no que diz respeito à Gestão de Pessoas e esta, por sua vez,traduz os cuidados que devem ser comuns ao cotidiano de uma instituiçãopública para o estabelecimento de serviços qualitativos prestados por servi-dores competentes. A Gestão de Pessoas, em suas mais diversas acep-ções, está relacionada às funções que devem ser realizadas por profissio-nais capazes de desempenhar estas funções de modo eficiente.É perceptível, no entanto, em algumas instituições de ordem pública, anecessidade de qualificação profissional dos servidores, tendo em vista

algumas deficiências no atendimento, deficiências que, muitas vezes, sur-gem pelo comodismo que alguns funcionários de órgãos públicos apresen-tam pelo fato de serem efetivados no cargo que ocupam sendo protegidos,assim, pela legislação que efetiva o funcionário, mas não fiscaliza ou avaliao desempenho desses profissionais após realização do estágio probatório

.Diante dessa realidade, percebeu-se o quanto se faz necessário criar ummétodo profícuo de avaliação para os funcionários amparados por legislatu-ras de modo que, ao se efetivarem, não deixem de realizar eficientementesuas funções e cargos. Além desse fator, busca-se criar inferências acercado melhor método para avaliação do profissional que deve ser mantenedor,no exercício de sua função, de atributos relacionados à competência, ouseja, servidores que não possuam apenas a capacidade técnico-teórica,mas, também, atitudes vinculadas ao conhecimento e suas habilidades

dentro dos objetivos organizacionais.A realização deste artigo se dá através da produção de cinco seções em quesão abordados os seguintes tópicos: Gestão de Pessoas, Sistema de Ges-tão de Pessoas, Gestão por Competência, Gestão de Pessoas na Adminis-tração Pública e Gestão por Competência na Administração Pública. Dessemodo, apresenta conceitos pertinentes ao estudo teórico em que se funda-menta a pesquisa realizada, através da construção de questionamentos, queserviram para redirecionar a estrutura organizacional das instituições públi-cas, além de buscar as possíveis soluções para as problemáticas que impe-dem que haja a implementação de um Sistema de Gestão de Pessoas, numâmbito institucional público.

2 GESTÃO DE PESSOASPensar uma definição, acerca do que é a Gestão de Pessoas, pode ser um

trabalho válido para que se entenda adinâmica do processo administrativo.Para Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas corresponde à mentalidadepredominante nas organizações que se contextualizam de acordo com umacultura e um método organizacional, além de depender das característicasdo contexto ambiental, dos negócios desenvolvidos na instituição, da tecno-logia e dos processos internos utilizados e, também, do estilo de gestão quese empreende. Para confirmar essa explanação de cunho introdutório,observe-se o que diz a seguinte citação:A Gestão de Pessoas - GP é uma área muito sensível à mentalidade quepredomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacio-nal, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cadaorganização, da estrutura organizacional adotada, das características docontexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dosprocessos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade deoutras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08)

Percebe-se, com isso, que o autor estabelece certa relação entre o processode Gestão e a construção ideológica que permeia o sistema organizacionalde uma instituição. Os aspectos ideológicos norteiam a ação executadapelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas socialmente, a condiçãosocial dos executores da ação empresarial, são elementos importantes paraa compreensão do que caracteriza a Gestão e suas nuances.Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gestão de Pessoas vai muito além doque vem a ser Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as pessoasem prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional, tratando-as nãoapenas como meros recursos para se conseguirem os objetivos estabeleci-dos pela instituição, objetivos que, dentre outros, se caracteriza pela ideia deobtenção de lucros. A Gestão de Pessoas trabalha os objetivos organizacio-nais, contextualizando as pessoas como seres humanos, através de seustalentos, desempenho, competência e motivação. Esse moderno conceito vê

as pessoas como ativadores de outros recursos tais como financeiros,tecnológicos, mercadológicos e produtivos. As pessoas se sentem comoparceiros da organização e não apenas como um recurso qualquer utilizávele descartável.Assim sendo, percebe-se o quão é importante o conceito da Gestão dePessoas para as organizações de sucessos, uma vez que, de acordo com oautor supracitado, são as pessoas que movem todo o processo organizacio-nal, interno e externamente. Sem as pessoas, fica difícil gerir um sistema,um empreendimento. Portanto, há a necessidade das organizações de setornarem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, não ostratando como quaisquer funcionários.Chiavenato (2008) expõe que, as organizações, públicas ou privadas, preci-sam equiparar talentos e competênciaspara poder acompanhar a fortemudança e evolução do mundo moderno. Segundo ele, a excelência naprestação de serviços públicos ou privados, não depende apenas de con-quistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos pormeio delas.

