UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PRIDOBIVANJE SPONZORSKIH SREDSTEV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH NA PRIMERU

ŠPORTNIH KLUBOV 1. A DRŽAVNE ROKOMETNE LIGE ZA MOŠKE

Študent: Nataša TURNŠEK ČRETNIK Naslov: Kasaze 70 f, Petrovče Študij: izredni Številka indeksa: 81521285 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno ZAVRŠNIK

Petrovče, april 2007

2

PREDGOVOR Neprofitne organizacije so tisti negospodarski subjekti v našem okolju, katerih ciljev ne moremo enostavno in številčno ovrednotiti, kajti njihovi cilji in poslanstvo praviloma stremi k izboljšanju kakovosti različnih področij našega življenja. Pridobitne organizacije si sredstva za delovanje služijo na tržišču, nepridobitne pa jih prejemajo iz državnega ali javnega proračuna, iz članarin in prispevkov članov ter uporabnikov, iz sponzorskih in donatorskih virov. Ti viri so mnogo bolj odvisni od spremenljivih in nepredvidljivih interesov ter okoliščin, kot tržna razmerja. Zato morajo managerji v neprofitnih organizacijah dobro obvladati gospodarjenje, organiziranje, komuniciranje, vodenje, trženje, izvajanje ter druga temeljna znanja in jih tudi učinkovito uporabljati. Sponzorska sredstva, ki jih sponzorji namenjajo za šport v Sloveniji so celo malce nad povprečjem primerljivih, vendar razvitejših držav EU, kljub vsemu pa so pristopi športnih klubov in organizacij k pridobivanju le-tega denarja še vedno na ravni amaterizma iz zgodnjih 80-ih let prejšnjega stoletja. S svojim diplomskim delom želim podrobneje opisati in spoznati marketing neprofitnih organizacij na primeru pridobivanja sponzorskih sredstev športnih klubov 1. A državne rokometne lige za moške. Priljubljenost športa in velika obiskanost športnih prireditev in prizorišč so odlična priložnost za vse, ki želijo komunicirati s ciljno skupino. Z raziskavo smo ugotovili, da so slovenski rokometni klubi v povprečju več kot petdeset odstotno odvisni prav od sponzorskega denarja, zato bi se morala vodstva klubov res sistematično in načrtno lotiti pridobivanja teh sredstev. Seveda pa imajo tudi sponzorji svoje zahteve in pričakovanja izhajajoča iz sponzorstva, zato imajo uspešnejši klubi lažjo pot pri pridobivanju teh sredstev kot manj uspešni klubi.

Lektorirala: Urška Iršič, prof.

3

KAZALO PREDGOVOR ..................................................................................................................2 1. UVOD ...............................................................................................................................4

1.1 Opredelitev področja neprofitnih organizacij in pomen pridobivanja sredstev za ........ njihov obstoj .................................................................................................................4 1.2 Nameni in cilji diplomske naloge.................................................................................4 1.3 Predpostavke in omejitve pri pisanju diplomskega dela ..............................................5 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ................................................................................5

2. TEORETIČNA IZHODIŠČA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ ....................................6

2.1 Kaj so neprofitne organizacije in katere vrste le-teh poznamo ....................................6 2.1.1 Javne neprofitne organizacije ..................................................................................6 2.1.2 Na pol javne neprofitne organizacije .......................................................................7 2.1.3 Zasebne neprofitne organizacije ..............................................................................7

2.2 Okolje neprofitnih organizacij......................................................................................8 2.3 Zgodovinski preskok marketinga na področje delovanja neprofitnih organizacij .....10 2.4 Posebnosti marketinga neprofitnih organizacij ..........................................................11

3. KLJUČNI ELEMENTI MARKETINGA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ.................13

3.1 Analiza notranjega okolja neprofitne organizacije.....................................................13 3.1.1 Definicija poslanstva in ciljev neprofitne organizacije..........................................13 3.1.2 Korporativna kultura neprofitne organizacije........................................................14 3.1.3. Prednosti in slabosti neprofitne organizacije .........................................................15

3.2 Analiza zunanjega okolja neprofitne organizacije......................................................16 3.2.1 Ciljne javnosti neprofitne organizacije ..................................................................17 3.2.2 Konkurenčne javnosti neprofitne organizacije ......................................................18 3.2.3 Makrookolje neprofitne organizacije.....................................................................19

3.3 Opredelitev marketinških ciljev, strategij in taktik neprofitne organizacije ..............20 3.4 Izvedba .......................................................................................................................22 3.5 Kontrola in nadzor uresničevanja ciljev neprofitne organizacije ...............................23 3.6 Pridobivanje sredstev v neprofitnih organizacijah .....................................................23

3.6.1 Petstopenjski model pridobivanja sredstev v neprofitnih organizacijah ...............25 3.7 Pridobivanje sredstev v športnih neprofitnih organizacijah .......................................28

3.7.1 Pridobivanje sponzorskih sredstev na področju športa v Sloveniji .......................28 4. PRIDOBIVANJE SPONZORSKIH SREDSTEV MED ŠPORTNIMI KLUBI, ............... ČLANI PRVE SLOVENSKE A ROKOMETNE LIGE ZA MOŠKE............................30

4.1 Pristop k raziskavi ......................................................................................................30 4.2 Izsledki raziskave .......................................................................................................30 4.3 Ugotovitve in zaključki raziskave ..............................................................................34

5. SKLEP.............................................................................................................................37 6. POVZETEK ....................................................................................................................39 6. ABSTRACT....................................................................................................................39 7. LITERATURA................................................................................................................41 KAZALO SLIK IN TABEL .............................................................................................1 PRILOGE..........................................................................................................................2

4

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja neprofitnih organizacij in pomen pridobivanja sredstev za njihov obstoj

V sodobnem svetu zavzemajo neprofitne organizacije vedno pomembnejše mesto. Gre za zelo raznolike organizacije, ki delujejo na področjih javne uprave, šolstva, zdravstva, sociale in kulture, dobrodelnosti, športa, okoljevarstva in še bi lahko naštevali. Neprofitne organizacije je težko razlikovati od pridobitnih. Morda tiči poglaviten pomenski razloček med njimi predvsem v njihovem razumevanju rezultatov poslovanja. Kar v podjetjih razumemo kot dobiček, ki pripada lastnikom, je v neprofitnih organizacijah zgolj presežek prihodkov nad odhodki, ki pa se ponovno vrača v dejavnost v obliki širitve vsebin in obsega delovanja. Seveda pa je ta podobnost zgolj navidezna. Temeljni cilj delovanja neprofitnih organizacij praviloma niso ekonomski rezultati, temveč izpolnjevanje nekega poslanstva organizacije. Kljub temu pa morajo imeti tudi neprofitne organizacije opredeljeno neko mero uspešnosti, ki jih usmerja pri njihovem vedenju in delovanju na poti k zastavljenim ciljem. Z vidika lastnikov predstavljajo podjetja (profitne organizacije) instrument ali orodje za oplajanje vloženega kapitala; donosnost kapitala, naloženega v podjetje, je odvisna predvsem od tveganosti naložbe - bolj tvegana je naložba, večja mora biti izhodiščna donosnost kapitala. Tudi neprofitna organizacija predstavlja instrument ali orodje, vendar pa je njen primarni smoter ustvarjanje koristi za t i. notranje in zunanje udeležence, katerim je namenjena in katerim služi. Dobro gospodarjenje s kapitalom je drugotnega pomena (Trunk - Širca 1998, stran V). Neprofitne organizacije lahko pridobivajo sredstva za svojo osnovno dejavnost iz različnih virov, med katerimi so najpogostejši različne fundacije, profitne organizacije in individualni donatorji. Seveda pa si neprofitna organizacija lahko zagotovi sredstva za svojo dejavnost tudi tako, da se prične ukvarjati s pridobitno dejavnostjo. Takšne organizacije se v kasnejših fazah, ko prerastejo okolje neprofitne organizacije, rade spremenijo v podjetja. Poznamo precej tovrstnih primerov, ki izhajajo predvsem iz medicine, izobraževanja in športa.

1.2 Nameni in cilji diplomske naloge S pričujočim diplomskim delom želim podati svoje videnje marketinga neprofitnih organizacij na konkretnem primeru pridobivanja sponzorskih sredstev med športnimi klubi, člani 1. slovenske A rokometne lige za moške. Kot cilj si zadajam poiskati vzorec in pristope, na osnovi katerih uprave klubov pristopajo k zbiranju sponzorskega denarja, ki ga v naslednji fazi uporabijo za doseganje zastavljenih športnih ciljev. Da bi bile ugotovitve kar se da verodostojne, sem se odločila izvesti anketo med ciljno skupino klubov, ki tvorijo 1. slovensko A rokometno ligo za moške. Izhajam iz predpostavke, da smo v fazi, ko ena in druga stran šele odkrivata možnosti, ki jih ponuja marketinško povezovanje profitnega sektorja z neprofitnim. Jedro diplomskega dela sem razdelila na štiri enakovredne dele. V drugem poglavju podajam teoretična izhodišča marketinga neprofitnih organizacij, ki ga v tretjem poglavju

5

privedem na področje neprofitnih organizacij s področja športa. V nadaljevanju tretjega poglavja razvijem splošni teoretični model za pridobivanja sponzorskih sredstev, ki ga v četrtem poglavju nadgradim z rezultati izvedene ankete. V petem poglavju podam sklepne ugotovitve in misli diplomskega dela.

1.3 Predpostavke in omejitve pri pisanju diplomskega dela Klub obsežni tuji literaturi, ki opisuje problematiko neprofitnih organizacij, pa opažamo, da je področje športnih neprofitnih organizacij v Sloveniji še vedno slabo opisano. V slovenski literaturi se je s pridobivanjem sponzorskih sredstev v športnih neprofitnih organizacijah podrobneje spoprijel le Iztok Retar, ki je leta 1992 izdal knjižico z naslovom "Športni marketing ali kako tržiti šport". Izhajajoč iz omenjenih dejstev lahko upravičeno domnevamo, da je povezovanje neprofitnega sektorja s pridobitnim v slovenskem prostoru še vedno v zgodnjih fazah razvoja. Oranje ledine na tem področju je v praksi prepuščeno peščici športnih klubov (Rokometni klub Celje Pivovarna Laško in ženski Rokometni klub Krim Mercator), ki so s pravilnim marketinškim pristopom v upravljanju s športnimi neprofitnimi organizacijami in iz tega izhajajočimi uspehi v mednarodni športni srenji v praksi prehiteli domače marketinške teoretike za debelo število let.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode Pri snovanju diplomskega dela sem uporabljala metodo analize, metodo sinteze, metodo kompilacije in metodo deduktivnega sklepanja. Pri formiranju anketnega vprašalnika smo se osredotočili na trifazno členitev procesa pridobivanja sponzorskih sredstev: • Na kakšen način neprofitne organizacije pristopajo k pridobivanju sponzorskih

sredstev? • Kakšni so odnosi med pogodbenima strankama (med neprofitno organizacijo in

sponzorjem) v času, ko obe strani zavezuje sponzorska pogodba? • Kakšni so ukrepi uprave neprofitne organizacije po izteku ali prekinitvi sponzorske

pogodbe? Eksplorativna raziskava je temeljila na kombinirani, poštno-telefonski anketi. Ker smo v začetni fazi prejeli le pet vrnjenih vprašalnikov (42 % odziv), smo kasneje uporabili tudi metodo telefonskega anketiranja oz. spominjanja, kar je navrglo še dodatne 3 vrnjene ankete (skupno 67 % odziv). Vprašalnike smo poslali vsem rokometnim klubom, ki so člani 1. slovenske moške rokometne lige (skupno 12 klubom). Uporabili smo metodo zaprto-odprtih vprašanj (vsako vprašanje je poleg zaprte večinske izbire omogočalo tudi en docela odprt odgovor). Na ta način (podajanje zaprtih odgovorov) smo pridobili ustrezno frekvenco odgovorov, do katerih smo se dokopali na osnovi študije strokovne literature. Kot osrednje vodilo pri pisanju dela sem uporabila delo avtorjev Kotlerja in Andreasena z naslovom "Strategic marketing for nonprofit organizations".

6

2. TEORETIČNA IZHODIŠČA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ

2.1 Kaj so neprofitne organizacije in katere vrste le-teh poznamo V vsakem okolju obstajajo organizacije, katerih rezultatov ne moremo izmeriti na osnovi klasičnih ekonomskih kriterijev, saj je njihovo delovanje usmerjeno predvsem k izboljševanju kakovosti življenja. V mislih imamo področja, kot so zdravstvo, socialno skrbstvo, izobraževanje, kultura in umetnost, šport, varovanje okolja in drugo (Rojšek 1997, stran 46-50). Takšne organizacije imajo praviloma neprofiten značaj. Neprofitne organizacije so opredeljene različno. V slovenščini se uporabljajo naslednji izrazi: neprofitne, nedobičkonosne, nepridobitne, nevladne, neodvisne, iz davkov izvzete in druge organizacije. V svojem diplomskem delu uporabljam izraz neprofitne organizacije. V literaturi ni mogoče najti enotne definicije, katere organizacije so neprofitne. Verjetno je še najbližje opredelitev po Bloisu, ki pravi, da je nepridobitna organizacija tista, katere temeljnega cilja delovanja ni mogoče izraziti z gospodarskimi merili. V prizadevanjih za dosego tega cilja pa lahko izvaja tudi dejavnosti, ki so pridobitno naravnane (Blois 1994, stran 679). Ameriški teoretiki Smith, Baldwin in White pa menijo, da je neprofitna organizacija sredstvo, ki ljudem omogoča brez prisilnega in odplačnega delovanja doseči skupne cilje (Connors 1988, 13). Videli smo, da neprofitne organizacije delujejo na različnih področjih, kar pomeni, da tudi med samimi neprofitnimi organizacijami obstajajo določene razlike. Tako v grobem v Sloveniji ločimo tri vrste neprofitnih organizacij (Trunk - Širca 1998, stran 7): • javne neprofitne organizacije, • na pol javne neprofitne organizacije. • zasebne neprofitne organizacije.

2.1.1 Javne neprofitne organizacije Med javne neprofitne organizacije, ki delujejo na področju Slovenije, uvrščamo vse t.i. izvajalce javnih služb, kot so: • organi in organizacije, ki izvajajo funkcije države, • organi lokalnih skupnosti, • javni zavodi, kot so šole, bolnišnice, zavodi za zaposlovanje, zavodi za zdravstveno

zavarovanje, zavodi za pokojninsko in invalidsko zavarovanje … • javni gospodarski zavodi, med katere uvrščamo Agencijo za radioaktivne odpadke,

Slovensko nacionalno turistično organizacijo, Agencijo za plačilni promet Republike Slovenije …

Glavni smoter in naloge izvajalcev javnih del je opravljanje točno določene javne dejavnosti na državni, občinski ali krajevni ravni.

7

2.1.2 Na pol javne neprofitne organizacije Med na pol javne neprofitne organizacije uvrščamo t. i. samoupravne institucije javnega prava, ki jih v Sloveniji zastopata Obrtna in Gospodarska zbornica. Glavni cilj obeh zbornic je izvajanje nalog, ki so jim bile poverjene na zakonski osnovi (zastopanje in zaščita interesov obrti in podjetništva, ki so povezani z vprašanji gospodarskega sistema in gospodarske politike, izvajanje javnih pooblastil in opravljanje nekaterih poslovnih storitev za svoje člane). Posebnost Obrtne in Gospodarske zbornice je članstvo, ki je po zakonu obvezno za vsa podjetja, pa tudi za vse obrtnike, ki izvajajo kakršno koli gospodarsko dejavnost na področju Slovenije.

