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  • PROBLEM SOLVING &

    DECISION MAKINGAntonio Di Giacomo

    Luigi Marino

    Edoardo Compagnoni

    Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali

    Corso di Economia Aziendale Teoria del Controllo

    Anno Accademico 2016/2017

  • PROBLEM SOLVING

    DECISION MAKING

    Tutte le organizzazioni e persone, ogni giorno, nel

    continuo processo di adattamento e

    cambiamento si trovano ad affrontare situazioni

    problematiche.

    Spesso, ci troviamo di fronte a situazioni

    semplici, e in maniera quasi automatica

    riusciamo a trovare una soluzione e di

    conseguenza prendere una decisione, solo in

    base ad esperienze pregresse.

    Altre volte, invece, siamo di fronte a situazioni

    complesse, per le quali lesperienza non

    potrebbe essere sufficiente per poter trovare

    una adeguata soluzione.

    1

  • PROBLEM SOLVING

    linsieme di tecniche utilizzate per risolvere problemi non banali. Esso

    non ha un campo di applicazione specifico, ma pu essere applicato

    a molteplici contesti.

    il processo cognitivo attraverso il quale si arriva a soluzioni che prima

    erano sconosciute, poich vengono affrontati problemi che non sono

    riconducibili direttamente ad altri analoghi.

    2

  • Quando esiste un PROBLEMA?

    Quando si crea un gap tra lo stato

    in cui siamo e la condizione/stato

    che desideriamo, per la quale

    saremmo in grado di impegnarci.

    3

  • IL PROBLEM SOLVING DIVENTA UN

    SISTEMA DI CONTROLLO

    Variabile da controllare = Y

    Variabile dazione = X

    Obiettivo = Y*

    Scostamento o Scarto o Errore

    E( Y/ X) = Y* Y

    s

    o s s

    B

    D = Disturbo esterno

    Funzione di azione g(Y/X)

    Funzione di reazione h(X/Y)

    Stato presente = Y

    Stato ottimale = Y*

    Malfunzionam ento Sintomo o Problema

    percepito E = Y* Y

    DECISIONE VALUTAZIONE DEL DANNO

    ESECUZIONE

    Apprendimento, esperienza

    PROBLEM SOLVER

    4

  • FASI DEL PROBLEM SOLVING

    PROBLEM FINDING

    PROBLEM SETTING

    PROBLEM ANALYSIS

    PROBLEM SOLVING

    DECISION MAKING

    DECISION TAKING

    F

    E

    AR

    rendersi conto del disagio

    definire il problema

    scomporre il problema in sottoproblemi

    eliminare le cause e rispondere alle domande

    decidere come agire sulla base delle risposte ottenute

    passare allazione

    5

  • 6 FASE INIZIALE

  • NATURA

    FREQUENZA

    PROBABILITA

    Problemi di risultato

    Problemi di controllo

    Problemi one-shot

    Problemi ripetitivi

    Problemi deterministici

    Problemi probabilistici

    Uncertain contexts

    7 CLASSIFICAZIONE PROBLEMI

  • Nella risoluzione dei problemi, importante prendere la decisione sempre

    nel contesto dei processi di sistema che caratterizzano una determinata

    situazione di un individuo o organizzazione, la quale deve essere

    specificata attraverso la costruzione di una diagramma causa-effetto,

    utile per la ricerca delle cause del problema. Ovviamente far ci, non

    semplice, a causa di tre fattori:

    Ci possono essere molte variabili connesse

    La variabili appaiono su livelli differenti

    Le variabili hanno il loro ordine cronologico

    Primo passo fondamentale nella costruzione dei diagrammi causa-effetto

    partire dal sintomo; successivamente si deve definire il confine.

    8 CONDIZIONI E PRESUPPOSTI

  • STRUMENTI UTILI ALLA RISOLUZIONE DEL

    PROBLEMA

    Anche la costruzione di un diagramma causale non semplice, in quanto

    alcune variabili possono essere influenzate da diverse altre variabili,

    anzich da una in particolare.

    Cosicch lanalisi causale (relazione uno a uno) deve essere espansa ad

    unanalisi funzionale (relazione uno a molti).

    Per effettuare lanalisi/funzionale occorre una profonda conoscenza

    dellambiente esterno e della struttura interna del meccanismo, organismo o organizzazione, allinterno della quale viene individuato il sintomo.

    Questa analisi pu essere facilitata seguendo la tecnica del diagramma

    di Ishikawa o quella delle 5W2H.

    9

  • 5W2HQuesto strumento si basa sulle iniziali delle seguenti parole inglesi:

    Who (Chi?)

    What (Cosa?)

    Where (Dove?)

    When (Quando?)

    Why (Perch?)

    How (In che modo?)

    How many (Quanti?)

    Attraverso lutilizzo di questo strumento

    possibile individuare alcune delle

    principali cause del problema.

    10

  • DIAGRAMMA DI ISHIKAWA11

  • APPLICAZIONE ISHIKAWA

    Normalmente il diagramma di Ishikawa, uno strumento adatto a

    risolvere problemi one-shot, ovvero problemi che si verificano una sola

    volta e devono essere risolti per evitare la loro ripetizione.