2.1 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS


5/78



Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de Talen-tos e Pessoas, para obtenção de êxitos, preocupa-se em criar um sistemade Gestão de Pessoas que auxilie, de forma independente, a administraçãode pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007), esse sistemacompõe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolv imento do quadrode pessoal na organização, por responderem individualmente por cada umadas funções da administração de recursos humanos. Esses subsistemas sereferem, dentre outras coisas, à questão do recrutamento e seleção, pas-sando pelo treinamento e desenvolvimento, remuneração, ou cargos e

salários, até mesmo a vacância desses cargos, além de estabelecer oredirecionamento profissional.Sobre Sistemas de gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, emforma de resumo, divisões em sub-áreas, tais como: “Educação Cooperati-va, Identificação e Alocação de Talentos, Gestão de Desempenho, Orienta-ção Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.”Essas sub-áreas ou subsistemas são, segundo Feitoza (2009), as atividadesintimamente integradas/relacionadas que direcionam as práticas, correspon-dentes aos processos de gerenciamento dos profissionais, de uma organi-zação.Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descre-ver cargos. Essa análise é de suma importância, porque viabiliza a escolhaou recrutamento de acordo com as competências desejadas. SegundoChiavenato (2008), a obtenção de informações significativas sobre o cargo a

ser preenchido, ou a definição dascompetências almejadas pela organiza-ção, se caracteriza como pontos de partida para o processamento da sele-ção pessoal.Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organização necessita deum sistema de gestão de pessoas capaz de faci litar e integrar as pessoasque a compõe com a finalidade de obter melhores resultados.

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAO termo competência era, no fim da Idade Média, representado essencial-mente na linguagem jurídica. Servia de atribuição a alguém ou a uma institu-ição para apreciar e julgar certas questões. Assim, o conceito de competên-cia veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguémse pronunciar a respeito de determinado assunto. Com o advento da Admi-nistração Científica, essa expressão passou a ser designada para qualificaro indivíduo de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI apud

PIRES et al. 2009).Há uma preocupação, por parte das organizações, em contar com pessoascapacitadas para desempenharem suas funções de forma eficiente. E issonão é recente. Seguindo o princípio taylorista de seleção e treinamento dotrabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, ashabilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-sea questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.Baseado nessa ideia, Pires et. al. (2009) retirou um conceito sobre compe-tência, referindo-se a um conjunto de conhecimentos e habilidades quecredenciam um profissional a exercer determinada função.O autor referenciado coloca que com as intensificações das pressões sociaise do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizaçõestiveram que considerar não só os conhecimentos e habilidades dos empre-gados, mas também os aspectos sociais e comportamentais, enfatizando a

necessidade de se ter atitudes para o seu desenvolvimento profissional.Em relação a essas considerações propostas, competência passou a signifi-car, para as pessoas, o compromisso com as responsabilidades diante desituações de trabalho complexas, aliado ao exercício sistemático de umareflexidade no trabalho, permitindo, desse modo, que o profissional saibalidar com situações eventuais inéditas, surpreendentes e compostas porsingularidades (ZAFIRIAN apud PIRES et al.2009).Considerando agora não só os aspectos relacionados aos conhecimentos ehabilidades, mas também as atitudes, tem-se um novo conceito de compe-tência, baseado, de forma abrangente, na possibilidade de geração deresultados dentro dos objetivos da organização. Essa ideia se reflete nasinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desem-penho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratégia organi-zacional. (DURAND; NISEMBAUM; SANTOS apud PIRES et al., 2009).Desse modo, percebe-se que o termo competência é muito abrangente, poisestabelece uma relação de atributos que uma pessoa deva possuir para quese insira em um contexto organizacional, desempenhando suas atividadesde forma a atingir os objetivos propostos pela organização.

