PRINCE2 Agile® Sådan arbejder du agilt uden at miste

dit PRINCE2®-overblik

Indholdsfortegnelse

Om forfatteren

Med over 16 års erfaring er Jonas er seniorrådgiver i projektledelse og lead trainer for PRINCE2®-kurserne i Metier. Han er certificeret under-viser i PRINCE2® og PRINCE2 Agile®, certificeret P3M3® Assessor og har været reviewer på den officielle PRINCE2 Agile®-manual.

joh@metier.dk

https://dk.linkedin.com/in/jonas-hogstrand-92b1a5

It’s the economy, studid! 2

PRINCE2 Agile® er født 3

5 gode råd til hurtigere og bedre output 5

1 Fra slutprodukt til leverancemaskine 6

2 Fra berøringsangst til hurtige feedback loops 8

3 Fra lange beslutningsprocesser til empowerment 10

4 Fra kunde vs. leverandør til team-spirit 12

5 Fra flydende grænser til afkridtet bane 14

Afslutningsvis 16

Om os 17

Copyright © September 2016, Metier Scandinavia A/S PRINCE2® og PRINCE2 Agile® er registrerede varemærker tilhørende AXELOS Limited.

Måske kender du det: Din organisation er vant til at køre projekter efter en traditionel projektledelses-metode som fx PRINCE2®. I har udviklet et fælles PRINCE2®-sprog og har styr på at levere jeres projekter efter en struktureret, omend måske lidt rigid måde. Med andre ord har I et solid fundament for at drive projekter.

Men I oplever måske også, at jeres projekter er for længe undervejs, at jeres time-to-market på nye produkter simpelthen er for lang, og at det produkt, projektet skulle levere, faktisk slet ikke var det, brugerne efterspurgte.

For at kunne konkurrere på jeres marked bliver I derfor nødt til at drive projekter-ne hurtigere og mere agilt og løbende sikre, at produkterne møder brugernes for-ventninger.

Men skal man så bare hælde PRINCE2®-babyen ud med badevandet og gå all in på agile metoder?

I denne e-bog giver vi et indblik i, hvordan man kan arbejde mere agilt uden at miste sit PRINCE2®-fundament.

1

It’s the economy, stupid! I præsidentkampagnen 1992 satte Bill Clintons kampagnechef, James Carville, et skilt op i kampagnehovedkvarteret med teksten: ”It’s the economy, stupid!”.

Alle i Clinton-kampagnen kunne blive enige om, at der var mange ting galt i USA under George Bush senior. Derfor var der også mange emner, Clinton kunne tage fat i og forklare vælgerne, hvordan han ville gøre dem bedre end Bush.

For James Carville var dette det værst tænkelige scenario. Ifølge ham var der kun én ting, der var altafgørende, én ting der virkelig betød noget for amerikanerne – og derfor kun én ting, Clinton skulle adressere: Økonomien.

USA var i recession, og George Bush havde – stik mod sine valgløfter – sat skatterne op. Hvis Clinton ville vinde valget, skulle hans kampagne handle om økonomi. Det gjorde den – og Clinton vandt. Han blev ved med at fokusere og levere på økonomien.

Selv om Clinton havde sine problemer, står han tilbage som en af de mest populære præ-sidenter under en af de økonomisk mest fremgangsrige perioder i USA’s historie.

Clinton møder projekter Når vi taler om projekter og projektledelse, skal vi huske James Carvilles ord. Der er mange ting at gå op i, men det, der i sidste ende betyder noget, er økonomien.

Projektet er en investering, der skal give et udbytte, og alt, vi gør i projektledelse, skal gø-res med det formål at få mere og hurtigere udbytte.

Det er her, agile projektledelsesmetoder kommer på banen. I agile metoder handler det om at maksimere værdien, og alt fra stabile teams til timeboxes og daily stand up-møder gøres med dette formål. Grunden til, at agile metoder er populære, er at de fungerer. Og grunden til, at de fungerer, er ”the economy, stupid!”