    Tuttavia, anche se rappresentano un utile punto di partenza, i diagrammi

    non sono perfettamente adeguati per identificare problemi e soluzioni

    per 4 motivi:

    1. Rappresentano le cause, ma non le classificano in termini di

    importanza

    2. Non rappresentano le connessioni logiche tra cause di ordini

    differenti, che nonostante interagiscano per produrre il sintomo, sono poste su rami diversi.

    3. Non ci permette di percepire la direzione di azione delle cause sulle

    variabili che rappresentano gli effetti

    4. Non evidenziano la ciclicit tipica dei sistemi ricorrenti

    12

  • ..DA ISHIKAWA13

  • ALLE MAPPE CAUSALI 14

  • Una volta aver contestualizzato il problema, i sintomi e le cause sar possibile

    passare allindividuazione delle alternative da mettere in atto, utilizzando tre

    fondamentali metodi:

    Brainstorming, che pu avvenire individualmente o in gruppo,(la

    traduzione significa tempesta di cervelli e consiste nello sfruttare il gioco

    creativo dellassociazione di idee, stimolando e producendo pi idee

    possibili, idee che in un secondo momento verranno cernite

    qualitativamente.

    La Survey un tipo di ricerca in cui si fa uso di un questionario

    formalizzato per la rilevazione dei dati e della statistica per l'analisi dei

    dati. Adeguato per problemi di tipo quantitativo.

    Focus group una tecnica qualitativa utilizzata nelle ricerche delle

    scienze umane e sociali, in cui un gruppo di persone invitato a parlare,

    discutere e confrontarsi riguardo all'atteggiamento personale nei

    confronti di un tema, di un prodotto, di un progetto, di un concetto, di

    una pubblicit, di un'idea o di un personaggio.

    15 METODOLOGIE

  • Bisogna comunque fare attenzione a comportamenti controproducenti

    16

    ..Una volta che viene

    percepito un ostacolo tra

    noi e lobiettivo, invece di

    trovare una soluzione

    definitiva per rimuovere

    lostacolo, rivolgiamo

    spesso la nostra attenzione

    al sintomo, rimandando

    cos il processo di

    risoluzione fino a quando il problema diventa

    irreversibile.

    SCEGLIERE LA STRADA GIUSTA

  • Il sintomo non il problema, il problema risiede nella struttura del sistema e

    nelle sue dinamiche

    INDIVIDUAZIONE S INTOMO

    COSTRUZ IONE MAPPA DEL S ISTEMA

    INDIVIDUAZIONE DEL PROBLEMA

    SOLUZIONE STRATEGICA E DEF INIT IVA

    17 DOVE DOBBIAMO ARRIVARE?

  • Sfruttare leffetto leva significa identificare i loop

    della struttura che producono i maggiori effetti

    benefici sul sintomo, con il minimo uso di risorse,

    tenendo conto del tempo necessario richiesto

    dalleffetto leva.

    Peter Senge definisce la soluzione definitiva che permette di sfruttare il

    potenziale della struttura del sistema e i suoi loop, come EFFETTO LEVA.

    18 IN CHE MODO?

  • CAUSAL LOOP DIAGRAM (CLD)

    Il diagramma causale (CLD) non evidenzia automaticamente

    alcuna soluzione

    Occorre infatti studiare accuratamente ed identificare uno o pi

    loop di collegamento, che ci permettono di produrre leffetto leva

    e quindi di ottenere il cambiamento desiderato

    Se noi non riuscissimo a trovare la leva sistemica che pu generare

    leffetto leva, nessuna decisione pu essere consapevolmente

    presa e nessun problema definitivamente risolto

    19

  • STANDARD DI SITUAZIONI

    PROBLEMATICHE: GLI ARCHETIPI

    Sono modelli generali di relazioni che si ripetono frequentemente in

    varie situazioni e in contesti diversi, generati e ideati dal System

    Thinking.

    Il loro scopo quello di incrementare velocemente la capacit dei

    manager di individuare i problemi sistemici, di raffinarne la loro

    percezione e di riconoscere la struttura che li determina.

    Il loro obiettivo dunque formulare soluzioni definitive.

    20

  • THE ERODING GOALS

    Un tipico esempio di archetipo, quello chiamato The eroding goals, il

    quale descrive il pericolo che il manager, una volta percepite le difficolt

    nel raggiungere lobiettivo, non rafforzi il sistema di controllo attivando

    nuove leve, ma piuttosto risponda regolando l'obiettivo, ovvero riducendo le aspettative di performance del sistema, anzich intervenire sulle

    condizioni operative che danno origine al problema stesso.

    Questarchetipo rappresenta la situazione dove, invece che rafforzare il controllo (parte superiore del modello, loop [B1]), gli obiettivi sono modificati e viene utilizzato lalibi per non controllare il sistema (parte inferiore, loop [B2]), comportando in tal modo

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