4 GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Historicamente, as políticas de gestão de pessoas na Administração Públicano Brasil são caracterizadas por dificuldades significativas no que se referemà estruturação dos seus principais sistemas.Na década de 1930, com a criação do Conselho Federal do Serviço Públicoe do Departamento do Serviço Público – DASP, houve a primeira tentativaefetiva para construção de um serviço público profissional no Brasil. ParaPires et al. (2009), instituir um órgão central para política de recursos huma-nos, a criação de novas sistemáticas de classificação de cargos e a estrutu-ração de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para profissiona-

lização dos servidores e a constituição de um sistema de carreiras baseadono mérito são as medidas mais significativas desse período.Segundo Pires et al. (2009), a edição do Decreto-Lei 1713 de 28 de outubrode 1939, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civisda União foi a primeira grande tentativa de regulamentação das relaçõesentre Estado e Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional,houve a adoção do Regime Jurídico Único para toda a Administração direta,autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº. 8112/90.Para Chiavenato (2008), a Legislação que regula as relações de trabalho nosetor público é inadequada, notadamente pelo caráter protecionista e inibi-dor do espírito empreendedor. Para ele, a aplicação indiscriminada doinstituto da estabilidade para o conjunto de servidores públicos civis subme-tidos a regime de cargos públicos e de critérios rígidos de seleção e contra-tação de pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento

do estímulo à competência.Este mesmo autor explica que a Constituição Federal de 1988 ao institucio-nalizar o Regime Jurídico Único, iniciou o processo de uniformização dotratamento de todos os servidores da Administração direta e indireta.Para compreender sua posição em relação à adoção desse Regime Jurídi-co, observa-se o seguinte:Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser tambémutilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexívelo recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialis-ta (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, quenão façam parte das carreiras exclusivas do Estado. (CHIAVENATO, 2008)Ao adotar essa posição, o autor questiona o fato dos concursos públicosserem realizados sem uma prévia avaliação da necessidade de quadros.Assim, há a admissão de um contingente excessivo de candidatos a um sótempo, seguidos de longos períodos sem uma nova seleção, inviabilizando,

desse modo, verdadeiras carreiras.Analisando a dinâmica do processo de gerir pessoas na AdministraçãoPública, é de suma importância que se conheça o conceito de alguns fatorespredominantes que fazem parte desse processo. Esses fatores são o quevenha a ser Servidores Públicos, Cargos e Funções, Carreiras e as possí-veis formas de provimento de um cargo público, seu mantimento e suavacância.Segundo Meirelles (2008), Servidores Públicos são todos os agentes públi-cos que se vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do Estadosob regime jurídico estatutário regular, geral ou peculiar, ou administrativoespecial, ou celetista que tenha natureza profissional e empregatícia.Observam-se, nesse conceito alguns elementos que podem influenciar naforma de atuação desses servidores, como, por exemplo, a forma estatutá-ria, na qual os servidores são amparados e é a que estabelece as políticas

de recursos humanos.O mesmo autor também conceitua muito bem o que vem a ser cargos efunções. É importante que se saiba distinguir esses dois elementos para quese compreenda o processo decisório, por parte dos gestores de recursoshumanos, no sentido de estabelecer políticas voltadas para o desempenhodas pessoas que compõe, gerir a competência e os talentos corretos paradeterminados cargos e o exercício das tarefas ideais inerentes às funçõesde cada cargo.Para ele, Cargo Público significa o lugar instituído na organização do serviçopúblico, com denominação própria, atribuições e responsabilidades específi-cas e estipêndio correspondente, para ser provido por um titular, na formaestabelecida em lei.Já função, para ele, é a atribuição ou conjunto de atribuições que a Adminis-tração confere a cada categoria profissional ou comete individualmente adeterminados servidores para a execução de serviços eventuais, sendocomumente remunerada através de pro labore.Assim, observa-se que todo cargo tem função, no entanto, nem toda funçãopossui cargo. As funções do cargo são definitivas, mas as funções autôno-mas são provisórias, dada a transitoriedade do serviço que visa a atenderem caráter eventual.


6/78



Analisando as formas de provimento de um cargo, Meirelles (2008) preceituaalguns conceitos sobre provimento. Ele explica que há diversas formas deprovimento, a maioria delas através de concursos públ icos. Entretanto, só háprovimento, através da nomeação do servidor. Esta se caracteriza pela ideiade provimento inicial, na qual se pressupõe a inexistência de vinculaçãoentre a situação de serviço anterior do nomeado e o preenchimento docargo.Além do provimento inicial, há também o provimento derivado que, de acor-do com o autor em destaque, caracteriza-se pela transferência, promoção,