2.1.3 Zasebne neprofitne organizacije Zasebne neprofitne organizacije, ki delujejo na področju Slovenije, lahko razdelimo na štiri podsisteme: • neprofitne organizacije na področju gospodarstva, • družbeno kulturne neprofitne organizacije, • politične neprofitne organizacije, • socialne neprofitne organizacije. Med neprofitne organizacije na področju gospodarstva uvrščamo najrazličnejša poslovna združenja, poklicna združenja, organizacije potrošnikov, organizacije delojemalcev, zadruge … Njihov glavni smoter delovanja je usmerjen v zastopanje in pospeševanje gospodarskih smotrov svojih članov. Med družbeno kulturne neprofitne organizacije uvrščamo zasebne zavode, športna društva in klube, društva za dejavnosti v prostem času (kinološka, radioamaterska, gasilska društva), verske skupnosti … Njihov glavni smoter je zadovoljevanje potreb svojih članov in simpatizerjev. Med politične neprofitne organizacije uvrščamo vse politične stranke, organizacije za varovanje okolja, organizacije za varovanje domovine, politično deklarirana društva in klube … Njihov primarni smoter delovanja je zastopanje in uveljavljanje političnih (idejnih) interesov svojih članov. V zadnji podsistem sklopa zasebnih neprofitnih organizacij razvrščamo socialne neprofitne organizacije, med katere uvrščamo vse dobrodelne institucije (Rdeči križ, Karitas, Unicef…), organizacije, ki zagotavljajo pomoč in storitve bolnim, ostarelim, prizadetim, oškodovanim, zasvojenim, ubožnim in zapostavljenim ljudem, skupine za vse vrste samopomoči, organizacije za pomoč pri razvoju ... Njihov primarni smoter je domala identičen smotru, ki ga zasledujejo vse vrste neprofitnih organizacij, namreč ustvarjanje neposredne koristi za skupine, katerim je posamezna neprofitna organizacija namenjena. Vidimo, da obstaja v našem vsakdanjem okolju izredno širok spekter dejavnosti, ki jih pokrivajo neprofitne organizacije. Ljudje, vede ali nevede, vsak dan uporabljamo storitve, ki nam jih zagotavljajo neprofitne organizacije. Lahko rečemo, da si življenja brez tovrstnih storitev sploh ni več mogoče predstavljati.

8

Na osnovi analize ameriških strokovnjakov (Trunk - Širca 1998, stran 7; povzeto po Smith, Bucklin & Asociates 1994, stran VII) je v ZDA v zadnjih dvajsetih letih neprofitni sektor naraščal tako po številu kot tudi po pomenu (po ustvarjeni realizaciji). Leta 1992 je bilo registriranih kar 1.100.000 neprofitnih organizacij, ki so zaposlovale 90 milijonov uslužbencev in prostovoljcev, ki so skupno realizirali več kot 327 milijard dolarjev stroškov iz naslova poslovanja. Ugotavljajo še (Trunk - Širca 1998, stran 7; povzeto po Wheelen 1995, stran 386), da nepridobitne organizacije v ZDA: • zaposlujejo približno 25 % vseh zaposlenih in • posedujejo približno 15 % zasebnega imetja. Isti avtor navaja, da uvrščajo med neprofitne organizacije preko 10.000 bolnišnic in sanatorijev, kar predstavlja skorajda 84 % vseh bolnišnic in sanatorijev v ZDA, 4600 collegeov in univerz, preko 100.000 zasebnih oz. javnih osnovnih in srednjih šol, skorajda 350.000 cerkev in sinagog ter nekaj tisoč dobrodelno storitvenih organizacij. V Sloveniji prav nič ne zaostajamo za ZDA po številu neprofitnih organizacij (gledano relativno na število prebivalcev), prav tako ne po številu prebivalstva, ki ga zaposlujejo tovrstne organizacije. Tako je po podatkih Statističnega zavoda Republike Slovenije za leto 1996 v neprofitnih organizacijah na področju Republike Slovenije: • zaposlenih preko 23 % vseh zaposlenih, in sicer:

- 41.661 uslužbencev v javni upravi in političnih organizacijah - 52.022 uslužbencev v izobraževanju, kulturi in športu - 54.575 uslužbencev v sociali in zdravstvu

V tem času je v Sloveniji delovalo 19.910 javnih neprofitnih organizacij: • 7.716 zavodov v izobraževanju, kulturi in športu, • 407 zavodov v zdravstvu in sociali, • 11.787 organov in organizacij v državni upravi, skladov in združenj. V navedene številke niso zajete nekatere zasebne neprofitne organizacije (društva, klubi, verske skupnosti …), kar pomeni, da je končna številka vseh neprofitnih organizacij v Sloveniji še precej višja. Na osnovi navedenih številk, ki odražajo stanje v neprofitnem sektorju tako v ZDA kot tudi v Sloveniji ugotovimo, da so neprofitne organizacije že davno podvržene konkurenčnim pritiskom, zelo podobnim tistim, s kakršnim se soočajo vse ostale organizacije v profitnem sektorju, ki delujejo v razmerah popolne konkurence. Zaradi izjemnega števila teh organizacij, ki delujejo na trgu v istih segmentih (ciljajo na identične ciljne skupine) in si zaradi tega medsebojno konkurirajo pri pridobivanju sredstev za svoje delovanje je bil management neprofitnih organizacij prisiljen storiti korak naprej. Z uporabo klasičnih (ali malo manj klasičnih) marketinških pristopov, ki so jih prenesli na področje delovanja neprofitnih organizacij, so si skušali zagotoviti takšno konkurenčno prednost, ki jim bo omogočila preživetje na daljši rok.

2.2 Okolje neprofitnih organizacij Neprofitna organizacija je podsistem okolij, kjer obstaja in deluje (Trunk - Širca 1998, stran 16). Ta okolja predstavljajo zunanje udeležence neprofitne organizacije. Seveda tudi

9

sama organizacija vsebuje določene podsisteme - skupine in posameznike, ki pa jih lahko poimenujemo notranje okolje organizacije. Med neprofitno organizacijo, notranjimi in zunanjimi udeleženci obstajajo nekatera interesna razmerja. Ker so interesi posameznih skupin praviloma navzkrižni, se marsikje dogaja, da prihaja znotraj neprofitne organizacije do neskladij in celo nasprotujočih si smotrov. Managerji neprofitnih organizacij tako opravljajo svoje delo v polju različnih interesov in vplivov, ki se razlikujejo tako po vsebini kot tudi po naravnanosti in moči. Med zunanje udeležence neprofitne organizacije uvrščamo: • udeležence, ki zagotavljajo sredstva (denarna, materialna, delo, znanje …), • udeležence, ki zagotavljajo legitimnost (upravičenost, usposobljenost, uglednost …), • uporabniki, ki koristijo storitve neprofitne organizacije za ustrezno protivrednost

(članarina, prispevek sponzorja), • konkurenti: druge neprofitne in profitne organizacije, pa tudi skupine in posamezniki,

ki se potegujejo za iste vire sredstev ali imajo iste uporabnike, • kolaboranti: druge organizacije, največkrat nepridobitne, ki se povezujejo z

nepridobitno organizacijo zaradi doseganja skupnih ciljev. Notranji udeleženci neprofitne organizacije pa so: • managerji; položaj v neprofitni organizaciji so pridobili zaradi politične, verske ali

neke druge interesne podpore, • strokovnjaki, ki prostovoljno ali profesionalno izvajajo aktivnosti v neprofitni

organizaciji, • izvajalci, • ostale interesne skupine. SLIKA 1: OKOLJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ IN UDELEŽENCI

NEPROFITNAORGANIZACIJA

Financerji

Upravljalci

VarovanciDarovalci

Managerji

Ostali

IzvajalciStrokovnjaki

Uporabniki storitevProstovoljnisodelavci

Zunanje okolje

Notranje okolje

Vir: Trunk - Širca , Tavčar 1998, 17

10

Na sliki 1 vidimo shemo, okolja v katerem deluje neprofitna organizacija, ki se v skladu z gornjimi navedbami deli na zunanje in notranje okolje. Med udeleženci obstajajo določene relacije oz. povezave, na osnovi katerih ena stran interaktivno vpliva na drugo in obratno (Žnidaršič Krajnc 1996, 15). Morda bi bilo potrebno malce nadrobneje pojasniti vlogo upravljalcev neprofitne organizacije, ki prihajajo iz zunanjega okolja (to seveda niso managerji, ki predstavljajo enega izmed podsistemov notranjega okolja). Vlogo upravljavcev neprofitne organizacije prevzema država oz. njeni predstavniki (v kolikor gre za javno neprofitno organizacijo), ki so hkrati tudi njeni glavni financerji in so jo ustanovili s točno določenim namenom (izvajanje neke določene dejavnosti na državni, občinski ali krajevni ravni), kar posledično pomeni, da s kompetencami ustanovitelja določijo okvire njenega delovanja in na ta način posežejo tudi v sam proces upravljanja z neprofitno organizacijo.

2.3 Zgodovinski preskok marketinga na področje delovanja neprofitnih organizacij

Idejni začetki uporabe marketinga v neprofitnem sektorju segajo v obdobje med leti 1969 in 1973, ko so avtorji, kot so Kotler in Levy1, Kotler in Zaltman2 ter Shapiro3 napisali serijo člankov, v katerih raziskujejo možnosti prenosa principov tradicionalnega marketinga, do takrat uporabljenega predvsem na področju prodaje izdelkov, tudi na področje storitev, oseb in idej. Ti članki so vzpodbudili neprofitni sektor, da je zaradi naraščajočih stroškov, konkurenčnih pritiskov in obetajočega trga v svoje delovanje integriral discipline, do takrat nepoznane neprofitnemu sektorju, s katerimi so imeli priložnost raziskati svoje neizkoriščene poslovne možnosti (Kotler in Andreasen 1996, stran 4). V poznih osemdesetih ideja marketinga neprofitnih organizacij preide v fazo zrelosti (faza rasti se je pričela po seriji zgoraj omenjenih člankov v začetku sedemdesetih), kar se je zrcalilo skozi obsežne zapise in literaturo, ki je opisovala omenjeno področje. Številni avtorji so teoretično obdelali tudi posamezne t. i. subkategorije neprofitnih organizacij, kar pomeni, da so se osredotočili na posamezno dejavnost neprofitnega sektorja. Iz tega obdobja imamo tako obsežno teorijo, ki opisuje marketinške pristope v zdravstvu, izobraževanju, religiji, kulturi in sociali. Prav tako so bila pozna osemdeseta leta čas, ko so začele izhajati specializirane revije, ki so opisovale specifična neprofitna področja, kot npr. Journal of health care marketing, Journal of public policy and marketing, Hospital public relations, Journal of hospital marketing, Journal of marketing for higher educations … V devetdesetih letih dvajsetega stoletja je vpliv globalne ekonomije večino gospodarskih subjektov zaznamoval s številnimi spremembami. Tudi na področju marketinga neprofitnih organizacij je bilo potrebno upoštevati nekatere fundamentalne spremembe in jih vgraditi v

1 Članek omenjenih avtorjev z naslovom "Broadening the concept of marketing" je izšel leta 1969 v januarski številki revije "Journal of Marketing" na straneh 10 - 15. 2 Članek omenjenih avtorjev z naslovom "Social marketing: An approach to planed social change" je izšel leta 1971 v julijski številki revije "Journal of marketing" na straneh 3 - 12. 3 Članek omenjenega avtorja z naslovom "Marketing for nonprofit organizations" je izšel leta 1973 v septembrski številki revije "Harvard business review" na straneh 223 - 232.

11

sam koncept marketinške miselnosti. Zaradi izjemne rasti, ki so jih v zgodnjih devetdesetih letih dosegle neprofitne organizacije, ki so delovale na področjih izboljšanja vsesplošne blaginje in dvigovanja socialnega stanja v (predvsem) ZDA, so to usmeritev poimenovali kar "socialni marketing". Zaradi splošne globalizacije poslovnega okolja so se bile tudi neprofitne organizacije prisiljene spoprijeti z mednarodnim poslovnim okoljem, kateremu so pričele ponujati svoje storitve. Globalizacija delovanja neprofitnih organizacij sovpada s političnimi krizami in razpadom nekaterih držav, ki so jih geografsko uvrščali za t. i. "železno zaveso". Kot zadnja, tretja večja sprememba s področja marketinga neprofitnih organizacij, ki ima svoj izvor v devetdesetih, je krepitev pomembnosti "marketinga s hkratno podporo dobrodelnih namenov" (Manček 1999, stran 49-69), ki ga v tuji literaturi imenujejo "cause-related marketing". Bistvo tega pristopa temelji na novem načinu povezovanja pridobitnega sektorja z nepridobitnim, ki izvira iz vse večje družbene odgovornosti podjetij, potrošnikov in neprofitnih organizacij. Tudi izobraževalne ustanove so sledile razvojnemu procesu, ki se je odvijal v okolju, in pričele v sredini osemdesetih izobraževati marketinške strokovnjake za področje neprofitnih organizacij. V Sloveniji specializiran študij marketinga neprofitnih organizacij ne obstaja. Obstaja le samostojen predmet v sklopu dodiplomskega študija na Visoki šoli za management v Kopru in samostojen izbirni predmet na podiplomskem študiju marketinga na EPF v Mariboru. Statistični podatki, ki kažejo na to, da je kar 23 % Slovencev in Slovenk zaposlenih v neprofitnem sektorju, pa zgovorno pričajo, da bi naša mlada država specialističen študij, ki bi nadrobno obravnaval problematiko marketinga neprofitnih organizacij, zagotovo potrebovala.

2.4 Posebnosti marketinga neprofitnih organizacij Nekateri marketinški pristopi, ki jih uporablja neprofitni sektor, se skorajda ne razlikujejo od strategij in taktik, ki jih za svoje delovanje uporablja profitni sektor. Na drugi strani pa mnogo profitnih organizacij uporablja metode in pristope, ki naj bi bili v izključni domeni neprofitnega sektorja. Mnogo vladnih, pa tudi nevladnih neprofitnih organizacij izvaja programe, ki so povsem profitno naravnani (Kotler in Andreasen 1996, stran 13). Tako prodajajo izdelke in storitve, ki jim zagotavljajo potreben prihodek. Kljub vsemu pa obstajajo med profitnimi in neprofitnimi organizacijami določene razlike, predvsem z vidika pristopov, ki jih uporabljata managementa obeh organizacij. Zakaj je težje prodajati "humanitarno pomoč kot milo," je enostavno vprašanje, na katerega pa ni tako enostavno odgovoriti. Torej, katere so karakteristične posebnosti, zaradi katerih se razlikuje delovanje managementa neprofitnih organizacij od profitnih (Kotler in Andreasen 1996, stran 26)? 1. Praviloma je na voljo izredno malo sekundarnih podatkov, ki jih potrebuje marketinški

manager neprofitne organizacije za sprejemanje odločitev, če jih primerjamo s sekundarnimi podatki, s katerimi razpolaga marketinški manager profitne organizacije. Pri tem gre predvsem za karakteristike in značilnosti odjemalcev, posebnosti v njihovem obnašanju (behavioristične karakteristike), njihova stališča in preference …

12

2. Podatki, ki bi jih za nemoteno delovanje neprofitne organizacije potrebovali marketinški managerji, so zelo težko dostopni. Tudi če jih skušajo pridobiti s pomočjo raziskave, rezultati praviloma niso reprezentativni, saj vprašani izredno neradi odgovarjajo (ali pa je vprašljiva verodostojnost podanih odgovorov), kadar jim postavljamo vprašanja, ki se osredotočajo na potrebe in stanje njihovega ega.