PRINCE2® har med sit princip om fortsat forretningsbegrundelse og business casen i cen-trum det samme fokus, men mange steder går dette fokus i realiteten tabt i detaljer. Vær-di og udbytte håndteres på niveau med alt andet, og vi havner i en situation, hvor vi ikke kan se skoven for bare træer.

2

PRINCE2 Agile® er født Derfor lancerede man i juni 2015 PRINCE2 Agile®. I PRINCE2 Agile® drejer det sig om at tilpasse et PRINCE2®-projekt til den agile måde at tænke på og dermed fokusere først og fremmet på værdi.

PRINCE2 Agile® beskriver, hvordan du tilpasser og bruger PRINCE2® sammen med agile metoder som Scrum, Kanban og Lean Startup. På den måde kan du få fordelene af agile metoder, samtidigt med at du bliver i de vante PRINCE2®-rammer.

Et klassisk PRINCE2®-billede er at forklare et projekt i termer som output, resultater og udbytte.

I nedenstående eksempel leverer projektet en implementeret IT-løsning, organisationen tager den i brug og arbejder hurtigere og med færre fejl, hvilket giver udbytte i form af omkostningsbesparelser og højere kundetilfredshed.

Udbyttekurven fra dette projekt ville – simplificeret – se sådan ud:

3

I virkeligheden – og på baggrund af vores erfaring fra lignende projekter – ved vi, at lance-ringsdatoen vil blive forsinket, og vi vil have overestimeret det udbytte, vores nye løsning giver.

Det rykker kurven til højre og nedad og giver os mindre udbytte.

Et agilt projekt fokuserer først og fremmest på værdien, dvs. udbyttet. For at blive mere agile, skal vi altså udfordre os på, hvordan vi kan få mere udbytte hurtigere.

Vi vil altså rykke kurven til venstre og opad ved hurtigere at levere et bedre output.

4

5 gode råd til hurtigere og bedre output

Og hvordan gør man så det? Ja, det kræver til at starte med, at man gør tingene anderledes.

Med udgangspunkt i Metiers erfaring med PRINCE2®, PRINCE2 Agile® og andre agile meto-der giver vi her fem gode råd til, hvad du som projektleder kan gøre for at sikre mere agile projekter, der maksimerer udbytterealiseringen:

1. Fra slutprodukt til leverancemaskine

2. Fra berøringsangst til feedback loops

3. Fra lange beslutningsprocesser til empowerment

4. Fra kunde vs. leverandør til tværfaglige teams

5. Fra flydende grænser til afkridtet bane

5

1 Fra slutprodukt til leverancemaskine I stedet for traditionelt at tænke projektet som et langt forløb, der til sidst leverer et slut-produkt, så planlæg projektet som en serie af flere leverancer.

Faktisk fungerer det bedst at begynde med at planlægge kadencen, f.eks. vi leverer hver tredje måned. Derefter er udfordringen, hvordan vi kan give mest muligt udbytte i næste leverance.

Det er forskelligt fra projekt til projekt, hvordan slutproduktet deles op, men begynd f.eks. med en del af løsningen og/eller en del af brugerne. Det vil give hurtigere udbytte, hvilket er godt. Og giver det ikke udbytte, så er det endnu bedre, at vi har fundet ud af det tidligt i forløbet.

For at leverancemaskinen skal kunne give mest muligt udbytte til brugerne, er det afgø-rende, at projektet måler det realiserede udbytte. Planen for udbytte-review, som typisk ikke er et af de mest brugte ledelsesprodukter i PRINCE2®, skal være centralt i projektet.

Hyppige leverancer er et af PRINCE2 Agile®’s fokusområder og en grundlæggende forud-sætning for at kunne få værdi ud af agil projektledelse.

Fordele med hyppige leverancer

Tidligere udbytterealisering; I flytter udbyttekurven til venstre

Forudsigelighed i projektet og blandt interessenter

Nemmere planlægning

Brugerne bliver tidligt involveret i projektet og kan give feedback

Leverancerne fungerer som de bedst mulige statusopdateringer

Projektet forsvinder ikke fra brugernes bevidsthed

6

Hvad kan du gøre?

❶ Når du som projektleder samler teamet for at planlægge projektet, skal du opstille den forudsætning, at projektet skal levere noget brugbart med en givet frekvens.