remoção, acesso, reintegração, readmissão, enquadramento, aproveitamen-to ou reversão.Assim sendo, pressupõe que a Administração Pública está equipada quantoàs políticas de recursos humanos. Políticas estas regidas pelo RegimeJurídico Único dos servidores, enquadrado na Lei nº. 8.112/90.No que se refere à questão do mantimento do cargo, o autor abordado,explana que Lei 8.112/90 estabelece um prazo de 36 meses, prazo estechamado de estágio probatório, em que, depois de decorrido este prazo, oservidor ganha a estabilidade e efetividade do cargo. Nesse estágio, sãoavaliados alguns fatores como, por exemplo, a assiduidade do servidor, aresponsabilidade, a disciplina e a capacidade de iniciativa.Observam-se nesse estágio os elementos de suma importância para aavaliação por competências. Essa ideia está inserida, como se percebe, noato de se ter a capacidade de atitude que, por sua vez, faz parte do conceito

de competência.Quanto à questão da vacância, o autor estabelece, segundo a Lei 8.112/90que esta ocorrerá das seguintes maneiras: através de exoneração (a pedidodo servidor ou de ofício), demissão e promoção. Para compreender essasformas de vacância de cargo público, analisa-se a seguinte citação:A desinvestidura do cargo pode ocorrer por demissão, exoneração ou dis-pensa. Demissão é punição por falta grave. Exoneração é a desinvestidura:a) a pedido do interessado – neste caso, desde que não esteja sendo pro-cessado judicial ou administrativamente; b) de ofício, livremente (ad nutum),nos cargos em comissão. (MEIRELLES, 2008, p. 446)Analisando os motivos para ocorrência da vacância de um cargo público,observa-se que esta decorre de maneira sempre em que o servidor nãoatenda aos conceitos preestabelecidos para o cargo ou a função. Tem-seque, se o servidor durante o estágio probatório não tenha obtido ótimodesempenho, este desocupará o cargo, ocorrendo a vacância. Caso o

servidor já seja estável, este poderá ser exonerado caso tenha se compro-vado insuficiência de desempenho ou ainda se tenha praticado algum atoilícito ou de improbidade administrativa, sendo assegurados por lei a livredefesa e o contraditório.

5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAAs organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e selecionaremas pessoas que ocuparão os cargospropostos, já têm definido o perfil doscandidatos desejados. No que se refere à gestão por competências nasorganizações públicas, Pires et. al. (2009) preceitua que a formação doquadro de servidores deve estar embasada na contratação de pessoal quenão apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre maté-rias específicas, mas que também tenham um conjunto de habilidades eatitudes compatíveis com suas futuras atribuições.

Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração públi-ca do modelo de gestão porcompetências, uma vez que, há várias restriçõesquanto a realização de processos seletivos, pois tais processos seletivosnão avaliam determinados comportamentos e atitudes.Contudo, para a adoção do modelo de gestão por competências, o referidoautor, propõe que algumas questões relativas às principais fases dos con-cursos sejam levadas em conta. Essas etapas são compostas, principalmen-te, por recrutamento e seleção externa, lotação e movimentação, e seleçãointerna. Para o autor, devem-se analisar as lacunasde competências existentes em cada equipe de trabalho, para que, dessemodo, orecrutamento atraia candidatos com os principais requisitos deseja-dos, através de publicações voltadas para grupos específicos. Observe oentendimento de Pires et al. (2009, p. 24) “Os concursos devem ter comoobjetivo a seleção de indivíduos que apresentemas competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas eestejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organi-zação.Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os concursospúblicos, além de serem aplicadas provas e comprovação de títulos, devempossuir outras formas de avaliação. Alguns concursos já possuem, por

exemplo, uma etapa chamada de curso de formação, no qual são verificadasas competências interpessoais, estratégicas e gerenciais, cujas observaçõesfeitas não são possíveis através, unicamente, de provas escritas.Para Pires et al. (2009), a preocupação em provimento de cargo público depessoas com as características inerentes ao cargo e às atividades que irãoser desempenhadas, dar-se por conta do objetivo de se contar com servido-res aptos a realizar com êxito e motivação suas futuras funções e progredirde forma satisfeita em suas carreiras.O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia

predominante nas organizações públicas, segundo a qual os postos detrabalho são ocupados por pessoas com maior qualificação técnica, mas quenão há uma avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função.Na gestão por competência, as organizações do setor público, o perfil docandidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma variável-chave, muito embora a qualificação técnica ainda conta pontos positivos.Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam osconcursos públicos para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009),coloca que é de suma importância, uma vez que, as provas exigem conteú-dos amplos e profundos, exigindo do candidato alto nível de conhecimentos.As provas de títulos, prevista na legislação, visam a dimensão acadêmica ecognitiva dos processos de seleção. No entanto, tais aspectos priorizamsomente os conhecimentos e habilidades, não considerando tão importanteos aspectos relacionados às atitudes, deixando, desse modo, de se estar