3. Mnogokrat anketiramo oz. skušamo pridobiti podatke od ljudi, ki so neopredeljeni oz. indiferentni do teme ali problematike, po kateri jih sprašujemo. Seveda bi bilo idealno, da bi v marketinško raziskavo vključili samo tiste osebe, ki imajo do teme oz. problema, o katerem jih bomo spraševali, izdelano osebno mnenje. Seveda je v realnosti kaj takega izredno težko, če ne že nemogoče doseči. Posledica tega je, da so dobljeni podatki lahko sila nereprezentativni, pridobitev bolj reprezentativnih podatkov pa je pogojena s precej povišanimi stroški.

4. V profitnem sektorju je povsem običajen poslovni pristop, da ponudnik storitve prvotno ponujeno storitev skuša modificirati in prilagoditi zahtevam potencialnega uporabnika. Na ta način doseže, da se njegova ponudba v čim večji meri prekrije s pričakovanji uporabnika, kar pri njem povzroči določeno stopnjo zadovoljstva. Višja je stopnja prekrivanja, višja bo pričakovana stopnja zadovoljstva s strani uporabnika storitve. Seveda v tem primeru ne moremo vleči vzporednic z neprofitnim sektorjem. Sodelujoči v krvodajalski akciji lahko darujejo kri ali pa je ne darujejo. Vmesne variacije torej ne obstajajo.

5. V neprofitnih organizacijah, posebej s področja zdravstva in zdravstvene nege, je specifična uporaba velikega števila informacij, ki jih morajo, na ustrezen način, zdravstvene organizacije posredovati svoji ciljni publiki. Seveda gre za zelo občutljivo področje, saj ima lahko neustrezen (nepravilen) pristop za posledico ravno nasprotne učinke od željenih.

6. Zelo pogosto rezultati projektov, ki jih izvajajo neprofitne organizacije, niso vidni na kratek rok. Organizacija, ki poučuje ženske o postopkih in načinih samopregledovanja dojk, s ciljem odkrivanja rakastih obolenj v najzgodnejših fazah, bo lahko rezultate svojega prizadevanja ugotavljala šele čez leta na osnovi agregatnih številk, ki veljajo za omenjeno bolezen. Mnogokrat v začetnih letih izvajanja projekta ni mogoče govoriti niti o pozitivnih niti o negativnih spremembah stanja.

7. Posebnost marketinga neprofitnih organizacij se zrcali tudi v dejstvu, da je mnogokrat zelo težko, če ne že nemogoče, preko razpoložljivih medijev posredovati ciljni javnosti nesnovne socialne in psihološke koristi, ki jih prinašajo nekateri projekti. Na kakšen način posredovati javnosti koristi, ki jih prinaša obisk gledališke igre, čigar izkupiček bo namenjen npr. materinskemu domu? Prav lahko se zgodi, da medijska prezentacija ne zajame bistvenih in potrebnih elementov, ki bi bili za pravilno razumevanje humanitarnega namena potrebni.

13

3. KLJUČNI ELEMENTI MARKETINGA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ Kakor pri vseh ostalih organizacijah, je tudi pri neprofitnih organizacijah proces marketinškega strateškega načrtovanja sestavljen iz standardnih ključnih elementov, ki si sledijo po natančno določenem sosledju (Kotler 1998, stran 79, ter Kotler in Andreasen 1996, stran 65): • analiza notranjega okolja neprofitne organizacije, • analiza zunanjega okolja neprofitne organizacije, • opredelitev strategij in taktik, • izvajanje, • kontrola in nadzor. Seveda pa so vsebine nekaterih ključnih gradientov procesa strateškega marketinškega načrtovanja karakteristične samo za neprofitne organizacije.

3.1 Analiza notranjega okolja neprofitne organizacije Pri analizi neprofitne organizacije oz. notranjega okolja neprofitne organizacije se osredotočimo na tri glavne elemente, ki sestavljajo njeno notranje okolje (Kotler in Andreasen 1996, stran 65): • poslanstvo in cilji neprofitne organizacije, • korporativna kultura neprofitne organizacije, • prednosti in slabosti neprofitne organizacije.

3.1.1 Definicija poslanstva in ciljev neprofitne organizacije Organizacijo lahko opišemo kot "združbo posameznikov, ki so organizirani na način, da z racionalno uporabo razpoložljivih virov izpolnjujejo določene cilje in preko njih uresničujejo poslanstvo organizacije" (Kotler in Andreasen 1996, stran 67). Po Druckerju mora vsaka organizacija kadar koli znati odgovoriti na naslednjih pet vprašanj (Rossum 1993, stran 23): 1. Kakšno je naše delo (poslanstvo)? 2. Kdo so naše stranke? 3. Kako stranke razumejo vrednost? 4. Kakšni bodo oz. naj bodo naši rezultati? 5. Kakšen je naš načrt? Poslanstvo neprofitne organizacije definira osnovni namen njenega obstoja, od kod prihaja, kam je namenjena in cilje, ki jih na tej poti organizacija želi doseči. Različne neprofitne organizacije imajo, razumljivo, opredeljena različna poslanstva: • Društvo za boj proti kajenju; osveščanje kadilcev o škodljivih vplivih kajenja in

preventivno delovanje med mladino - potencialnimi in bodočimi kadilci.

14

• Društvo za razvoj Šentjurske občine; razvijati in podpirati ideje in pobude, ki so perspektivne za razvoj okolja, v katerem ljudje prebivajo in so obče koristne za razvoj celotne občine.

• Društvo proti mučenju živali; pomoč vsem vrstam živali in osveščanje ljudi v pravilni odnos do živali kot živih bitij, pri čemer primarno pomoč namenjajo zavrženim in izgubljenim malim živalim, predvsem psom in mačkam.

Poslanstvo organizacije mora biti dovolj motivirajoče, razumljivo za vsakogar, predvsem pa realno dosegljivo. Učinkoviteje deluje na udeležence, če je razločno in jasno opredeljeno. Vsaka (neprofitna) organizacija ima opredeljeno večje število ciljev. Ti naj bodo specifični, merljivi in uresničljivi (Mutz in Murray 2006, 40). Na osnovi doseganja zastavljenih ciljev se korakoma uresničuje poslanstvo organizacije. Cilji zgoraj navedenih neprofitnih organizacij bi lahko bili: • Društvo za boj proti kajenju; v naslednjih petih letih zmanjšanje števila obolelih za

pljučnim rakom za 30 %, sprejetje zakona o popolni prepovedi kajenja na vseh javnih mestih v republiki Sloveniji …

• Društvo za razvoj Šentjurske občine; v obdobju prihodnjih dveh let podvojiti število članov, pospeševati razvoj na vseh področjih delovanja (gospodarstvo, kultura, šport, izobraževanje, turizem), sodelovati pri ustanovitvi društev s podobnim programom v širši celjski regiji …

• Društvo proti mučenju živali; v prihodnjem letu povečati skupne prihodke društva za najmanj 50% iz naslova pogostejše in agresivnejše medijske prisotnosti, četrtletno orientiranih akcij zbiranja denarja za potrebe delovanja društva na nivoju celotne Slovenije, povečanja prihodkov iz naslova članarin za 20 %, kot posledice povečanja števila aktivnih in podpornih članov …

3.1.2 Korporativna kultura neprofitne organizacije Dejavnik korporativne kulture je verjetno eden izmed najbolj podcenjenih dejavnikov v okolju katere koli organizacije. Klub vsemu pa lahko na osnovi analiz ugotovimo, da nekatere večje organizacije, kot so Pepsi - Cola, AT & T in Chrysler izražajo močan vpliv h kupcu usmerjene korporativne kulture. Korporativna kultura mnogih neprofitnih organizacij izvira iz karizme njihovih vodij. Razumljivo je, da nekateri voditelji hote (ali nehote) prenašajo karakteristike svoje osebnosti, pa tudi svojega imidža, na neprofitno organizacijo, katero vodijo. Nevarnost za neprofitno organizacijo, ki gradi svojo prepoznavnost izključno na račun svojega leaderja (torej na eni osebi), se skriva v tem, da ob morebitnem padcu ugleda voditelja organizacije, upade ugled tudi organizaciji sami. V takšnih razmerah postane organizacija praviloma neprepoznavna. Podobnim primerom smo že bili in verjetno še bomo priča tudi na slovenski politični sceni. Vsaka neprofitna organizacija je podvržena t. i. kulturnemu konfliktu, ki izvira iz njene neprofitne naravnanosti. Večino neprofitnih organizacij ustanovijo posamezniki ali manjše skupine posameznikov z izključnim ciljem ustvarjanja pozitivnih sprememb v okolju. V najzgodnejših fazah življenjskega cikla organizacije je njihovo glavno gibalo ustvarjanje pozitivnih sprememb na področjih, na katerih delujejo. Pri tem zanemarjajo vidik

15

"učinkovitost", ki je podrejen izključno doseganju "neprofitnih" ciljev. V naslednjih fazah življenjskega cikla, ko organizacija raste tako po številu članov kot tudi po ostalih merljivih parametrih (prihodku, obsegu poslovanja …), preraste začetne okvire delovanja, kar je nujno pogojeno s profesionalizacijo nekaterih ključnih funkcij v upravljanju neprofitne organizacije. Profesionalizacija managerske funkcije v neprofitni organizaciji pa nujno pomeni postopno uvajanje elementov ekonomike poslovanja v samo neprofitno organizacijo, kar se praviloma odraža na nizkih osebnih prejemkih zaposlenih v neprofitnih organizacijah, kroničnem pomanjkanju plačanega osebja, slabi tehnični opremljenosti, neustreznih delovnih prostorih … Tudi signali, ki jih neprofitna organizacija pošilja v okolje, ne bi smeli veliko odstopati od dejstva, da so zaposleni, ki delajo v organizacijah neprofitnega značaja, poistoveteni s kulturo organizacije. To pomeni, da okolje od njih pričakuje določeno stopnjo žrtvovanja in odpovedovanja, tudi na račun njihovih osebnih prejemkov. V kolikor bi se neprofitna organizacija, ki pridobi večino sredstev za svoje delovanje skozi donacije, navzven prikazovala kot organizacija, ki omogoča svojim zaposlenim nadpovprečni življenjski standard, bi se javnost zelo verjetno negativno odzvala, saj bi izhajali iz predpostavke, da so sredstva, darovana v dober namen, nenamensko porabljena. Takšen način zakoreninjenega razmišljanja seveda ni po godu profesionalni strukturi, ki deluje v okviru neprofitnih organizacij. Tovrstni konflikt med profesionalno strukturo neprofitnih organizacij in pričakovanji okolja je mogoče reševati oz. omiliti: • management neprofitnih organizacij mora biti sposoben prepoznati porajajoče se

simptome kulturnega konflikta, ki ima za posledico slabitev kadrovske strukture v sami organizaciji;

• problem je potrebno pričeti reševati pravočasno in z razumevanjem, da bo popolna rešitev prinašala rezultate šele na daljši rok, prav tako pa je potrebno vzeti v zakup tudi nekatere kadrovske premike, ki se bodo ob tem nujno zgodili;

• v trenutkih, ko nastopi kulturni konflikt, je priporočljivo v sam proces reševanja problema vključiti zunanjo pomoč, ki ima zadostno mero znanja in posluha, da je kos nastali situaciji in je emocionalno neobremenjena z obstoječimi medčloveškimi relacijami, ki so se stkale znotraj neprofitne organizacije.

3.1.3. Prednosti in slabosti neprofitne organizacije Tretji vidik analize notranjega okolja neprofitne organizacije je ugotavljanje njenih prednosti in slabosti. Management ali zunanji svetovalec pregleda marketinške, organizacijske, finančne in proizvodno-storitvene sposobnosti organizacije in na ta način ugotovi bolj oz. manj pomembne prednosti in slabosti v delovanju organizacije. Slabosti se, po Kotlerju in Andreasenu, manifestirajo v dveh oblikah (1996, stran 72). Nekatere neprofitne organizacije imajo ustrezen potencial, ki pa ga zaradi nekaterih zakonodajnih omejitev ne morejo ustrezno izkoristiti. Zasebni zavod, ki je ustrezno registriran in ima vse zahtevane pogoje za izvajanje izobraževalne dejavnosti, ni uspel pridobiti koncesije Ministrstva za šolstvo in šport za izvajanje univerzitetnega in visokošolskega strokovnega študija ob delu, kar pomeni, da omenjenega programa ne bo

16

mogel izvajati. Kljub temu, da v okolju obstaja manifestna potreba po tovrstnem izobraževalnem programu, projekta ne bo mogoče realizirati. Medtem ko zelo težko vplivamo na stanja, ki so posledica zakonodajnih omejitev, je drugo obliko slabosti dokaj enostavno nadzorovati in jo, z določenimi ukrepi, spreminjati v prednosti. Nekateri vidiki obstoječe organizacijske strukture in nekatere marketinške strategije ter taktike, ki jim sledi neprofitna organizacija, preprosto niso ustrezne v dani situaciji in okolju. Marketinški managerji zaradi svoje vpetosti v samo delovanje organizacije praviloma niso sposobni prepoznati teh slabosti, ki posledično predstavljajo pasti, katerim so takšne organizacije izpostavljene. V takšnih primerih je priporočljivo, da management najame zunanje marketinške ocenjevalce, ki so neobremenjeni z dogajanjem v sami organizaciji in njenem zunanjem okolju. Marketinško ocenjevanje je v literaturi (Kotler in Andreasen 1996, stran 74) opredeljeno kot obširno, sistematično, neodvisno in periodično raziskovanje okolja neprofitne organizacije, ki zajema tudi definiranje njenih ciljev, strategij in aktivnosti, z namenom ugotovitve problemskih področij in iz njih izvirajočih priložnosti. V zaključni fazi zajema tudi priporočila marketinškim vodjem, kako na strateško-taktičnem nivoju izboljšati delovanje neprofitne organizacije.

3.2 Analiza zunanjega okolja neprofitne organizacije Zunanje okolje neprofitne organizacije je nedvomno bolj spremenljivo, kot pa je spremenljivo notranje okolje. Medtem ko notranje okolje neprofitne organizacije managementu signalizira, kaj je želeno in dopustno, pa mu zunanje okolje signalizira, kaj je mogoče(Church 1986, 37). Zunanje okolje je sestavljeno iz treh komponent: • Ciljne javnosti; ciljne javnosti so sestavljene iz homogenih skupin, ki so na kakršen

koli način zainteresirane za delovanje neke neprofitne organizacije. Med ciljne javnosti prištevamo lokalno javnost, aktivne in podporne člane organizacije, splošno javnost, medije in ne nazadnje tudi regulativne organe, ki vplivajo na delovanje same organizacije.

