PROBLEM SOLVING &
DECISION MAKINGAntonio Di Giacomo
Luigi Marino
Edoardo Compagnoni
Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali
Corso di Economia Aziendale Teoria del Controllo
Anno Accademico 2016/2017
PROBLEM SOLVING
DECISION MAKING
Tutte le organizzazioni e persone, ogni giorno, nel
continuo processo di adattamento e
cambiamento si trovano ad affrontare situazioni
problematiche.
Spesso, ci troviamo di fronte a situazioni
semplici, e in maniera quasi automatica
riusciamo a trovare una soluzione e di
conseguenza prendere una decisione, solo in
base ad esperienze pregresse.
Altre volte, invece, siamo di fronte a situazioni
complesse, per le quali lesperienza non
potrebbe essere sufficiente per poter trovare
una adeguata soluzione.
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PROBLEM SOLVING
linsieme di tecniche utilizzate per risolvere problemi non banali. Esso
non ha un campo di applicazione specifico, ma pu essere applicato
a molteplici contesti.
il processo cognitivo attraverso il quale si arriva a soluzioni che prima
erano sconosciute, poich vengono affrontati problemi che non sono
riconducibili direttamente ad altri analoghi.
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Quando esiste un PROBLEMA?
Quando si crea un gap tra lo stato
in cui siamo e la condizione/stato
che desideriamo, per la quale
saremmo in grado di impegnarci.
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IL PROBLEM SOLVING DIVENTA UN
SISTEMA DI CONTROLLO
Variabile da controllare = Y
Variabile dazione = X
Obiettivo = Y*
Scostamento o Scarto o Errore
E( Y/ X) = Y* Y
s
o s s
B
D = Disturbo esterno
Funzione di azione g(Y/X)
Funzione di reazione h(X/Y)
Stato presente = Y
Stato ottimale = Y*
Malfunzionam ento Sintomo o Problema
percepito E = Y* Y
DECISIONE VALUTAZIONE DEL DANNO
ESECUZIONE
Apprendimento, esperienza
PROBLEM SOLVER
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FASI DEL PROBLEM SOLVING
PROBLEM FINDING
PROBLEM SETTING
PROBLEM ANALYSIS
PROBLEM SOLVING
DECISION MAKING
DECISION TAKING
F
E
AR
rendersi conto del disagio
definire il problema
scomporre il problema in sottoproblemi
eliminare le cause e rispondere alle domande
decidere come agire sulla base delle risposte ottenute
passare allazione
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6 FASE INIZIALE
NATURA
FREQUENZA
PROBABILITA
Problemi di risultato
Problemi di controllo
Problemi one-shot
Problemi ripetitivi
Problemi deterministici
Problemi probabilistici
Uncertain contexts
7 CLASSIFICAZIONE PROBLEMI
Nella risoluzione dei problemi, importante prendere la decisione sempre
nel contesto dei processi di sistema che caratterizzano una determinata
situazione di un individuo o organizzazione, la quale deve essere
specificata attraverso la costruzione di una diagramma causa-effetto,
utile per la ricerca delle cause del problema. Ovviamente far ci, non
semplice, a causa di tre fattori:
Ci possono essere molte variabili connesse
La variabili appaiono su livelli differenti
Le variabili hanno il loro ordine cronologico
Primo passo fondamentale nella costruzione dei diagrammi causa-effetto
partire dal sintomo; successivamente si deve definire il confine.
8 CONDIZIONI E PRESUPPOSTI
STRUMENTI UTILI ALLA RISOLUZIONE DEL
PROBLEMA
Anche la costruzione di un diagramma causale non semplice, in quanto
alcune variabili possono essere influenzate da diverse altre variabili,
anzich da una in particolare.
Cosicch lanalisi causale (relazione uno a uno) deve essere espansa ad
unanalisi funzionale (relazione uno a molti).
Per effettuare lanalisi/funzionale occorre una profonda conoscenza
dellambiente esterno e della struttura interna del meccanismo, organismo o organizzazione, allinterno della quale viene individuato il sintomo.
Questa analisi pu essere facilitata seguendo la tecnica del diagramma
di Ishikawa o quella delle 5W2H.
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5W2HQuesto strumento si basa sulle iniziali delle seguenti parole inglesi:
Who (Chi?)
What (Cosa?)
Where (Dove?)
When (Quando?)
Why (Perch?)
How (In che modo?)
How many (Quanti?)
Attraverso lutilizzo di questo strumento
possibile individuare alcune delle
principali cause del problema.
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DIAGRAMMA DI ISHIKAWA11
APPLICAZIONE ISHIKAWA
Normalmente il diagramma di Ishikawa, uno strumento adatto a
risolvere problemi one-shot, ovvero problemi che si verificano una sola
volta e devono essere risolti per evitare la loro ripetizione.