gerindo as pessoas por competências.Para o autor em destaque, há a argumentação por parte da administraçãopública que existem grandes dificuldades quanto a definição de critérios parase avaliar os aspectos relacionados à conduta pessoal e interpessoal dofuturo servidor, ou seja, as atitudes e valores, posturas, a imagem queprojetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação e outrostraços de personalidade.O mesmo autor diz que a consequência imediata de tal forma de seleçãopública, como está sendo realizada atualmente, é a escolha de candidatosbastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequadopara um bom desempenho num determinado cargo ou função. Outra análisefeita pelo autor é que, a fase derecrutamento, na qual deveria ter como focoa identificação do perfil desejado dos futuros servidores, representa apenasuma exigência formal. Assim, é comum se ver, nesse tipo de processoseletivo, problemas de adaptação de trabalho, baixa produtividade e altos

índices de doenças profissionais.Para superar a dificuldade de se gerir pessoas por competências, algumasorganizações públicas têm implementado mais uma etapa em seu processoseletivo: o curso de formação. Segundo o autor, esse curso visa preparar osnovos servidores de acordo com o que a lei estabelece, sem, contudo,deixar de avaliar certas habilidades e atitudes que só serão possíveis apósum período de contato que permita o reconhecimento das potencialidades,qualificações e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candi-datos.Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de formação,esse mesmo autor ainda propõe que seja avaliado o perfil em cursos deambientação não mais como etapa de concurso, mas já como fase desocialização na instituição. A ideia é que essa fase de observação, avaliaçãoe desenvolvimento comportamentalpossa servir como base de orientação

para a lotação dos servidores.No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante oestágio probatório, o autor coloca que, apesar de não estar adequadamenteregulado ou, de não ser corretamente aplicado, pressupõe-se, muitas vezes,na nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos ficam a dese- jar.Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e seleçãosão de suma relevância para a construção e implantação do modelode gestão por competências. Para ele, caso essas ativ idades sejam bemconduzidas, as instituições terão maior probabilidade de recrutar profissio-nais que estejam alinhados com as estratégias e objetivos organizacionais.Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados a competência,pode gerar custos que durarão até 30 ou 40 anos para a organização, sendosanada a situação apenas com a aposentadoria do servidor.É proposto pelo autor, no que se refere às práticasde gestão por competências, que as instituições comparem os perfis elabo-rados pelos setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando,assim, localizá-los nos espaços organizacionais (carreiras, setores, cargos efunções) apropriados.Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento


7/78



de cargos e funções, o enfoque dascompetências também tem sido apre-sentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores.O autor coloca que esse auxilio se dá, por exemplo, porque as funções deconfiança são de livre nomeação e exoneração. No entanto, o processo depreenchimento e ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado atravésdo uso de bancos de talentos, além do trabalho de orientação dos gestoresde recursos humanos.Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formação,especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações,

atividades de entretenimento artísticas, desportivas, dentre outras. SegundoPires et al. (2009), serve para auxiliar na identificação do perfil geral doscolaboradores, incluindo informações curriculares e tam-bém comportamentais.Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a relevânciada gestão por competências em organizações de governo. Há, sem dúvida,grandes entraves para a adoção do modelo, mas já se compreende o con-ceito, já se tem a ideia da dimensão que se quer conseguir com tal forma degerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. Tem-se que, se-gundo as ideias propostas pelo autor supracitado,a gestão porcompetências requer uma análise desde o recrutamento eseleção, para cargos públicos, através da identificação do perfil adequadodos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação (curso deformação) para viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos

dos servidores, passando pelo estágio probatório, fazendo-se, nessa fase,uma avaliação mais eficiente quanto a que já é estabelecida pela legislação,criando-se um banco de talentos, no qual facil ite a identificação de caracte-rísticas e determinadas competências para alocar e prover as pessoas(seleção interna), além de redirecionar essas pessoas profissionalmente,permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras.