• Konkurenčne javnosti; med konkurenčne javnosti uvrščamo vse tiste organizirane skupine in posameznike, ki se potegujejo za naklonjenost istih ciljnih javnosti. Med konkurenčne javnosti ne uvrščamo samo neprofitnih organizacij, temveč tudi vse tiste profitne organizacije, ki osredotočajo svoje organizacijske napore na isti ciljni trg.

• Makrookolje; med dejavnike makrookolja uvrščamo vse tiste elemente, ki izvirajo v zunanjem okolju neprofitne organizacije in na posreden način vplivajo na njeno delovanje. Ti elementi so lahko demografsko, ekonomsko, tehnološko, politično in socialno obarvani. Imajo značilnost "nekontroliranosti", kar pomeni, da jih neprofitna organizacija sama ne more spreminjati, lahko se jim samo prilagodi.

17

3.2.1 Ciljne javnosti neprofitne organizacije Manager neprofitne organizacije je obkrožen s številnimi ciljnimi javnostmi, na vse oz. na večino njih pa mora neprofitna organizacija delovati. V tej točki se pomembno razlikujejo neprofitne organizacije od profitnih, ki praviloma niso podvržena tako velikemu številu javnosti. SLIKA 2: CILJNE JAVNOSTI NEPROFITNE ORGANIZACIJE

Rokometni klub

Država innjeni

organiČlani in

simpatizerji

Množičnimediji

Zaposleni vklubu

Splošnajavnost

Rokometna zveza

Strokovnajavnost

Drugirokometni

klubi

Navijači

Sponzorji

DonatorjiZakonodajalec

Vir: Kotler in Andreasen 1996, 80

18

Na sliki 2 je podan shematični prikaz dvanajstih poglavitnih ciljnih javnosti nekega slovenskega rokometnega kluba. Vsaka izmed podanih ciljnih javnosti je pomembna za obstoj in uspešno delovanje kluba, kar z drugimi besedami pomeni, da mora neprofitna organizacija ustrezno delovati na vsak posamezen segment ciljne javnosti. Seveda niso vse javnosti enako pomembne za uspešno delovanje neprofitne organizacije. Lahko jih razvrstimo na osnovi kriterija povezanosti z organizacijo: • vstopne javnosti, • notranje oz. interne javnosti, • vmesne oz. posredniške javnosti, • uporabniške javnosti. Med vstopne javnosti uvrščamo vse tiste javnosti, ki oskrbujejo neprofitno organizacijo s t.i. "eksistenčno materijo", to je z izdelki, storitvami in sredstvi, ki so nujna za obstoj in delovanje organizacije. Med "vstopne javnosti", ki jih potrebuje za svoje delovanje in obstoj nek rokometni klub, uvrščamo sponzorje in donatorje, najrazličnejše dobavitelje, zakonodajalce in državo ter njene organe. Med notranje oz. interne javnosti rokometnega kluba prištevamo člane in simpatizerje rokometnega kluba, zaposlene v klubu, razna nadzorna telesa kluba pa tudi Rokometno zvezo Slovenije, ki na posreden način tvori zaključen krog interne javnosti. Med vmesne oz. posredniške javnosti uvrščamo vse agente in marketinške agencije, ki za provizijo izvajajo nekatere storitve za rokometni klub. Njihovo delovanje zajema širok spekter aktivnosti, predvsem pa se nanaša na visoko specializirana opravila, za katera management neprofitne organizacije praviloma nima ustreznih znanj in izkušenj (trženje oglasnega prostora ob (na) igrišču, na dresih, posredovanje pri nakupih in prodajah igralcev …). Kot uporabniške javnosti zaznamo vse navijače in ljubitelje rokometne igre, množične medije in strokovno ter splošno javnost, kateri je izpostavljen rokometni klub.

3.2.2 Konkurenčne javnosti neprofitne organizacije Na žalost mnogo managerjev, ki vodijo neprofitne organizacije, še danes verjame, da je konkurenca pojav, ki je rezerviran samo za področje profitnih organizacij. Seveda v realnem svetu temu še zdaleč ni tako. Tudi v neprofitnem sektorju obstajajo konkurenčni pritiski, ki se odražajo skozi štiri glavne tipe konkurenčnih javnosti (Kotler in Andreasen 1996, stran 89): • Konkurenčne javnosti, ki temeljijo na neposredni želji (1. nivo); vključuje neke druge

želje ali potrebe, ki jih potrošniki želijo zadovoljiti. • Generične konkurenčne javnosti (2. nivo); vključujejo druge temeljne načine, na osnovi

katerih potrošniki zadovoljujejo neko specifično željo ali potrebo. • Substitucijske konkurenčne javnosti (3. nivo); na nek drug način zadovoljujejo iste

specifične potrebe ali želje potrošnikov.

19

• Organizacijske konkurenčne javnosti (4. nivo); vse tiste organizacije (profitne in neprofitne), ki nudijo istovrstno storitev, s katero zadovoljujejo natančno določeno potrebo neki ciljni skupini.

Če podrobneje pogledamo zgornje štiri alineje, opazimo, da so hierarhično razvrščene. Potrošnik se na prvem nivoju odloča na osnovi svojih želja ali potreb (potreba po delu, potreba po gibanju, potreba po zabavi …). Vsi ponudniki produktov, na osnovi katerih je mogoče zadovoljiti katero izmed omenjenih potreb, si na prvem nivoju konkurirajo. Če se odločimo, da želimo zadovoljiti potrebo po zabavi, prestopimo na drugi nivo, kjer imamo na izbiro več možnosti zabave (gledanje TV, kino, gledališče, obisk športne prireditve …). Tudi na tem nivoju si ponudniki produktov, s katerimi se je možno zabavati, konkurirajo. Če izberemo obisk športne prireditve, prestopimo na tretji nivo, na katerem se nahajajo konkurenčni ponudniki športnih prireditev (atletika, igre z žogo, veslanje, športi na snegu…). Če se odločimo za igre z žogo, prestopimo na zadnji, četrti nivo, kjer se nahajajo med sabo konkurenčni ponudniki tovrstnih športnih prireditev (košarka, nogomet, rokomet, odbojka …). Zadnji, četrti nivo oz. nivo organizacijskih konkurenčnih javnosti praviloma velja za konkurenčno najintenzivnejše področje. Marketinški strokovnjaki, ki delujejo v neprofitnih organizacijah, morajo poznati svoje konkurente in njihove poglavitne prednosti ter slabosti. Informacije o svojih konkurentih lahko pridobijo na naslednje načine: • od konkurenčnih organizacij (samih), • od zunanjih opazovalcev, • od strank, ki sodelujejo s konkurenco, • iz virov, ki izhajajo iz lastne organizacije. Kadar pridobivamo informacije od konkurenčnih organizacij (samih), praviloma zbiramo podatke iz njihovih letnih poročil, poslovnih načrtov, brošur in prospektov ter oglasnih sporočil. Med zunanje opazovalce štejemo vse tiste posameznike in organizacije, ki so na kakršen koli način povezani z našo konkurenčno organizacijo in so iz tega naslova sposobni zagotoviti določene podatke. Med zunanje opazovalce prištevamo najrazličnejše dobavitelje, poslovne sodelavce, njihove konkurente, finančne institucije, gospodarske in trgovinske zbornice, pisce novinarskih prispevkov in člankov o omenjeni organizaciji, bivše zaposlene … Uporaben vir informacij predstavljajo tudi stranke, ki uporabljajo izdelke ali koristijo storitve konkurenčnih neprofitnih organizacij. S klasičnimi marketinškimi raziskavami, kot so skupinski intervju, spraševanje in opazovanje, je mogoče pridobiti še kako koristne podatke, ki jih organizacija uporabi predvsem pri formulaciji ponudbe izdelkov in storitev svojim ciljnim javnostim. Kot zadnji način pridobivanja informacij o konkurenčnih javnostih uporablja management notranje vire, tiste notranje udeležence v organizaciji, ki so v večkratnem stiku s ciljnimi javnostmi. To so večinoma predstavniki prodajnega oddelka, marketinški raziskovalci in serviserji.

3.2.3 Makrookolje neprofitne organizacije Managerji, ki upravljajo z neprofitnimi organizacijami, morajo poznati makrookolje, v katerem delujejo, in ključne dejavnike, ki to okolje determinirajo. Ti ključni dejavniki makrookolja so razdeljeni na demografske, ekonomske, tehnološke, politične in socialno- -

20

-kulturne kategorije. Narava vsake izmed naštetih kategorij je različna in se, razumljivo, nenehno spreminja od države do države. Prav tako imajo določene kategorije makrookolja večji vpliv na nekatere specifične vrste neprofitnih organizacij. Tako se spremembe v demografski in politični strukturi okolja odražajo predvsem na organizacijah, ki imajo socialni predznak. Spremembe ekonomskih trendov se odražajo na dobrodelnih, spremembe tehnoloških trendov pa na javnih neprofitnih organizacijah, kot so bolnišnice in knjižnice. Upoštevanje in pravilno predvidevanje trendov in sprememb v makrookolju je pomembno opravilo managerjev pri procesu načrtovanja strateškega planiranja. Pri tem se managerji poslužujejo najrazličnejših pristopov, s katerimi skušajo predvideti ključne spremembe, ki se bodo v prihodnosti zgodile na področjih, ki lahko občutno vplivajo na delovanje njihove neprofitne organizacije. V ZDA t. i. "Komite za raziskovanje okolja", ki ga sestavljajo strokovnjaki iz najrazličnejših sfer družbe, vsaki dve leti izda poročilo, v katerem se nahajajo predvidevanja o spremembah in bodočih usmeritvah vseh ključnih kategorij zgoraj opisanega makrookolja.

3.3 Opredelitev marketinških ciljev, strategij in taktik neprofitne organizacije Ko manager spozna poglavitne dejavnike notranjega in zunanjega okolja neprofitne organizacije, do katerih se je dokopal s pomočjo analize, mora pridobljena spoznanja integrirati v dolgoročno marketinško strategijo. To z drugimi besedami pomeni, da mora priložnosti in nevarnosti, katerim je neprofitna organizacija izpostavljena v zunanjem okolju, primerjati s prednostmi in slabostmi, s katerimi se soočajo znotraj same organizacije. Na takšni informacijski osnovi so ustvarjeni pogoji, v katerih management določi dolgoročne marketinške cilje, marketinške strategije in taktike, ki predstavljajo pot za dosego poslanstva in ciljev na ravni neprofitne organizacije. Prvi korak, ki ga mora storiti manager neprofitne organizacije, je definicija osredotočenih marketinških ciljev, ki vsebujejo naslednje razsežnosti (Kotler in Andreasen 1996, stran 94): • določitev ciljne publike, • definicija vedenjskih vzorcev ciljne publike, • sedanje stanje vedenjskih vzorcev ciljne publike, • pričakovano (želeno) stanje vedenjskih vzorcev ciljne publike. Poleg navedenega je nujno potrebno opredeliti časovni okvir, v katerem bo neprofitna organizacija zasledovala marketinške cilje, in znotraj tega okvira uresničevala marketinške strategije. Eden izmed skupnih marketinških ciljev med večino organizacij v neprofitnem sektorju je zagotovo rast. Zelo nazoren je prikaz možnih pristopov, s katerimi neprofitne organizacije uresničujejo marketinški cilj rasti, s pomočjo Ansoffove matrike, ki je za konkreten primer modificirana na razsežnost 3 x 3. Na abciso (x os) nanašamo tri nivoje ponudbe (obstoječo, modificirano in novo), na ordinato (y os) pa tri nivoje tržišč (obstoječe, geografsko zaključeno in novo).

21

SLIKA 3: TRIRAZSEŽNA MATRIKA TRŽIŠČE/PONUDBA

PONUDBA

1. Penetracija 7. Nove storitve

8. Nove geografsko zaključene storitve

Obstoječa Modificirana Nova

TR

ŽIŠČ

E

Obs

toječe

Geo

graf

sko

Nov

o

4. Modificirana ponudba:

- tekme samo ob vikendih- show program ob polčasu.

5. Modifikacije za razpršene trge:

- posebne ugodnosti za obiskovalce tekem iz oddaljenih krajev.

3. Novi trgi:

A) individualni:- študenti,- upokojenci.

B) institucionalni:- organizacije,- marketinške agencije.

6. Modifikacije za nove trge:

A) individualni:- študenti,- upokojenci.

B) institucionalni:- organizacije,- lokalna skupnost.

9. Inoviranje:

- novi pristopi,- nove metode.

2. Geografska ekspanzija:

- nova geografska področja,- tujina.

Vir: Kotler in Andereasen 1996, 96 Na sliki 3 je prikazana trirazsežna matrika tržišče/ponudba in možne strategije, ki jih neki rokometni klub lahko uporabi z namenom doseganja organizacijskih ciljev. Z variacijami obstoječe, modificirane in popolnoma nove ponudbe, s katero želi neprofitna organizacija nastopati na obstoječem, geografsko razširjenem ali popolnoma novem trgu, dobimo devet uporabnih strategij, s katerimi organizacije uresničujejo zastavljen marketinški cilj rasti. Na splošno imajo učinkovite marketinške strategije nekatere specifične značilnosti (Kotler in Andreasen 1996, stran 151): • morajo biti naravnane k uporabniku; ponudba neprofitne organizacije se mora v čim

večji meri prekrivati s pričakovanji in željami uporabnikov; • vsebovati morajo "vizijo"; v prednosti so tiste organizacije, ki so sposobne jasno

opredeliti, kam so "namenjene" in kaj želijo v prihodnosti doseči; • razlikovati se morajo od strategij konkurenčnih organizacij; ciljnim trgom mora biti

takoj jasno, zakaj se odločajo za produkte dotične in ne za produkte konkurenčnih neprofitnih organizacij.

22

• biti morajo "branljive"; značilnost dobrih strategij je, da jih lahko uporabljamo daljše obdobje, kar pomeni, da so mnogokrat izpostavljene tudi konkurenčnim pritiskom. Strategija mora biti zgrajena tako, da jo je možno z manjšimi modifikacijami uporabiti kot odgovor na aktivnosti konkurence.

• biti morajo "enostavno komunicirajoče"; osrednji elementi strategije morajo biti nedvoumni in razumljivi predvsem ciljni publiki, pa tudi samemu osebju neprofitne organizacije.

• biti morajo motivirajoče; uspešne strategije vsebujejo tudi elemente entuziazma, ki ga izkazujejo predvsem izvajalci neprofitnih aktivnosti.

• biti morajo v zadostni meri fleksibilne; rigidnost marketinških strategij, ki skupaj z neprofitno organizacijo tvorijo v okolje odprt sistem, ima za posledico izgubo konkurenčne prednosti (ali tržne pozicije ali drugo) v kolikor se pojavi takšna organizacija, ki ponuja istovrstne produkte in je sposobna svoje strategije hipoma prilagoditi spremenjenim pogojem poslovanja.

