Primera parte del proyecto..docx

8/16/2019 Primera parte del proyecto..docx

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Fundamentos de Administración

Código 100500

Proceso administrativo de la empresa COCACOLA

Realizado por:

Nomre de los integrantes!

"aime Arle# $elas%uez $ega código &'()**'&

+raulio ,onz-lez Palacios &'51555&

.niversidad Nacional Aierta / a istancia .NA

2scuela de Ciencias Administrativas! Contales / 2conómicas 2CAC2N

Palmira

3a/o ! )014


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Fundamentos de Administración

Código 100500

Proceso administrativo de la empresa COCACOLA

Presentado al docente:

lvaro 26r7n 3u8oz

.niversidad Nacional Aierta / a istancia .NA

2scuela de Ciencias Administrativas! Contales / 2conómicas 2CAC2N

Palmira

ma/o de )014

Resumen

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Coca Cola es una compañía dedicada a la comercialización y distribución de bebidas noalcohólicas, empleando una red de socios embotelladores para elaborar más de 400 marcas de bebidas. Laoficina matriz está en Atlanta, eor!ia, con operaciones en más de "00 países. #frece una !ran $ariedadde bebidas, con amplio espectro de sabores y ocasiones. %l conocer las culturas locales, incluyendo las preferencias en el traba&o, acti$idades recreati$as y de entretenimiento, es esencial para el desarrollo de un

crecimiento de ne!ocios !lobal y sustentable.

%l ob&eti$o es persuadir a un mercado la e'istencia de su producto, $ali(ndose de su fuerza de $entas o deintermediarios aplicando t(cnicas y política de $entas acorde con el producto )ue desean sacar al mercado.

enerar estrate!ias de capacitación )ue ase!uren un traba&o se!uro y crecimiento de la empresa.Como*+romo$er el crecimiento económico de los países !enerando nue$os puestos de traba&o.Capacitaciones mensuales a los colaboradores de la empresa, obteniendo resultadosde mejoramiento de empresa.Cuando* ediano y Lar!o plazo

La moti$ación en la empresa coca cola es muy alta, teniendo en cuenta )ue tienen personal calificado parala super$isión de los colaboradores, lo!rando así )ue los colaboradores se sientan identificados con laempresa.

+ara ello a la fuerza de $enta se le incenti$a con premios, bonos y afiches del me&or traba&ador. Coca colaes una empresa )ue se preocupa mucho por sus colaboradores su bienestar es su bienestar, su felicidad esla felicidad de la empresa.

+alabras cla$es* -cinco palabras cla$es

+romo$er

Crecimiento

%conomía

/ienestar del personal

%strate!ias de $entas y mercadeo

Abstact

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Coca Cola is a company dedicated to the maretin! and distribution of soft drins, usin! anet1or of bottlin! partners to produce more than 400 be$era!e brands. 2he head)uarters is in Atlanta,eor!ia, 1ith operations in more than "00 countries. 3t offers a $ariety of drins, 1ith 1ide ran!e of tastesand occasions. no1in! local cultures, includin! preferences in 1or, recreation and entertainmentacti$ities, it is essential for the de$elopment of a sustainable !lobal !ro1th businesses.

2he aim is to persuade the e'istence of a maret your product, usin! its sales force orintermediaries applyin! techni)ues and sales policy in line 1ith the product they 1ant to maret. eneratetrainin! strate!ies to ensure safe operation and !ro1th of the company.

As* +romote economic !ro1th of the countries !eneratin! ne1 &obs.

5ith 1hat* monthly trainin! to company employees, obtainin! results impro$ement and personalidentification 1ith the company.

5hen* edium term

oti$ation coca cola company is $ery hi!h, considerin! that ha$e )ualified for the super$ision ofstaff employees, achie$in! that employees identify themsel$es 1ith the company.

ey1ords:

+romote

3ncrease

%conomy

6taff 1elfare

6ales and maretin! strate!ies

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9ala de Contenido

ContenidoResumen.....................................................................................................................3

Abstact........................................................................................................................ 4

Objetivos.....................................................................................................................6

Objetivo general..........................................................................................................6

Objetivo específco......................................................................................................6

. !iagn"stico...........................................................................................................#

.2 $roductos..............................................................................................................%

2. An&lisis de la empresa........................................................................................2

2. Cinco 'uer(as de $orter.......................................................................................2

2.2 An&lisis interno....................................................................................................3

2.2.!iagn"stico )nterno...........................................................................................4

2.3 An&lisis *+terno...................................................................................................

2.3. !iagn"stico *+terno.........................................................................................

3. planeaci"n..........................................................................................................6

3. -isi"n..............................................................................................................6

3.2 isi"n...............................................................................................................#

3.3 Objetivo /se plantea un objetivo a largo pla(o / a a0os1................................

3.4 -etas /!os metas de 3 meses a a0o1..........................................................3. Actividades /las ue ustedes crean necesarias1..................................................

3.6 !iagrama de antt..............................................................................................%

3.# $resupuesto........................................................................................................%

4 Organi(aci"n.......................................................................................................%

4..*structura de la organi(aci"n /5ustifcar1...........................................................2

4.2 !eterminar la autoridad......................................................................................2

4.3 Responsabilidad de los trabajadores...................................................................22

4.4 Organi(aci"n 'ormal e organi(aci"n in'ormal o de in'ormaci"n.......................234. !eberes de cada empleado................................................................................23

4.6 7reas de autoridad 8 responsabilidad.................................................................23

Concluciones.............................................................................................................26

9ibliogra'ía................................................................................................................2#


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Objetivos

Objetivo general

%l presente traba&o tiene como ob&eti$o aplicar los conceptos aprendidos en la unidad 3 del curso

7undamentos de Administración-planeación, or!anización, a la empresa llamada coca 8cola. ediante lainteracción de los inte!rantes del !rupo colaborati$o usando el foro desi!nado para la realización de dichaacti$idad.

Objetivo específco

• %&ecutar las acti$idades propuestas en la !uía de traba&o colaborati$o 9.

• 3dentificar los principios e analizar la importancia de la administración.

• %stablecer la misión, la $isión, los ob&eti$os, las metas, y políticas de la empresa.

• ostrar paso a paso el proceso administrati$o y como es su aplicación dentro de una

• empresa, en este caso en la or!anización Coca Cola.

• :ealizar el monta&e y se!uimiento minucioso de los pormenores necesarios para lle$ar a cabo el

proceso administrati$o dentro de una or!anización.

•

%stablecer los principios de la planeación a la empresa Coca Cola

• ;acer el or!ani!rama, la planeación estrat(!ica, definir los recursos humanos, físicos,

tecnoló!icos y financieros de la empresa Coca Cola

• %stablecer los principios esenciales de la or!anización aplicadas a la empresa Coca Cola

Funciones administrativas de la Empresa COCACOLA

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. !iagn"stico

%mpresa -6ucursal /o!otá, realizar un análisis corto de la empresa seleccionada

%n mayo de 9acobs fue la primera en comercializar la bebida a un precio de ?

c(ntimos el $aso, $endiendo unos nue$e cada día. %ra solo el inicio de una historia de más de 9"0

años

+emberton no tardó en darse cuenta de )ue la bebida )ue había creado podría ser un ('ito. 6u

contador, 7ran :obinson fue )uien le dio la marca y diseño el lo!otipo* ;abía nacido coca cola

en 9@hon 6 Candler y 7ran :obinson. os años despu(s re!istraron la marca en la oficina

de re!istro de la propiedad industrial de los %%BB.