6 METODOLOGIAEste trabalho foi realizado a partir de um projeto que v isava, dentre outrosfatores, desenvolver Pesquisas Bibliográficas vinculadas às políticas deRecursos Humanos, em instituições públicas, com base num cronogramaque apontava a sequência de ações a serem produzidos durante a realiza-ção deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados ao estudo datemática em pauta para, assim, criar inferências quanto aos conceitos ex-planados por alguns autores sobre o que é a Gestão de Pessoas e sobre as

demarcações que essa terminologia comporta.Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, após a análise dedados teóricos presentes nestes, foi realizado artigo científico em que foramdistribuídos todos os conteúdos em cinco seções no intuito de observarconceitos para discutir, coerentemente, as problemáticas vinculadas àimplantação de um sistema de Gestão de Pessoas em instituições públicas.

7 CONSIDERAÇÕES FINAISApós realizar este trabalho, que se pretende em conclusão, é possível inferiro quanto ainda se pode discutir acerca da realidade de órgãos administrati-vos que devem encontrar métodos eficazes para modificar o trabalho dealguns funcionários que, por se sentirem assegurados pela efetivação,terminam por demonstrar comodismo e despreocupação mediante às fun-ções a serem executadas.

Diante dessa problemática, foram feitas indagações e foram encontradaspossíveis causas, bem como soluções, para o problema. Ao desenvolverpesquisas sobre Gestão de Pessoas foi possível, ainda, analisar algunsconceitos que podem ser observados na aplicabilidade de certas instituiçõespúblicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realização de serviçospertinentes a cada ambiente.Sendo assim, observou-se que não adianta apenas desenvolver estudosteóricos que discutam essa realidade, mas que através deles se possamcriar métodos avaliativos a fim de modificar a realidade de alguns órgãospúblicos deficientes em organicidade, dentre outros problemas não menosimportantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem aplicados à prática,muitas modificações poderiam ser concretizadas. Ainda se pretende obser-var a realidade de certas entidades, por ora pode ser dito que a respeito deGestão de Pessoas em órgãos públicos muito se pode inferir, esse trabalhose pretende concluído, mas é sabido que muito se pode explanar sobreconteúdo tão amplo, o que exigiria tempo para realizar mais pesquisas decunho bibliográfico e, talvez, pesquisa de campo. O que não pode deixar deser considerado, no entanto, é o fato de que os conceitos expostos ao longodesse artigo foram sobremaneira importantes para evidenciar que algumasentidades públicas devem observar com mais sobriedade para os serviços

que pode realizar através da implantação da Gestão de Pessoas, o que nãopode acontecer de uma hora para outra, mas pode acontecer, principalmen-te, a partir de reflexões sobre o modo como qualquer serviço é realizado,afinal o objetivo de toda entidade pública, direta ou indiretamente, é propiciarà sociedade melhores condições existenciais e, para isso ocorrer, deve-seobservar com criticidade as ações efetivadas no cotidiano administrativo demodo a conscientizar a importância que o profissional representa para oespaço em que atua.

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕESNOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – PROFES-

SOR: FLAVIO SOUSA1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas deorganização1.1 INTRODUÇÃOA Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamentesensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela écontingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organi-zação. Também da estrutura organizacional adotada. E depende igualmen-te das características do contexto ambiental, do negócio da organização,das características internas, de suas funções e processos e de um sem-número de outras variáveis importantes.A ARH está passando por grandes mudanças e inovações. Nesse novo

contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para sera solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para setornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidarcom elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais impor-tante para se tornar o parceiro principal do negócio e que lhe á dinâmica,vigor e inteligência.

1.2 A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕESA expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam dasorganizações e que nelas desempenham determinados papéis. As pessoaspassam grande parte de seu tempo trabalhando em organizações. Asorganizações requerem pessoas para suas atividades e operações damesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos.Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que

trabalham nas organizações.O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH)é representando pelas organizações e pelas pessoas que delas participam.As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas paraatingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organi-zações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivospessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dosobjetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio doesforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aprovei-tar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenada-mente e em conjunto.O Novo conceito de Administração de Recursos Humanos, ressaltam trêsaspectos fundamentais:a) As pessoas são diferentes entre si e dotados de personalidade própria,com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habili-

dades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à ade-quada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuaisdevem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizados e homogeneizadas.Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.b) As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização ecapazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveisa sua constante renovação e competitividade em um pleno de mudanças edesafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvol-vimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não comoagentes inertes ou estáticos.c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes deconduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazeminvestimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidadee comprometimento – na expectativa de colherem retornos desses investi-

mentos – como salários , incentivos, crescimento profissional, carreira etc.Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retornointeressante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendênciacertamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocida-de nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter deatividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas.


8/78



Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passi-vos dela.

