Pro Film Anger

8/2/2019 Pro Film Anger

1/151

Universitatea Petre Andrei

Facultatea de Psihologie i Asisten Social

Lucrare de diplom

Coordonator:lector drd. Mihail GAPAR

Absolvent:

Otilia CHEPTENE

Iai 2004

Biblioteca Online

www.psihologiaonline.ro


2/151

Personalitate i profil managerial


3/151

3

CCCUUUPPPRRRIIINNNSSS:::AARRGGUUMMEENNTT................................................................................................................ 5

II.. PPAARRTTEEAA TTEEOORREETTIICC............................................................................................. 7

CCaappiittoolluull11::OOrrggaanniizzaaiiaa;; ssttrruuccttuurrii ccuullttuurr oorrggaanniizzaaiioonnaall........................................... 8

1.1. Organizaia delimitri conceptuale......................................................................... 81.1.1. Cadru general............................................................................................. 81.1.2. Comportamentul organizaional.................................................................. 9

1.2. Structura organizaional.......................................................................................... 101.2.1. Definire i rol; tipologii................................................................................ 101.2.2. Caracteristici structurale tradiionale.......................................................... 121.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii............................................................... 121.2.4. Compartimentarea...................................................................................... 141.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente................. 17

1.3. Cultura organizaional............................................................................................. 201.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional........................................ 20

1.3.2. Caracteristici ale culturii organizaionale.................................................... 221.3.3. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia................................. 29

CCaappiittoolluull22::MMaannaaggeemmeennttii ccoommppoorrttaammeenntt mmaannaaggeerriiaall.................................................... 33

2.1. Noiuni generale de management............................................................................. 332.1.1. Delimitri conceptuale; procesele de management.................................... 332.1.2. Funciile managementului organizaional................................................... 342.1.3. Principii de management al firmei.............................................................. 372.1.4. Sisteme i metode generale de management............................................ 382.1.5. Tendine n management............................................................................ 42

2.2. Leadership-ul dimensiune important a procesului de management..................... 442.2.1. Management sau leadership?.................................................................... 442.2.2. Topici majore n studiul leadership-ului...................................................... 452.2.3. Abordri teoretice privind leadership-ul...................................................... 472.2.4. Climat organizaional, cultur organizaionali leadership...................... 55

2.3. Comportamentul managerial..................................................................................... 572.3.1. Coordonate ale comportamentului managerial........................................... 572.3.2. Comportamente manageriale ntlnite n organizaii.................................. 582.3.3. Un exemplu de profil comportamental al managerului romn.................... 60

CCaappiittoolluull33::PPeerrssoonnaalliittaatteeaa uummaann:: ccoonncceeppttee ddeeffiinniittoorriiii,, aabboorrddrrii,, mmeettooddee ddee eevvaalluuaarree 62

3.1. Elemente de psihologie a personalitii..................................................................... 623.1.1. Conceptul de personalitate......................................................................... 62

3.1.2. Determinri privind natura uman.............................................................. 633.1.3. Surse de influen privind teoriile personalitii.......................................... 673.1.4. Orientri privind teoriile personalitii......................................................... 693.1.5. Componenta motivaional-valoric a personalitii..................................... 97

3.2. Metode de evaluare a personalitii.......................................................................... 1013.2.1. Metoda scurt caracterizare.................................................................... 1013.2.2. Metode nepsihometrice.............................................................................. 1013.2.3. Metode psihometrice.................................................................................. 107

3.3. Evaluarea personalitii n mediul organizaional...................................................... 1153.3.1. Scurt caracterizare................................................................................... 1153.3.2. O tipologie posibil..................................................................................... 116

3.3.3. Organizarea evalurii psihologice n mediul organizaional....................... 1173.3.4. Inventarele de personalitate i organizaia................................................. 1173.3.5. Utilitatea testelori eficiena organizaional............................................. 118

3.4. Implicaiile manageriale ale personalitii.................................................................. 119

Biblioteca Online



4/151

4

II.. PPAARRTTEEAA AAPPLLIICCAATTIIVV............................................................................................ 121

CCaappiittoolluull 44::SSttuuddiiuull ccaarraacctteerriissttiicciilloorrddee ppeerrssoonnaalliittaatteeii ccoommppoorrttaammeennttaallee aallee mmaannaa--ggeerriilloorr 122

4.1. Obiectivul i ipotezele cercetrii................................................................................ 1224.1.1. Cadrul de referini scopul cercetrii....................................................... 1224.1.2. Ipotezele cercetrii..................................................................................... 124

4.2. Descrierea lotului investigat...................................................................................... 125

4.3. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor...................................................... 1254.3.1. Inventarul de Personalitate (GPP-I)............................................................ 1264.3.2. Inventarul de Valori Personale (SPV)......................................................... 1284.3.3. Inventarul de Valori Interpersonale (SIV)................................................... 129

4.4. Rezultate. Comentarii................................................................................................ 130

CCaappiittoolluull55::CCoonncclluuzziiii............................................................................................................ 142

BBiibblliiooggrraaffiiee ccoonnssuullttaatt.......................................................................................................... 145

AAnneexxee

Biblioteca Online



5/151

5

AAARRRGGGUUUMMMEEENNNTTT

Lumea organizaiei aduce cu sine o configuraie proprie de valori, roluri, relaiii norme,

influennd astfel ntr-o manier aparte personalitatea i comportamentul uman. Astfel, valorile

reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa de investitorii fa de

comunitatea ce o nconjoar; ele definesc modalitatea n care va fi condus afacerea i n ce fel

de afacere se va angaja organizaia. Rolurile n schimb reprezint ateptri inerente

comportamentului pe un anumit post, fiecare rol concretizndu-se ntr-o serie de sarcini iresponsabiliti a cror descriere nu este ntotdeauna precizat cu claritate. Mai mult, rolul

exercit o influen cosiderabil asupra comportamentului ca urmare a faptului c remuneraia

ine seama n primul rnd de performanele obinute n rolul respectiv, a faptului c acesta

presupune un anumit prestigiu, precum i a faptului c aduce realizri / provocri. Pe de alt

parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate rolului. Anumite sarcini sunt

efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu ceilali. Astfel, sarcina este cea

care stabilete cine i ce rol deine, ce interaciuni sunt necesare, ct de frecvent i cu ce

finalitate, multe sarcini sau comportamente fiind adesea asociate cu un anumit rol pe care

aceste relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din partea unei persoane care joac un

anumit rol s realizeze o serie specific de sarcini sau s manifeste anumite comportamente fie

pe baza relaiei deja existente, fie ca urmare a faptului c deintorii anteriori ai rolului vizat s-au

comportati au acionat ntr-o manier specific. Acest amestec particular d natere riturilor

(aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la nivel comportamental se reflect n norm cea

care ne spune cum anume trebuie s acionm sau s ne comportm n variate circumstane.

Toate aceste variabile constituie cultura unei organizaii; ele reprezint ateptrile i imaginea

de sine a acesteia, viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia. Din acest

motiv, liderii (managerii) singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dar pot

influena sentimentul particular existent n interiorul organizaiei, percepiile i atitudinile

individuale mprtite de/ntre membrii acesteia.

Demersurile tiinifice ntreprinse de autori de prestigiu din sfera psihologiei

organizaionale, precum i experiena proprie dobndit n cei trei ani de activitate desfurat

n acest domeniu ne-au determinat s acordm o atenie aparte caracteristicilor personale i

comportamentale ale managerilor, factori cu impact major att asupra climatului

organizaional, ct mai cu seam asupra activitilor ntreprinse prin prisma poziiei i a

Biblioteca Online



6/151

6

specializrii profesionale. n acest sens, am ncercat, n cadrul cercetrii practice,sprezentm

comparativ profilele personale ale managerilor investigai de noi dup criteriile funciune intern

i nivel de management i, totodat, s identificm stilurile comportamentale (manageriale)

specifice, acolo unde acestea exist.Am ncercat o abordare a prii teoretice prin prisma domeniilor cheie avute n vedere.

Astfel, primul capitol l-am rezervat problematiciiorganizaiei, ncercnd s acoperim o serie de

aspecte caracteristice cum ar fi comportamentul organizaional, structurile ntnite n cadrul

organizaiei, cultura cu specific organizaional, urmrind pe ct s posibil ncadrarea lor n

contextul romnesc. Al doilea capitol face referire la ansamblul conceptelor generale legate de

management (funcii, principii, sisteme, tendine), la raportul controversat dintre managementi

leadership sau la rolul comportamentului managerial n cadrul organizaiei. n fine, ultimul

capitol al acestei pri trateaz orientrile privitoare la personalitatea uman, metodeleconsacrate de evaluare, precum i corelarea cu mediul organizaional prin implicaiile sale

asupra procesului de conducere.

Partea aplicativ a lucrrii prezint cercetarea efectuat de noi pe un lot de manageri

activnd n trei funciuni organizaionale importante i ocupnd poziii de conducere diferite n

ierarhia firmei. Pentru investigarea trsturilor de personalitate i a valorilor cele mai potrivite ni

s-au prutinventarele de personalitate i valori construite de Leonard V. Gordon adaptate

dup modelul francez albateriei SOSIE pe populaia romneasc de Societatea de Psihologie

Aplicat PSITEST Iai. Scopul practic al cercetrii a constat n determinarea diferenelor

semnificative ntre grupruile de manageri distribuite dup cele dou criterii amintite (funciune,

respectiv nivel) pe componentele personalitii / valori, precum i pe stiluri de comportament /

management.

Dei nu am urmrit s ajungem la concluzii unice, datele ne-au relevat o serie de

rezultate interesante pe care am considerat c trebuie s le sintetizm ntr-un capitol aparte

(Capitolul V), ncercnd totodat s le integrm n unitatea lcrrii i s le punem n

coresponden cu realitatea autohton actual.