Apenas habían pasado once años desde su creación en una farmacia cuando en, 9@


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La marca Coca Cola está considerada la más $aliosa del mundo se!Dn la consultora

interbrand, y es además la más famosa del planeta con un !rado de reconocimiento del @4E de la

población mundial

7unciones !erenciales a diferentes ni$eles or!anizacionales * en cuanto a la administración y

dirección de estas dos !randes empresas se denoto )ue ambas tanto Coca Cola como +epsi

tu$ieron y tienen mentes administrati$as brillantes )ue las lle$aron a ser las marcas más costosas

del mundo a pesar de )ue son solo a!ua carbonatada con azDcar y saborizante, la enseñanza )ue

me de&a este estudio de estas compañías es )ue se puede comercializar casi cual)uier cosa lo )ue

hay )ue hacer es implementar estrate!ias de $entas y már)uetin creando la necesidad $irtual en

los potenciales clientes consumidores de la marca, esta estrate!ia de $entas y mercadeo nos

enseña )ue con una buena planificación y estrate!ias de $entas el producto )ue comercialicemos

podría ser muy e'itoso.

;abilidades !erenciales y &erar)uía or!anizacional* tanto +epsi como Coca Cola tu$ieron

muchos problemas administrati$os y !erenciales y estu$ieron al borde del desastre económico

como muchas multinacionales en la actualidad y debido a los e)uipos de traba&o administrati$os

de ambas empresas ,ambas traba&aron arduamente en la solución de dichos impases

administrati$os y económicos con la ayuda de la inno$ación y de la publicidad sacaron adelante

estas me!a marcas ,los administradores debieron tener !randes habilidades en cuanto al concepto

de la marca y lo )ue )uerían los consumidores , )ue era una atracti$a presentación del producto ,

)ue fuera económico y a!radable al !usto.%nfo)ue en las funciones !erenciales* para sacar a estas compañías del anonimato al principio de

su aparición en el mercado sus administradores tu$ieron )ue tomar decisiones cruciales las cuales

los lle$arían al estatus actual de cada marca, tales decisiones históricas tambi(n los lle$o al borde

del desastre lo cual indica )ue en el mundo administrati$o muchas $eces los resultados futuros son

inciertos.Las funciones interpersonales de los administradores fue muy importante como lo )ue paso en

la planta embotelladora en ('ico )ue uno de sus más altos e&ecuti$os se disfrazaba de :ambo


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para realizar conferencias acerca de la marca +epsi dando a entender )ue era un !uerrero y )ue

derrotaría a los problemas )ue se habían suscitado.

.2 $roductos

plas;

%ste producto, !aseosa, solo se $ende en Andalucía y es un en$ase +%2 de 9 litro

/itter :osso di are :osso%stará en los canales de hostelería, bares y restaurantes, en en$ases de "0 cl., y no retornable.

+urn %ste producto se presenta en formato de lata de "?0 ml y en botella "00 ml.

Fanta

Faran&a, 7anta limón, 7anta fresa está disponible en los tradicionales en$ases +%2 -de 0,?, 9,? y "litros, botella de $idrio de "0 cl. y lata de GGcl.;asta ahora, en Latinoam(rica el sabor olita ro&a -muy similar a 7anta 7resa se comercializaba con ('itoen países como Henezuela, Costa :ica o Ficara!ua. A partir del 9 de octubre los consumidores canarios podrán !ozar de este nue$o sabor )ue tanto estaban esperando.7anta Iero naran&a y limón, en el primer momento se la llamo 7anta free.%stá disponible en los tradicionales en$ases +%2 -de 0,?, 9,? y " litros, botella de $idrio de "0 cl. y latade GGcl.7anta HerdiaActualmente se puede encontrar en dos formatos adaptados a diferentes tipos de consumo* 9.? L y lata deGG cl.

Nordist mist

Hariedades* #ran!e, lemon, blue, !in!er ale, tonica, soda, e'cepto en tónica y soda las demás su presentación es para hostelería de botella de $idrio de "0 cl. en soda y tonica está disponible en los

tradicionales en$ases +%2 -de 0,?, 9,? y " litros, botella de $idrio de "0 cl. y lata de GGcl.

prite / prite lig;t

%


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%stá disponible en los tradicionales en$ases +%2 -de 0,?, 9,? y " litros, botella de $idrio de "0 cl. y latadeGGcl.6prite duo

9a

7iora$anti es la marca de bebidas refrescantes local líder en %cuador y la se!unda más consumidatras CocaJCola y representa el or!ullo de sentirse ecuatoriano desde 9


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Hariedades. anzana y ranada.

Nestea

Hariedades Festea a limón, naran&a, sin azDcar, al melocotón

2. An&lisis de la empresa

2. Cinco 'uer(as de $orter

Competidores potenciales decoca cola, empresas ue

o'recen los siguientesproductos

9ebidas carbonatadas 5ugos

Agua embotellada

:e9ebidas isot"nicas


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2.2 An&lisis interno

FDmero y nombre de la tabla

reas 6uncionales de la empresa > Puntos PonderaciónAdministrati$a 0." 9 0."

Comercial 0.G 4 0.9"#perati$a 0." " 0.47inanciera 0.G 4 0.9"2otal 9 ".? 0.


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reas 6uncionales de la empresa ?administrativa! comercial! operativa! 6inanciera@

>* es el peso relati$o de cada factor en el total de reas funcionales de la empresa. 6e representa endecimales. La sumatoria -total de los factores debe ser i!ual a 9.

Puntos* es la calificación )ue se le da a cada reas funcionales de la empresa y $a de uno -9 a -4, así* 9*Alta debilidadM "* debilidad enorM G* 7ortaleza enorM 4* Alta 7ortaleza.

%l total resulta de di$idir los puntos entre el nDmero de reas funcionales de la empresa identificados.

Ponderación* es el resultado de multiplicar el porcenta&e por los puntos.

Nota: 2sto se ;ace en todos los cuadros de an-lisis interno / e#terno

+orrar este cuadro

2.2.!iagn"stico )nterno

FDmero y nombre de la tabla* tabla 9 fortalezas y debilidades coca cola

Fo. eilidades Fortalezas9 La competencia a ni$el internacional arca internacional la más conocida en todoel mundo.

" 3ntroducción de nue$os productos por los 2LC A ni$el nacional tiene sólida presencia de sus productos en el mercado -fuerte posicionamiento en el mercado

3


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G %s considerado por una parte del mercadocomo uno de los refrescos más dañinos para lasalud.

+ro$ee confiabilidad en la calidad del producto.

