Primeras Paginas El Camino Del Lider

EL CAMINO DEL LÍDER

HISTORIAS ANCESTRALES Y VIVENCIAS PERSONALES

David Fischman

El camino-1 26/5/09 11:54 Página 5

A mi esposa Cecilia


■ ÍNDICE

Prólogo, por Matko Koljatic Maroevic . . . . . . . . . . 11

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Autoestima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Autoestima: la base del liderazgo . . . . . . . . . . 25Somos creadores de profecías. . . . . . . . . . . . . 29Hay que sacarse las vendas para competir . . . 33Desactivando los botones de la mente . . . . . . 37La cultura de la excusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Pequeñas metas, grandes logros . . . . . . . . . . . 47

2.Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Cómo lograr pasión en acción . . . . . . . . . . . . 55Paciencia y perseverancia

con el agua caliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Por un puñado de garbanzos . . . . . . . . . . . . . 65

3. Creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Creatividad: el primer paso del liderazgo. . . . 73Cambiar o morir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Rompiendo los candados de la mente . . . . . . 83

4. Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Saliendo del ojo del huracán. . . . . . . . . . . . . . 91El hábito de golpearse

la cabeza contra la pared . . . . . . . . . . . . . . 95Reacción o creación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99


5.Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103El liderazgo no se enseña, se aprende . . . . . . 107Represando conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . 111El verdadero tesoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6. Comunicación efectiva. . . . . . . . . . . . . . . . . 119¿Sabemos escuchar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123El respeto en la comunicación . . . . . . . . . . . . 127El poder de la palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Hablando del miedo de hablar . . . . . . . . . . . . 135

7. Entrega poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Consideraciones para entender

el empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Los tornillos no se ponen con martillos . . . . . 151Los autos alquilados no se lavan. . . . . . . . . . . 157Para dictadores y subordinados «sí señor» . . . 161

8.Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165¿Trabaja usted en grupo o en equipo? . . . . . . 169Mejorando las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Valorando las diferencias. . . . . . . . . . . . . . . . . 179

9. Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Liderazgo: una forma de servir . . . . . . . . . . . . 189Es recomendable ejercer

un liderazgo sin ego. . . . . . . . . . . . . . . . . . 193La verdadera evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Liderando con integridad . . . . . . . . . . . . . . . . 203


PRÓLOGO

El trabajo de hombres y mujeres en cargos ejecutivos seha hecho más difícil en las últimas décadas por tresfuerzas que interactúan en el mundo actual: la aperturade los mercados, el impacto de las tecnologías y la glo-balización.

Estas tres fuerzas han modificado el entorno enque los ejecutivos toman decisiones, ya que hay máscompetencia y más información y las interaccionesson con personas de culturas y valores diferentes. Hacambiado la manera de trabajar, tanto del punto devista del contenido como de la forma de efectuar eltrabajo.

Los ejecutivos siguen siendo responsables hoy endía de definir su sistema de gestión, es decir, de estable-cer qué es lo que hay que hacer, cómo, cuándo y quiéntiene que hacerlo. Sin embargo, la nueva realidad de lasempresas conlleva una acentuación de otra esfera deacción en el trabajo ejecutivo, el liderazgo.

En tanto la gestión se enfoca en la resolución de


problemas cada día más complejos, el liderazgo es laherramienta para enfrentar los cambios cada día másfrecuentes. Ambos son sistemas de acción que se com-plementan. Según Kotter1, profesor de la Universidadde Harvard, la mayoría de las empresas en EE. UU. tie-ne un exceso de gestión y falta de liderazgo. A unacomprobación similar arribó Andrés Raineri2, profesorde la Escuela de Administración de la Pontificia Univer-sidad Católica de Chile.

En un estudio de habilidades gerenciales en Chile,se demostró que «los ejecutivos poseen un mayor gradode dominio de las habilidades analíticas, de valores yde motivación3, un menor grado de dominio de las ha-bilidades interpersonales y aún menor de las habilida-des emocionales».