Biblioteca Online



7/151

Profilul psihologic al managerului romn

PPPAAARRRTTTEEEAAA TTTEEEOOORRREEETTTIIICCC:::

CCaappiittoolluull 11:: OOrrggaanniizzaaiiaa;; ssttrruuccttuurr ii ccuullttuurr

oorrggaanniizzaaiioonnaall

CCaappiittoolluull22::MMaannaaggeemmeennttii ccoommppoorrttaammeenntt mmaannaaggeerriiaall

CCaappiittoolluull 33:: PPeerrssoonnaalliittaatteeaa uummaann:: ccoonncceeppttee

ddeeffiinniittoorriiii,, aabboorrddrrii,, mmeettooddee ddee eevvaalluuaarree

Biblioteca Online



8/151

8

Personalitate i comportament managerial

CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL III:::

OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIAAA;;; SSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRRIIICCCUUULLLTTTUUURRR OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAAIIIOOONNNAAALLL

11..11.. OOrrggaanniizzaaiiaa ddeelliimmiittrrii ccoonncceeppttuuaallee

ntlnim organizaii n toate domeniile de activitate industrie, agricultur, construcii,

comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, cultur etc. ns sfera lor obiectual nu

se limiteaz doar la domeniul economic. n cele ce urmeaz vom recurge la abordarea organizaiei

din perspectiv generic, atingnd aspecte de real semnificaie, precum comportamentul,

structura i cultura organizaional. Fr a insista mai mult, amintim c fr nelegerea mediului

de operare a agenilor manageriali, pare aproape imposibil de descifrat i conturat personalitatea i

comportamentul acestora.

1.1.1. Cadru general

Potrivit lui Gary Johns, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri

comune prin efort de grup. (Johns, 1998, p. 4 s.n.). Atunci cnd autorul afirm c organizaiile

sunt invenii sociale, el se refer la faptul c acestea au ca i caracteristic comuni esenial

prezena coordonat a oamenilor (ibidem, s.a.) i mai puin a lucrurilor. Dar ce nseamn ns

realizarea unor scopuri comune prin efort de grup? Vom ncerca n cele ce urmeaz o explicare a

celor dou expresii cheie pentru o nelegere avansat a conceptului de organizaie.1. Realizarea scopurilor.Adunarea oamenilor ntr-o organizaie nu este ntmpltoare; fiecare

organizaie fie profit, fie non-profit are un scop bine determinat, iar oamenii care fac parte

din ea urmresc i acioneaz n vederea atingerii acelui scop. ntr-un sens mai simplist am

putea spune c scopul comun al tuturor organizaiilor este supravieuirea, ns cunoatem

suficiente cazuri n care multe companii nu au reuit n acest sens. Dup cum vom vedea mai

trziu, sfera comportamentului organizaional se preocup tocmai de modul n care o

organizaie poate supravieui i, implicit, se poate adapta la schimbare. Asemeni adaptrii

umane, adaptarea organizaional presupune nsuirea unor comportamente i activiti

necesare supravieuirii; inventivitatea (creativitatea) i flexibilitatea sunt dou trsturi eseniale

pentru supravieuire, adaptare i succes n contextul dinamizant actual.

2. Efortul de grup. Dar, realizarea scopurilor unei organizaii nu se bazeaz pe efortul

disparat, individual al oamenilor ce o compun, ci pe efortul lor coordonat i comun. Cunoatem

foarte bine faptul c o mare parte din munca fizici/sau intelectual din cadrul organizaiilor

este desfurat de grupuri fie ele echipe permanente sau temporare de lucru. Mai mult, n

mai toate organizaiile se constituie grupuri informale, ca urmare a faptului c se dezvolt

legturi de prietenie, indivizii aliindu-se pentru a putea realiza munca. Calitatea acestui contact

informal sub aspectul comunicrii i al moralului poate avea un impact puternic asupra

Biblioteca Online



9/151

9


ndeplinirii scopurilor. Din acest motiv, o alt preocupare a comportamentului organizaional

este de a-i determina pe oameni s lucreze eficace n echip.

1.1.2. Comportamentul organizaional

Dup cum probabil ne sugereaz i numele, comportamentul organizaional se refer la

ntregul set de atitudini i comportamente att ale indivizilor, precum i ale grupurilor dintr-o

organizaie (Johns, 1998, p. 6). Domeniul comportamentului organizaional studiaz sistematic

aceste atitudini i comportamente, asigurnd astfel capacitatea de a nelege modul n care ar

trebui acestea conduse sau schimbate. Cei care se preocup de acest domeniu sunt interesai n

principal de atitudini adic de ct de satisfcui sunt oamenii de slujbele lor, de ct sunt de

dedicai scopurilor sau obiectivelor organizaiei, de ct de mult se sprijin promovarea femeilor sau

a altor grupuri n posturi de conducere etc. ntr-un cuvnt, comportamente precum inovarea,

cooperarea, conflictul, resemnarea reprezint arii importante de interes pentru comportamentul

organizaional.

Desigur, comportamentul organizaional intereseaz ntruct se refer la oameni i la

natura uman, preocupndu-ne n acest sens att comportamentele care ne conduc la succes, ct

i cele ce genereaz eecul. Un aspect semnificativ n acest caz este c exist o variabilitate

destul de mare n cadrul comportamentului organizaional. Iar sfera sa privete tocmai explicarea

acestor diferene pentru a putea crete eficiena i eficacitatea organizaional. n plus,

contientizm din ce n ce mai mult faptul c problemele oamenilor stau la baza succesului sau

insuccesului organizaiei; acesta este unul din motivele pentru care se urmrete pregtireaviitorilor oameni din domeniu. Iat concluzia unui studiu efectuat deAsociaia American a colilor

Universitare de Afaceri: Cei chestionai din cadrul companiilor au artat o covritoare

preponderen a opiniei c materiile orientate spre comportament ar trebui s primeasc mai mult

atenie n cadrul programei colare. Decanii - ca i profesorii nii - percep o prpastie ntre ct de

multe abiliti i caracteristici personale sunt accentuate n program fa de ct de multe

ar trebui s fie. De asemenea, i se pare cel mai important, ntreprinderile ierarhizeaz relativ

defavorabil absolvenii colilor de afaceri n ceea ce privete fora (sau lipsa acesteia) abilitilor

interpersonale i de leadership (idem, p. 8).Cercettorii n acest domeniu au czut de acord asupra unui anumit numr de scopuri

privind comportamentul organizaional. Cel mai important dintre acestea vizeazprevederea,

explicareai determinarea comportamentului organizaional.

1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organizaional

Prezint o importan mrit pentru noi anticiparea comportamentelor celorlali, att n viaa

de zi cu zi, ct i n cadrul organizaiei n care lucrm. Existena noastr este mult uurat atunci

cnd de exemplu putem anticipa cnd prietenii notri devin nervoi, cnd profesorii notri vor

aprecia pozitiv o anumit lucrare sau cnd vnztorii ne spun adevrul despre un anumit produs.

n cadrul organizaiilor, ns, anticiparea comportamentului organizaional este de o real

Biblioteca Online



10/151

10


importan; anticiparea deciziilor ce vor fi luate, a crerii unui nou produs, a schimbrii vechilor

politici legate de personal etc. ar putea scuti foart mult lume de griji, nenelegeri sau amnri.

Un comportament care se manifest n mod constant ntr-o organizaie poate fi anticipat cu

mai mult uurin. Dar, chiar i n acest caz, o anticipare empiric, nefondattiinific, poate fi

eronat (idem, pp. 8-9).

1.1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional

Dei s-ar prea c exist similitudini ntre anticiparea i explicarea comportamentului

organizaional, aceste dou aspecte sunt n esen foarte diferite. A explica un comportament

organizaional nseamn n primul rnd a descifra cauza / cauzele ce se afl la baza acestuia. n

cadrul organizaiilor, comportamentul intereseaz n mod special pentru a putea determina de ce

unii oameni sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. De

asemenea, pentru o anumit activitate, un comportament anume poate avea mai multe cauze. De

exemplu, oamenii pot demisiona pentru c nu sunt mulumii de retribuia lor, pentru c li se aplicun tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz

organizaional.

Dar, explicarea comportamentelor organizaionale se poate ngreuna ca urmare a faptului

c pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele se pot modifica n timp.

1.1.2.3. Managementul comportamentului organizaional

n msura n care un anumit comportament organizaional poate fi prezis sau explicat, el

poate fi controlat i coordonat. Acest fapt nseamn c dac putem nelege de exemplu -

motivele unui serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic, atunci putem aciona

corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevenirea/anticiparea i explicarea unui comportament

constituie analiza, atunci managementului comportamentului constituie aciunea (idem, p. 10).

11..22.. SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaaiioonnaall

1.2.1. Definire i rol; tipologii

Generic, structura unei organizaii cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor menite s

guverneze distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea eforturiloracestora. n absena unei atare structuri, cei implicai nu ar constitui dect o adunare oarecare,

ntmpltoare de persoane sau n cazul optim un numr de grupuri vag delimitate, ns

nicidecum o organizaie. Cu alte cuvinte, pentru a putea vorbi despre o organiza ie trebuie s

putem vorbi mai nti de existena structurii acesteia.

Aspectele cele mai vizibile ale structurii unei organizaii sunt fr ndoial modul de

mprire n secii/departamente, precum i stabilirea cadrului ierarhic al relaiilor de subordonare.

Cel mai frecvent, aceste componente sunt reflectate n organigrama1 unei organizaii.

1- exist, desigur, i alte trsturi structurale ce nu pot fi reprezentate ntr-o organigram (ex. sistemele informaionale,

unele proceduri de coordonare, sesiunile diverselor comitete etc.).

Biblioteca Online



11/151

11


Organigrama poate fi defnit drept reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul

anumitor simbolurii pe baza unor reguli specifice (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 307 s.n.).