4 %l precio de coca cola es más alto )ue su

competencia, por este moti$o las personas de ba&a posición económica no la consumen confrecuencia, si no en ocasiones importantes.

arca de fuerte presencia, por)ue puede

influir en una $ariedad de cosas en elconsumidor

7uente* http*NNes.slideshare.netN;u!rinch9N9"JamatrizJfoda

Análisis del resultado del dia!nóstico interno de la empresa seleccionada

2.3 An&lisis *+terno

FDmero y nombre de la tabla* tabla " análisis e'terno de coca cola

reas de la empresa > Puntos Ponderación%conómico 0.G 4 9."6ocial 0." G 0.=+olítico 0.9 9 0.9>urídico 0.9 " 0."2ecnoló!ico 0.G 4 9."2otal 9 ".< G.G

4

http://es.slideshare.net/Hugrinch1/12-amatriz-fodahttp://es.slideshare.net/Hugrinch1/12-amatriz-foda


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7uente* https*NNprezi.comN'n'0cayty'$NanalisisJsituacionalJdeJlaJempresaJcocaJcolaN

Análisis del resultado del cuadro del análisis e'terno de la empresa seleccionada

2.3. !iagn"stico *+terno

+#L323CA

Cuando coca cola decidió entrar en un país para distribuir los productos, Coca Cola fue else!uimiento de las políticas y re!ulaciones de cada país. +or e&emplo, al entrar los musulmanes país como3ndonesia o alasia, Coca Cola si!uió con la re!ulación de la políticas de este país. %n este caso, la CocaCola no tiene problemas políticos en esta materia.

6#C3AL

;oy en día, los clientes )uieren cambiar su estilo de $ida. Los clientes son más conscientes acercade la conciencia de la salud mediante la reducción en el consumo de bebidas !aseosas para e$itar diabetesu otras enfermedades. Como resultado, la demanda de coca cola para bebidas carbonatadas disminuyó ylos in!resos tambi(n disminuye. +or lo tanto, la coca cola di$ersificó sus productos mediante la adición delíneas de producción en el t(, zumos, a!ua mineral, etc.

2%CF#LO3C#

ebido a la tecnolo!ía en desarrollo, CocaJCola ha a$anzado la tecnolo!ía en la producción de los productos. La empresa CocaJCola hizo inno$aciones dando sabores nue$os para los consumidores, comola CocaJCola sabor a cereza, CocaJCola iet, CocaJCola Iero, CocaJCola con limón, y otra. +ero, losclientes toda$ía prefieren el sabor ori!inal, )ue es la tradicional, se puede $er por las altas e'i!encias delas $entas del sabor tradicional.

FDmero y nombre de la tabla* tabla G oportunidades y amenazas de coca cola

Fo. #portunidades Amenazas9 2ener con$enios con nue$as sociedades

estrat(!icas con las tele$isoras locales einternet

Al ser conocido mundialmente puederela&arse y no prestar atención a lacompetencia y perder $enta&as en el mercado

" Btilizarlos como medios para publicar demanera más fácil y completa de sus productos.

7uerte competencia a ni$el de precios y productos similares.

G Btilizar su presencia mundial para colocarsucursales en puntos turísticos

2eniendo $arios dueños por sucursales lafran)uicia puede perder ima!en corporati$a por el descuido de uno solo.

https://prezi.com/xnx0ca7ytyxv/analisis-situacional-de-la-empresa-coca-cola/https://prezi.com/xnx0ca7ytyxv/analisis-situacional-de-la-empresa-coca-cola/


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4 Crear y producir nue$os pa)uetes de consumose!Dn las nue$as tendencias alimenticias.

+or descuidar la atención al cliente y lacalidad de los productos podría perder presencia en la mete de sus competidores.

7uente* https*NNprezi.comN'n'0cayty'$NanalisisJsituacionalJdeJlaJempresaJcocaJcolaN

Análisis del resultado del cuadro del dia!nóstico e'terno de la empresa seleccionada

3. $laneaci"n

3.-isi"n

efine el ob&eti$o a lar!o plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones para lo!rar tres metas fundamentales*

:efrescar al mundo.

3nspirar momentos de optimismo y felicidad.

Crear $alor y marcar la diferencia.

Fuestros Halores

uían las acciones y el comportamiento de 2he CocaJCola Company en el mundo, y son*

Lideraz!o* %sforzarse en dar forma a un futuro me&or.

Colaboración* +otenciar el talento colecti$o.

3nte!ridad* 6er transparentes.

:endir cuentas* 6er responsables.

+asión* %star comprometidos con el corazón y con la mente.

i$ersidad* Contar con un amplio abanico de marcas.

Calidad* /Ds)ueda de la e'celencia.

3.2isi"n

6

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%s el marco del plan de traba&o y describe lo )ue se necesita lo!rar en función de conse!uir lamá'ima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lo!rar unos ob&eti$os adaptados adiferentes ámbitos*

+ersonas* 6er un buen lu!ar donde traba&ar, )ue las personas se sientan inspiradas para dar cada día lome&or de sí mismas.

/ebidas* #frecer una $ariada cartera de productos de calidad )ue se anticipen y satisfa!an los deseos ynecesidades de los consumidores.

6ocios* esarrollar una red de traba&o para crear un $alor comDn y duradero.

+laneta* 6er un ciudadano responsable )ue mar)ue la diferencia al ayudar a construir y apoyarcomunidades sostenibles.

/eneficio* a'imizar el rendimiento para los accionistas al tiempo )ue 6e tienen presentes lasresponsabilidades !enerales de la Compañía.

+roducti$idad* 6er una or!anización eficaz y dinámica.

3.3 Objetivo /se plantea un objetivo a largo pla(o / a a0os1

#b&eti$os a Corto +lazo*

Aumentar el $olumen de $entas.

Aumentar la e'pansión del ne!ocio.

#b&eti$os a ediano +lazo*

%'pandir la cuota de mercado mundial un ?E

#b&eti$o a Lar!o +lazo* -9 a ? años

Aumentar al má'imo los flu&os de dinero a lar!o plazo.

e&orar el beneficio económico.

3.4-etas /!os metas de 3 meses a a0o1

Fuestras metas es ma'imizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear $alor paranuestros accionistas.

#


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%l ob&eti$o es controlar los productos )ue se están utilizando, elaborando productos de calidad, al menorcosto posible, lo!rando una má'ima satisfacción, tanto como de los clientes y colaboradores manteniendolas condiciones económicas estables

3. Actividades /las ue ustedes crean necesarias1

Fo. Acti$idades9 %l ob&eti$o es persuadir a un mercado la e'istencia de su producto, $ali(ndose de su

fuerza de $entas o de intermediarios aplicando t(cnicas y política de $entas acorde con el producto )ue desean sacar al mercado.

" enerar estrate!ias de capacitación )ue ase!uren un traba&o se!uro y crecimiento de laempresa.

G +romo$er el crecimiento económico de los países !enerando nue$os puestos de traba&o.4 La moti$ación en la empresa coca cola es muy alta, teniendo en cuenta )ue tienen

personal calificado para la super$isión de los colaboradores, lo!rando así )ue loscolaboradores se sientan identificados con la empresa.