1.3 ENFOQUE SISTÊMICOPara facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organiza-ções – como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos -.Abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de siste-mas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. Oconceito interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema

aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e desua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapi-damente outras disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, echegado à Administração. O sistema aberto descreve as ações e intera-ções de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, emBiologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-secom a fertilização da célula, que depois se reproduz, por intermédio danutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente.Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira maisabrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e aadministração de seus recursos. Esse conceito visualiza não só os fatoresambientais internos e externos como um todo integrado, mas também asfunções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organiza-ções serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que

ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados pro-blemas.O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode serdesdobrado em três níveis de análise, a saber:a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema):permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organiza-ções e da trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata orelacionamento da organização como uma totalidade com a sociedademaior. O nível social funciona como a categoria ambiental do comportamen-to organizacional.b) Nível de comportamento organizacional (a organização como um siste-ma): visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual intera-gem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. Onível organizacional funciona como categoria ambiental do comportamentoindividual.

c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema):permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação,aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. Este nívelretrata o comportamento das pessoas e grupos na organização.

1.4 O contexto da ARHO contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primeiracaracterística desse contexto é a complexidade. A maneira como pessoas eorganizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacionalvaria de uma organização para outra. Algumas organizações caracterizam-se pela visão democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, en-quanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotandopolíticas ultrapassadas e retrógradas.A segunda características é mudança. O mundo está passando por gran-

des mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, tecno-lógicos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e transforma-ções ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade damudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada pelas organi-zações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que ocorrem a seuredor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O proble-ma é que muitas organizações não têm a menor noção de eu o mundomudou e elas se esqueceram de mudar.

1.5 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoasa) Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas epráticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial rela-cionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento,seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avali-ação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certosentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos ematividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.c) ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de empregoque influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

d) ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

2. A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATRIBUIÇÕESBÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕESGERENCIAIS.2.1 OBJETIVOSOs objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuirpara a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Afunção de RH é um componente fundamental da organização de hoje.Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas atra-vés dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência.O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos eresultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer onegócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações naARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização atingir suasmetas, objetivos e a realizar sua missão.b) Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empre-gar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH éfazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiarclientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney aconstruir a Disney a partir das sua próprias pessoas. No nível macroeco-

nômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condiçõeslivres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitosnos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou ex-pande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra naçãopode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por emprega-dos.c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger omais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se referindo aeste objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é oprimeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenasdinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devemperceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensarbons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenhambem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as

decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH – e nãoapenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas àspessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempocerto para a organização.d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produ-tivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado às suas capaci-dades e que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, otrabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem amaior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidadecom o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente asmais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empre-sa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pes-

soas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho sãofortes determinantes do sucesso organizacional.e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vidano trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiênciado trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomardecisões, ambientais de trabalho agradável, segurança no emprego, horasadequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programade QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentidode satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar aorganização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas naorganização também é fundamental para a retenção e a fixação de talen-tos.f) Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve umperíodo turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, cultu-rais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens,mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivên-cia das organizações. E os profissionais de ARH deve saber como lidarcom mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de suaorganização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas


9/78



soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos esoluções.g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Todaatividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pes-soas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem sergarantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividadesda ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrõeséticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é umaexigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às

pessoas que nelas trabalham.

2.2 ARH como processoA ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira delidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las econtrolá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geri-das na organização – é um aspecto crucial na competitividade organizacio-nal.Os cincos processos básicos na gestão de pessoas.Processo Objetivo Atividades envolvidasProvisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RHRecrutamento de PessoasSeleção de Pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pessoasDesenho de cargosDescrição e análise de cargosAvaliação do desempenhoManutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização Remu-neração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e segurança do trabalhoRelações sindicaisDesenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas TreinamentoDesenvolvimento organizacionalMonitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Banco deDados/Sistemas de informaçãoControles-Frequência- Produtividade-Balanço Social

2.3 Políticas de Recursos HumanosEm função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organiza-cional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governarfunções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com osobjetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impe-dir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham emrisco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para aação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas quepodem ocorrer com certa frequência, evitando que os subordinados procu-rem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ousolução de cada caso.As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais aorganização pretende lidar com seus membros e por intermédio delesatingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de

objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais ade-quada à sua filosofia e suas necessidades. A rigor, uma política de recursoshumanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguin-tes aspectos principais:

1. Políticas de suprimento de recursos humanos:a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização),em que condições de como recrutar (técnicas de recrutamento preferidaspela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recur-sos humanos necessários à organização.b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade paraadmissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencialde desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro daorganização.c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organiza-ção, com rapidez e eficácia.