Strns legat de conceptul de structur organizaional este cel de schimbare structural.

Ca proces, aceast schimbare se produce adesea lent, fr zgomot i numai n anumite sectoare

ale organizaiei. Rare sunt cazurile n care schimbarea structurii s afecteze ntregul organism al

unei organizaii. De obicei, schimbarea structural apare pe msur ce problemele2 nou ivite sunt

reperate, impunndu-se astfel modificarea conveniilor existente n vederea soluionrii lor.

Conveniile structurale nepotrivite pot ngreuna viaa i activitatea profesional a angajailori, n

acelai timp, pot avea ca rezultat diminuarea eficacitii organizaiei n ansamblu.

*** n ceea ce privete tipologia structurilor organizaionale, dou sunt modelele cel mai

frecvent ntlnite i care dein nc o importan ridicat: (1) structurile mecanicistei (2) structurileorganice (Tabelul 1-1 permite vizualizarea caracteristicilor celor dou modele).

Tabelul 1-1: Structuri mecaniciste i structuri organice

Caracteristici organizaionale Tipuri de structuri organizaionale

Indicator Organic Mecanicist

Arie de control Larg ngust

Numrul nivelurilor de autoritate Puine Multe

Raportul personal administrativ-productiv Mare Mic

Perioada n care angajatul dispune de resurse Lung ScurtGradul de centralizare n procesul decizional Sczut nalt

Proporia celor care au posibilitatea de a interaciona cumembrii altor departamente

Mare Mic

Cantitatea de reguli formale Mic Mare

Specificitatea obiectivelor unui post Mic Mare

Specificitatea activitilor cerute Mic Mare

Coninutul comunicrilor Sfaturi i informaii Instruciuni i decizii

Gama recompenselor ngust Larg

Gama nivelurilor de calificare ngust Larg

Autoritatea bazat

pe cunoatere Mare Mic

Autoritatea bazat de poziie Mic MareAdaptare dup Gary Johns, Compotament organizaional, Editura Economic, 1998, p. 474

1. Structurile mecaniciste. Aceste structuri preferate de mai toi teoreticienii clasici sunt

mai degrab nalte, au o arie de control ngust, sunt specializate i prezint un grad crescut de

centralizare i formalizare (vezi punctele urmtoare). Prin analogie, organizaia are structura

unui instrument mecanic, fiecare parte servind o funcie separat, dar aflat n strns

coordonare cu celelalte.

2- de exemplu: redefinirea unui post, nfiinarea unui grup de lucru pentru rezolvarea anumitor probleme, introducereaunor instruciuni privind consultarea unui grup de experi etc.

Biblioteca Online



12/151

12


2. Structurile organice. Acestea tind s favorizeze arii mai mari de control, sunt adeptele

descentralizrii, prezint mai puine nivele de autoritate (sunt mai puin nalte comparativ cu

cele mecaniciste), de specializare i formalizare. Prefer flexibilitatea i comunicarea informal

rigiditii i circuitului ierarhic strict. Accentul cade mai degrab pe relaiile umane.

1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale

Fiecare organizaie este unic n privina modului n care recurge la diviziunea i

coordonarea muncii; puine sunt acelea care s aib o structur identic. Totui, teoreticienii i

practicienii n domeniu au czut de acord asupra unor caracteristici comune, pe care le vom

prezenta n cele ce urmeaz:

1. Aria de control. Aceasta reprezint numrul de subordonai supravegheai direct de un

superior ierarhic. Un aspect relevant este acela c, cu ct aria este mai mare, cu att se

diminueaz potenialul de coordonare prin supraveghere direct, adic scznd atenia pe care

supraveghetorul o poate acorda fiecrui subordonat.

2. Plat fa de nalt. Organizaiile plate au puine nivele ierarhice de autoritate, n vreme ce

organizaiile nalte au mai multe. n acest caz, aplatizarea fa de nlimea unei organizaii

devine un indice al diviziunii verticale a muncii (vezi punctul 1.2.3.). De asemenea,

aplatizarea/nimea sunt legate de aria medie de control.

3. Formalizarea. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliate de

ctre organizaie. O organizaie excesiv formalizat, va tolera prea puin variaia n modul n

care membrii si se achit de ndatoriri. Formalizarea decurge parial din natura postului; dar,de obicei, ea decurge din regulile, reglementrile i procedurile pe care organizaia decide s le

implemeteze.

4. Centralizarea. Centralizarea presupune gradul n care puterea decizional este localizat

ntr-o anumit parte a organizaiei. Astfel, n organizaiile puternic centralizate, deciziile cheie

sunt luate de un singur individ, de obicei preedintele. n organizaiile descentralizate, puterea

decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente.

5. Complexitatea. Acesta semnific msura n care organizaiile mpart munca vertical,

orizontal i geografic.

1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii

Diferenele fizice i cognitive ntre indivizi fac ca fiecare s poat efectua altceva; chiar

dac ar fi posibil ca un individ de exemplu s poat face orice, confuzia i ineficiena ar fi

enorme. Din acest motiv mprirea3 muncii se dovedete necesar, existnd dou dimensiuni

fundamentale ale diviziunii sale: verticali orizontal.

3 - ns doar divizarea nu este suficient, munca trebuind coordonat pentru ca organizaia s fie eficient.

Biblioteca Online



13/151

13


1.2.3.1. Diviziunea vertical a muncii

Acest tip de diviziune presupune n primul rnd mprirea autoritii pentru planificare i

luarea deciziilor (Johns, 1998, p. 459). n Figura 1-1 putem observa un model de diviziune

vertical a muncii ntr-o firm de producie. ntr-o astfel de organizaie, ntlnim titluri (funcii)

precum preedinte, manager, supervizor. Desigur, diviziunea vertical a muncii mbrac aspecte

diferite, funcie de aria de activitate i specificul organizaiei n cauz4

. Numrul de nivele difer deexemplu ntre o firm de producie (n care pot exista cteva nivele de management, de la

suprervizor la manager general) i o universitate sau un institut de cercetare (unde exist de obicei

dou, cel mult trei nivele). De asemenea, nu toate organizaiile utilizeaz acest tip de diviziune5.

De obicei, diviziunea muncii pe vertical se fundamenteaz pe dou teme cheie: (1)

autonomia i controluli (2) comunicarea (circuitul informaional) i coordonarea ntre nivele.

1. Autonomia i controlul. Pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade, se restrnge i

aria de autoritate i de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, managerii au mai pu in autoritate

asupra unui anumit numr de probleme. n schimb, o ierarhie mai aplatizat va mpinge gradulde autoritate mai jos, implicnd mai multe persoane din poziii ierarhice inferioare n procesul

de luare a deciziilor.

2. Comunicarea i coordonarea ntre nivele. Pe msur ce diviziunea pe vertical

avanseaz, comunicarea i coordonarea devin mai dificil de realizat. Cu alte cuvinte, cu ct

crete numrul nivelelor, cu att circuitul informaional este mai defectuos.

4- ntr-o universitate, de exemplu, diviziunea pe vertical a muncii se concretizeaz n funcii precum rector, decan, efde catedr.

5 - un exemplu este cel al armatei Statelor Unite, unde exist dou nivele de comand: de la general de patru stele lasergent. Un alt exemplu este cel al lanului de magazine Wal-Mart, care are cinci nivele: de la directori, la efii demagazine.

Diviziune

vertical

Preedinte

Vicepreedinte

Manageri la nivel ierarhic mediu

Supervizori

Muncitori

Execuia bunurilor Vnzarea bunurilor Operarea financiar Activitatea de personal

Diviziune orizontal

Figura 1-1: Direciile de divizare a muncii ntr-o companie de producie(adaptare dup Johns)

Biblioteca Online



14/151

14


1.2.3.2. Diviziunea orizontal a muncii

Diviziunea muncii pe orizontal presupune gruparea activitilor de baz ale organizaiei n

posturi i compartimente (idem, p. 460). Criteriul fundamental utilizat l reprezintordinea logic a

activitilor(vezi Figura 1-1).

Asemeni diviziunii pe vertical, diviziunea orizontal se fundamenteazi ea pe dou temecheie: (1) proiectarea postuluii (2) diferenierea.

1. Proiectarea postului. Proiectarea postului are la baz dou coordonate principale:

simplificarea i standardizarea6.La nivelul diviziunii pe orizontal a muncii putem ntlni dou

modaliti n care i face simit prezena proiectarea postului. Unul ine de faptul c nici una

dintre structurile posturilor nu prezint vreo superioritate intrinsec, fiecare avnd implicaii n

proiectarea postului i n coordonare, traduse prin nevoie redus de supraveghere ca urmare a

faptului c echipele pot lucra n sistem de autoconducere. Cealalt presupune o divizare mai

avansat, n care angajaii sunt specializai pe fiecare din activitile desfurate de

departamente; dei aceast structur ofer posibilitatea unui control mai mare asupra fiecrei

activiti, coordonarea este realizat de o persoan situat deasupra efilor de departamente.2. Diferenierea. Pe msur ce organizaiile recurg la o divizare orizontal a muncii, ele devin

din ce n ce mai difereniate. Diferenierea presupune predispoziia managerilor din

departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil de

relaii interpersonale (Johns, 1998, pp. 460-461). Dei diferenierea constituie o consecin

necesar a diviziunii muncii pe orizontal, ea accentueaz nevoia de comunicare ntre

departamentele din cadrul organizaiei.

Din cele relatate putem desprinde urmtoarele: (a) diviziunea orizontal afecteaz puternic

structura postului i, ca atare, proiectarea/reproiectarea acestuia; (b) acest tip de diviziune are

implicaii puternice asupra gradului necesar de coordonare; (c) implicaiile sale se rsfrng i

asupra diviziunii verticale, precum i a poziiei logice n ierarhie a activitii de control.