+ara ello a la fuerza de $enta se le incenti$a con premios, bonos y afiches del me&ortraba&ador.

? Lo!rar atraer clientes de la competencia en un GE, para lo!rar $entas industriales en un9


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ACTIVIDAD NOMBRE DURACION ACTIVIDAD

PRECEDENTE INICIO FINALIZACION RESPONSAB

A REUNION 10 03/04/2016 12/04/2016 GERENT

B COMPRAS 3 A 13/04/2016 15/04/2016 GERENTE COMP

CMANTENIMIENTOS CORRECTIVOS

2 A 13/04/2016 14/04/2016

JEFE DE

MANTENIMIEN

DPROYECTOS PUBLICITARIOS

3 B 15/04/2016 17/04/2016

GERENTE

PUBLICITAR

EREUNION TECNICOS Y OPERARIOS

1 D 15/04/2016 15/04/2016

JEFE DE

OPERACIONE

FVISITAS A CLIENTES

30 D 15/04/2016 15/05/2016

ASESORES

COMERCIALE

G ATENCION DE PROVEEDORES

E 1/04/2016 25/04/2016

GERENTE D

COMPRAS

HREVISION DE PRESUPUESTOS

30 E 15/04/2016 15/05/2016

GERENTES DE A

3.6$resupuesto

FDmero y nombre de la tabla

Fo.

reas funcionales FDmero dedependencias

+resupuesto por áreafuncionales

9 Administrati$a 9" ?.000.000.000" Comercial = G.?00.000.000G #perati$a < @.?00.000.0004 7inanciera 4 G.


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4..*structura de la organi(aci"n /5ustifcar1

La >unta directi$a de Coca Cola es ele!ida por los accionistas para res!uardar sus intereses a lar!o plazo yel ('ito !lobal de la empresa y su fortaleza financiera. La >unta sir$e como el Dltimo ór!ano de decisiónde la compañía e'cepto para a)uellos temas reser$ados a o compartidos con los accionistas. La >untadirecti$a eli!e y controla a los miembros del mana!ement a )uienes encomienda la conducción delne!ocio.La >unta directi$a ha establecido los lineamientos del !obierno corporati$o )ue ofrece un marco para laefecti$a !obernanza de la compañía. Los lineamientos de !obierno corporati$o fi&an asuntos como lamisión de la >unta, las responsabilidades de los directores, las cualificaciones de los directores, la

determinación de la independencia del irector, la estructura del comit( de la >unta, la e$aluación deldesempeño del C%# y la sucesión del mana!ement. La >unta directi$a re!ularmente re$isa la e$olución dela!o bernanza corporati$a y actualiza los lineamientos de la !obernanza corporati$a y otros temas de!obernanza )ue considere necesarios y apropiados.Los materiales de la !obernanza de la Compañía incluyen los lineamientos de la !obernanza corporati$a,el códi!o de conducta de la compañía, políticas de la compañía, m(todos para reportar distintos temas.

2

http://www.losrecursoshumanos.com/claves-del-management-liderazgo-y-comunicacion/http://www.losrecursoshumanos.com/claves-del-management-liderazgo-y-comunicacion/http://www.losrecursoshumanos.com/claves-del-management-liderazgo-y-comunicacion/


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4.2 !eterminar la autoridad

+residente

Hicepresidente !eneral

Hicepresidente de maretin!

erente de $entas

erente de publicidad

erente de se!mentación de mercado

Hicepresidente de producción

erente de in!eniería

>efe de mantenimiento mecánico

>efe de recursos insumos

6uper$isor de laboratorio

erente industrial

6uper$isor de procesos

erente de control de calidad

6uper$isor de calidad

2(cnicos

Catadores

2


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Hece presidente financiero

erente de contabilidad

erente de tesorería

4.3 Responsabilidad de los trabajadores

:%6+#F6A/3L3A%6 2:A/A>A#:%6 % C#CA C#LA

9. ostramos una conducta leal, respetuosa, dili!ente y honesta.

". :econocemos la di!nidad de las personas y respetamos su libertad y su pri$acidad.

G. %stamos obli!ados moralmente a respetar y prote!er en lo pertinente a las personas )ue tenemos anuestro car!o.

4. Fo discriminamos a nin!una persona por razones de !(nero, estado ci$il, edad, reli!ión, raza, opinión política, clase social o económica, embarazo, len!ua, ori!en (tnico, nacionalidad, preferencia se'ual odiscapacidad.

?. Condenamos, prohibimos y denunciamos todo tipo de acoso u hosti!amiento dentro y fuera de nuestrolu!ar de traba&o.

=. +romo$emos y facilitamos la detección de prácticas ile!ales yNo conductas inapropiadas, a tra$(s de lacomunicación abierta y de los mecanismos formales implementados conforme a las disposicionesestablecidas en el Códi!o de Qtica de Fe!ocios.

. e nin!una manera procedemos a despedir, de!radar, suspender, amenazar, acosar, interferir con elderecho de empleo o discriminar en cual)uier otra forma a persona al!una por proporcionar información,ayudar a )ue se proporcione información o colaborar en una in$esti!ación donde se presuma elincumplimiento de al!una disposición establecida en las +olíticas Corporati$as de CocaJCola 7%6A oen el presente códi!o.


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estipulado en la normati$idad de la$ado de dinero aplicable en todo el mundo, con ape!o a las leyes$i!entes en los países en los )ue operamos.

9". Fo hacemos comentarios -sea en medios familiares o sociales sobre acti$idades )ue lle$amos a cabodentro de la empresa, )ue $ayan en detrimento de la misma o de )uienes formamos parte de ella.

9G. +rote!emos y preser$amos los acti$os tan!ibles e intan!ibles de la empresa, así como su uso eficiente para contribuir al lo!ro de los ob&eti$os del ne!ocio y no para beneficio personal.

94. Fo di$ul!amos información confidencial relati$a a procesos, m(todos, estrate!ias, planes, proyectos,datos t(cnicos, de mercado o de cual)uier otro tipo.

9?. Fo utilizamos el nombre o los recursos de CocaJCola 7%6A para beneficio personal.

9=. /uscamos e$itar todo contacto con personas deshonestas )ue pretendan o puedan per&udicar a CocaJCola 7%6A. 9. Fo desarrollamos acti$idad e'terna al!una )ue pueda afectar nuestra capacidad ydisponibilidad con las obli!aciones )ue tenemos con CocaJCola 7%6A. 9


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hacer realidad nuestra estrate!ia !lobal. Fuestras responsabilidades abarcan la contratación, la

planificación de las sucesiones y la mo$ilidad y el desarrollo profesional. 2ambi(n nos ocupamos de

nuestro entorno de traba&o, nuestra cultura y nuestros sistemas de compensación y beneficios sociales. Bn

día de traba&o normal puede consistir, por e&emplo, en reunirse con la dirección para estudiar las

necesidades de contratación en las distintas áreas de la empresa, con el fin de conocer nuestras carencias

principales en este ámbito y planear cómo sol$entarlas .La !estión práctica de los cambios tambi(n es una

parte importante de nuestras acti$idades y en ocasiones nos encar!amos de or!anizar talleres y foros a este

respecto .+arte de nuestro tiempo lo dedicamos tambi(n a !estionar nuestros propios proyectos

,ase!urándonos de )ue discurren puntualmente y sin salirse del presupuesto.