2. Políticas de aplicação de recursos humanos

a) Como determinar os requisitos básicas da força de trabalho (requisitosintelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições douniverso de cargos da organização.b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursoshumanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro daorganização.c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos huma-nos através da avaliação do desempenho.

3. Políticas de manutenção de recursos humanosa) Critérios de remuneração direta dos participantes , tendo-se em vista aavaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e posição daorganização frente a essas duas variáveis.b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista osprogramas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de neces-sidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando aposição da organização frente às práticas do mercado de trabalho.c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, partici-pativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e seguran-ça que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo decargos da organização.

e) Relacionamento de um bom nível com sindicatos e representações dopessoal.

4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos:a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagemconstantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas eatribuições dentro da organização.b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longoprazos, visando à contínua realização do potencial humano em posiçõesgradativamente elevadas na organização.c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde eexcelência organizacional, através da mudança do comportamento dosparticipantes.

5. Políticas de monitoração de recursos humanos:

a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaçõesnecessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalhodisponível na organização.b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação daspolíticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos daorganização.

2.4 ARH como responsabilidade de linha e função de STAFFA responsabilidade básica pela ARH em nível institucional cabe ao executi-vo máximo da organização: o Presidente. Sob um ponto de vista maisamplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. É aele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organizaçãoe dos recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamental oudivisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha,

como , por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim,cada chefe ou gerente é responsável pelos recursos humanos alocados emseu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção,de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pelaARH é compartilhada por toda a organização. Tanto o Presidente comocada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.

2.5 O Papel da ARHEm um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecno-lógica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organi-zações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelasmudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudançasrápidas, turbulência e incerteza – as organizações precisam ser rápidas,ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem possuirrecursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima de tudopessoas que incorporem essas novas características.Tudo isso requer novas práticas administrativas e – de lambujem – a contí-nua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para criarnovos comportamentos e competências dos colaboradores.


10/78



Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status quopara se transformas gradativamente na área capaz de criar organizaçõesmelhores, mais rápidas , proativas e competitivas.

2.6 Sistema de informações gerenciais (SIG)O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos quevariam de uma organização para outra.As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização,como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agências regula-

doras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro daorganização, como o organograma de cargos e respectivos salários naorganização, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas,volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.). As infor-mações que servem a toda a organização constituem o sistema de infor-mações globais (envolvendo os níveis institucional, intermediário e opera-cional da organização), enquanto as informações que suportam as deci-sões dos gerentes constituem o sistema de informações gerenciais (envol-vendo os níveis institucional e intermediário).A montagem do sistema de informações precisa levar em conta o conceitode ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esseconceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organização,englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organização e termi-nam em um ponto externo à organização. O conceito de ciclo operacional

permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos àorganização), que são ligados entre si por cadeias de eventos. Uma vezespecificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um siste-ma de informação apenas para uma parte dos fluxos de informações, umavez que a dimensão do processo decisório está definida.

2.7 Sistemas de informação de recursos humanosSistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes(subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejamgeradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH éuma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH devemuniciar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobreo pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentespossam administrar seus subordinados.A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análi-

se e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das sua respecti-vas necessidades de informação. Um sistema de informação deve identifi-car e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projetado paracada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade deinformações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz.No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório daorganização.

3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍ-DUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.3.1 Relações indivíduo/organizaçãoA interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmicoe pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessan-te distinção entre eficiência e eficácia quanto ao resultados da interação

entre pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser eficientepara satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participaçãona organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivosorganizacionais por meio de sua participação.

3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionaisDentro dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organizaçãonem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um rela-cionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um ladoimpede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objeti-vos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmen-te cada participante pretende alcançar é muito antigo. Para alguns autores,os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre sederam muito bem. Para que a organização possa alcançar eficientementeseus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos um profundo e íntimo senti-mento de frustração, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal depermanência na organização. Como se as pessoas fossem descartáveis. Eisto acontece em virtude das exigências que as organizações impõem àspessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas,especializadas, repetitivas e destituídas de oportunidades para a manifes-

tação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança.A frustração decorrente torna as pessoas apá

Documents

Prfx - Agente Adm - Administração