Po Porterju (Kotler in Andreasen 1996, stran 151, povzeto po Porterju 1980, stran 232) obstajajo tri osnovne marketinške strategije, ki jih organizacija lahko uporabi: • strategija diferenciacije; pristop, pri katerem neprofitna organizacija diferencira svojo

ponudbo od ponudbe konkurence. Z drugimi besedami to pomeni, da ponuja takšne izdelke ali storitve, ki jih ne ponuja nobena izmed njej konkurenčnih organizacij;

• strategija cenovne ugodnosti; neprofitna organizacija uporablja tovrstno strategijo, kadar se na trgu pojavlja kot ponudnik izdelkov in storitev z najnižjo ceno;

• strategija osredotočanja; neprofitna organizacija se odloči osredotočiti svoje sile in potenciale v segment trga, ki ga ne zadovoljuje še noben drug ponudnik.

Ko se management neprofitnih organizacij opredeli za eno ali več strategij, s katerimi bodo skušali dosegati zastavljene marketinške cilje in preko njih tudi cilje ter poslanstvo na ravni organizacije, je potrebno definirati ustrezno taktiko. Taktika predstavlja splet marketinških orodij in pristopov, ki so med sabo časovno usklajeni in so podrejeni uresničevanju marketinških strategij.

3.4 Izvedba Niti ustrezna strategija niti ustrezen splet marketinških orodij in pristopov ne jamčijo, da bo neprofitna organizacija uspela uresničiti program tako, kot si je sprva zastavila. McKinseyev splet, ki opredeljuje dejavnike uspeha neke organizacije, je sestavljen iz sedmih elementov (Kotler 1996, stran 87). Prvi trije elementi - strategija, struktura, sistemi - se štejejo za "hardware" uspeha, naslednji štirje - slog, osebje, spretnosti in skupne vrednote - pa so "software". Slog pomeni, da skušajo vsi udeleženci v organizaciji razmišljati na podoben način, osebje - da so kadri zaposleni na pravih delovnih mestih in da so sposobni izvesti zaupane jim naloge, skratka, da so sposobni izpeljati in udejaniti določeno strategijo. Skupne vrednote organizacije pa predstavljajo skupek parcialnih vrednot posameznikov, ki delujejo v okviru organizacije.

23

3.5 Kontrola in nadzor uresničevanja ciljev neprofitne organizacije V cilju nadzora in kontrole izvajanja zastavljenih strategij in doseganja postavljenih ciljev mora management neprofitne organizacije razviti in vzpostaviti ustrezen sistem kontrole, ki bo sposoben zaznati odstopanja od željenih vrednosti. Na splošno obstajata dva tipa kontrole: strateška in taktična (Kotler in Andreasen 1996, stran 598). Kadar govorimo o strateški kontroli uresničevanja zastavljenih ciljev neprofitne organizacije, imamo v mislih kontrolo in nadzor konkurenčnih organizacij, zaznavanje percepcijskih sprememb uporabnikov izdelkov in storitev, ki jih nudijo neprofitne organizacije, spremembe na področju prednosti in slabosti organizacije, skratka spremljanje in nadzor vseh sprememb, izvirajočih iz zunanjega okolja, ki bi lahko na kakršen koli način vplivale na delovanje neprofitne organizacije. Taktična kontrola se sestoji iz vsakodnevnega dinamičnega spremljanja marketinških programov. Na osnovi nepredvidenih dogodkov, ki jih zazna strateška kontrola, sledi korekcija posameznih marketinških programov na taktičnem nivoju. Z marketinško kontrolo in nadzorom si management neprofitne organizacije izboljšuje možnosti za dosego kratkoročnih, pa tudi dolgoročnih ciljev na trgu. Med samim procesom izvajanja marketinških aktivnosti se odvija mnogo vzporednih procesov, ki lahko odločujoče vplivajo na končne rezultate. Pristop, s katerim kontroliramo vmesne rezultate procesa, s ciljem izpolnitve organizacijskih ciljev, je podoben enostavni regulacijski napravi s povratno zanko. V izhodišče postavimo cilje, ki jih neprofitna organizacija želi doseči. Sledi kontrola trenutnega stanja, ki je podkrepljena z enostavno razlago, zakaj se marketinški program ne odvija po zastavljenih načrtih. Sledi reakcija oz. korekcija marketinškega programa, ki ima po določenem časovnem zamiku že vidne rezultate. V kolikor novi rezultati še vedno odstopajo od željenih, management ponovno izvede postopek nadzora v istem zaporedju kot je to storil sprva. Aktivnost izvaja toliko časa, da pride do popolne uskladitve dejanskih rezultatov z željenimi, pa tudi po tem, saj še vedno obstaja bojazen, da se bo zaradi nepredvidljivih zunanjih dejavnikov zopet vzpostavilo negativno razmerje med željeno in dejansko vrednostjo. Z opisanim pristopom lahko management neprofitne organizacije izvaja kontrolo in nadzor dnevno, tedensko, mesečno ali kvartalno. Frekvenca nadzora je odvisna predvsem od hitrosti spreminjanja organizacijskega okolja (hitreje se to okolje spreminja, pogosteje je potrebno izvajati nadzor), pa tudi od aktivnosti konkurenčnih organizacij (več je konkurenčnih organizacij in bolj so le-te aktivne, pogosteje je potrebno izvajati nadzor).

3.6 Pridobivanje sredstev v neprofitnih organizacijah Pridobivanje sredstev predstavlja enega izmed osrednjih poslovnih procesov, ki omogoča neprofitnim organizacijam, da izpolnjujejo zastavljene cilje in preko njih uresničujejo poslanstvo organizacije. Neprofitna organizacija, ki zbira sredstva za svoje delovanje, prehaja skozi tri faze marketinške orientiranosti (Kotler in Andreasen 1996, stran 240): • skozi fazo izdelčne orientiranosti; za to fazo je značilen pristop "neprofitna

organizacija ima dober (plemenit) namen, ljudje nas bodo zagotovo podprli". Značilnosti organizacij, ki uporabljajo tovrsten pristop, je, da pri zbiranju sredstev koristijo predvsem usluge prostovoljnega kadra;

24

• skozi fazo prodajne orientiranosti; njihov pristop temelji na razmišljanju, da "neprofitno organizacijo obkroža mnogo ljudi (posameznikov), ki so pripravljeni darovati sredstva, potrebno jih je samo poiskati in prepričati, da to storijo". Značilnost tako orientirane organizacije je, da zaposluje ljudi, katerih naloga je pridobivanje sredstev iz vseh razpoložljivih virov, kar večinoma realizirajo s pomočjo osebne prodaje;

• skozi fazo k uporabniku osredotočene orientiranosti; tovrstni pristop temelji na razmišljanju da "neprofitna organizacija mora analizirati svojo tržno pozicijo ter vse svoje razpoložljive potenciale usmeriti in skoncentrirati na tiste darovalce, katerih interesi se v največji meri prekrivajo z interesi organizacije". Takšne neprofitne organizacije pazljivo izvajajo segmentacijo tržišča in pripravljajo ločene marketinške programe za vsakega izmed segmentov.

Glede na izvor, od kod neprofitne organizacije pridobivajo sredstva, ločimo tri glavne vire sredstev: • družinske fondacije (osebni viri); pod terminom razumemo vse individualne darovalce

sredstev (v denarju, v naravi, v znanju in pravicah ter v delu in času) za določen namen. Kot protivrednost za prejeta sredstva neprofitna organizacija ponuja darovalcem publiciteto, zadovoljstvo in ugled, davčne olajšave …

• korporativne (organizacijske) fondacije (podjetniški viri); so vse tiste profitne organizacije, ki odvajajo več kot 5 % svojega bruto prihodka za določen, neprofitni namen (velja samo za ZDA). Poznamo dve obliki "darovanja" sredstev, in sicer kot sponzorstvo in donatorstvo. Kadar govorimo o sponzorstvu, profitna organizacija pričakuje za darovana sredstva protivrednost v obliki publicitete, stikov z javnostmi, večkratnega pojavljanja njihove blagovne znamke v medijih in ne nazadnje tudi prodajne učinke, izvirajoče iz tovrstnega pospeševanja prodaje. Kadar govorimo o donatorstvu, organizacija neposredno ne zahteva nikakršne protivrednosti, zagotovo pa tovrstna poteza vpliva na porast korporativnega ugleda donatorja (Jordan in Quynn, 13);

• javni viri; neprofitne organizacije, ki pridobivajo sredstva iz javnih virov lahko le-te prejemajo redno ali občasno. Kadar govorimo o rednem financiranju (financiranju iz proračuna), gre za t. i. javno korist, kadar pa govorimo o občasnem financiranju, gre za posamične projekte, katerih namen je prav tako ustvarjanje koristi za neko ožjo oz. širšo skupnost.

Uspešnost neprofitne organizacije je pogojena z uresničevanjem poslanstva in doseganjem ciljev, ki si jih je organizacija zastavila na začetku svoje poti. Z gotovostjo lahko trdimo, da ciljev in poslanstva ni mogoče doseči samo s prostovoljnim delom, ampak so za to potrebna tudi sredstva. Obstaja neposredna korelacija med uspešnostjo neprofitne organizacije (izpolnjevanje zastavljenih ciljev) in njeno uspešnostjo na področju pridobivanja sredstev. To pomeni, da so neprofitne organizacije, ki so svoje delovanje sposobne zagotoviti več in večja sponzorska/donatorska sredstva, tudi uspešnejše pri doseganju zastavljenih ciljev. Pri pristopanju k iskanju in zbiranju sredstev za delovanje neprofitne organizacije obstajajo nekatere značilnosti, ki se jih morajo načrtovalci iskanja sredstev zavedati. Najpomembnejša izmed njih je, da v imenu neprofitne organizacije pripravijo "edinstven" oz. "unikaten" program, ki se zadostno razlikuje od programov konkurenčnih organizacij, ki se potegujejo za sredstva iz istih virov.

25

3.6.1 Petstopenjski model pridobivanja sredstev v neprofitnih organizacijah SLIKA 4: PETSTOPENJSKI MODEL PRIDOBIVANJA SREDSTEV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

26

Na sliki 4 je prikazan 5-stopenjski model pridobivanja sponzorskih/donatorskih sredstev v neprofitnih organizacijah, ki smo ga izpeljali iz dognanj avtorjev Laufferja (1984, 153) in Kotlerja ter Andreasena (1996, 245). Velja poudariti, da je pridobivanje sredstev celovit proces, ki je sestavljen iz treh, časovno soslednih, faz: • pristopa k zbiranju sponzorsko-donatorskih sredstev, • odnosov med strankama po podpisu pogodbe, • aktivnosti po poteku sponzorsko-donatorske pogodbe. Izhajamo iz izhodišča, da proces zbiranja sponzorskih/donatorskih sredstev ni ozko omejen samo na akt iskanja potencialnih kandidatov in podpis pogodbe z njimi, ampak se nadaljuje tudi po podpisu pogodbe, saj v trenutku podpisa obe stranki (tako neprofitna organizacija kot tudi sponzor ali donator) vstopita v medsebojni odnos, pri katerem vsaka izmed pogodbenih strank interaktivno vpliva na drugo. Po poteku pogodbe neprofitna organizacija podpiše s sponzorjem/donatorjem novo pogodbo ali pa se znajde pred vnovičnim iskanjem sponzorja/donatorja. Tu postane proces pridobivanja sredstev reverzibilen, kar pomeni, da se postopek ponovi od začetka. Neprofitna organizacija mora k zbiranju sredstev pristopiti sistematično. Prvi korak v procesu pridobivanja sponzorsko-donatorskih sredstev je sestavljen iz ponovne opredelitve poslanstva in ciljev, ki jih želi uresničiti neprofitna organizacija (Lauffer 1984, 153). Sestavni del tega koraka je izdelava podrobne finančne konstrukcije, s pomočjo katere bo mogoče izpeljati zastavljeno v opredeljenem časovnem okviru. Sledi drugi korak, pri katerem neprofitna organizacija sestavi seznam potencialnih sponzorjev na osnovi upoštevanja naslednjih kriterijev (Kotler in Andreasen 1996, stran 247): • da organizacija izhaja iz lokalnega okolja (v primeru Slovenije lahko trdimo, da je

lokalno okolje hkrati tudi njeno nacionalno okolje), • da je organizacija poznana v svojem okolju kot večji sponzor oz. donator, • da se aktivnosti organizacije v določeni meri prekrivajo z aktivnostmi, ki jih izvaja

neprofitna organizacija, • da se cilji sponzorja oz. donatorja v večji meri prekrivajo s cilji neprofitne organizacije, • na osnovi osebnih poznanstev in povezav. Ko neprofitne organizacije pripravijo seznam potencialnih sponzorjev/donatorjev iz lokalnega oz. širšega okolja, se prične tretji korak oz. faza vzpostavitve kontakta s potencialnimi organizacijami. Ta faza je izjemno pomembna, saj predstavlja prvi stik neprofitne organizacije z morebitnim kasnejšim sponzorjem/donatorjem. Kotler navaja, da mora biti uspešen poslovni predlog (torej tak, ki v kasnejših fazah pripelje do podpisa sponzorske/donatorske pogodbe) sestavljen iz najmanj naslednjih elementov: • uvodnega pisma; predstavniki neprofitne organizacije v uvodnem pismu predstavijo

zgodovino organizacije, v imenu katere se potegujejo za sredstva. Pri tem je potrebno pozornost nameniti naslovniku oz. tisti osebi, ki naj bi pismo prejela;

• predloge o medsebojnem sodelovanju; predlog mora vsebovati podroben opis projekta, njegove cilje in iz njih izvirajoče poslanstvo, njegove posebnosti, v katerih točkah se zrcali njegova unikatnost, ter njegovo pomembnost za okolje, kateremu je namenjen;

• finančne konstrukcije; doseganje različnih ciljev je pogojeno z različnimi finančnimi sredstvi. Neprofitna organizacija mora opredeliti potrebna sredstva, ki jih bo potrebovala na poti uresničitve zastavljenih ciljev. Prav tako mora podrobneje

27

opredeliti, kaj pričakuje oz. kolikšna je udeležba organizacije, kateri predlaga poslovno sodelovanje;

• osebje; osrednjo materijo neprofitne organizacije predstavljajo še vedno ljudje, posamezniki. V zadnjem delu poslovnega predloga je potrebno opisati vse sodelavce pri projektu (profesionalce in prostovoljce) in njihove dosedanje reference.