7rea de fnan(as*

%l e)uipo de finanzas hace posible el funcionamiento eficiente y eficaz de la empresa, aportando

la información necesaria para adoptar las decisiones más acertadas. La precisión de nuestros análisis y la

claridad de nuestros puntos de $ista a!re!an $alor a los procesos comerciales cla$e, incluidos los nuestros.

%n el día a día, esto supone participar en acti$idades como la e$aluación de la $iabilidad económica de un

producto inno$ador, encar!arnos de la planificación financiera ,realizar proyecciones de los resultados

financieros de las marcas o analizar el rendimiento de $entas de cada canal.

7rea de mar>eting%l e)uipo de maretin! traba&a de forma constante con el fin de incrementar el $olumen de $entas,

la cuota de mercado y los beneficios a tra$(s del entendimiento de los clientes, consumidores y

competidores. %l conocimiento del e)uipo y sus ideas ayudan a construir estrate!ias de maretin!

coherentes para la marca, creando siempre el má'imo impacto .%n maretin!, cada día es diferente.

24


25/39

Bn día se puede traba&ar con los diseñadores de paca!in! o creando una campaña de maretin! $iral con

una a!encia de publicidad, y al día si!uiente se puede colaborar con&untamente con el e)uipo de

operaciones para acti$ar un plan de marca, o desarrollar un taller de inno$ación para empleados de las

diferentes áreas de la compañía. #tra función del área de maretin! es el departamento de in$esti!ación y

desarrollo -3K en el )ue se usa la ciencia sensorial, las t(cnicas de desarrollo de productos y

conocimiento de los consumidores para crear bebidas completamente nue$as... y para me&orar las

e'istentes. Además, se traba&a con otros centros de 3K de todo el mundo, así como con pro$eedores,

a!encias e institutos de in$esti!ación e'ternos para crear las me&ores bebidas del mundo.

7rea de producci"n*

Los miembros de nuestros e)uipos de producción establecen relaciones con los socios y clientes

locales. Asimismo, se encar!an de la comunicación y las relaciones con los medios con el fin de !arantizar

)ue se cumplen los ob&eti$os comerciales de la empresa. Cada e)uipo traba&a con profesionales y !rupos

cla$e de toda la compañía, combinando su conocimiento local con su amplia $isión empresarial. 6u

ob&eti$o es centralizar y coordinar planes de traba&o en los mercados locales

4. :ecurso por área -+roporcionar a los empleados todos los recursos necesarios para )ue desempeñen su

traba&o

5. irección

?.9 Coordinar las acti$idades de la empresa de manera )ue se desarrollen armónica yeficientemente.La finalidad de la coordinación de las operaciones en the coca cola company es para pre$enir

ries!os laborales y !arantizar el cumplimiento de los ob&eti$os de cada una de las áreas de la

empresa.%l control de las interacciones de las diferentes acti$idades desarrolladas en el centro de

traba&o, en particular cuando puedan !enerar ries!os calificados como !ra$es.

2


26/39

La coordinación de acti$idades es posible mediante re!las y procedimientos, $arios aspectos

de la planeación como metas y presupuestos.2ambi(n se deben coordinar planes a corto y lar!o plazo para el me&oramiento constante de

todas las operaciones producti$as, administrati$as y comerciales de la empresa

implementando así un continuo me&oramiento y solución de problemas de todas las áreas

?." 7omentar moti$ación y participación en el personal.6e constituyó una administración por ob&eti$os -A+# la misma es una herramienta de

moti$ación del personal y alienta a las personas a comprometerse con las metas y ayuda a

desarrollar controles efecti$os.Bnos de los puntos más importantes de esta estrate!ia es )ue un traba&ador moti$ado es un

traba&ador eficiente y eficaz para esto se crearon tablas de metas en cada uno de los

departamentos de la empresa y los traba&adores )ue se encuentren por encima de estas metas

reciben incenti$os monetarios, bonificaciones y permisos remunerados#tro punto importante para mantener un rendimiento en el traba&ador es )ue en lo posible se

traba&e < horas diarias y descanse los fines de semana para )ue comparta con su familia, en lo

posible e$itar )ue el empleado traba&e muchas horas e'tras semanales conlle$ando al

cansancio y la desmoti$ación del empleado.#tra estrate!ia es coordinar con la parte de personal la or!anización de reuniones entre los

traba&adores y sus familias en centros de recreación y deporte de " a G $eces por semestre

?.G :elacionar los componentes del Lideraz!o a utilizar%l lideraz!o se define como la influencia o el arte de influir en las personas para )ue

participen con decisión y entusiasmo hacia el lo!ro de los ob&eti$os propuestos en la

compañía. Los componentes del lideraz!o son* poder, entendimiento básico de las personas,

capacidad de inspirar a los se!uidores para )ue apli)uen todos sus potenciales y se propicie

un clima or!anizacional óptimo en otras palabras

J La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.

J La capacidad de comprender )ue los seres humanos tienen diferentes fuerzas

oti$adoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.

J La capacidad de inspirar.

J La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar moti$aciones

S hacer )ue respondan a ellas.

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2anto si hay crisis como si no, nuestra obli!ación como líderes administradores es ase!urarla super$i$encia sostenible de las or!anización , así como la continuidad de las operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial e'istente en el mundo de los ser$icios, en latransformación de los modelos de ne!ocio, en el aumento de la propuesta de $alor a los!rupos de inter(s, en la !eneración de nue$os nichos de mercado, en los procesos de !estión

y de apoyo al ne!ocio, en los nue$os canales de comercialización, en la promoción ycapitalización de las e'periencias de ('ito, en los sistemas de relación e implicación conclientes, aliados y competidores.

%l ('ito de la or!anización depende de nuestra capacidad de aprendiza&e y de la aplicación deestos conocimientos en la práctica. ebemos estar preparados para cooperar, asumirresponsabilidades, liderar y tomar decisiones rápidamente. S las directi$as somos losencar!ados de crear un clima )ue promue$a este comportamiento.

Los líderes no sólo aportan su propia e'periencia a los pro!ramas de inno$ación y me&ora,sino )ue tambi(n añaden los resultados de cada proyecto al manantial de sabiduría de la

compañía, ya )ue el $erdadero aprendiza&e depende del total de las contribucionesindi$iduales y de su uso compartido.