❷ En måned er en god frekvens at begynde med. Du bør aldrig have længere frekvens end 3 måneder.

❸ Gør hver leverance til en fase i projektplanen.

❹ Udfordr teamet på, at hver frekvens skal levere et rigtigt produkt til rigtige brugere, der bruger det rigtigt. Det er svært og tit uvant, og du vil sikkert blive mødt med mas-ser af grunde til, hvorfor det ikke kan lade sig gøre. Det betyder ikke, at det er umu-ligt. Så stå fast!

❺ Når det er sagt, er der gange, hvor det ikke kan lade sig gøre 100%. Der må du guide teamet til at finde et alternativ, der er så tæt på rigtige produkter til rigtige brugere som muligt.

❻ En projektplan med en glasklar frekvens som rygrad gør det også nemmere for dig, når du har flere teams, der arbejder på den samme leverance. Flere teams kan arbej-de på samme leverance, og de nedbryder typisk deres arbejde i timeboxes (sprints).

❼ Forklar fasefrekvensen for styregruppen, så de ved hver faseafslutning ved, præcist hvor projektet er. De vil kunne tage og føle på en leverance og vil kunne se, hvor me-get projektet har nået, hvor meget det har tilbage, og hvad det har kostet.

❽ Udfordr styregruppen til klart at prioritere kravene til projektet – enten i en simpel rækkefølge (prioritet 1, 2, 3 osv.) eller med MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won’t have). De vigtigste ting vil blive leveret først.

❾ Sørg for, at du kan følge op på udbytterealiseringen! Det behøver ikke være meget kompliceret. En brugervurdering på en relativ skala er meget bedre end ingenting.

7

2 Fra berøringsangst til hurtige feedback loops Hyppige leverancer til brugerne vil udover at give os hurtigere udbytte også hjælpe geval-digt på kvaliteten af det, vi laver. Brugerne vil give os masser af feedback, f.eks. idéer til, hvordan løsningen kunne blive endnu bedre, eller hvilke dele af løsningerne de faktisk bruger (fordi det giver værdi), og hvad de slet ikke bruger. Den feedback kan projektet bruge til at gøre næste leverance endnu bedre end oprindeligt planlagt.

Brugerne vil få noget, der passer bedre, og som giver dem mere værdi. Det vil flytte ud-byttekurven opad.

Feedback er altså godt – og hurtig, hyppig feedback er bedre! Derfor skal vi ikke stoppe med at indsamle feedback fra brugerne. Hele projektet bør gennemsyres af feedback loops. Hurtig og hyppig feedback er fundamentalt inden for agil projektledelse, og PRINCE2 Agile® indarbejder feedback på alle niveauer i projektet.

Ud over bruger-feedback er et oplagt feedback loop at reflektere over, hvordan vi arbejder i projektet, og hvordan vi kan gøre det bedre. Intet projektteam bør gå mere end maksi-malt én måned, før de spørger sig selv, hvordan det gik, og hvordan de kan gøre det endnu bedre. Her er retrospectives et kraftfuldt værktøj. Det kan fx være et stående arbejdsmø-de, hvor hvert teammedlem skal identificere et antal ting, som teamet skal:

Begynde at gøre

Holde op med at gøre

Fortsætte med at gøre

Sådanne retrospectives vil forbedre den måde, vi arbejder på, forbedre kvaliteten i det, vi laver, og sætte os i stand til at levere mere på kortere tid. Retrospecti-ves vil altså flytte udbyttekurven både opad og til venstre. Hvorfor gør vi det så ikke? Spørgsmålet er, hvad der holder os tilbage fra at bruge hyppige feedback loops? Mange steder ser vi en berøringsangst. På flere plan: mellem projekt og brugere; mellem projekt-leder og styregruppe; mellem projektleder og deltagere; mellem deltagere og deltagere.

Nok fordi vi ikke vil udsætte os for kritik, og fordi vi har en tendens til at synes, at vi allige-vel ikke kan ændre noget. Men hurtige feedback loops er ikke udmattende og drænende. Tværtimod giver de masser af energi! Som alt andet er det en vane, der skal etableres og holdes kørende. Faste rammer er afgørende for at komme i gang. De hyppige leverancer er én god ramme at bruge!