V kolikor neprofitna organizacija ne prejme s strani organizacije, kateri je bil posredovan predlog o sodelovanju, signal o kategorični zavrnitvi projekta, sledi telefonski klic in kasneje tudi osebni obisk, na katerem predstavniki neprofitne organizacije skušajo dodatno navdušiti potencialne investitorje za projekt. Ko pride do sporazuma in podpisa pogodbe o sodelovanju med sponzorjem/donatorjem in neprofitno organizacijo, se prične četrti korak, ki se dotika medsebojnih relacij in odnosov med pogodbeno zavezujočima stranema. Iluzorno je pričakovati, da bi se želje in zahteve vsake posamezne strani do potankosti prekrivale med sabo. Prav tako je potrebno, posebej na strani prejemnika sredstev, sprejeti nekatere kompromise. Zelo verjetno je, da bo darovalec (sponzor oz. donator) želel imeti podroben pregled nad porabo sredstev v sami neprofitni organizaciji. Praviloma sponzorji v upravo neprofitne organizacije delegirajo svojega predstavnika, ki bdi nad porabo sredstev, sočasno pa spremlja delovanje neprofitne organizacije in spremlja uresničevanje zastavljenih ciljev. Konfliktnost interesov se najpogosteje manifestira, ko predstavnik sponzorja oz. donatorja želi aktivno sodelovati pri odločitvah oz. celo vplivati na nekatere odločitve, ki so v domeni stroke. Lahko trdimo, da se preučevanje odnosov med pogodbenima strankama (med sponzorjem/donatorjem in neprofitno organizacijo) spušča na področje t. i. "marketinga odnosov" oz. kot ga v tuji literaturi imenujejo "relationship markertinga". Po poteku sponzorske/donatorske pogodbe (ki je lahko omejena na trajanje enega projekta ali na nek vnaprej opredeljen časovni okvir - teden, mesec, leto, dve leti, pet let …) se organizaciji dogovorita za ponoven podpis pogodbe oz. za prekinitev sodelovanja. To je odvisno predvsem od rezultatov analize, ki jo morata obe organizaciji pred tem še izvesti. V analizi obe strani zase ugotovita, kateri cilji so bili izpolnjeni in kateri ne, ter podata oceno medsebojnega sodelovanja. To predstavlja peti, zadnji korak v petstopenjskem modelu pridobivanja sponzorskih sredstev v neprofitnih organizacijah V kolikor pride med organizacijama do ponovnega dogovora o medsebojnem sodelovanju (torej do podpisa ponovne pogodbe), se vrnemo na modelu s koraka številka 5 (merjenje uspešnosti medsebojnega sodelovanja) po povratni zanki na korak 4 (sklenitev pogodbe in aktivnosti v času, ko obe strani zavezuje pogodba). Organizaciji se lahko na osnovi referenčne pogodbe o sponzoriranju/doniranju, ki sta jo v preteklosti že sklenili, dogovorita za podpis identične oz. v nekaterih ali vseh točkah spremenjene pogodbe. Če do ponovnega podpisa pogodbe ne pride, se neprofitna organizacija vrne na modelu s koraka številka 5 po povratni zanki na korak številka 2 (določitev kriterijev za sestavo seznama potencialnih sponzorjev) in ponovno definira kriterije (in jih po potrebi dopolni) za izdelavo seznama potencialnih sponzorjev.

28

3.7 Pridobivanje sredstev v športnih neprofitnih organizacijah V zameno za neko obliko sredstev lahko športna neprofitna organizacija (kar je lahko klub, društvo, športna zveza, športno podjetje, ustanova, zavod ...) menja image športa s sponzorskim/donatorskim prispevkom profitne organizacije (Retar 1992, 13). Seveda pa ni "naprodaj" samo image športa. Za sponzorsko/donatorsko protivrednost lahko neprofitna organizacija menja tudi atraktivnost nekega športnega dogodka. Prav tako lahko posameznik - športnik izkoristi image svojega športnega dosežka v prid nekemu izdelku ali storitvi, za kar prejme dogovorjeno nadomestilo. Kadar govorimo o sponzoriranju na področju športa, moramo vselej razmišljati o vsaj dveh trgih, s katerimi se sooča neprofitna športna organizacija (Retar 1992, 49): • trg sponzorjev in • trg sponzorirancev. O trgu sponzorjev smo govorili že v poglavju 3.6.1 (Petstopenjski model pridobivanja sredstev v neprofitnih organizacijah), in sicer v drugem koraku modela, kjer definiramo ustrezne kriterije, na osnovi katerih sestavimo seznam potencialnih sponzorjev. Temeljni motiv, ki generira sponzorstvo, je potreba neprofitnih organizacij s področja športa, da si zagotovijo ustrezna finančna sredstva za izvajanje svojih programov. Na nasprotni strani, to je na strani profitnih organizacij, pa se ta motiv srečuje z željo, da se nesnovni atributi športa (zmaga, privlačnost, vznemirljivost …) prenesejo na blagovno znamko profitne organizacije in povzročijo pozitivno korelacijo med njenim imageom in imageom sponzoriranega športa. Če želi neprofitna organizacija pridobiti sponzorska sredstva, se morajo njene želje v čim večji meri prekrivati s pričakovanji potencialnega sponzorja. To pomeni, da morajo biti iskalci sponzorskih sredstev seznanjeni z motivi, ki silijo profitne organizacije v sponzoriranje. Profitne organizacije se za sponzoriranje športnih neprofitnih organizacij odločajo predvsem (Retar 1992, 52): • kadar želijo okrepiti image svoje blagovne znamke, • kadar želijo izkazati prisotnost organizacije, • če želijo vstopiti v medije, pa so ti zaprti, • če želijo dodatno oglaševati svojo blagovno znamko. Sam instrument sponzoriranja športnih neprofitnih organizacij nikakor ne sme biti edini komunikacijski element, ki ga uporablja neka profitna organizacija. Priporočljivo je, da ga uporablja v kombinaciji z ostalimi elementi komunikacijskega spleta. Na ta način bo prepoznavnost sponzorja in njegove blagovne znamke še dodatno okrepljena in izboljšana. Metodo sponzoriranja ni smotrno uporabljati, kadar želi neka profitna organizacija skozi ta instrument pospešiti adopcijo povsem nove blagovne znamke.

3.7.1 Pridobivanje sponzorskih sredstev na področju športa v Sloveniji V Sloveniji ima sponzoriranje športa že več kot dvajsetletno zgodovino. V začetku so bile organizacije, ki so se odločile za sponzoriranje, redke, v zadnjem desetletju pa se skupni znesek sredstev, ki jih namenjajo za sponzoriranje športa, strmo dviguje. Na fakulteti za šport v Ljubljani se je s problematiko sponzorstva resneje spopadel dr. Jakob Bednarik, ki

29

je leta 1997 izvedel študijo o tovrstnih izdatkih (Bednarik 1999, 35). Ugotovitve so presenetljive, saj ocenjuje, da so organizacije v letu 1997 za najrazličnejše sponzorske dogodke namenile 7,5 milijard tolarjev (približno 31,25 mio EUR), kar predstavlja takratnih 0,27 odstotkov slovenskega BDP. Glede na geografsko omejenost Slovenije, število prebivalcev in njihovo kupno moč je ta odstotek zelo spodbuden, saj je celo nekoliko nad deležem BDP, ki se v obliki sponzorskih sredstev preliva v šport v državah EU. To je vsekakor zelo spodbuden podatek za vse športne organizacije, ki se podajajo na pot pridobivanja sponzorskih sredstev.

30

4. PRIDOBIVANJE SPONZORSKIH SREDSTEV MED ŠPORTNIMI KLUBI, ČLANI PRVE SLOVENSKE A ROKOMETNE LIGE ZA MOŠKE

4.1 Pristop k raziskavi Z raziskavo smo želeli odgovoriti na nekatera vprašanja, ki se nanašajo na pridobivanje sponzorskih sredstev med športnimi neprofitnimi organizacijami. Zanimajo nas predvsem načini, kako neprofitne organizacije pristopajo k zbiranju sredstev za svoje delovanje. Pri tem izhajamo iz izhodišča, da zbiranje sredstev ne pomeni le iskanje potencialnega sponzorja in podpis pogodbe z njim, temveč obravnava tudi odnose med strankama od podpisa pogodbe do njenega poteka, pa tudi kasneje, ko neprofitna organizacija znova prične izvajati celoten proces iskanja sredstev od začetka. V središče raziskave smo postavili vse člane 1. slovenske A rokometne lige za moške v sezoni 2006/2007. Eksplorativna raziskava je temeljila na poštni anketi, pa tudi na telefonskem opominjanju predstavnikov nekaterih klubov, ki v prvi fazi niso vrnili izpolnjenega vprašalnika. Vprašalnik, sestavljen iz 14 vprašanj, smo poslali na 12 naslovov - 1. slovenska A rokometna liga za moške je sestavljena iz dvanajstih ekip (1 klub je tekom tekoče sezone izstopil iz lige). Vsako vprašanje je imelo podanih več možnih zaprtih odgovorov (od 3 do 5) in po enega odprtega, kjer je anketiranec lahko podal prost odgovor. Pri vsakem vprašanju je vprašani lahko podal največ dva odgovora. Izjema je le zadnje vprašanje, pri katerem je bilo podano v povprečju pet odgovorov. Izpolnjene vprašalnike je vrnilo 8 klubov, kar predstavlja skoraj 67 % odziv. Vprašalnike so pretežno izpolnili sekretarji (polovico vseh vrnjenih vprašalnikov), preostalo polovico pa direktorji in predsedniki klubov.

4.2 Izsledki raziskave Sam anketni vprašalnik je bil sestavljen iz treh sklopov vprašanj, in sicer: • Na kakšen način rokometni klubi pristopajo k iskanju sponzorskih sredstev (vprašanja

od 1 do 3)? • Kakšne so relacije med pogodbenima stranema (med sponzorjem in rokometnim

klubom) v času, ko obe strani zavezuje sponzorska pogodba (vprašanja od 4 do 11)? • Kakšne ukrepe uporabljajo rokometni klubi po izteku oz. po prekinitvi sponzorske

pogodbe (vprašanja 12 do 14)? Na začetku nas je zanimalo, na kakšen način se rokometni klubi pripravijo na projekt pridobivanja sponzorskih sredstev. Šest klubov oz. 75 % jih je odgovorilo, da se na projekt pripravijo sistematično, da podrobno opredelijo cilje, ki jih s klubom želijo doseči, in pripravijo ustrezno finančno konstrukcijo, ki bo potrebna za izvedbo projekta. Osmina ali 12,5 % vprašanih odgovarja, da se na projekt pripravijo tako, da zgolj opredelijo sredstva, ki jih želijo pridobiti od sponzorjev, preostala osmina vprašanih pa se na projekt pridobivanja sponzorskih sredstev posebej ne pripravlja. Na osnovi odgovorov lahko sodimo, da se uprave rokometnih klubov po večini zavedajo pomembnosti in vloge, ki jo v

31

tekmovalnem športu najvišjega državnega ranga odigravajo sponzorji. Izhajajoč iz teh spoznanj pristopajo k zbiranju sredstev usmerjeno in sistematično. V nadaljevanju nas je zanimalo, kateri so poglavitni kriteriji, ki prevladujejo pri sestavi seznama potencialnih sponzorjev. Pet odgovorov vprašanih oz. 62,5 % je bilo identičnih, in sicer, da je odgovor na to vprašanje sestavljen iz spleta naslednjih štirih kriterijev: • da sponzor izhaja iz lokalnega okolja, • da se sponzor ukvarja s sorodno dejavnostjo kot rokometni klub, • osebna poznanstva in povezave, • da je organizacija poznana v širšem okolju kot večji sponzor. Pri tem ne gre zanemariti opombe kluba, ki izhaja iz večjega slovenskega mesta, ki pravi, da je odgovor, ki se nahaja pod prvo alinejo najmanj relevanten (izhajajo iz dejstva, da je Slovenija zaradi svoje majhnosti sama lokalno okolje, tako da je razmejevanje okolja na lokalno in globalno neumestno). Četrtina vprašanih se je pri tem vprašanju omejila samo na dva odgovora, in sicer, da sponzor izhaja iz lokalnega okolja in osebna poznanstva ter povezave. Ob tem je zanimivo dejstvo, da odgovor podajata kluba, ki izhajata iz manjših slovenskih krajev z vsega nekaj tisoč prebivalci. Osmina vprašanih oz. en klub pa je mnenja, da je poglavitni kriterij, ki prevladuje pri sestavi seznama potencialnih sponzorjev, odvisen predvsem od osebnih poznanstev in povezav. Ko rokometni klubi sestavijo seznam potencialnih sponzorjev, sledi na operativni ravni vzpostavitev kontakta z vsakim izmed njih. Trije klubi oz. natančneje 37,5 % vprašanih odgovarja, da prvi kontakt vzpostavijo z naslovljeno pisemsko pošiljko. V njej se nahajajo zelo podrobno opredeljeni cilji, po katerih sega rokometni klub, finančna konstrukcija, ki je potrebna za dosego zastavljenih ciljev, in oblika ter stopnja udeležbe, ki jo rokometni klub pričakuje od sponzorja. Vsi trije klubi kombinirajo omenjeno vzpostavitev kontakta s kasnejšim osebnim obiskom potencialnega sponzorja. Pet klubov oz. 62,5 % vprašanih vzpostavi prvi kontakt s potencialnim sponzorjem s kombinacijo telefonskega klica in kasnejšega osebnega obiska. V drugem sklopu vprašanj nas zanimajo predvsem relacije med pogodbenima strankama (med sponzorjem in rokometnim klubom) v času, ko obe strani zavezuje sponzorska pogodba. Na vprašanje, kakšno "protivrednost" za dodeljena sponzorska sredstva zagotavlja rokometni klub v zameno za sponzorska sredstva, je 50 % vprašanih odgovorilo (med katerimi so vsi klubi, ki nosijo ime sponzorja v imenu kluba), da predvsem publiciteto, pogosto pojavljanje sponzorjeve blagovne znamke v medijih in pa povečanje prodaje sponzorjevih izdelkov ter storitev, kot posledico večje medijske izpostavljenosti. Slaba polovica vprašanih se je omejila samo na publiciteto, preostala osmina oz. 12,5 % pa na pogosto pojavljanje sponzorjeve blagovne znamke v medijih. Ker pa ima vsaka medalja dve plati, nas je zanimalo tudi, kakšno "protivrednost" pričakuje sponzor s strani rokometnega kluba. Iz petega odgovora je razvidno, da imajo sponzorji do klubov zelo visoke zahteve. Več kot polovica odgovorov oz 62,5 % je sestavljeno iz kombinacije zahtev po: • odmevnih športnih rezultatih v nacionalnem merilu (v ligaških tekmovanjih in

tekmovanjih za pokal), • odmevnem športnem rezultatu v mednarodnem merilu, • ohranjanju in krepitvi imagea sponzorja.