?.4 %stilo de lideraz!o ->ustificar%ntendimiento básico de las personas%n la compañía the coca cola company se ha implementado en la formación de los

administradores una catedra para )ue se instruyan en el entendimiento de los factores )ue

moti$an a un traba&ador para )ue aumente su producti$idad y se comprometa a realizar susacti$idades de una manera eficiente y eficaz ya )ue un traba&ador moti$ado es un traba&ador

eficiente y eficaz. %l administrador de área o líder de área debe desarrollar fuertes relaciones

positi$as con todos o con la mayoría de los empleados de la compañía y utilizar estas

relaciones para !uiar a las personas hacia direcciones particulares en beneficio de la

compañía. %l líder debe inducir a todos los empleados en la asimilación de su $isión de la

or!anización y )ue todos se apropien de ella?.? antener la disciplina en el !rupo de traba&o.

isciplina en el traba&o

La disciplina tiene mal maretin!. 6u mención en la empresa suele ser Tpolíticamente

incorrectaU y la ima!inería teórica del lideraz!o !eneralmente la ubica al fondo, detrás de

tolerancia, fle'ibilidad y complacencia. Cuando el tema se mane&a inadecuadamente, por

e'ceso o por defecto, se enredan las situaciones más simples. Heamos.

2#


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V+ara )u( sir$e la disciplinaW

+ara or!anizar cual)uier conducta humana eficiente, desde crear una obra de arte, practicar un

deporte, aprender matemáticas, preparar una comida, pintar un muro o con$i$ir con hi&os

adolescentes.

%l ori!en del t(rmino se encuentra en el latín TdiscereU )ue si!nifica aprender y se relaciona

con el autocontrol y el dominio de sí mismo necesarios para or!anizar cual)uier e'periencia

co!niti$a de resultados duraderos.

La disciplina tiránica

La disciplina impuesta con el peso de la autoridad formal !eneralmente indica )ue los resortes de

la conducción no están funcionando con la a!ilidad esperable.

Fo es una situación simple. %s cierto )ue los límites deben ser claros, pero cuando un líder se $e

forzado a insistir en la puesta de límites con un e)uipo )ue no es nue$o, al!o de su capacidad de

influencia está mostrando señales de fra!ilidad.

La disciplina ausente

Al!unos líderes buscan conducir con la t(cnica de la cercanía. 6on los &efes siempre ami!ables,

cómplices, hermanados, )ue intentan a!radar y tratan por todos los medios de silenciar cual)uier

diferencia para no e'poner conflictos.

%n muchos casos son e' compañeros de e)uipo ascendidos a su car!o de super$isión, )ue si!uen

administrando el team con buena $oluntad y paciencia.

?.= +roceso de comunicación Comunicación

Comunicación en la or!anización -identificar

La comunicación or!anizacional, las relaciones interpersonales, el lideraz!o y la culturaor!anizacional se han con$ertido en procesos fundamentales para la compañía , hasta el punto )ueuna estrat(!ica administración y planificación de estas dinámicas muestra como el proceso de lacomunicación es importante per la empresa.

Comunicación en la empresa

2

http://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAChttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml


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Las comunicaciones interpersonales constituyen un elemento fundamental en el funcionamientode cual)uier empresa, ya )ue la or!anización está formada por personas ,administradores,!erentes, )ue responden a personas ,directores, accionistas e interactDan en un !rado cada $ezmayor con personas clientes, pro$eedores.

2oda comunicación se da con el fin de aumentar la comprensión, transmitir ideas y sentimientos, promo$er el entendimiento entre los hombres. %l contenido de un proceso de comunicación es,esencialmente, lo )ue )ueremos transmitir, es el mensa&e )ue )ueremos hacer lle!ar. %l contenidoestá íntimamente li!ado a nuestro referente cultural. 6i pensamos en los diferentes contenidos )ueya tu$imos )ue comunicar, concluiremos )ue, en todas las situaciones, usamos referentes di$ersos,oriundos de nuestro amplio conocimiento. Cuando estamos en un proceso de comunicación connuestro cliente, recurrimos a nuestros conocimientos, en la medida en )ue sur!en los estímulos. Lacomunicación es un proceso, y como tal, incluye acción y reacción. Al recibir estímulosnecesitamos la capacidad y habilidad para correlacionar lo )ue estamos comunicando con lo )ueconocemos. %s esta correlación la )ue permite enri)uecer el contenido de la comunicación.

%l contenido es la base para )ue el proceso de la comunicación sea eficaz. 6i su contenido noresulta ser el adecuado, difícilmente la comunicación se completará. +ara )ue el proceso decomunicación sea e'itoso, son necesarios la consistencia en el contenido, el conocimiento y lahabilidad para correlacionar informaciones, así como tambi(n una sintonía de intereses entre las partes.

;ay $arios tipos de comunicación entre los )ue podemos citar*

;orizontal* se da entre personas del mismo ni$el

Hertical ascendente* se ori!ina en un ni$el &erár)uico inferior y se diri!e a un superior, pore&emplo un subordinado a su &efe

Hertical descendente* nace en un ni$el &erár)uico superior y se diri!e a un ni$el inferior, pore&emplo un &efe a un obrero.

La comunicación en el proceso administrativo

2%

Organi(aci"n

)ntegraci"n de

!irecci"n$laneaci"n Control

Ambiente e+terno

.clientes

.proveedores

.accionistas

.gobierno

.comunidad

.otros

Comunicaci"n

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml#tiposhttp://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml#tipos


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4 Control

=.9+rocesos de control básico

Las t(cnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efecti$o, los+rocedimientos administrati$os, la (tica or!anizacional, la calidad del producto y cual)uier otracosa. %l proceso de control básico, en cual)uier lu!ar y para lo )ue sea )ue se controle, incluye

2res pasos*= %stablecer estándares.= edir el desempeño contra estos estándares.

= Corre!ir las $ariaciones de los estándares y planes.

%stablecimiento de estándaresComo los planes son los criterios con los )ue los !erentes diseñan sus controles el primer puntosería establecer dichos planes .%'isten muchos tipos de estándares y entre los me&ores están lasmetas u ob&eti$os $erificables.

edición de desempeño%sta acti$idad implica medir la producti$idad y desempeño contra las metas y los planes propuestos .la medición del desempeño debe hacerse de forma anticipada para detectar lasdes$iaciones antes de )ue ocurran y e$itarlas mediante acciones apropiadas

Corrección de des$iaciones%s el proceso mediante el cual los administradores saben con precisión donde deben aplicar lasmedidas correcti$as en la asi!nación de los deberes indi$iduales y !rupales la función del controles fundamentalmente )ue los planes ten!an ('ito