Fordele med hyppige leverancer

Fremtvinger kommunikation, f.eks. mellem specialist og brugere

Driver continous improvement

Forbedrer læring ved at minimere tiden fra handling til konsekvens

Reducerer risikoomkostninger ved at få lukket ikke succesfulde alternativer hurtigt

8

Hvad kan du gøre?

Feedback:

❶ Hold demonstrationer for større grupper af brugere ved hver faseafslutning. Opmuntr til feedback!

❷ Hold hårdt på, at alle er velkomne til demo. Hvis I ikke kan nå alle samtidigt, hold flere! Feedback er godt! Mere feedback er bedre!

❸ Demonstrationer bliver rygraden i projektets kommunikation med interessenter. Alle kan her se, at projektet bevæger sig fremad, og de kan selv komme med input.

❹ Hvis du som projektleder får demonstrationer til at fungere, er 90% af dine kommu-nikationsproblemer løst.

❺ Det giver sjældent meget værdi at dokumentere feedback i logs og rapporter, så brug det direkte til planlægning af næste fase.

❻ Læg derfor demonstrationer ind lige før planlægningen af næste leverance.

❼ Feedback på udbytte er det mest værdifulde. Det behøver ikke være meget kompli-ceret. En brugervurdering på en relativ skala er meget bedre end ingenting.

❽ Brug metrikker. Udover at høre brugernes input er det også værdifuldt at se på tal. F.eks. hvor mange besøger den nye del af hjemmesiden? Hvor mange spørgsmål har kundeservice modtaget?

❾ Udfordr teamet at tænke metrikker ind, allerede når de planlægger næste fases pro-dukter. Stil spørgsmålet: Hvad har vi brug for at vide, og hvordan måler vi det?

Retrospectives:

❶ Sørg for at sikre, at alle projektteams holder retrospectives med fast frekvens og som minimum ved hver faseafslutning.

❷ Som projektleder bør du ikke glemme at holde retrospectives med dit eget team. Det inkluderer styregruppen, projektsikring, projektsupport og teamledere.

❸ Jo kortere cyklus, desto hurtigere læring.

❹ Spørg ind til, hvorvidt teammedlemmerne holder retrospectives og implementerer de foreslåede forbedringer. Gør de ikke det, må du spørge ind til grundene for, hvor-for det ikke sker.

❺ Hjælp teams med ikke at sætte alt for mange forbedringer i gang samtidigt. En eller to ad gangen fungerer bedst!

9

3 Fra lange beslutningsprocesser til empowerment Mange tror, at en PRINCE2®-styregruppe skal træffe en masse beslutninger. Intet kunne være mere forkert.

Tommelfingerreglen er, jo færre jo bedre. Men vi ser tit en virkelighed, hvor beslutninger eskaleres opad i systemet. Det er dræbende, fordi det tager længere tid at træffe beslut-ningerne, og de bliver sjældent bedre. Det gør, at projektets leverancer tager længere tid og har lavere kvalitet.

Men det værste er, at dem, der står midt i virkeligheden og burde løse problemet, får lagt ansvaret fra sig og tager derfor ikke ejerskab for forløb og resultat. Det bliver styregrup-pens skyld, at projektet er forsinket, og styregruppens skyld, at vi får et elendigt produkt. Og de har ret. Hvis en styregruppe insisterer på at træffe beslutninger, så har den fortjent det.

I stedet bør en styregruppe gøre klart, at beslutninger skal træffes lynhurtigt af den, der står med problemet. Vi følger op på resultatet, og hvis det viste sig, at vi skulle have gjort noget andet, så ved vi det til næste gang. Fordi vi leverer hyppigt og har masser af feed-back loops, er der ikke meget, der kan gå galt. Den eneste mulige beslutning I realiteten er det desuden sjældent, at en projektstyregruppe kan træffe en virkelig ja/nej-beslutning.