1.2.4. Compartimentarea

Gruparea activitilor fundamentale pe posturi nu se ncheie aici; secvena urmtoare este

de a grupa posturile pe compartimente, proces ce poart denumirea de compartimentarei care

se afl n centrul activitii de divizare orizontal a muncii. n Figura 1-2 se observ cum pot

organizaiile s repartizeze munca pe departamente.

Compartimentarea nu este un proces unic, uniform i acelai pentru toate organizaiile.

Funcie de specific, arie de activitate i obiectivele organizaiei, compartimentarea presupune

recurgerea la cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare coninnd att avantaje, ct i

dezavantaje.

6 - simplificarea se refer la mprirea posturilor n sarcini mai mici, fiecare angajat urmnd s efectueze o mic partedin ntreaga operaie. Procesul muncii este de asemenea standardizat; adic secvena efectuat de activiti esteaceeai (Muchinsky, 2000, p. 397).

Biblioteca Online



15/151

15


1.2.4.1. Compartimentarea pe criteriu funcional

Acest sistem de compartimentare este elementari destul de familiar. n cadrul su,

angajaii cu funcii/responsabiliti i capaciti similare sunt repartizai n cadrul aceluiai

compartiment (vezi Figura 1-2).

Avantaje. Cel mai frecvent invocat avantaj al acestui tip de compartimentare este eficiena:

angajaii cu specializri similare nu sunt rspndii n ntreaga organizaie, ci fac parte din

acelai compartiment, evitndu-se astfel fenomene precum supra- sau subncrcarea; un alt

avantaj l constituie suportul logistic (cri, terminale de computer, spaiu de laborator etc.),

care poate fi alocat eficient, riscul suprapunerilor fiind mult diminuat. Alte avantaje ar mai fi:

comunicarea din cadrul unui compartiment este amplificat, toi vorbind aceeai limb;paii

carierei, precum i oportunitile de formare pe funcia respectiv sunt mai bine fixate;

performana specialitilor este mai uor de evaluat/apreciat.

Dezavantaje. Majoritatea dezavantajelor sunt generate de specializarea existent n cadrulcompartimentului. Astfel, poate aprea un grad mare de difereneriere ntre compartimente,

care, n cazul cel mai fericit, poate duce la o slab coordonare i rspuns lent la problemele

organizaionale, iar n cazul cel mai nefericit la conflicte deschise ntre compartimente,

ignorndu-se chiar interesele clienilor.

Specialitii n domeniu sunt aproape unanim de acord c acest manier de

compartimentare funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii, a cror gam de produse sau

servicii este mai restrns.

1.2.4.2. Compartimentarea pe produs

Criteriul care st la baza acestui tip de compartimentare este un anumit produs sau

serviciu, n spe o anumit linie de produse sau servicii. Fiecare compartiment beneficiaz de un

grad suficient de ridicat de autonomie, ca urmare a faptului c posed proprii si specialitifuncionali care se preocup doar de producia compartimentului respectiv.

Director general

Director

Marketing

Director

Cercetare-Dezvoltare

Director

Producie

Director

Finane

Director

Personal

Figura 1-2: Crearea compartimentelor profesionale(adaptare dup Johns)

Biblioteca Online



16/151

16


Avantaje. Unul din marile avantaje ale compartimentrii pe produs este reprezentat de buna

coordonare7 a specialitilor funcionali care lucreaz pentru o anumit linie de produse sau

servicii. Alte avantaje in de flexibilitate (anumite linii de produse pot fi adugate sau scoase

fr ca organizaia s sufere), de profitabilitate (compartimentele pot fi considerate centre de

profit, ca urmare a controlului direct pe care l dein asupra veniturilori cheltuielilor), de relaiile

cu clienii (clientul are acces direct la echipa de producie).

Dezavantaje. Existi cteva dezavantaje, ca de pild (a) dezvoltarea profesional poate fi

afectat, ntruct nu exist profesioniti care s lucreze n acelai timp n acelai loc; (b)

economiile pot fi ameninate, iar activitatea poate deveni ineficient dac coordonarea ntre

compartimente este deficitar sau chiar inexistent; (c) compartimentele pot s-i desfoare

activitatea timp ndelungat fr s cunoasc activitatea desfurat de celelalte

compartimente, uneori generndu-se confuzii.

1.2.4.3. Compartimentarea matriceal

Sistemul compartimentrii matriceale reprezint o ncercare de reunire simultan sub

aspectul avantajelor lor a celor dou forme de compartimentare menionate anterior. n mod

formal, angajaii rmn conectai de un compartiment funcional, dar ei rspund i unui manager

de produs care le solicit serviciile.

Sistemul matriceal prezint multe variaiuni, aceste diferenieri fiind generate de conceptul

ce se intersecteaz cu domeniile funcionale pentru a forma matricea, precum i de gradul de

stabilitate a relaiilor matriceale. De exemplu, este posibil formarea unei matrici pe termen scurt,

ca n cazul implementrii unor proiecte, n care acest tip de compartimentare permite o colaborare

mai lesnicioas.

Avantaje. n mod ideal, sistemul matriceal confer echilibru ntre cerinele abstracte ale unui

produs sau proiect i oamenii care efectueaz propriu-zis munca, fapt ce duce la rezultate

optime. De asemenea, sistemul este foarte flexibil: oamenii pot fi muta i dintr-un loc n altul,

dup cum o cere desfurarea i specificul activitii. n plus, concentrarea pe un anumit

proiect sau produs poate mbunti comunicarea ntre reprezentanii diferitelor funciuni.

Dezavantaje. ntre dezavantaje, dou atrag atenia n mod deosebit. Unul ar fi c nu exist nici

o garanie a faptului c managerii de proiect se vor ntlni direct cu managerii func ionali, ceea

ce ar putea genera conflict i, totodat, reducerea eficienei matricei. Al doilea ar fi c

participanii rspund de fapt celor doi manageri managerul funcional i managerul de proiect;

fenomenul apare drept violare a unuia din principiile clasice de management (angajatul are un

singur superior direct) i poate genera conflict de roluri, precum i stres pentru subordonat.

1.2.4.4. Alte sisteme de compartimentare

Compartimentarea pe criteriu funcional, pe produs i cea matriceal reprezint formele de

baz. Vom vedea n cele ce urmeaz c pot exista derivri, cum este cazul compartimentrii pe

7- aceasta se datoreaz n special faptului c atenia lor se concentreaz mai mult pe un produs i mai puin pe colegi

care s ndeplineasc o funcie similar, existnd prea puin riscul apariiei unor bariere de comunicare.

Biblioteca Online



17/151

17


produs, din care au derivat alte dou sisteme de compartimentare: (1) compartimentarea

geografici (2) compartimentarea pe clieni.

1. Compartimentarea geografic. n cazul compartimentrii geografice, uniti relativ

autonome livreaz produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Aceast

manier de compartimentare scurteaz canalele de comunicare, permind organizaiei s

rspund preferinelor din zon i dnd consumatorilor impresia c exist un anumit control

local.

2. Compartimentarea pe clieni. n cazul acestui sistem de compartimentare, uniti relativ

autonome livreaz produse sau servicii unui grup specific de clieni. Obiectivul este de a oferi o

servire ct mai potrivit fiecrui grup, prin specializare.

nainte de a vedea care sunt metodele fundamentale de coordonare a activitii pe

departamente, am dori s precizm c, n viaa real a organizaiilor, puine dintre acestea adopt

un sistem de compartimentare n form pur, nealterat. Cel mai frecvent, ntlnim un sistem

hibrid, care presupune diferite combinaii ale structurilor deja amintite. De exemplu, o firm de

producie poate pstra o structur funcional la sediul central (pentru servicii de personal,

financiar juridic etc.), dar s foloseasc compartimentarea pe produs pentru organizarea

personalului de producie i vnzri.

1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente

Dup ce sarcinile care sprijin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre

indivizi i ntre departamente, ndeplinirea acestora trebuie coordonat, astfel nct atingerea

obiectivelor s se fac de o manier eficienti operaional. n acest sens, putem identifica cinci

metode fundamentale de coordonare, proces prin intermediul cruia se faciliteaz sincronizarea,

comunicarea, dar i feed-back-ul. Aceste metode sunt: (1) supravegherea direct, (2)

standardizarea proceselor de munc, (3) standardizarea rezultatelor, (4) standardizarea abilitilor

personalei (5) adaptarea reciproc. S le discutm pe rnd.

1. Supravegherea direct. Aceasta reprezint o form tradiional de coordonare. Astfel,

acionnd prin circuitul ierarhic, supervizorii sau managerii anume desemna i coordoneaz

activitatea subordonailor lor: un supervizor de producie i coordoneaz subordonaii, iar un

superintendent coordoneaz la rndul su activitatea supervizorilor. Aceast metod de

coordonare este strns legat de fenomenul de leadership.

2. Standardizarea proceselor de munc. Ca urmare a faptului c unele activiti sunt

rutiniere, tehnologia nsi devine un mijloc de coordonare, fiind necesar doar un minim de

supraveghere direct. Un exemplu n acest sens l ofer liniile de asamblare a automobilelor8.

3. Standardizarea rezultatelor. Chiari n cazul n care supravegherea direct este necesar

la nivel minim, iar procesele de munc sunt suficient de standardizate, coordonarea se poate

realiza i prin standardizarea rezultatelor. Cu alte cuvinte, preocuparea i mut atenia de la

8- de exemplu, atunci cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului, iar muncitorul Ype partea dreapt. Nu este nevoie ca cei doi s interacioneze, iar supravegherea este minim.