Diversas investigaciones académicas han demos-trado que la deficiencia en estas habilidades es unacausa frecuente de fracasos en las carreras ejecutivas.Como dice Raineri: «En la medida en que las empresasabandonan las estructuras organizacionales burocráti-cas y jerárquicas por otras más orgánicas y flexibles,cambian las habilidades esenciales para el desempeñolaboral de los ejecutivos. En las primeras, lo indispen-sable es contar con la motivación, los conocimientos ylas habilidades técnicas necesarias para ejecutar las ta-reas del cargo asignado. Por otra parte, en organiza-ciones más orgánicas y flexibles, el dominio de habili-dades interpersonales y emocionales, tales como sercapaz de analizar contextos sociales y grupales, in-fluenciar sobre otros, negociar soluciones, organizarequipos de trabajo y establecer relaciones sólidas conotros grupos dentro y fuera de la organización, ad-quieren un valor determinante en el éxito y fracaso deuna gestión». En resumen, las habilidades interperso-

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nales y emocionales son las que distinguen a los líde-res. De ahí que el desarrollo de estas habilidades seael desafío actual para las personas en cualquier orga-nización.

Kotter nos ayuda a comprender de qué estamoshablando cuando dice: «El liderazgo no es algo místicoy misterioso. No tiene que ver con el carisma o algúnrasgo exótico de la personalidad. No es el dominio delos elegidos. Por supuesto, no todo el mundo puede serbueno como líder y como gestor. Algunas personas lle-gan a tener la capacidad de llegar a ser extraordinariosgestores, pero nunca serán líderes fuertes. Otras tienenun gran potencial de liderazgo, pero por una serie derazones, tienen dificultades para convertirse en gesto-res eficientes. Las empresas inteligentes valoran a losdos tipos de personas y se esfuerzan por conseguir quese integren en su equipo. De todas formas, cuando setrata de preparar a personas para desempeñar funcio-nes ejecutivas, estas empresas hacen bien en desenten-derse de las teorías recientes que una persona no pue-de gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crearlíderes - gestores».

Lo anterior nos ilustra sobre la necesidad de ser lí-deres. El problema es cómo llegar a serlo. Es en estecontexto que se presenta el libro El camino del líder.Historias ancestrales y vivencias personales, de DavidFischman.

Fischman nos presenta un camino de perfecciona-miento personal, útil en todos los ámbitos de la vida.Como ejecutivos, profesionales o técnicos, pero tam-bién como miembros de una familia, grupo deportivo,afiliación religiosa o voluntariado. Es, por lo tanto,más amplio en su alcance que las meras relaciones deltrabajo.

Prólogo ■ 13


De lo anterior se desprende que este libro puedeser útil para cualquier persona. Fischman nos muestraun camino de desarrollo de habilidades interpersona-les y emocionales, valioso en todos los ámbitos de larelación con otras personas. Lo paradójico de dicho ca-mino es que se basa en lo que él llama «historias ances-trales», pequeñas anécdotas que se han transmitido porgeneraciones en culturas milenarias, particularmentedel Oriente, para enseñar a los jóvenes los caminos dela vida.

Contrariamente a lo que se podría pensar, la nece-sidad de desarrollar estas habilidades de interacción haacompañado al ser humano desde sus inicios como Ho-mo Sapiens. La supervivencia de estas «historias ances-trales» en tradiciones culturales milenarias es la mejordemostración de su relevancia y aplicación. Pero Fisch-man, además, recurre a una sólida base científica, comoes de esperar en una persona que tiene una excelenteformación como profesor universitario y que ha dedica-do parte importante de su vida profesional a la educa-ción. En una forma admirable, Fischman funde sus «his-torias» con desarrollos recientes de las ciencias sociales,«teorías» que dan una fundamentación moderna a susplanteamientos, en citas bibliográficas que pueblan eltexto y dan peso al argumento. De ahí surgen los dospilares de su trabajo, las «historias» y las «teorías», quecuando las aplica a ejemplos de la vida ejecutiva resul-tan esclarecedoras e ilustrativas.

La estructura del libro en capítulos breves permiteuna rápida lectura y fácil comprensión, pero, en ningúncaso, se debe menospreciar la importancia de lo leídopor su brevedad. Tal como Fischman nos presenta sus«vivencias», todos las tenemos. Al reexaminar nuestrasexperiencias a la luz de este libro, estaremos iniciandoun camino que recorreremos para alcanzar una vida



mejor para nosotros mismos y quienes nos rodean. Ycomo cuenta la «historia ancestral», al final del arco irishabrá un «caldero lleno de oro».