Verden står ikke stille, imens beslut-ningsgrundlag skrives, og styregruppe-møder arrangeres. Og når styregruppen til sidst sidder klar til at træffe beslutnin-gen, er handlingsfriheden væk, og styre-gruppen træffer den beslutning, alle kunne se, var den eneste mulige.

For at projektdeltagerne skal kunne bruge den læring og de erfaringer, som hyppige leve-rancer og korte feedback loops giver, er det afgørende, at de ikke er låst til processer, pro-cedurer og detaljerede krav, der ikke giver mening.

PRINCE2 Agile® anbefaler stadig den samme slags styregruppe, som vi kender fra PRINCE2®, men der er øget fokus på, at beslutninger træffes mange steder i projektet, og at en god beslutning ikke per definition betyder, at den skal træffes af styregruppen. Fak-torer som hurtighed, viden og motivation er afgørende for, hvem der skal træffe en beslut-ning.

Fordele med empowerment Hurtigere beslutninger, som gør, at vi leverer hurtigere

Bedre beslutninger, som gør, at det, projektet leverer, bedre rammer brugernes behov

Øget motivation i projektgruppen

Projektdeltagerne lærer at tage mere ansvar og vokser med opgaven

10

Hvad kan du gøre?

❶ Sørg for, at projektet har et knivskarpt formål. Ingen må væ-re i tvivl om, hvilket problem vi forsøger at løse.

❷ Projektets business case skal være mere end et excel-regneark! Det skal fortælle hele historien om, hvorfor vi gør det, og hvad vi får ud af det.

❸ Gennemgå business casen med alle projektdeltagere! Dels sikrer du, at alle har fælles forståelse af ”hvorfor”, og dels får du et godt feedback loop på business casen.

❹ Del information med projektets eksterne leverandører. Nej, du behøver ikke gen-nemgå alle budgetdetaljer med dem, men når det er sagt, så skaber informationsmu-re tit flere problemer, end de løser. Hvis du ikke stoler på nogen i projektet, bør du i stedet overveje, om de overhovedet skal være med.

❺ Vær proaktiv! Start med styregruppen, og diskutér, hvilke beslutninger der bliver behov for, og bliv så enige om, hvem der skal træffe dem.

❻ Bliv enige om, hvad en god beslutning er i forhold til, hvor hurtigt den træffes, og hvilken viden den baseres på.

❼ Sørg for, at projektdeltagerne selv kan træffe så mange beslutninger som muligt. Simpelthen fordi det er hurtigere.

❽ Sikr beslutningskvaliteten ved at sætte deltagere sammen i teams. Det er meget hur-tigere, hvis et projektmedlem diskuterer en beslutning med sin sidemand, end at vedkommende sender en e-mail til dig.

11

4 Fra kunde vs. leverandør til team-spirit Men, spørger medlemmet af styregruppen, hvis jeg ikke selv træffer beslutningen, hvor-dan sikrer jeg så kvaliteten? Det hurtige svar er teams.

PRINCE2® taler om et kunde-leverandørmiljø, men understreger ikke, hvor vigtigt det er, at kunde og leverandør ikke bare samarbejder, men rent faktisk arbejder sammen. I PRINCE2 Agile® er samarbejde i tværfaglige teams derfor en forudsætning.

På baggrund af vores erfaring kan vi sige, at en skarp opdeling mellem kunde og leveran-dør med rigide kravspecifikationer altid skaber flere problemer, end den løser. For ikke så længe siden talte vi med en projektleder i et systemudviklingsprojekt til over 100 millioner kr. Han fortalte, at man et halvt år efter implementeringen opdagede, at 60% af funktiona-liteten ikke blev brugt. Samtidigt sad brugerne og klagede over de 40%, de brugte.

Hvis bruger og specialist derimod arbejder tæt sammen, kan de hurtigt levere noget, der dækker brugernes behov. Men hver for sig har de ikke den samlede viden – med det resul-tat, at projektet rent faktisk leverer for meget, men alligevel ikke rammer behovet.

Derfor er det en fremragende investering at allokere brugere til projekter! Teams beståen-de af brugere og specialister kan hurtigere levere det, der giver mest udbytte. Den rette organisering Vores egne erfaringer fra store offentlige agile IT-udviklingsprojekter i sundhedsbranchen viser, at 50% af projektdeltagerne bør komme fra kundeorganisationen. Men det fungerer kun, hvis de har ansvar for resultater og lov til at træffe beslutninger!