Biblioteca Online



18/151

18


modul de lucru la ndeplinirea standardelor fizice i/sau economice stabilite. Standardizarea

rezultatelor este utilizat frecvent pentru a coordona munca unor departamente separate, fie

ele pe produs sau geografice. Managerii sau directorii impun de obicei fiecrui departament o

anumit cifr de profit; acest standard confer oarecum sigurana c departamentul va depune

efortul necesar de a contribui la cifra de profit stabilit la nivel de companie. n acest context,

bugetele pot fi considerate o form de standardizare a rezultatelor.

4. Standardizarea abilitilor personale. Atunci cnd procesele i rezultatele nu pot fi

standardizate, iar supravegherea direct ar fi neproductiv, coordonarea se poate realiza prin

standardizarea abilitilor personale. Aceast metod este des ntlnit n cazul tehnicienilor

sau a specialitilor9.

5. Adaptarea reciproc. n cadrul acestei metode, coordonarea se realizeaz pe baza

comunicrii informale. Dei poate prea paradoxal, adaptarea reciproc este utilizat cu

aceeai eficien att n cazul diviziunilor simple, ct i n cel al diviziunilor complexe ale

muncii.

Dup cum se poate observa n Figura 1-3, metodele pot fi relativ ordonate funcie de

criteriul puterii discreionare accesibile unui angajat pentru o anumit sarcin. Astfel, n cazul n

care supravegherea este strict, puterea discreionar aproape c este inexistent. Standardizarea

proceselor, precum i cea a rezultatelor respectnd ordinea permit ceva mai mult autonomie.

Standardizarea abilitilor i adaptarea reciproc confer chiar mai mult putere de control

executanilor.

Continund analiza, observm c metoda de coordonare utilizat influeneaz proiectarea

postului, dup cum o influeneazi diviziunea muncii. Pe msur ce ne deplasm de la stnga

spre dreapta pe continuumul coordonrii, crete potenialul de proiectare a unor posturi

mbogite10. n acest sens, o strategie de coordonare neadecvat poate diminua motivaia

9 - programele MBA sunt proiectate pentru a oferi cteva abiliti standardizate citirea bilanului contabil, de exemplu

unor oameni cu diferite specialiti funcionale.

10 - mbogirea postuluipresupune creterea puterii de control a angajatului asupra planificrii i performanei pe unpost i participarea acestuia la stabilirea politicii firmei. Cu alte cuvinte, presupune acordarea de mai multautonomie i putere de decizie angajatului n privina modului cum i cnd trebuie efectuate operaiile de munc(Muchinsky, 2000, p. 398).

Gradul minimde putere

discreionar

Gradul maximde putere

discreionar

Supravegheredirect

Standardizarearezultatelor

Adaptarereciproc

Standardizareaproceselor de

munc

Standardizareaabilitilorpersonale

Figura 1-3: Metode de coordonare ca un cuantuum de putere discreionar a angajatului

Biblioteca Online



19/151

19


intrinsec11 a postului n cauz. Tradiionalmente, cea mai mare parte din munca profesionitilor

de ex. cercettori, ingineri - este coordonat de standardizarea propriilor abiliti.

Desigur, utilizarea metodelor diferite de coordonare tinde s varieze de la un sector la altul

n cadrul unei organizaii. Diferenele n discuie sunt consecin a modului n care a fost divizat

munca. Pentru a ilustra de o manier mai comprehensiv, vom reaminti faptul c managerii situai

n ealoanele superioare ierarhic se bazeaz foarte mult pe coordonarea prin adaptare reciproc.

Atunci cnd obligaiile au un caracter mai pronunat de rutin cum se ntmpl n cazul

ealonului inferior al subdepartamentelor de producie coordonarea se realizeaz preponderent

prin supraveghere direct, standardizarea proceselor muncii, precum i prin standardizarea

rezultatelor. Subdepartamentele de consultan n care activeaz de obicei specialitii se

bazeaz mai degrab pe o mbinare ntre standardizarea abilitilori adaptarea reciproc.

Alturi de aceste metode fundamentale de coordonare (elementare, utilizate de aproape

orice organizaie) pe care le-am discutat deja, existi altele, mai specializate (mecanisme mai

elaborate i mai personalizate). Utilitatea lor este relevant mai cu seam n cazul coordonrii

laterale ntre departamente foarte difereniate. Procesul prin care se realizeaz acest tip de

coordonare poart numele de integrare. O integrare eficient realizeaz coordonarea fr a

diminua sau altera diferenele specifice existente ntre departamente. Funcie de gradul de

elaborare, exist trei metode de integrare: (1) rolurile de legtur, (2) grupurile operative i (3)

integratorii.

1. Rolurile de legtur. Rolul de legtur ntr-un departament este ocupat de o persoan

desemnat s realizeze coordonarea cu un alt departament. Cu alte cuvinte, o persoan carealoc o parte din timpul su pentru legtura part-time ntre dou departamente.

2. Grupurile operative. Rolurile de legtur devin ineficiente atunci cnd apar probleme ce

afecteaz simultan cteva departamente. Rezolvarea acestor probleme este delegat unor

grupuri destinate anume grupurile operative. Grupurile operative (focus groups) sunt

compuse din reprezentani ai fiecrui departament, fie permanent, fie temporar. Exemple de

astfel de grupuri sunt echipele multidisciplinare, precum i cele care lucreaz n sistem de

autocontrol.

3. Integratorii. Acetia sunt membrii ai organizaiei poziionai permanent ntre doudepartamente care necesit n mod evident coordonare. Utilitatea lor este maxim n special n

managerierea conflictelor: (a) aprute ntre departamente cu un grad ridicat de independen;

(b) dintre departamente care au obiective i orientri foarte diversificate; (3) aprute ntr-un

climat cu grad crescut de ambiguitate. Integratorii rspund direct n faa managerului care

subordoneaz cele dou departamente; mai mult, ei trebuie s fie neprtinitori, s vorbeasc

limba celor dou departamente i s se bazeze foarte mult pe puterea de expertiz.

11- teoria motivator-igiena lui lui Helzberg consider c primele determinante ale motivrii i satisfaciei sunt factoriinumii motivatori, care sunt intrinseci muncii, precum recunoaterea, realizarea i responsabilitatea (ibidem).

Biblioteca Online



20/151

20


11..33.. CCuullttuurraa oorrggaanniizzaaiioonnaall..

1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional

1.3.1.1. Cadru general i repere temporale

Dei conceptul de cultur12

organizaional a constituit i constituie nc una dinpreocuprile constante ale specialitilor, definirea sa nu este uoar, dup cum vom vedea mai

jos. Dup toate aparenele, interesul pentru acest fenomen s-a declanat n cursul anilor 60, ca o

consecin indirect a naltelor performane nipone. O contribuie semnificativ la augumentarea

interesului pentru abordarea culturii organizaionale aparine cunoscuilor T. Peters i R.

Waterman, prin intermediul lucrrii In Search of Excellence (apud Hofstede, 1996, p. 207;

Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 401). Lucrarea n sine reprezint un amplu ansamblu de exemple

menite a ilustra legturile dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele unora dintre

cele mai competitive companii din lume.ntr-o manier informal am putea considera acest fenomen ca fiind stilul, atmosfera sau

chiar personalitatea unei organizaii(Johns, 1998, p. 277). Ea este similar celei naionale: i are

originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolund n jurul valorilor motenite de organizaie de la

generaiile anterioare, crend acelai tip de i influennd n mod decisiv

abilitatea sistemului de a se schimba (Huu, 1999, p. 97).

Cultura nsumeaz tradiiile, prezumiile, valorile, credinele i obiceiurile unei organizaii,

exercitnd o influen considerabil att asupra premiselor ce se afl la temelia deciziilor ct i

asupra comportamentelor/actelor managerilor i angajailor. Aceste valori, credine, ipotezedetermin cu alte cuvinte normele, precum i modelele de comportant specifice unei

organizaii.

Cultura reprezint fr doar i poate o variabil social; ea nu este doar o consecin

automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (Johns, 1998, p. 278). Mai

mult, n cadrul unei organizaii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectnd diferenele

existente ntre departamente, diferenele ocupaionale sau cele de instruire/educaie. Astfel, fiecare

grup i are propriile valori, credine sau ipoteze despre modul n care ar trebui conceput munca.

Organizaiile eficace sunt cele care reuesc integrarea acestor diferene ntr-o cultur flexibil,

permisiv.

Potrivit O. Nicolescu i I. Verboncu (1999, pp. 404-405), se pot diferenia - sub aspectul

caracteristicilor culturii organizaionale - mai multe tipuri de subculturi, ns majoritatea

specialitilor n domeniu prefer delimitarea acestora funcie de dou criterii eseniale: apartenena

organizatorici profesia salariailor. Rezult astfel (1) categoria subculturilor instituionalei (2)

categoria subculturilor profesionale .

12- termenul de cultur aa cum este el utilizat n sectorul economic - a fost preluat din antropologie, cu ntrega sagam de accepiuni. Dup opinia autorului finlandez Kari Liutho, ar exista actualmente patru abordri ale culturii:fenomenologic, structuralist, critici antropologic. Ali specialiti sunt de prere c la nivelul unei ri coexisturmtoarele categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri deactivitate economici organizaional.

Biblioteca Online



21/151

21


1. Subculturile instituionale. Acestea iau fiin la nivelul principalelor subdiviziuni

organizatorice ale firmei (vezi punctele 1.2.3. i 1.2.4. din lucrarea de fa). Convingerile,

aspiraiile i modalitatea de comportare organizaional constituie elemente specifice ce

reflect particularitile i condiiile proprii ale activitilor efectuate n cadrul lor. Acest tip de

subculturi prezint o importan deosebit n cadrul organizaiilor de dimensiuni medii i mari,

cu activiti foarte variate i complexe, caracterizate de specializarea pronunat a

departamentelor.

2. Subculturile profesionale. Acestea reflect aspectul definitoriu al principalelor categorii de

salariai funcie de profesiune pe care o dein. Subculturile profesionale sunt mai bine conturate

i prezint o relevan mai gritoare n cadrul companiilor cu un numr mare de salariai avnd

aceeai profesie (sau cu profesii nrudite), rspndite pe acelai amplasament organizatoric.

Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile, aspiraiile specifice profesiunii

respective.

De reinut faptul c subculturile organizaionale fie ele instituionale sau profesionale

poart amprenta caracteristicilor particulare ale culturii organizaionale. De dorit ar fi s nu apar

diferene foarte mari, mai ales contradictorii. ns, ntruct este aproape imposibil s nu existe

oarece diferene, intr n atribuiile managementului firmei de a cataliza convergena lor ntr-o

poziie de subordonare fa de buna funcionare i performanele de ansamblu ale organizaiei.

1.3.1.2. Definiii ale culturii organizaionale

Cercettorii i specialitii n domeniu au ncercat surprinderea ntr-o definiiei a complexului

fenomen de cultur organizaional. Vom prezenta mai jos cteva dintre acestea (apud Huu,1999, p. 98), tocmai pentru a putea identifica elementele comune:

1. M. Diamond descrie cultura organizaional ca fiind produsul inventivitii sociale care

include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare i ndoctrinare,

ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate , personaliti ale liderilor, grupuri ca

subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umoruli ludismul n cadrul muncii; i are originea

n modelele relaionale subcontiente dintre membrii organizaiei, care permit liderilor i celor

care i urmeaz s fac fa cu succes strilor de anxietate. (The Unconscious Life of

Organizations: Integrating Organizational Identity);

2. R.T. Pascale consider cultura organizaional ca reprezentnd aplicarea consecvent a

unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i

vorbire ntr-o organizaie. (The Paradox of Corporate Culture. California Management Review);

3. M.P. Jennings vede n cultura organizaional ceea ce firma definete ca normali ajut

angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor. (Corporate

Culture and Change);

4. B. Schein definete cultura organizaional drept un sistem de elemente materiale, valori,

norme i credine mprtite de membrii unui grup (Organizational Culture and Leadership);

Biblioteca Online



22/151

22


5. G. Hofstede percepe cultura organizaional ca pe o programare colectiv a minii care

conduce la distincia dintre membrii unor organizaii diferite (Managementul structurilor

multiculturale);

6. Robins d culturii organizaionale urmtoarea definiie: sistem de variabile

organizaionale care, dei dificil de definit precis, existi sunt descrise de angajai n termeni

comuni; un sistem de semnificaii mprtite ale membrilor organizaiei care o difereniaz pe

aceasta de alte organizaii.

n opinia noastr, cultura organizaional i are rdcinile n ansamblul valorilor,

credinelor, aspiraiilor, ateptrilor, precum i comportamentelor/conduitelor conturate de-a lungul

timpului n fiecare organizaie, predominnd n cadrul acesteia i condiionnd (direct i/sau

indirect) buna funcionare i performanele sale.

1.3.2. Caracteristici i dimensiuni ale culturii organizaionale

Dei muli specialiti consider cultura organizaional drept o parte intrinsec a abordrilorde dat recent cu privire la managementul resurselor umane, totui prin complexitatea i

implicaiile sale aceasta depete graniele stricte ale managementului organizaional. Mai mult,

ansamblul tuturor proceselor derulate n cadrul unei firme (fie ele de natur managerial,

economic, tehnic, juridic sau altfel) suport influena culturii organizaionale att sub raportul

coninutului, ct i sub acel al modalitilor proprii de desfurare.

Pentru a argumenta afirmaia anterioar vom aminti contribuia major la nelegerea mai n

amnunt a complexitii culturii organizaionale adus de cunoscutul cercettor olandez Geert

Hofstede, n a crui opinie cultura organizaional poart urmtoarele caracteristici (1996, pp. 207-

208): (a) este holistic (se refer la un ntreg care este mai mult dect suma prilor); (b) este

determinat istoric (reflect istoria organizaiei); (c) este relaionat cu elementele de studiu

ale antropologiei(ritualuri, rituri, ceremonii, simboluri, limbaj etc.); (d) reprezintconstruct social

(este creat i conservat de grupul de oameni care formeaz mpreun organizaia); (e) este

dificil de schimbat(dei cunosctorii n domeniu au preri diferite n privina gradului de dificultate

a schimbrii).

Cu alte cuvinte, cultura organizaional constituie mai degrab o configuraie cu puternice

elemente procesuale, dect o concepie structural; ea reprezint un mixaj de elemente umane -

contiente, precum i incontiente; raionale, ca i iraionale; de grup, precum i individuale

elemente puternic intercorelate i aflate ntr-o continu dinamicitate i prelucrare reciproc.

Acelai autor (Hofstede, 1996, pp. 216-220; vezi i Nicolescu i Verboncu, 1999, pp. 405-

408) a identificat ase dimensiuni-pereche ale culturii organizaionale, pe care le vom prezenta

succint n rndurile urmtoare:

1. Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate. n cadrul culturilor organizaionale

orientate spre proces, membrii organizaiei se concentreaz preponderent asupra activitilor de

realizat, precum i asupra mijloacelor utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt minime. n

cadrul culturilor focalizate spre rezultate, membrii organizaiei se concentrez asupra atingerii

Biblioteca Online



23/151

23


setului de obiective stabilit; efortul depus este considerabil, asociat cu asumarea de iniiative i

riscuri.

2. Orientarea spre angajai fa de orientarea spre sarcin. Culturile organizaionale orientate

spre angajai se caracterizeaz n special prin preocuparea la nivel de organizaie fa de

problemele personale ale acestora. Se urmrete astfel asigurarea bunstrii angajailor i a

familiilor lor; sub aspect managerial se apeleaz mai frecvent la un stil participav, iar procesul de

luare al deciziilor este unul de grup. Culturile organizaionale orientate spre sarcin sunt

caracterizate de preocurarea aproape exclusiv manifestat fa de activitatea profesional a

angajailor. Accentul cade cu precdere pe mbuntirea muncii la nivelul fiecrui post.

3. Orientarea cuprinztoare (centrat intraorganizaional) fa de orientarea profesional

(centrat intra i extraorganizaional). Cultura organizaional de primul tip este caracterizat

de identificarea intereselor, ateptrilor, comportamentelor angajailor fa de firma n care

opereaz. Angajaii consider c firma se preocup att de latura lor profesional, ct i de

situaia familial; de asemenea, ei consider c grija fa de viiorul lor profesional reprezint una

din preocuprile majore ale firmei. Dimpotriv, cultura organizaional de orientare profesional13

se fundamenteaz pe convingerea angajailor c viaa lor profesional posed dou componente

majore: (a) prima o constituie activitatea prestat n cadrul firmei, angajaii considernd c

aceasta este interesat doar de competenele lor; (b) a doua const n faptul c angajaii triesc

cu certitudinea c angajarea lor de ctre firm se datoreaz exclusiv competenelor lor

profesionale i c sunt responsabili fa de propriul lor viitor profesional.

4. Orientarea tip sistem deschis fa de orientarea tip sistem nchis. Culturileorganizaionale deschise sunt de obicei receptive, primitoare fa de noii venii, care necesit

doar cteva sptmni pentru a se simi de-ai casei. n schimb, culturile organizaionale nchise

sunt secretoase i mai degrab distante fa de noii venii, al cror proces de socializare n

firm dureaz de regul foarte mult timp, uneori chiar civa ani.

5. Orientarea spre control redus fa de orientarea spre control intens. n cadrul culturilor

organizaionale orientate spre utilizarea minim a funciei de control, atmosfera este destins,

relaxat, bazat pe un folclor intern bogat, pe umor i pe sprijin. n cadrul culturilor

organizaionale orientate cu precdere spre utilizarea controlului la nivele maxime, preocupareacentral cade asupra normrii i standardizrii, atmosfera fiind sobri grav.

6. Orientarea pragmatic fa de orientarea normativ (prescriptiv). Culturile

organizaionale pragmatice sunt caracterizate de subordonarea comportamentului organizaional

obinerii unor performane excelente pe pia, adic maniera de concepere i aplicare a

procedurilor de munc vizeaz aproape exclusiv cunoaterea i satisfacerea clienilor. Din acest

motiv, flexibilitatea este considerat un concept cheie pentru acest tip de culturi. Din contr,

culturile organizaionale normative acord importan maxim respectrii regulilori procedurilor

de munc stabilite, sustrgndu-se de cele mai multe ori cerinelori expectanelor pieei.

13- denumit uneori i cosmopolit (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 407).

Biblioteca Online



24/151

24


Dei laturile fiecreia din cele ase dimensiuni sunt aparent opuse, n practic este foarte

probabil ca ele s coexiste, cu predominarea fireasc a uneia dintre ele.

1.3.2.1.Funcii ale culturii organizaionale

Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s nelegem n prealabil c

raiunea existen

ei culturii este de a satisface o serie de necesit

i umane primordiale (Peters

i

Waterman, apud Huu, 1999, p. 99), ntre care: nevoia de semnificaie; nevoia existenei unui

modicum de control; nevoia de feed-back pozitiv; nevoia de a crede n ceva care confer direcie,

scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate; nevoia de stabilitate i siguran.

Potrivit lui Robins, cultura organizaional acioneaz ca mecanism ordonator, dar i de

control. Astfel, ntre funciile sale se numr: (a) definirea granielor organizaiei; (b) crearea unui

sens al identitii pentru membrii organizaiei(reducerea ambiguitii); (c) facilitarea ntr-o msur

constant angajrii membrilor organizaiei la ceva mai mare dect interesul personal; (d)

asigurarea stabilitii sistemului social; (e) asigurarea de sens i semnificaie activitii organizaieii acionarea similar unui mecanism de control care ghideaz i modeleaz atitudinile i

comportamentul angajailor.