Matko Koljatic MaroevicDirector Escuela de Administración

Pontificia Universidad Católica de Chile

Prólogo ■ 15

1 KOTTER, John, What leaders really do. Harvard BusinessSchool, MJ1990.

2 RAINERI, Andrés, Habilidades Gerenciales: análisis de unamuestra de Administradores en Chile, Abante, Vol. 1, Nº2.

3 Estas habilidades se pueden asimilar a la capacidad de gestión.


INTRODUCCIÓN

Cuentan que un hijo le comunicó a su padre que queríaser un líder, y le preguntó cómo podía lograrlo. El padrele respondió que lo primero que tenía que hacer era es-tar consciente de sus conductas. Que cada vez que sin-tiera que había hecho daño a una persona, clavara unclavo en la cerca de su casa. El hijo aceptó el desafío yempezó a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguien-do el consejo de su padre, comenzó a poner clavos ca-da vez que hacía daño, maltrataba a una persona o no larespetaba. Luego de un tiempo el hijo dejó de poner cla-vos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos ytrataba bien a las personas. Entonces preguntó a su pa-dre: «¿y ahora qué hago?» El padre le respondió dicién-dole que por cada acto de bien y servicio que realizase,sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente aceptóel reto y empezó, poco a poco, a sacar los clavos. Ya es-taba despierto, era consciente y además se dedicaba aayudar a las personas. En poco tiempo logró sacar todoslos clavos. Contento, se acercó donde su padre, quizácon un poco de soberbia y le dijo: «¡He terminado! ¡Lo-gré sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido aser una mejor persona, un líder». Sin embargo, acto se-guido lo asaltó una duda: «¿Ahora qué haremos con to-dos los agujeros que dejaron los clavos en la cerca?». El


padre le respondió: «No los toques. Están allí para recor-darte siempre que en tu camino de aprendizaje dejasteuna huella de dolor en la gente y que gracias a su entre-ga, comprensión y colaboración ahora puedes ser lapersona que eres».

Quise empezar este libro con la historia anteriorpor tres motivos. El primero, porque El camino del lí-der es un libro donde quiero compartir con el lector lashuellas que yo dejé en mi camino de aprendizaje de li-derazgo. Por ello, este libro es un agradecimiento a to-dos aquellos que me ayudaron a crecer y a desarrollar-me como persona. Compartiendo mis huellas quizásayude a los lectores a aprender de mis errores y a nodejar tantas huellas en su propio camino.

El segundo motivo es que El camino del líder es unlibro lleno de historias como la citada al inicio de estaintroducción, historias que transmiten mucha sabiduría.En la India es muy común el aprendizaje a través de his-torias. Lo interesante de ellas es que permiten relacio-nar conceptos nuevos con los que ya tenemos en lamente, lo que hace muy fácil el aprendizaje. Esto se de-nomina «aprendizaje metafórico». Cuando me encuen-tro con alumnos que tomaron mis talleres de liderazgoy les pregunto qué es lo que más recuerdan del curso,su respuesta es siempre: las historias. Uno olvida confacilidad los conceptos teóricos si no los aplica rápida-mente, pero el aprendizaje de las historias queda alma-cenado para siempre.

Este libro está lleno de historias ancestrales de Chi-na, Japón, África y de la India. Historias que no sólo sir-ven para explicar el liderazgo, sino que pueden ser usa-das para transmitir sabiduría a la familia y a las personasqueridas.

El tercer motivo es que esta historia narra el inicioy el fin de El camino del líder. El primer paso que de-be dar aquella persona que quiere ser líder es aprender



a estar consciente, pues éste es un elemento clave paralograr el liderazgo personal. La historia termina con laetapa más evolucionada del liderazgo interpersonal: elservicio a los demás. No podemos ser líderes si no te-nemos primero la capacidad de liderarnos a nosotrosmismos.

El liderazgo personal se logra cuando el individuoemprende el camino trabajando su autoestima, creativi-dad, visión, equilibrio y capacidad de aprender. El lide-razgo interpersonal se logra posteriormente, cuando lapersona domina la comunicación, aprende a dirigir aotros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y aservir a sus seguidores.

El liderazgo es un camino en espiral que va de den-tro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un río noes profunda, si tiene poca agua, el río no podrá irrigarlos campos y no se podrá sembrar ni cosechar. De lamisma forma, si la persona no tiene primero un nivel deprofundidad interior, no podrá irrigar un liderazgoconstructivo y hacer crecer a las personas que la siguen.

Introducción ■ 19


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