32

Preostala pričakovanja sponzorjev do rokometnih klubov (v 37,5 %) pa so omejena predvsem na odmevne športne rezultate v nacionalnem merilu in pa ohranjanje ter krepitev imagea sponzorja. Opažamo, da je pri slednjih 37,5 % podanih odgovorov izpuščena zahteva sponzorja po odmevnem mednarodnem rezultatu, kar si lahko razlagamo na več načinov. V naslednjem, šestem vprašanju nas je zanimalo, ali želijo imeti sponzorji pregled nad upravljanjem klubske uprave s sponzorskimi sredstvi. Šest klubov od osmih je odgovorilo pritrdilno, in sicer na način, da v upravo kluba delegirajo svojega predstavnika, dva izmed omenjenih šestih pa dodajata, da sponzor občasno vrši tudi revizije klubskega poslovanja in razpolaganja s sponzorskimi viri. Dva kluba oz. 25 % delež vprašanih pa odgovarja, da sponzorja ne zanima, na kakšen način klub upravlja s sponzorskimi sredstvi. Izredno pereč problem je vmešavanje sponzorja v pomembne odločitve, ki jih morajo sprejemati neprofitne organizacije na področju športa (pa tudi na drugih področjih) in so v izključni domeni stroke. Na vprašanje, ki smo ga zastavili predstavnikom klubov, ali so do sedaj že opazili, da želi sponzor soodločati pri pomembnih odločitvah v klubu, ki so stvar stroke, je tri četrtine vprašanih oz. 75 % odgovorilo da ne, kajti strokovne odločitve prepuščajo predvsem strokovnjakom. Dva izmed vprašanih pa sta priznala, da se to, resnici na ljubo, pogosto dogaja. Pri tem večji in uspešnejši slovenski klub (ki je pritrdilno odgovoril na vprašanje) dodaja, da je težko razmejiti področje, do kod seže stroka in od kod naprej področje, ki pripada sponzorju. Mnenja je, da so domala vse vitalne funkcije do neke mere prepletene tako z vplivom rokometne stroke kot tudi s sponzorjevo prisotnostjo v samem klubu, kar onemogoča trditev, da sponzor nima nobenega vpliva na odločitve, ki jih sprejema stroka. Z osmim vprašanjem smo želeli na samoocenjevalni osnovi izvedeti, ali so predstavniki klubov mnenja, da se trenutni resursi, s katerimi klub razpolaga, v zadostni meri prekrivajo s pričakovanji sponzorja. Tri četrtine odgovorov je bilo pritrdilnih, kar pomeni, da so v klubih prepričani, da so sponzorji zadovoljni z njihovim delovanjem. Vzroke za tako visok odstotek pozitivnih odgovorov lahko izpeljemo iz enega predhodnih vprašanj, v katerem vseh šest klubov (oz. 3/4 vprašanih) odgovarja, da ima sponzor v upravi kluba svojega predstavnika. Na osnovi signalov (pozitivnih ali negativnih), ki jih uprava neprofitne organizacije prejme od predstavnika sponzorja, si lahko ustvari ustrezno mnenje, na osnovi katerega lahko pozitivno ali negativno ocenijo lastno delo in sponzorjevo (ne)zadovoljstvo z njim. Eden izmed preostalih dveh klubov je na vprašanje odgovoril, da "nima mnenja", drug pa, da so "mnenja različna". Razloge za neopredeljeni odgovor (nima mnenja = neopredeljen odgovor na vprašanje) lahko iščemo v nezadostni komunikaciji med upravo kluba in sponzorjem (ki ima v upravi svojega predstavnika) oz. v razhajanjih med rezultati ene in pričakovanji druge strani. V odgovoru, ki implicira "različna mnenja", je takoj jasno, da ponovno prihaja do razhajanj med dejanskim stanjem in željenim (pričakovanim) stanjem. Uprava kluba zagovarja svoje interese (npr. v klubu delamo "dobro" in "kvalitetno"), sponzor pa ni zadovoljen s samo kvalitativno analizo dela, ampak pričakuje tudi rezultatske efekte. Sledi vprašanje, ki se nanaša na sistematično raziskavo motivov, ki privlačijo sponzorje v tolikšni meri, da se le-ti odločijo za sponzoriranje. Na zastavljeno vprašanje klubom, ali so

33

do sedaj že analizirali trg sponzorjev in njihove motive, ki botrujejo sprejemanju odločitev o sponzoriranju, je bil odgovor domala pri vseh identičen - negativen. Izjema pri tem je vodilni slovenski rokometni klub z mednarodnimi izkušnjami, ki tovrstne raziskave izvaja s pomočjo pogodbene marketinške agencije. Z desetim vprašanjem želimo izvedeti, ali se aspiracijski nivo sponzorjev z leti dviguje. Polovica vprašanih odgovarja pritrdilno, da pričakovanja sponzorjev iz leta v leto rastejo, medtem ko ostala polovica vprašanih odgovarja, da so pričakovanja sponzorjev ostala na ravni iz predhodnih let. Če vzamemo pod drobnogled odgovor edinega slovenskega državnega prvaka, razberemo, da pričakovanja njihovih sponzorjev ostajajo na ravni iz predhodnih let, medtem ko pričakovanja sponzorjev njihovih glavnih konkurentov izkazujejo željo po rasti. Na vprašanje, za koliko časa v povprečju rokometni klubi podpišejo sponzorsko pogodbo, je iz 62,5 % odgovorov razbrati, da za eno leto, iz preostale tretjine preostalih pa za dve leti. Rokometni klub s stalnim večletnim sponzorjem pod opombo navaja, da so sponzorsko pogodbo v začetku sodelovanja podpisovali za dve do tri leta, kasneje pa so popisali tudi petletno pogodbo. Z naslednjim vprašanjem želimo izvedeti, ali se je v zgodovini posameznega rokometnega kluba že zgodilo, da je prišlo s strani sponzorja do predčasne prekinitve sponzorske pogodbe, in razloge, ki so do takšnega stanja pripeljali. Več kot polovica oz. natančneje 62,5 % vprašanih je odgovorilo, da se to še ni zgodilo, v preostalih 37,5 % pa je do takšne situacije že prišlo. Če podrobneje analiziramo razloge, zakaj je prišlo do predčasne prekinitve sponzorske pogodbe, ugotovimo, da je v dveh primerih od treh sponzor zašel v nenadne finančne težave, v enem primeru pa so bili razlogi v neizpolnjevanju sponzorske pogodbe s strani kluba. Na vprašanje, kako ravnajo klubi, ko pride do predčasne prekinitve sponzorske pogodbe oz. po njenem preteku ne pride do ponovnega podaljšanja, odgovarjajo samo klubi, ki imajo tovrstne izkušnje. Identičen odgovor, ki so ga podali vsi, je, da iščejo nove sponzorje. Le eden izmed njih pa poleg iskanja novega sponzorja skuša analizirati in ugotoviti glavne razloge, ki so pripeljali do "krizne" situacije. V zadnjem vprašanju skušamo izvedeti odvisnost rokometnih klubov v 1. slovenski A rokometni ligi za moške od različnih virov sredstev, ki jih podajam v spodnji tabeli. Zaradi anonimnosti ankete rokometne klube ne označujem z njihovim polnim imenom, temveč s črkami, tabelarične vrednosti pa predstavljajo odstotno vrednost klubskega proračuna glede na vir sredstev. V zadnjem stolpcu podajamo pod vrednostjo VP izračunane povprečne vrednosti sredstev, ki sestavljajo proračun v posameznem rokometnem klubu.

34

TABELA 1: VIRI SREDSTEV V ROKOMETNIH KLUBIH

Viri sredstev športnega kluba

A B C D E F G H VP

Sponzorska sredstva 55 50 60 40 70 33 80 40 53,5 Donatorska sredstva 10 5 30 15 17 33 6 10 15,8 Sredstva iz državnega proračuna* 30 30 10 20 10 33 3 30 20,8 Sredstva, zbrana na osnovi prispevkov članov in simpatizerjev

5 5 / 10 1 / 1 5 3,4

Sredstva, zbrana s pridobitno dejavnostjo, s katero se ukvarja klub

/ 10 / 15 2 / 10 15 6,5

*vključuje tudi sredstva, pridobljena iz proračuna lokalne skupnosti Vidimo, da so, gledano v povprečju, rokometni klubi, ki tekmujejo v 1. slovenski A rokometni ligi za moške, v največji meri odvisni prav od sponzorskega denarja (53,5 % vrednosti proračuna), sledijo sredstva, zagotovljena iz državnega proračuna oz. iz proračuna lokalne skupnosti, v okviru katere deluje klub (20,8 % vrednosti proračuna), na tretjem mestu pa so sredstva, ki jih zagotavljajo donatorji (15,8 % vrednosti proračuna). Ostali viri so glede na zgradbo proračuna manj pomembni, kar govori o neizkoriščenem potencialu in možnostih, ki se v teh načinih pridobivanja sredstev še vedno skrivajo.

4.3 Ugotovitve in zaključki raziskave Kljub temu, da smo raziskavo izvedli na relativno majhnemu vzorcu, lahko nekatera pridobljena spoznanja pretvorimo v napotke, ki bodo služili neprofitnim organizacijam s področja športa pri uspešnejšem pridobivanju sponzorskih sredstev. Če namerno pustimo ob strani vse elemente načrtovanja marketinga neprofitnih organizacij in se osredotočimo samo na proces pridobivanja sponzorskih sredstev, je poglavitno da: • se mora vsaka neprofitna organizacija na projekt pridobivanja sponzorskih sredstev

pripraviti sistematično. To pomeni, da je potrebno pred začetkom procesa ponovno in na novo definirati poslanstvo in cilje, ki jih želi doseči v nekem časovnem okviru. Cilji posledično determinirajo tudi višino sredstev, ki jih takšna organizacija potrebuje za dosego zastavljenih ciljev;

• se opredeli kriterije za sestavo seznama potencialnih sponzorjev. Na osnovi izsledkov raziskave ugotavljamo, da je sponzorje najsmotrnejše iskati v lokalnem okolju neprofitne organizacije (posebej tam, kjer je zaznati močan lokalno patriotski naboj). Prav tako prinaša iskanje sponzorjev primernejše rezultate, kadar le-te iščemo v dejavnostih, ki so na nek način povezane z delovanjem neprofitne organizacije, oz. takrat, kadar skušamo za sponzorja pridobiti organizacijo, ki ima s sponzoriranjem že izkušnje. V kolikor organizacija, ki išče sponzorska sredstva, izhaja iz manjšega kraja, potem velja v samo upravo neprofitne organizacije pritegniti ljudi, ki imajo dobro razvejano mrežo osebnih poznanstev in povezav, kar predstavlja v tovrstnem okolju enega izmed najpomembnejših dejavnikov odločitve;

35

• neprofitna organizacija pripravi podroben projekt svojega dela v prihodnosti. V projektu morajo biti opredeljeni operativni pristopi, na osnovi katerih organizacija skuša doseči cilje in poslanstvo iz prve alineje (Jordan in Quynn 1994). Izredno pomembna je natančna in realna opredelitev finančne konstrukcije in vloga bodočega sponzorja v celotnem projektu. Prav tako je v samem projektu nujno opredeliti, kakšne protivrednosti je sposobna zagotoviti neprofitna organizacija za dodeljena sponzorska sredstva. Skrbno in natančno izdelan projekt se tako posreduje vsakemu izmed potencialnih sponzorjev s poštno pošiljko ali na osnovi osebne prezentacije

Ko neprofitna organizacija sklene sponzorsko pogodbo, se hkrati odpove določenemu delu avtonomnosti v vodenju neprofitne organizacije. V izogib konfliktnim situacijam, ki nastanejo zaradi navzkrižnih interesov sponzorjev in uprave neprofitnih organizacij, priporočamo: • povabilo predstavniku sponzorja s strani uprave neprofitne organizacije, za aktivno

vključitev v delovanje neprofitne organizacije. Na ta način ima sponzor možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah, kar pomeni, da na nek način soustvarja politiko neprofitne organizacije. Sočasno se na ta način krepijo vezi (tako na medorganizacijskem kot tudi na medčloveškem nivoju), katerih pomen se najpozitivneje izraža v obdobju, ko se sprejemajo odločitve o ponovnem podpisu sponzorske pogodbe;

• vzdrževanje in negovanje zadostne ter kvalitetne komunikacijske frekvence med neprofitno organizacijo in sponzorjem. Na osnovi raziskave ugotavljamo, da sponzorji in sponzoriranci kar v četrtini primerov nezadovoljivo komunicirajo med sabo. Razhajanja med rezultati ene in pričakovanji druge strani so nedvomno posledica neusklajenosti sponzorja in uprave neprofitne organizacije, ki izhajajo iz neustrezne medsebojne komunikacije. Z usmerjenim komuniciranjem s sponzorjem se neprofitna organizacija izogne tudi t. i. "aspiracijski pasti" oz. naraščanju rezultatskih pričakovanj sponzorja, ki pa jih neprofitna organizacija ne more realizirati, kar ima lahko za posledico njegovo nezadovoljstvo, ki praviloma pripelje do prekinitve sponzorske pogodbe.

Iz analize je možno razbrati, da so rokometni klubi najbolj odvisni prav od sponzorskih in donatorskih virov (v povprečju zapolnjujeta ta dva vira skoraj 70 % klubskega proračuna anketiranih klubov), medtem ko se le dobra polovica klubov poslužuje pridobitnih aktivnosti, s katerimi polnijo svoj proračun. Povprečno gledano je delež proračuna, ki ga rokometni klubi zapolnijo s pridobitno dejavnostjo, s katero se ukvarjajo, le dobrih 6 %. To nas utrjuje v prepričanju, da so možnosti, ki jih nudi klubom komercialno (pridobitno) delovanje, še dokaj neizkoriščene (Lauffer 1984, 255). Pri tem imamo v mislih predvsem trženje navijaških simbolov rokometnega kluba (dresi, zastave in zastavice, šali, pokrivala, dežniki, koledarji, plakati, obeski za ključe …), ukvarjanje z gostinsko dejavnostjo (stalno in občasno), trženje športnih oz. navijaških potovanj (spremljanje rokometnega kluba oz. športnikov na gostovanjih po tujini), organizacija posebnih dogodkov (dražb, piknikov, družabnih večerov, plesov) … Kljub temu, da ima večina rokometnih klubov, ki so vrnili izpolnjene vprašalnike, sponzorja, priporočamo bolj sistematičen pristop k raziskavi motivov, ki so odločilni pri sprejemanju odločitev o sponzoriranju. Podrobnejše poznavanje motivov, ki profitne organizacije usmerjajo v način marketinškega komuniciranja, ki ga udejanjajo skozi

36

sponzoriranje športa, je odločilnega pomena pri formuliranju "protivrednosti", ki jih morajo rokometni klubi zagotavljati v zameno za dodeljena sponzorska sredstva. V kolikor športni klub vnaprej pozna zahteve in pričakovanja potencialnega sponzorja, lahko temu ustrezno prilagodi "protivrednost", ki mu jo je sposoben zagotoviti. S tovrstnim marketinškim pristopom, ki smo ga aplicirali na delovanje neprofitnih organizacij, v konkretnem primeru rokometnih klubov, dosežemo višjo stopnjo zadovoljevanja potreb in želja ciljnih skupin, v obravnavanem primeru so to sponzorji, kar posledično prinaša več sredstev, ki jih rokometni klubi nato investirajo v svojo osnovno dejavnost. Pri tem pa, na srečo, ne moremo trditi, da je višina pridobljenih sponzorskih sredstev v premem sorazmerju z uspešnostjo kluba (ni nujno, da je športni klub, ki ima najvišji klubski proračun, tudi najuspešnejši), saj bi to pomenilo, da so ekonomski kriteriji tudi na športnih prizoriščih dokončno prevladali nad športnim duhom.