PRINCE2 Agile® anbefaler, at deltagere fra både kunde og leverandør arbejder sammen i det samme team.

Fordele med tværfaglige teams

Teams udvikler sig over tid, og et godt team er meget mere effektivt end enkeltper-sonerne hver for sig

Et team kan træffe en hurtig og samtidig god beslutning, da teamet besidder alle nødvendige kompetencer

Et team fordeler opgaverne mellem sig; én sidder ikke uden arbejde og venter, imens en anden er 200% booket

Teams løser problemer sammen i stedet for at skyde skylden på hhv. kunder eller leverandører

Det er mere motiverende at arbejde i teams, hvilket giver bedre arbejdsklima og større produktivitet, når det gælder komplekse opgaver

12

Hvad kan du gøre?

❶ Organisér projektdeltagerne i teams – eller brug teams, der findes i forvejen. En god teamstørrelse er 3-8 personer.

❷ Stræb efter at kunne beholde de samme teams over hele pro-jektets levetid.

❸ Teams bør være tværfaglige og især indeholde både specialister og brugere.

❹ Halvdelen af deltagerne i IT-udviklingsprojekter bør være brugere.

❺ Gør alt for at give dine projektteams et sted, hvor de kan arbejde sammen – samti-digt. Hvis ikke hele uger, så faste dage om ugen.

❻ Bland dig så lidt som muligt i, hvordan teamet løser deres opgaver. Lad teamet selv beslutte det. Fokusér i stedet på at opstille tydelige rammer.

❼ Sørg for, at dine teams har en coach, som kan støtte teamet i kontinuerlig forbedring. Hvis du ikke er så heldig, at der er andre, der kan tage den rolle, må du som projekt-leder gøre det selv.

❽ Sikr, at alle teams fungerer. Teams, der ikke fungerer, skal ikke fortsætte.

❾ Hjælp dine teams med at etablere procedurer, som hurtigere gør dem effektive. Scrum og Kanban er to agile metoder, der har meget at bidrage med her.

13

5 Fra flydende grænser til afkridtet bane Hvis beslutninger ikke skal centraliseres, hvordan styrer vi projekterne ovenfra? Det gør vi ved at udstikke en overordnet retning og sende et konsekvent budskab om, hvad der er vigtigt.

PRINCE2® taler om seks toleranceområder: tid, omkostning, kvalitet, omfang, risiko og udbytte. En traditionel faldgrube er at blive enige om et omfang, der skal leveres til en vis kvalitet. Fordi vi ikke kan sige, præcist hvor lang tid det tager, sættes tolerancer på tid og omkostning. Det betyder, at vi er parate til at vente lidt længere og betale lidt mere, så længe vi får det, vi har bestilt. Men i de tilfælde, hvor vi ikke helt ved, hvad vi har brug for, giver det ikke mening at vente længere og betale mere for noget, vi alligevel ikke ved, om det giver det forventede udbytte.

Derfor vender et PRINCE2 Agile®-projekt denne traditionelle tankegang på hovedet. Løbende levering — løbende udbytte Vi ved, at vi vil levere til tiden, fordi vi ikke har råd til at vente på udbyttet. Vi ved også, at vi vil holde vores projektteams stabile, hvilket gør, at de over tid kan komme op i omdrej-ning, fordi de lærer hinanden at kende, stoler på hinanden og sammen kan forbedre sig som et velfungerende team. Dermed er også omkostningerne stabile.

PRINCE2 Agile® anbefaler nul-tolerance for tid og omkostning og tolerance på omfang og kvalitet.

Vi ved, at projektet vil levere mest mu-ligt, og at det ovenikøbet kontinuerligt vil bruge feedback til at levere bedre og hurtigere. Det betyder, at vores eneste problem er at prioritere rækkefølgen for, hvad der skal leveres, og vigtigheden af dettes kvalitetskriterier. Det giver tea-met mulighed for at levere mest muligt. De rigtige tolerancer At have tolerancer på alle områder er dræbende for kreativiteten (hvis vi altså ser bort fra kreativiteten, når en forsinkelse skal forklares).