3


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=." +untos de control cla$e, estándares y puntos de referencia -benchmarin!Los estándares son puntos de referencia de los cuales se mida el desempeño real o esperado. %l principio de control de puntos cla$e, es establecer )ue el control efecti$o re)uiere de la atención dea)uellos factores decisi$os para e$aluar el desempeño en relación con los planes. #tra forma decontrolar es comprar el desempeño de la compañía con el de otras a partir de los puntos de referencia.2ipos de estándares de punto cla$eJ %stándares físicos* son medidas no monetarias y comunes al ni$el operati$o, ya )ue se utilizanmateriales. +ueden refle&ar cantidades o calidad.J %stándares de costo* son medidas monetarias y comunes al ni$el operati$o. Asi!nan $aloresmonetarios a los aspectos específicos de las operaciones.J %stándares de capital* hay una $ariedad de estándares de capital, )ue sur!en de aplicar medidamonetaria a artículos físicos. 6e relacionan con el capital in$ertido en la empresa, mas con los costosde operación y, por lo tanto, con el balance !enera, más )ue con el estado de in!reso.J %stándares de in!resos* son los )ue sur!en de asi!nar $alores monetarios a las $entas. Como losin!resos por pasa&ero por autobDs por ilómetro.J %stándares de pro!ramas* aplicar cierto &uicio sub&eti$o al e$aluar el desempeño de un pro!rama, laoportunidad del momento y los plazos, así como otros factores pueden utilizar como estándaresob&eti$os.J %stándares intan!ibles* son estándares )ue no se e'presan en mediadas físicas o monetarias.J %stándares de metas.J +lanes estrat(!icos como puntos de control para el control estrat(!ico* re)uiere del monitoreosistemático en puntos de control estrat(!icos, así como de modificar la estrate!ia de la or!anizacióncon base en esa e$olución.+untos de referencia -benchmarin!%nfo)ue para establecer metas y medidas de producti$idad como base en las me&ores prácticas de laindustria. ;ay tres tipos de puntos de referencia*J%l benchmarin! estrat(!ico* compra $aría estrate!ias e identifica los elementos estrat(!icos cla$a para el ('ito

J %l benchmarin! operacional* compara costos relati$os

J%l benchmarin! administrati$o* se enfoca en funciones de apoyo como la planeación de mercados

=.".9 2ipos de estándares de puntos cla$e J7ísicos.

J e costos. J e capital. J e in!resos. J e pro!ramas. J3ntan!ibles. J e metas.

J +lanes estrat(!icos como puntos para el control estrat(!ico.

=."." +untos de referencia -benchmarin!%l establecimiento de puntos de referencia o benchmarin! es el proceso mediante el cual el costo deemprender una acti$idad discreta es comparado con la misma acti$idad o acti$idades similares enotras áreas o por un periodo de tiempo. %sta señalización de los puntos de referencia es un instrumento

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para obtener me&oras continuas )ue, hasta la fecha, han sido utilizadas esencialmente en el conte'todel sector comercial pri$ado. 6in embar!o, no hay nin!Dn moti$o por el cual el concepto no pueda seraplicado a la ad)uisición por parte del sector pDblico de infraestructura y ser$icios para comunidadesurbanas de ba&os in!resos. Bn punto de referencia es una posición contra la cual se puede medir elrendimientoM recursos $aliosos pueden entonces ser diri!idos a las áreas )ue re)uieren un mayor

nDmero de me&oras.

;ay tres tipos de puntos de referencia*9. %l benchmarin! estrat(!ico compara $arias estrate!ias e identifica los elementos %strat(!icos cla$e para el ('ito.". %l benchmarin! operacional compara costos relati$os o posibilidades de diferenciación e productos.G. %l benchmarin! administrati$o se enfoca a funciones de apoyo como la planeacióne mercados y los sistemas de información, la lo!ística, la administración de recursos humanos, etc(tera.

=.G Control pre$enti$o o anticipati$oLa demora en el proceso de control administrati$o muestra )ue para )ue el control sea efecti$o debeenfocarse en el futuro por los )ue los administradores necesitan para un control efecti$o es un sistemade corrección anticipati$a )ue Xles permita y les di!a, a tiempo para tomar la acción correcti$a, )ueciertos problemas ocurrirán si no hacen al!o ahora.J corrección anticipati$a en los sistemas humanos* hay muchas formas de analizar el sistema humanocomo tener en cuenta las ocasiones de estaciones, analizar el rendimiento y cambio del personal.Jsistema de corrección anticipati$a en relación con la retroalimentación* miden los resultados de un proceso e introducen al sistema, o a sus datos, acciones correcti$as para obtener resultados deseados,

debido a la demora esto no es suficiente por lo cual e'iste los sistema de información correcti$a yanticipati$a este sistema monitorea los insumos de un proceso para ase!urar si son los planeadosM sino es así estos o )uizás el proceso se modifican para obtener los resultados deseadosJ Corrección anticipati$a en la administración* esto puede $erse como situaciones )ue suceden sinnin!una pro!ramación y pueden alterar un resultado deseado.

=.4 Control del desempeño !eneral

Otro 'orma de garanti(ar ue Coca=Cola permane(ca frme en el mercado es unproceso b&sico de control administrativo llamado control de desempe0o general, endonde son medidos el desempe0o , la productividad 8 el cumplimiento de metas decada departamento en la compa0ía , dos medidores de desempe0o mu8importantes son la productividad del &rea de producci"n de las gaseosas 8 el &reade ventas 8 m&ruetin , no siempre es posible en todas las &reas tener un

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resultado conclu8ente del desempe0o , en la compa0ía se acostumbra de 'ormaanticipada reali(ar este tipo de control para detectar las desviaciones

6. control de pBrdidas 8 ganancias

*l control de pBrdidas 8 ganancias en t;e coca cola compan8 constitu8e el resumende la gesti"n de la empresa a lo largo del ejercicio econ"mico este control lo reali(aun auditor el cual ;ace un balance de las respectivas cuentas del balance , ventas,cuentas por cobrar , compras con cuentas por pagar , amorti(aciones coninmovili(ado etc.

$Brdidas 8 ganancias totales t;e coca cola compan8 datos enmiles de millones

$eríodo :erminado26

4

2

32

2

2

2

3#

)ngresos totales 22 42# 26

)ngresos 22 42# 26

Otros ingresos de e+plotaci"n = = = =

Consumos 8 otros gastose+ternos

46% 44 4## 4#4

9enefcio bruto 623 %46 6 #4

:otal gastos de e+plotaci"n 4 42 %4 %62

astos de personal 3#6 3%3# 4233 4%#

)nvestigaci"n 8 desarrollo = = = =

Amorti(aciones = = = =

astos fnancieros /ingresos1 =Deto de Operaciones

= = =26 #

astos e+traordinarios /ingresos1 = 2 6

33


34/39

Otros gastos de e+plotaci"n 3 =% 46 43

Resultado de e+plotaci"n 24 23#% 23

)ngresos fnancieros % 2#4 2#3 22

*najenaci"n de instrumentosfnancieros

= 43 = =

Otros = Deto =342 =6# =%2# 64

Resultado ordinario antes deimpuestos

%4 3 #2 436

)mpuesto sobre benefcios 4 32 2#2 2

Resultado del ejercicio

procedente de las operacionescontinuadas

4%3 236 43 3

Resultado atribuido a interesesminoritarios

= =4 =3

Activos en controladas = = = =

Ajuste E? $CA /AA$1 = = = =

Resultado procedente de las

operaciones continuadas43 23# 44% 3

Resultado operacionesinterrumpidas

= = = =

Resultado atribuido al grupo 43 23# 44% 3

:otal ajustes al ingreso = = = =

Resultado procedente de lasoperaciones continuadas /neto de

minoritarios1

43 23# 44% 3

Ajuste del resultado = = = =

Resultado del ejercicio 43 23# 44% 3

34


35/39

Resultado promedio ponderadopor acci"n

432 43% 43%% 44

9enefcio por acci"n del periodo .34 .2 .33 .#

!ividendo por acci"n = .33 .33 .33E$A = Etilidades por acci"n .34 .3 .3 .#4

=.= Control mediante el rendimiento de la in$ersión2he coca cola company tiene entre sus políticas una constante re$isión del :#3 el cual

mide el rendimiento de las in$ersiones de los socios corporati$os, e$aluamos )ue tan

eficiente es el !asto )ue estamos haciendo o )ue planeamos realizar, tenemos una fórmula