Dintr-o perspectiv mai sintetic, Nancy Adler (apud Nicolescu i Verboncu, 1999, pp. 437-

439), cultura organizaional exercit cinci funcii principale:

1. Funcia de integrare a angajailor n cadrul firmei. Aceasta este o funcie continui nu

se limiteaz doar la noii venii. Permanenta integrare cultural-organizaional este necesar

pentru evitarea stprilor conflictuale majore, precum i a aciunilor centrifuge din cadrul firmei.

2. Funcia de direcionare a angajailor i a grupurilor de angajai n scopul realizrii

obiectivelor companiei. Aceasta prezint cel mai pronunat caracter dinamic, fiind i cea mai

complexi dificil funcie a culturii organizaionale. Rolul su const n activarea energiilor

latente ale angajailor n vederea realizrii anumitor aciuni n condiii economice i temporale

specifice.

3. Funcia de protecie a angajailor fa de ameninrile poteniale ale mediului.

Contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. suport evoluii care pot afecta pozitiv

sau negativ comunitatea angajailor unei organizaii. n acest sens, cultura organizaional

acioneaz ca factor de prevenie sau combatere a consecinelor negative din cadrul firmei.

4. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei. Dup cum

aminteam la nceputul seciunii, cultura organizaional reprezint principala depozitar a

valorilori tradiiilor specifice unei firme, valori i tradiii conturate n decursul timpului. Rolul

acestei funcii devine vital n special n cazul apariiei de generaii noi n cadrul organizaiei.

5. Funcia de asigurare a creterii capacitii organizaionale n vederea obinerii celor

mai bune performane. Const n spe din integrarea cunotinelor specializate ale

angajailor; n aceast ordine de idei, rolul culturii organizaionale este de a asigura i menine

un cadru adecvat i stimulant pentru dezvoltarea capacitii organizaionale care, pe termen

lung, reprezint sursa principal a avantajelor competitive ale unei firme.

Biblioteca Online



25/151

25


1.3.2.2. Formarea i meninerea culturii organizaionale

Mecanismul de formare a culturii organizaionale accentueaz importana a dou elemente

eseniale (Johns, 1998, pp. 282-283): (1) leadership-ul(filosofia i rolul fondatorului) i (2) procesul

de socializare.

1. Filosofia i rolul fondatorului. Dei exist posobilitatea ca o cultur s apar n timp fr

intervenia unui personaj cheie, este demn de reinut faptul c, adesea culturile14 reflect

valorile fondatorului15 (sau ale fondatorilor) unei organizaii. De regul, aceste amprente sunt

pstrate sub forma unor povestiri despre fondator, fapt ce asigur continuitatea consolidrii

valorilor eseniale ale companiei. De altfel, cei mai muli experi sunt de prere c structurarea

culturii organizaionale este realizat de managementul de vrf al unei firme.

2. Socializarea. Socializarea reprezint mijlocul prin care noii venii detecteazi i nsuesc

credinele, valorile i ipotezele specifice culturii organizaiei n cauz. Culturile slabe i lipsite

de unitate apeleaz adesea la procedee haotice de selelcie a personalului, fapt ce

confuzioneaz noul angajat. Dimpotriv, culturile puternice urmeaz cu strictee un proces de

socializare coerent i gradual, ale crui etape pot mbrca urmtoarele forme: selectarea

angajailor, degradarea i ridiculizarea i instruiea n tranee.

1.3.2.3. Nivele ale culturii organizaionale

1.3.2.3.1. Kotteri Heskett descriu dou nivele ale culturii organizaionale:

1. Primul nivel invizibil, prin excelen conservator (greu de schimbat), cuprinde valorile

mprtite de membrii organizaiei care tind s modeleze comportamentul colectiv;

2. Al doilea nivel vizibil, mai uor de schimbat, se refer la normele de comportament care

se transmit noilor membri ai organizaiei i sunt corelate cu un sistem de recompense i

sanciuni care funcioneaz n concordan cu sistemul de valori acceptat i mprtit de

membrii organizaiei.

1.3.2.3.2. Schein identific trei nivele de manifestare a fenomenului cultural n cadrul organizaiei:

1. Presupoziiile/prezumiile fundamentale. Se refer la circumstanele subnelese ca

normale n abordarea oricror aciuni care se desfoar n cadrul organizaiei. Acestea

formeaz nivelul cel mai profund al culturii organizaionale i sunt cel mai dificil de schimbat.

Un rol fundamental pentru configurarea culturii organizaionale l au paradigmele16.

2. Valorile. Semnific ceea ce organizaia trebuie s fie pentru a supravieui i pentru a avea

succes. Reprezint nivelul cultural intermediari este relativ greu de schimbat.

3. Cultura material. Cuprinde comportamentele vizibile i alte manifestri fizice, incluznd

proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare. Este nivelul de suprafa al culturii

14- este mai cu seam cazul culturilor puternice.

15- s-a constatat c dac fondatorul/proprietarul unei organizaii este reprezentat de o persoan sau de un numr mic depersoane, influena exercitat asupra culturii este substanial; dac, dimpotriv, numrul este mai mare, influenafondatorilor/proprietarilor este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerilor (Nicolescu iVerboncu, 1999, p. 410).

16- seturi inter-relaionale de presupoziii de baz.

Biblioteca Online



26/151

26


organizaionale. n general, poate fi observat direct i este mai uor de schimbat dect

categoriile precedente.

1.3.2.3.3. Denison propune patru nivele ale culturii organizaionale, pornind de la de la cele mai

vizibile, pn la cele mai profunde credine:

1. Cultura material reprezint aspectele tangibile ale culturii: elemente verbale (limbaj,

povestiri, mituri reprezentate n ceremonii i ritualuri), elemente de comportament i elemente

fizice (tehnologie i art).

2. Perspectivele regulile i normele mprtite de grupul social considerat, aplicabile unui

context dat i considerate ca soluii pentru problemele uzuale. Definiii i interpretri ale unor

situaii particulare. Prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul

organizaiei.

3. Valorile baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, obiectelor i oamenilor,

reflectnd adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i reprezentndmodalitile preferate de rezolvare a problemelor, mprtite de membrii organizaiei.

4. Prezumiile/presupoziiile/modelele predictive credinele tacite pe care membrii

organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali membri ai comunitii, despre relaiile

reciproce i despre natura organizaiei. Sunt atributele subcontientului colectiv i sunt

axiome abstracte care determin formarea unui sistem explicit de semnificaii.

1.3.3.3.4. Deal i Kennedy evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale:

1. Mediul extern al organizaiei factor critic de influen n modelarea i diferenierea

diferitelor culturi organiozaionale.2. Valorile concepte i credine care definesc succesul, stabilesc standardele de

comportament, sunt communicate i mprtite de toi membrii organizaiei.

3. Eroii personificri ale valorilor organizaiei, personaje care constituie modele de

comportament pentru toi membrii organizaiei.

4. Riturile i ritualurile rutine programate i sistematice care se aplic n viaa

organizaional de zi cu zi.

5. Reeaua cultural mijlocul primari informaional de comunicare, purttorul valorilori

mitologiei organizaiei.

n ciuda diferenelor, putem surprinde i unele elemente comune ale acestor perspective i

opinii. Iat cteva dintre acestea: (1) cultura organizaional se manifest att la nivel vizibil, ct i

la nivelul feei ntunecate(the shadow side) a organizaiei; (2) nivelul ascuns este mai dificil de

schimbat ca urmare a caracterului ambivalent (contient/subcontient) al modelelor predictive

(presupoziiilor/prezumiilor/paradigmelor) fundamentale, credinelor i valorilor organizaiei; (3)

exist manifestri vizibile ale presupoziiilor fundamentale, credinelori valorilor prin intermediul

creaiilor materiale, rutinelor sistematice, personoficrilor, simbolurilor, limbajului, sistemelor de

comunicare etc.; (4) caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenierea

cultural a organizaiilor.

Biblioteca Online



27/151

27


1.3.2.4. Cultur organizaionali climat organizaional

Cultura organizaional poate fi privit ca un cod, ca un sistem logic de structurare a

componentelor i semnificaiilor care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor

organizaiei drept ghid pentru adaptare

i supravie

uire. (Denison, apud Hu

u, 1999, p. 98).

Climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust, fiind parial o funcie a

reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale i determinnd

modul cum un individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din

cadrul sistemului (Hugues, Ginnett i Curphy, idem, p. 99).

Climatul organizaional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice,

care afecteazi sunt afectate de politicile, procedurile i condiiile de angajare: (a) mediul fizic

influeneaz gradul de satisfacie n munc (Herzberg); (b) mediul tehnologic modul de

organizare a locului de munc; procesele de munc; maini, echipamente, scule; determinprocesele i descrierea posturilor; afecteaz relaiile interpersonale i interaciunile dintre angajai,

constituirea gruurilor informale i gradul de cooperare sau conflict. n acest context, integrarea

dintre sistemele tehnologic i sistemele sociale determin formarea sistemelor sociotehnice, n

care proiectarea posturilor se face innd seama de cerinele ambelor sisteme; (c) mediul social

reflect atitudinile i comportamentele managerilor i angajailor, individual i n grup; regulile i

procedurile, grija, recompensele i sprijinul fa de angajai i tolerana fa de diversele opinii sunt

factori majori n determinarea configuraiei climatului organizaional. De asemeni, cultura

organizaional joac rolul central n formarea climatului organizaional; (d) mediul politic politica n organizaii reflect managementul influenzei n scopul de a obine anumite rezultate

nesancionate de organizaie. Are potenialul de a fi benefic sau duntoare pentru organizaie.

Tactici frecvent utilizate n politica organizaional: atacarea/blamarea altora;

utilizarea/reinerea/distorsionarea informaiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini,

crearea i consolidarea susinerii pentru anumite idei, linguire, crearea de coaliii pentru deinerea

puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea i prestarea de servicii/favoruri pentru a crea

obligaii; (e) mediul economic reflect condiiile financiare ale organizaiei.

Pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un diagnostic

detaliat al climatului organizaional, ns acest lucru nu este ntotdeauna suficient. Iat mai jos o

paralel ntre cultura organizaionali climatul organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice

(Denison, apud Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 403, adaptare).

Tabelul 1-2: Cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii

tiinifice

CriteriulLiteratura culturiiorganizaionale

Literatura climatuluiorganizaional

Epistemologic Conceptualizati ideografic Comparativi nemotic

Unghiul analizeiEmic (din punctul de vedere al

apariiei)Etic

Biblioteca Online



28/151

28


Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ

Obiectul analizei Centrat pe valori i ipotezeAxat pe manifestri umane

superficiale

Orientarea temporar Istoric, evolutivCentrat pe stri de fapt cu punctri

fr continuitate temporar

Suportul teoreticAbordare teoretic critic, bazat pe

construcie socialTeoria domeniului a lui Lewinan

tiine implicate major Sociologia i antropologia PsihologiaAdaptare dup Nicolescu i Verboncu, Management, 1999, p. 403

1.3.3.5. Sistemul de valori

Valorile constituie esena culturii (Deal i Kennedy, apud Huu, p. 102), filosofia intim a

organizaiei despre succes, elementul central ce confer sentimentul unei direcii comune i care

arat membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Cu o singur condiie, ns: pentru ca

acest funcie indispensabil pentru funcionarea performant a sistemului s poat fi ndeplinit,

valorile trebuie mprtite de toi membrii organizaiei.

Organizaiile pot fi considerate instituii n momemntul n care sistemul de valori este

cristalizat, comunicat, acceptat i nsuit de ctre toi participanii la creaia colectiv (Denison,

ibidem), ntruct valorile produc o identitate distinct i o construcie de semnificaie comun,

implicnd modelarea caracterului social al sistemului17. Integrarea social nseamn mai mult

dect coordonarea formali se reflect n toate aciunile i interpretrile individuale. Dac cultura

organizaional este puternic, valorile vor capta atenia general; dimpotriv,n cazul unei culturi

organizaionale slabe, valorile vor fi ignorate.

Crearea unor culturi puternice cu aportul important al unor lideri puternici, care aucapacitatea de a comunica valorile eseniale n ntreaga organizaie prin intermediul unor viziuni i

misiuni bine articulate determin n mod directperformanele organizaiilorpe termen lung.

De altminteri, culturile puternice demonstreaz rolul sistemului de valori comune pentru

alinierea, motivarea i controlul membrilor organizaiei; valorile joac rolul unui sistem informal de

control care este mai puternic dect orice alt sistem de control, deoarece furnizeaz scop i

semnificaie pentru tot ceea ce trebuie s fie realizat n vederea obinerii de rezultate performante.

Pentru ca o organizaie s aib succes ea trebuie s i creeze o cultur puternic.

Deal i Kennedy (1982) au identificat cteva caracteristici ale sistemelor de valoriaparinnd culturilor puternice (idem, p. 103). Aceastea: (a) sunt expresia unei filosofii clare i

explicite; (b) sunt communicate n ntreaga organizaiei cunoscute de toi membrii acesteia;

(c) definesc caracterul fundamental al sistemului: creeaz un sentimentul identitii,

influeneaz toate aspectele sistemului, indic ce este important n cadrul procesului de luare a

deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnalizeaz lumii exterioare la ce trebuie

s se atepte din partea unei anumite organizaii.

17- valorile angajailor rmn virtual constante pe parcursul derulrii contractului de angajare i rezist efortului depus demanager n vederea modificrii lor (Isaak, Cahhon i Zebre). Avnd n vedere acest scenariu, culturile organizaionaledevin n cel mai bun caz o expresie a etnicitii colective a angajailor firmei (Adler i Jelinek, 1986).Managementul nva s formuleze i s modifice valorile organizaionale pe baza identificrii valorilor angajailor maimult dect pe baza ateptrii ca angajaii s adopte valorile organizaiei.

Biblioteca Online



29/151

29


Exist nsi riscuri pe care valorile ca atribute ale unei culturi puternice le poate

genera. ntre acestea, cele mai relevante ar fi (idem, p. 104): (a) riscul inconsecvenei (cnd

comportamentele contrazic valorile profesate); (b)riscul perimrii(cnd contextul se schimb, iar

valorile profesate nu mai sunt n concordan cu noile cerine); (c)risul stimulrii rezistenei la

schimbare.

Putem reflecta acum asupra faptului c aceast realitate socio-economic - cultura

organizaional - este mult mai complexi solicitant dect ne-am fi imaginat la o prim vedere.

Din acest motiv am preferat s abordm ct mai multe elemente corelate ei, pentru ca punctul

urmtor caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia s ne fie mai accesibil sub

aspectul particularitilor.

1.3.4. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

Ca urmare a transformrilor complexe, turbulente i adesea paradoxale la toate nivele

societii romneti, impactul resimit att la nivel de grup, ct i la nivel individual poate fi

considerat drept un oc cultural, caracterizat prin (idem, p. 108): confuzia ntre dorina de

stabilitate i cea de schimbare; lipsa unor ierarhii valorice stabile i bine cristalizate;

nostalgia dup ce-a fost odat, cu toate credinele, miturile, superstiiile i simbolurile care

sunt nc funcionale n subcontientul colectiv; nevoia de a descoperi noi semnificaii, direcii i

noi sensuri pentru munc i pentru via n general; dorina de a copia mecanismele

democraiilor vestice etc.

A. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionaleAlturi de natura uman, universali transmis filogenetic, cultura specific grupurilor

sau categoriilor sociale i transmis prin comunicare i nvare este factorul esenial ce creeaz

personaliti i semnificaie. Prin semnificaie, cultura furnizeaz un scop, o direcie i un sens

comun vieii umane i, implicit, fundamenteaz orice efort de creaie i devenire. Dup cum

aminteam la nceputul seciunii, cultura naional servete drept context cultural pentru cultura

organizaional. n ceea ce privete specificul culturii romneti, exist cteva elemente care

exercit o influen pregnant asupra culturii unei organizaii (ibidem): (a) oameni care n ciuda

unei jumti de secol de industrializare forat pstreazncesena lorrneasc, profundconservatoare, funcionnd nc pe baza unor presupoziii fundamentale i credine seculare

manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri, vechi de peste dou mii de ani; (b)

oameni care triesc nc ntr-un timp an-istoric, care transmit informaii printr-o comunicare

cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag prea bine importana timpului pentru

succesul unei organizaii, deoarece pentru ei timpuleste indestructibil legat de ritmurile naturii i nu

de cele impuse de o lume a afacerilor; (c) oameni care asemeni Meterului Manole au nvat

s accepte c ceea ce contruiesc ar putea fi oricnd distrus i care caut cu disperare s

confere un sens existenei lor; (d) oameni care precum pasrea Phoenix i strmoii Lupi sunt

gata s renasci s construiasc o lume nou.

Biblioteca Online



30/151

30


Iat, aadar, cteva dintre cele mai profunde valori pe care romnii le aduc cu ei n cadrul

unei organizaii.

B. Consecine ale ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n

Romnia

Acestea pot fi rezumate astfel: (a)credina c trebuie s existe cineva acolo sus care sia deciziile, s controleze i s emit judeci de valoare. De aici, carene serioase n abordarea

comunicrii interumane care se desfoar de regul vertical-descendent, fr asigurarea feed-

back-ului la nivel formal; (b) teama (frica) nc activ, mai ales la nivel subcontient c, dac

cineva i exprim n mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecine

grave. Aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tutror relaiilor interumane, de la

suspiciune (la nivel individual) la secretomanie n privina stocrii i manipulrii unor date crora li

se acord o importan mai mare dect cea real; (c) lipsa de ncredere n cuvntul rostit

(tendina de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm); (d) nevoia aproape bolnvicioas

de supuneren faa factorilor de decizie i control, i, implicit a autoritii (indiferent sub ce forme

se nfiaz aceasta); (e) dihotomia conceptual ntre efortul n munci succes, ntre munc

i satisfacie i ntre performan i recunoatere/recompens; (f) credina distorsionat c toi

trebuie s fie egali n mizeria general(idem, p. 109).

Dei de mare diversitate i complexitate, se pot totui identifica dou tipuri distincte de

cultur organizaional n Romnia, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii reprezint

extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie (idem, pp. 109-112): cultura

birocratic tipic pentru firmele proprietare de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de

stat n perioada post-privatizare, instituiile publice, instituiile militare i cultura antreprenorial

(n curs de formare) tipic pentru firmele private constituite dup 1990.

1.3.4.1. Cultura de tip birocratic

Acest tip de cultur esteputernic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemuluii

extrem de policizat. Exist i variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene

clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategie-caracteristici

culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lorincapabile i total nepregtite pentru efortul cerut de adecvarea strategic18 i de adaptare.

Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic, trebuie s existe mai nti opreocupare strategic

coerent, ns majoritatea organizaiilor caracterizate de acest tip de cultur nu au planuri

strategice bine conturate. Reticena pentru planificarea de orice fel cu implicaii negative asupra

performanelor att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung provine mai ales din credina

dezvoltat n epoca planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o

legtur cu planurile, pentru c acestea din urm graviteaz n domeniul utopiei. Bariera

18 - exist dou condiii eseniale pentru ca o organizaie s se alinieze i s motiveze angajaii pentru a obineperformane crescute i pentru a avea succes: (a) s dezvolte o cultur organizaional puternici (b) s existecompatibiliti ntre culturi mediul extern organizaiei.

Biblioteca Online



31/151

31


psihologic creat de aceast mentalitate acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri

strategice r

Documents

Pro Film Anger