37

5. SKLEP Idejni začetki uporabe marketinga na področju neprofitnih organizacij segajo v zgodnja sedemdeseta leta dvajsetega stoletja, ko so Philip Kotler in nekateri drugi priznani marketinški strokovnjaki pričeli objavljati strokovne članke, v katerih raziskujejo možnosti aplikacije marketinških principov na področju neprofitnega sektorja. V sredini osemdesetih let preide ideja marketinga neprofitnih organizacij v zrelostno fazo življenjskega cikla, kar se odraža na številnih zapisih in literaturi, ki je opisovala domala vsako podkategorijo neprofitnih organizacij. Bliskovitemu razvojnemu procesu so sledile tudi izobraževalne ustanove, ki so pričele izobraževati marketinške strokovnjake, specializirane za področje neprofitnih organizacij. Kljub temu, da je v Sloveniji v neprofitnem sektorju zaposlenih skorajda četrtina za delo sposobnih državljanov, specialistični študij, ki bi podrobneje obravnaval omenjeno področje, trenutno še ne obstaja. V pričujočem diplomskem delu sem želela podati svoje videnje problematike marketinga neprofitnih organizacij na primeru pridobivanja sponzorskih sredstev. Ugotovimo lahko, da v današnjem času predvsem med neprofitnimi organizacijami, ki delujejo na področju športa in zabave, prihaja do tekmovanja oziroma konkuriranja za prosti čas potrošnikov. Tisti neprofitni organizaciji, ki uspe, da ji največ ljudi na geografskem območju, kjer deluje, posveti največ časa, bo po vsej verjetnosti pripadal tudi primat v uspešnosti na tem področju. Zato je treba vzpostaviti dolgoročne vezi s svojimi udeleženci, da ti ostanejo zvesti organizaciji. Zaradi želje po čim bolj verodostojnem delu sem se odločila raziskati pristope, ki jih pri zbiranju sponzorskih sredstev ubirajo uprave rokometnih klubov, trenutnih članov 1. A državne rokometne lige za moške. Raziskavo smo izvajali s pomočjo anketnega vprašalnika, ki smo ga razposlali na naslove rokometnih klubov, v letošnji sezoni članov 1. A državne rokometne lige za moške. Na osnovi vrnjenih in izpolnjenih vprašalnikov sodimo, da je tovrsten pristop upravičil svoj namen, saj so izsledki raziskave tudi praktično potrdili teoretična izhodišča, ki sem jih absolvirala skozi študij strokovne literature. Prav tako lahko potrdim hipotezo, ki smo jo postavili še pred začetkom raziskave, s katero smo predvidevali, da je trg sponzorjev in spozorirancev na področju športa še vedno v fazi razvoja. Seveda ne smemo mimo nekaterih svetlih izjem, ki na slovenski športni sceni dvigujejo povprečje prihodkov klubskih proračunov prav iz naslova sponzorstva. V nadaljevanju ugotavljamo, da je ustrezno profesionalen pristop pri iskanju sponzorskih sredstev v neposredni korelaciji s tekmovalno uspešnostjo kluba. To z drugimi besedami pomeni, da imajo tekmovalno uspešnejši klubi tudi večje in bogatejše sponzorje. Kakor imajo neprofitne organizacije svoje želje in cilje, pa imajo tudi sponzorji zahteve izhajajoče iz sponzorstva. Opažamo, da so aspiracijska pričakovanja sponzorjev, ki aktivno podpirajo najuspešnejše slovenske rokometne klube, usmerjena tudi preko naših meja. Ena izmed značilnosti slovenske klubske rokometne scene je neustrezna in nezadostna komunikacija med sponzorjem in upravo kluba, kakor jo izkazujejo nekateri klubi. Ocenjujemo, da je prav neustrezna komunikacija glavni razlog, ki onemogoča sodelovanje med profitnim in neprofitnim sektorjem na daljši rok. Levji delež sponzorskih pogodb je namreč sklenjen za dobo enega leta. Prav tako opažamo s strani uprav rokometnih klubov, odsotnost sistematičnega raziskovanja motivov, ki v različnih geografskih okoljih

38

motivirajo gospodarske subjekte za sponzoriranje športnih organizacij. Presenetljivo je tudi dognanje, ki priča, da so tako rekoč vsi klubski proračuni več kot petdeset odstotno odvisni prav od sponzorskega denarja. Pri tem se domala pri vseh klubih zanemarja možnost, ki neprofitni organizaciji dovoljuje ukvarjanje s pridobitniško dejavnostjo. S pričujočim diplomskim delom smo raziskali pristope, ki jih pri zbiranju sponzorskih sredstev ubirajo rokometni klubi.

39

6. POVZETEK Potreba po strateškem planiranju v neprofitnih organizacijah je nujna, saj je konkurenca na tem področju vedno večja. S skrbno analizo svojega notranjega in zunanjega okolja ter s primerno opredelitvijo poslanstva in vizije neprofitne organizacije je mogoče zadovoljiti njene ciljne javnosti. Sponzoriranje ima v Sloveniji že več kot 20-letno tradicijo, vendar pa se je prava konkurenca med neprofitnimi organizacijami razvila šele v zadnjem desetletju prejšnjega stoletja. Vse več neprofitnih organizacij med sabo tekmuje za sponzorska sredstva, ki jih je pri nas, po analizi prof. dr. Bednarika sodeč, malce več kot pa je povprečje v državah EU. Absolutni znesek pridobljenih sponzorskih sredstev je v neposredni korelaciji s športno uspešnostjo kluba, kar pomeni, da so v širšem prostoru uspešnejši klubi tudi finančno bogatejši, saj so sposobni pridobiti več sponzorjev kot njihovi manj uspešni tekmeci. Iz rezultatov ankete smo ugotovili, da so rokometni klubi v Sloveniji v največji meri odvisni prav od sponzorskega denarja (ki ga je v povprečju več kot 50 % v strukturi njihovih prihodkov), ki tako zagotavlja delovanje in obstoj kluba. Zato menim, da mora imeti vodstvo kluba strokovna znanja in veščine za pravilno postavitev ciljev in doseganje le-teh z načrtovanjem, organiziranjem, usmerjanjem in nadzorovanjem. Ključne besede: neprofitne organizacije, sponzoriranje, pridobivanje sponzorskih sredstev, šport, rokomet, marketing, odnosi z javnostmi

6. ABSTRACT Title: Acquisition of sponsorship funds in nonprofit organizations in the case of sports clubs of men's 1st Slovenian state handball league The need for strategic planning in nonprofit organizations is essential, because the competition in this field is ever growing. With careful analysis of the inner and outer workings of a nonprofit organization, as well as with an appropriate definition of its aims and visions, this nonprofit organization can satisfy its target audiences. Sponsorship in Slovenia dates back more than 20 years, however, true competition among nonprofit organizations developed only in the 1990s. An increasing number of nonprofit organizations compete for sponsorship funds, which Slovenia has a little more of than the EU average, according to the analysis of prof. dr. Bednarik. The final amount of sponsorship funds acquired is in direct correlation with the sporting success of the club, which means that the more successful clubs have more money in the larger area, because they can attract more sponsors than their less successful competitors. The results of our questionnaire revealed that handball clubs in Slovenia are the most reliant on sponsorship funds (that average more than 50 % of their total income), which

40

ensures that the club can function properly. That is why I believe that the club’s management has to possess the professional know-how and skills to be able to properly set and fulfill its goals with planning, organization, guidance and supervision. Key words: nonprofit organization, sponsorship, acquisition of sponsorship funds, sport, handball, marketing, public relations

41

7. LITERATURA 1. Bednarik, Jakob. 1999. Nekateri vidiki financiranja in organiziranosti športa v Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za šport. 2. Blois, K. 1994. Marketing and nonprofit organizations. Oxford: Butterworth

Heinemann. 3. Church, Nancy, J. 1986. Marketing for nonprofit cultural organizations.New York:

Clinton-Essex-Franklin Library System. 4. Connors, T. 1988. The nonprofit organizations handbook. New York: McGrawHill. 5. Jordan, Ronald, R., Quynn, Katelyn, L., Osteen, Carolyn, M. 1994. Planed giving.

New York: John Wiley & Sons, Inc. 6. Kotler, Philip. 1998. Marketing management. Ljubljana: Slovenjska knjiga 7. Kotler, Philip, in Andreasen, Alan, R. 1996. Strategic marketing for nonprofit

organizations. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. 8. Lauffer, Armand. 1984. Strategic marketing for not-for-profit organizations. New

York: The Free Press. 9. Manček, Urša. 1999. Trženje s hkratno podporo dobrodelnih namenov. Akademija

MM 4: 49-60. 10. Mutz, John in Murray, Katherine. 2006. Fundrasing for dummeis, 2nd edition.

Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc. 11. Retar, Iztok. 1992. Športni marketing ali kako tržiti šport. Koper: Polo libris. 12. Rojšek, Iča. 1997. Trženje kot izziv za dobrodelne organizacije. Akademija MM 1:

45-50. 13. Rossum, Constance. 1993. How to assess your nonprofit organization. San

Francisko, California: Jossey - Bass Publishers. 14. Trunk, Širca, Nada, in Tavčar, Mitja, I. 1998. Management nepridobitnih

organizacij. Koper: Visoka šola za management. 15. Žnidaršič, Krajnc, Alenka. 1996. Ekonomika in upravljanje neprofitne organizacije.

Postojna: Dej d.o.o.

42

KAZALO SLIK IN TABEL SLIKA 1: OKOLJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJ IN UDELEŽENCI .…..….9 SLIKA2: CILJNE JAVNOSTI NEPROFITNE ORGANIZACIJE …..…17 SLIKA 3: TRIRAZSEŽNA MATRIKA TRŽIŠČE/PONUDBA …..…21 SLIKA 4: PETSTOPENJSKI MODEL PRIDOBIVANJA SREDSTEV V NEPROFITNIHORGANIZACIJAH .….…25 TABELA 1: VIRI SREDSTEV V ROKOMETNIH KLUBIH ……..34

43

PRILOGE ANKETNI VPRAŠALNIK Navodila za izpolnjevanje ankete: Pri vsakem vprašanju podajte en oz. največ dva odgovora za katera ste prepričani, da se v največji meri ujemata z dejanskim stanjem v vašem rokometnem klubu. Če ste mnenja, da nobeden izmed navedenih odgovorov ne izkazuje realnega stanja, le-to vpišite na črto pod točko drugo. Pri vprašanjih, ki zahtevajo drugačen slog odgovarjanja (vprašanje št. 14), sledite navodilom, ki so zapisani v oklepaju. 1. Na kakšen način se pripravite na projekt pridobivanja sponzorskih sredstev za rokometni klub?

a) podrobno opredelimo cilje rokometnega kluba in finančno konstrukcijo, ki bo potrebna za dosego teh ciljev v nekem časovnem obdobju

b) opredelimo sredstva, ki bi jih želeli pridobiti od sponzorjev c) na projekt pridobivanja sponzorskih sredstev se posebej ne pripravljamo d) drugo:_________________________________________________________

2. Kateri je poglavitni kriterij, ki prevladuje pri sestavi seznama potencialnih sponzorjev?

a) da organizacija izhaja iz lokalnega okolja b) da se organizacija ukvarja s sorodno dejavnostjo kot športno društvo ali klub c) osebna poznanstva in povezave d) da je organizacija poznana v širšem okolju kot večji donator in sponzor e) kombinacija zgoraj naštetih kriterijev f) drugo:__________________________________________________________

3. Na kakšen način (na operativni ravni) vzpostavite kontakt s potencialnimi sponzorji?

a) z naslovljeno pisemsko pošiljko b) s telefonskim klicem c) z osebnim obiskom d) s kombinacijo zgoraj naštetega e) drugo:__________________________________________________________

4. Kakšno "protivrednost" zagotavlja rokometni klub v zameno za sponzorska sredstva?

a) Publiciteto (brezplačno omenjanje sponzorja v člankih, povezanih z rokometom) b) pogosto pojavljanje sponzorjeve blagovne znamke v medijih c) povečanje prodaje sponzorjevih izdelkov ali storitev kot posledico večje medijske odmevnosti d) kombinacije zgoraj naštetega e) drugo:__________________________________________________________

5. Kakšno "protivrednost" za dodeljena sponzorska sredstva pričakuje sponzor s strani rokometnega kluba?

a) odmevne športne rezultate v nacionalnem merilu b) odmeven športni rezultat v mednarodnem merilu c) ohranjanje in krepitev obstoječega imagea sponzorja d) kombinacijo zgoraj naštetega e) drugo:_________________________________________________________

6. Ali želi imeti sponzor pregled nad upravljanjem s klubskim denarjem?

a) da, v upravo kluba delegira svojega predstavnika b) da, vrši občasne revizije poslovanja kluba c) da, izvaja kombinacije zgoraj naštetega d) ne, sponzorja ne zanima, na kakšen način klub upravlja s sponzorskimi sredstvi e) drugo:__________________________________________________________

7. Ali ste do sedaj že kdaj opazili, da želi sponzor soodločati pri pomembnih odločitvah v klubu, ki so v domeni stroke? a) da, to se pogosto dogaja b) ne, odločitve strokovne narave prepušča izključno strokovnjakom c) drugo:__________________________________________________________

44

8. Ali ste mnenja, da se viri (resursi), s katerimi razpolaga rokometni klu, v zadostni meri prekrivajo s

pričakovanji sponzorja (v kolikor klub nima nobenega sponzorja, to opredelite pod točko »drugo«)? a) da, prepričani smo, da so sponzorji zadovoljni z delovanjem kluba b) ne, sponzorji niso zadovoljni z delovanjem kluba c) nimamo mnenja d) drugo:__________________________________________________________

9. Ali ste do sedaj analizirali trg sponzorjev z namenom, da bi ugotovili, kateri so glavni motivi, ki

privlačijo sponzorje v tolikšni meri, da se le-ti odločijo za sponzoriranje? a) da glavne ugotovitve:_____________________________________ b) ne c) drugo:___________________________________________________________

10. Ali ste mnenja, da se zahteve sponzorjev do kluba zaostrujejo (za isto vrednost sredstev zahtevajo večje

učinke) glede na pretekla leta? a) da, sponzorji zahtevajo vedno več b) ne, sponzorske zahteve so ostale na ravni predhodnih let c) drugo:___________________________________________________________

11. Za koliko časa povprečno podpišete sponzorsko pogodbo?

a) za 1 leto b) za 2 leti c) za 3 leta d) _________________________________________________________________

12. Ali se je v zgodovini rokometnega kluba že zgodilo, da je sponzor želel predčasno prekiniti sponzorsko

pogodbo, in če se je, zakaj? a) ne, to se do sedaj še ni zgodilo b) da, to se je že zgodilo:

b1) zaradi neizpolnjevanja sponzorske pogodbe s strani kluba b2) zaradi finančnih težav, v katerih se je nenadoma znašel sponzor b3) drugo:_______________________________________________

13. Kaj storite, v kolikor pride do predčasne prekinitve sponzorske pogodbe oz. po njenem preteku ne pride

do ponovnega podaljšanja (v kolikor je odgovor na 12. vprašanje pod točko a), preskočite to vprašanje)? a) iščemo nove sponzorje b) analiziramo nastalo situacijo in ugotovimo vzrok, zaradi katerih je prišlo do izgube sponzorja c) d) drugo:____________________________________________________________

14. Kakšna je povprečna struktura prihodkov rokometnega kluba (glede na izvor prihodkov) v obračunskem

letu (vpišite črtice vpišite vrednost v odstotkih)? a) sponzorska sredstva:______ b) donatorska sredstva:______ c) sredstva iz državnega proračuna (tudi iz proračuna lokalne skupnosti) :_______ d) sredstva, zbrana na osnovi prispevkov članov in simpatizerjev: _____________ e) sredstva, zbrana s pridobitno dejavnostjo, s katero se ukvarja klub:___________ f) drugo:___________________________________________________________

Rokometni klub:__________________________________________________________________________ Točen naslov:____________________________________________________________________________ Kontaktna oseba in funkcija v klubu:__________________________________________________________