)ue nos da el $alor calculado en función de la in$ersión realizada y el beneficio obtenido,

o )ue pensábamos obtenerROB ?ene6icio otenido inversión@Dinversión

. %l ciclo +;HA -(todo !erencial

%l ciclo +;HA o ciclo de emin! fue dado a conocer por %d1ards emin! en la d(cada del ?0, basado enlos conceptos del estadounidense 5alter 6he1hart. +;HA si!nifica* +lanificar, hacer, $erificar y actuar.%n in!l(s se conoce como +CA* +lan, o, Chec, Act.

%ste ciclo constituye una de las principales herramientas de me&oramiento continuo en las or!anizaciones,utilizada ampliamente por los sistemas de !estión de la calidad -6C con el propósito de permitirle a lasempresas una me&ora inte!ral de la competiti$idad, de los productos ofrecidos, me&orado permanentemente la calidad, tambi(n le facilita tener una mayor participación en el mercado, unaoptimización en los costos y por supuesto una me&or rentabilidad.

+or su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la or!anización y por su simple aplicación,

)ue si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de acti$idades de forma or!anizada yeficaz.

+LAF373CA:* %n esta etapa se definen los ob&eti$os y cómo lo!rarlos, esto de acuerdo a políticasor!anizacionales y necesidades de los clientes. +uede ser de !ran utilidad realizar !rupos de traba&o,

3

http://www.gerencie.com/competitividad.htmlhttp://www.gerencie.com/rentabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/rentabilidad.htmlhttp://www.gerencie.com/competitividad.htmlhttp://www.gerencie.com/rentabilidad.html


36/39a los par&metros de la empla8adora a su modo se estandari(an unos par&metros 8 el 'acilitador junto

?e miden los resultados obtenidos diariament

$FAD*ARen el proceso. Fuego de verifcar algunos procesos se da cuenta ue el empla8e no cuenta con la te

AC:EARma se procede a aplicar las modifcaciones necesarias en el proceso para la soluci"n del problema 8 s

LO PHVA DE COCA COLA

escuchar opiniones de los traba&adores y utilizar herramientas de planificación como por e&emplo* ?5";en la cual se responden pre!untas cla$es cuyas palabras en in!l(s inician con 5 y ;* VRu( -5hat, V+or)u( -5hy, VCuándo -5hen Vónde -5here VRui(n -5ho, VCómo -;o1 y VCuánto -;o1 much.

;ay )ue recordar )ue esta etapa es muy importante y es la )ue permite el desarrollo de las otras, lo )ueindica )ue si no planeamos bien los resultados en las otras G etapas no serán confiables.

;AC%:* %s e&ecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable hacer pruebas pilotos antes de implantarlos procesos definidos. %n su desarrollo se puede e$idenciar los problemas )ue se tienen en laimplementación, se identifican las oportunidades de me&ora y su implementación.

H%:373CA:* %n esta etapa comprobamos )ue se hayan e&ecutado los ob&eti$os pre$istos mediante else!uimiento y medición de los procesos, confirmando )ue estos est(n acorde con las políticas y a toda la planeación inicial.

AC2BA:* ediante este paso se realizan las acciones para el me&oramiento del desempeño de los procesos, se corri!en las des$iaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la formación y capacitación

re)uerida y se define como monitorearlo.

%n conclusión la adopción del ciclo +;HA es de !ran ayuda para actuar sobre los procesos y no sobre las personas, pues es frecuente )ue en las or!anizaciones se culpen a los traba&adores por los malos resultadoscuando en realidad lo )ue falla es el proceso, de ahí la !ran importancia )ue tiene el compromiso!erencial, pues es en este ni$el en donde se deben buscar las estrate!ias )ue le permita a las empresasliderar el mercado, ser autoJsostenibles y rentables.

.9 :ealizar el ciclo +;HA -de la empresa de acuerdo con el materialCiclo +;HA the coca cola company

La utilización continua del +;HA nos brinda una solución )ue realmente nos permite mantener lacompetiti$idad de nuestros productos y ser$icios, me&orar la calidad, reduce los costos, me&ora la producti$idad, reduce los precios, aumenta la participación de mercado, super$i$encia de la empresa, pro$ee nue$os puestos de traba&o, aumenta la rentabilidad de la empresa.

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http://www.gerencie.com/la-importancia-de-la-prueba.htmlhttp://www.gerencie.com/la-importancia-de-la-prueba.html


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+;HA 2;% C#CA C#LA C#+AFS

Conclusiones

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• Con el sur!imiento de las primeras sociedades humanas nos $imos en la necesidad de desarrollar

m(todos )ue nos ayudaran a administrar de me&or manera los recursos )ue teníamos a nuestradisposición, esto dio ori!en a lo )ue actualmente denominamos como TadministraciónU, este

concepto ha e$olucionado a lo lar!o de los si!los, en la actualidad nombramos a los indi$iduos)ue se especializan es este tema TadministradoresU estos se basan en los principios, destrezas,competencias, habilidades, conocimientos y la e'ploración.

• 6e Comprende la importancia de la administración y se amplía su $isión sobre las principales

etapas administrati$as, de este modo se tienen más claros los conceptos de planificación,or!anización, dirección y control. +or consecuente se aplicaron dichos conceptos en una empresa.

• +lanificamos y or!anizamos de la estructura de la empresa por lo tanto se lo!rar )ue los procesos

se e&ecuten de una manera eficiente o eficaz, utilizando los recursosdisponibles. Asimismo concluimos )ue la administración es muy importante para la estructuración

empresarial dado )ue nos permite administrar de manera eficiente los recursos disponibles ydesarrollar m(todo y estrate!ias )ue facilitaran la e&ecución delos procesos de este modo sealcanzara los ob&eti$os planteados

• Rue supo entender el fracaso como parte del ('ito y )ue por cada derrota estaba más cerca a la$ictoria.

• Bna $ez mostrados los $alores de CocaJCola Company, se podría concluir )ue esta empresa es une&emplo de buena cultura or!anizati$a.

• Con (ste traba&o in$esti!ati$o podemos concluir )ue mediante el es)uema creati$o propuesto, se

lo!ra comprender lo )ue conlle$a la creación de una empresa.

9ibliogra'ía

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http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml


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Documents

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