Når vi bruger PRINCE2 Agile®, slipper vi for at sidde og diskutere alle toleranceområder og ende med at give lidt tolerance på hver. I stedet for ved vi fra starten, at der leveres til tid og omkostning. Spørgsmålet er bare, hvor meget vi kan få med.

Intet er så positivt for kreativiteten som faste rammer!

14

Hvad kan du gøre?

❶ Forklar styregruppen fordelene ved at levere til tiden og til et fast budget.

❷ Gennemgå PRINCE2®’s toleranceområder med styregruppen, og få en klar aftale på, at I bruger tolerance på omfang og kvalitet.

❸ Sørg for, at styregruppen forstår hvorfor, og få dem med på idéen, om at vi ikke ryk-ker tidsplanen og ikke hiver flere ressourcer ind, fordi det er den bedste måde at le-vere mest mulig værdi.

❾ Når styregruppen er med på det, gælder det om at udbrede samme mindset til re-sten af projektet. Som projektleder bør du have en udgave af den snak med alle del-tagere.

Fordele med hyppige leverancer

Slip for diskussionen – alle ved, at der leveres til tid og omkostning

Mest mulig værdi leveret inden for en givet tidsramme

Tolerance på omfang og kvalitet betyder, at du ved, at det højest prioriterede arbejde leveres først

Fjerner problemet med, at der bliver kastet ekstra ressourcer efter et forsinket projekt, hvilket øger både omkostning og forsinkelsen

Nemmere planlægning mellem teams og projekter

Fremmer kreativiteten

Reducerer risiko for budgetoverskridelser

Bygger tillid – internt og hos kunder

Giver en forudsigelighed, som gør det meget nemmere at planlægge og ressour-cesætte projekter

Forudsigeligheden gør det også meget nemmer for dem, der skal bruge projektets output

Forudsigelighed forenkler organisationens porteføljestyring

15

Afslutningsvis Mere og hurtigere udbytte er målet med al projektledelse!

Et PRINCE2 Agile®-projekt leverer løbende output, som brugerne kan bruge til at realisere udbytte. Det har mange feedback loops indbygget, som sørger for, at vi aktivt bruger den nye viden, vi løbende modtager.

Et PRINCE2 Agile®-projekt sætter specialister og kunder sammen i stabile teams, der træffer hurtige beslutninger. Og det leverer til tid og omkostning, hver gang!

Et PRINCE2 Agile®-projekt giver dig hurtigere og mere udbytte!

Afslutningsvis er det også vigtigt at huske, at det ikke er spørgsmål om enten eller.

Agil projektledelse er ikke sort/hvidt. Ingen projekter er 0% agile.

Præmissen i agil projektledelse – og herunder PRINCE2 Agile® – er, at tingene forandrer sig, og at vi hele tiden kan blive bedre.

Det vigtigste er at være klar over, hvad vi gør, prøve noget nyt, se på resultatet og derefter beslutte, hvordan vi kommer videre.

16

Om os Metier er førende totalleverandører inden for projektledelse i Skandinavien.

I mere end 30 år har vi arbejdet for at skabe varig værdi hos vores kunder ved at forbedre deres evne til at drive projekter og omsætte projekternes outputs til reel værdi for forret-ningen.

Det gør vi ved at fokusere på mennesker, metoder og processer:

17

+45 72 30 20 35

kursus.metier.dk

KompetenceUdvikling

Vi uddanner projektorganisationens medarbejdere i de mest anerkendt projektmetoder og -systemer – både i traditionel og agil projektledelse og det, der kombinerer metoderne.

Rådgivning

Vi rådgiver om effektive processer og metoder til projektstyring og hjælper med at forankre de forandringer, projekterne frembringer.

Systemer

Vi implementerer og supporterer de bedste værktøjer til projektsty-ring, som understøtter jeres processer mest hensigtsmæssigt.

KURSen mod Better Projects

Metier Scandinavia A/S Lyskær 3B | 2730 Herlev

Vi gør projektledelse lettere