Tuttavia, anche se rappresentano un utile punto di partenza, i diagrammi
non sono perfettamente adeguati per identificare problemi e soluzioni
per 4 motivi:
1. Rappresentano le cause, ma non le classificano in termini di
importanza
2. Non rappresentano le connessioni logiche tra cause di ordini
differenti, che nonostante interagiscano per produrre il sintomo, sono poste su rami diversi.
3. Non ci permette di percepire la direzione di azione delle cause sulle
variabili che rappresentano gli effetti
4. Non evidenziano la ciclicit tipica dei sistemi ricorrenti
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..DA ISHIKAWA13
ALLE MAPPE CAUSALI 14
Una volta aver contestualizzato il problema, i sintomi e le cause sar possibile
passare allindividuazione delle alternative da mettere in atto, utilizzando tre
fondamentali metodi:
Brainstorming, che pu avvenire individualmente o in gruppo,(la
traduzione significa tempesta di cervelli e consiste nello sfruttare il gioco
creativo dellassociazione di idee, stimolando e producendo pi idee
possibili, idee che in un secondo momento verranno cernite
qualitativamente.
La Survey un tipo di ricerca in cui si fa uso di un questionario
formalizzato per la rilevazione dei dati e della statistica per l'analisi dei
dati. Adeguato per problemi di tipo quantitativo.
Focus group una tecnica qualitativa utilizzata nelle ricerche delle
scienze umane e sociali, in cui un gruppo di persone invitato a parlare,
discutere e confrontarsi riguardo all'atteggiamento personale nei
confronti di un tema, di un prodotto, di un progetto, di un concetto, di
una pubblicit, di un'idea o di un personaggio.
15 METODOLOGIE
Bisogna comunque fare attenzione a comportamenti controproducenti
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..Una volta che viene
percepito un ostacolo tra
noi e lobiettivo, invece di
trovare una soluzione
definitiva per rimuovere
lostacolo, rivolgiamo
spesso la nostra attenzione
al sintomo, rimandando
cos il processo di
risoluzione fino a quando il problema diventa
irreversibile.
SCEGLIERE LA STRADA GIUSTA
Il sintomo non il problema, il problema risiede nella struttura del sistema e
nelle sue dinamiche
INDIVIDUAZIONE S INTOMO
COSTRUZ IONE MAPPA DEL S ISTEMA
INDIVIDUAZIONE DEL PROBLEMA
SOLUZIONE STRATEGICA E DEF INIT IVA
17 DOVE DOBBIAMO ARRIVARE?
Sfruttare leffetto leva significa identificare i loop
della struttura che producono i maggiori effetti
benefici sul sintomo, con il minimo uso di risorse,
tenendo conto del tempo necessario richiesto
dalleffetto leva.
Peter Senge definisce la soluzione definitiva che permette di sfruttare il
potenziale della struttura del sistema e i suoi loop, come EFFETTO LEVA.
18 IN CHE MODO?
CAUSAL LOOP DIAGRAM (CLD)
Il diagramma causale (CLD) non evidenzia automaticamente
alcuna soluzione
Occorre infatti studiare accuratamente ed identificare uno o pi
loop di collegamento, che ci permettono di produrre leffetto leva
e quindi di ottenere il cambiamento desiderato
Se noi non riuscissimo a trovare la leva sistemica che pu generare
leffetto leva, nessuna decisione pu essere consapevolmente
presa e nessun problema definitivamente risolto
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STANDARD DI SITUAZIONI
PROBLEMATICHE: GLI ARCHETIPI
Sono modelli generali di relazioni che si ripetono frequentemente in
varie situazioni e in contesti diversi, generati e ideati dal System
Thinking.
Il loro scopo quello di incrementare velocemente la capacit dei
manager di individuare i problemi sistemici, di raffinarne la loro
percezione e di riconoscere la struttura che li determina.
Il loro obiettivo dunque formulare soluzioni definitive.
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THE ERODING GOALS
Un tipico esempio di archetipo, quello chiamato The eroding goals, il
quale descrive il pericolo che il manager, una volta percepite le difficolt
nel raggiungere lobiettivo, non rafforzi il sistema di controllo attivando
nuove leve, ma piuttosto risponda regolando l'obiettivo, ovvero riducendo le aspettative di performance del sistema, anzich intervenire sulle
condizioni operative che danno origine al problema stesso.
Questarchetipo rappresenta la situazione dove, invece che rafforzare il controllo (parte superiore del modello, loop [B1]), gli obiettivi sono modificati e viene utilizzato lalibi per non controllare il sistema (parte inferiore, loop [B2]), comportando in tal modo
