Problematica Managementului

Note de curs Managementul Relatiilor publice

CAPITOLUL I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

1.1. Concept i practic managerial

Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficace si eficienta prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei.

Aceasta definitie are avantajul de a specifica cele doua elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza cele cinci functii ale personalului de conducere.

Eficacitatea (effectivnes) reprezinta masura in care organizatia isi indeplineste obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace selectand doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum trebuie sa se actioneze, concentrand resursele in directiile respective.

Eficacitatea se calculeaza ca un raport intre rezultate maxime si obiective.

Eficienta (efficiency) sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizarii unei cantitati cat mai reduse de resurse materii prime, energie, forta de munca pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.

Eficienta se calculeaza ca un raport intre rezultate maxime si resurse minime.

Responsabilitatea manageriala reclama performanta atat in domeniul eficacitatii cat si al eficientei, insa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi compensata de nici un nivel inalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului intr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung.

Managementul- este un proces (un mod sistematic de a face lucrurile)- utilizeaza eficient resursele- obtine lucrurile prin si cu alte persoane- atinge un scop/obiectiv stabilit, fixat.

Managerul:- fixeaz standarde de performanta- analizeaz problemele pe baza informatiilor din mediul intern si extern al firmei, ia decizii privind finalitatea firmei- comunic obiectivele si deciziile si mparte sarcini si resurse angajatilor, le coordoneaz eforturile spre atingerea scopurilor propuse, le monitorizeaz si recompenseaz performanta si evalueaz modul n care s-au atins obiectivele si ia msuri corective n cazul n care nu s-a realizat performanta dorit.

Note de curs Managementul Relatiilor Publice

2

Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea mai util este perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii:

cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz;

detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv;

momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii;

organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii;

motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt

comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d.

Diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.

Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei (variabile organizaionale):- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c depind, sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei;- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (idei viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc).

Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer:A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.


3

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere i control.

Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot indeplini obiectivele organizatiei, cat de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce actiuni corective se impun in cazul abaterilor de la telurile propuse.

Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare.

Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor angajatilorpentru realizarea obiectivelor propuse.

Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare in dinamica, a carei realizare depinde de existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei, luand in considerare factorii care ii motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se adopta actiuni corective in cazul abaterilor fata de standarde.

Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura intre executanti si managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicand si rezolvand problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.

b) Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de varf in obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat in principal diferitelor intalniri de lucru, intocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor; sunt cunoscui sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii.

c) Managerii de varf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia in raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i vicepreedinii. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicand cu alti manageri de varf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.


4

Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati in:a) Manageri functionali (sau specialisti) cand sunt responsabilii unor arii specializate

in operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.

b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

Structura de autoritate i responsabilitate

O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate.

Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceastasemnificnd msura n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate).

Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor lor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrf spre baz.

Autoritatea auxiliar ("staff authority") semnific autoritatea staff-ului, a echipei de experi nsrcinate cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul "auxiliar" cu rol de susinere a "personalului de baz", de conducere.

Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor.

Adesea conflictul este amplificat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine.

Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale.

Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor.

Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei.


5

Puterea si autoritatea managerului

Specialitii au identificat c exist 6 surse de putere: Poziia n organizaie; Controlul resurselor acesteia; Relaiile sociale; Expertiza (tehnic sau procedural); Controlul informaiilor; Caracteristici personale (carism, elocven, integritate, etc.)

1.2. Stiluri, roluri i abiliti ale manageruluiStilul de conducere este definit ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a

deciziilor n cadrul unei organizaii; dimensiunile stilului: Practicile de decizie. Este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul

de ncadrare a stilului de conducere n majoritatea tipologiilor; Competena. Este o variabil important, care poate fi abordat n acest caz mai multe

sensuri: a. Competena profesional - se refer strict la competena managerului (liderului) n

domeniul de specialitate pe care este profilat organizaia; b. Competena organizatoric - se refer la calitile (managerului) liderului n

privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor, de formare a unei structuri n care s fie plasat "omul potrivit la locul potrivit";

c. Competena social-uman - sensul cel mai puin dezvoltat dar n ultim perioad considerat cel mai important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai organizaiei, la capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc.

Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc. Pe aceast dimensiune se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Tehnicile de motivare. Strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de motivatori;

Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent (care cere angajailor s-i "lase probleme personale la poarta ntreprinderii") pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact ntre "eful nelegtor" i "angajatul contiincios") - i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.

Tipuri de stiluri

Literatura de specialitate menioneaz cteva criterii de clasificare a stilului de lucru al managerilor. Una dintre modaliti este n funcie de situaie, cnd se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maximum eficiena managerului, i anume:

comportament orientat spre oameni i relaii (prin ncurajare, sprijin, recunoaterea meritelor);

comportament orientat pe sarcini (prin ndrumare i organizare).


6

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri manageriale:1. stil de ndrumare - se caracterizeaz prin faptul c managerul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze, organizeaz i coopereaz n vederea atingerii scopului; acest stil se recomand n urmtoarele situaii:

cnd subordonatul este nou angajat; n cazul apariiei unei stri de nemotivare de la executant; cnd lipsa de siguran caracterizeaz pe cel ce urmeaz s execute sarcina;

2. stil de antrenare - se recomand a fi utilizat n urmtoarele situaii: cnd angajatul, dei dispune de calificare i experien, totui are performane

care l situeaz sub nivelul mediu; cnd angajatul dorete s lucreze sub coordonarea i ndrumarea managerului la

realizarea unei anumite sarcini;

3. stil de conducere ncurajator, care urmrete s contribuie la creterea ncrederii n sine i a capacitii angajailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin; acest stil managerial implic capacitatea de a asculta i de a comunica n dublu sens; el se poate utiliza n urmtoarele situaii:

executantul este motivat i capabil s-i asume responsabilitatea executrii sarcinii;

salariatul are performane ce depesc nivelul mediu;

4. stil de delegare: const n trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; n timpul execuiei, salariatul i fixeaz singur obiectivele i decide singur n toate problemele legate de sarcina respectiv; stilul acesta se poate practica n urmtoarele situaii:

salariatul cruia i se deleg o activitate, are cunotine, experien, ncredere n sine, este motivat, are competen deosebit ntr-un anumit domeniu i posed simul rspunderii dovedit n aciuni anterioare;

ntre salariai este nevoie s existe un climat psihosocial deschis, de ncredere reciproc, iar prile s se cunoasc foarte temeinic, s aib ncredere i respect reciproc.

O alt clasificare, cu patru componente privind raportul autoritar/democrat, a fost realizat de R.Likert n "New patterns of management":

1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleag, structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea managerial este predominant formal. n unele organizaii aceast comunicare formal i predominant descendent (de la manager spre angajai) este completat de o dezvoltare a comunicrii informale pe orizontal (ntre angajai) tocmai spre a realiza coeziunea grupului n vederea rezistenei la sanciunile excessive i la msurile dictatoriale luate.

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul care adopt acest stil este excesiv de raional, lipsit de disponibilitate pentru contacte umane, ce evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i de aceea nu deleag autoritatea. Comunicarea este predominant formal n ntreaga organizaie; acest tip de organizaii n care accentual este pus pe sarcin, pe competen, au un ritm de lucru alert i contactele informale se dezvolt mai greu.


7

3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, "tip edin"). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de munc. Comunicarea este echilibrat n acest tip de organizaii, att formal ct i informal.

4. Stilul democrat-participativ are ca variabil dominant: ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator - organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri de structuri i comunicare (formal i informal), predomin structura i comunicarea informal; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod riguros stabilit.

Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominant: structura prestabilit.

Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a marca momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea poate fi fie formal, fie informal, n funcie de tipul de organizaie.

S-a constatat c: managerii orientai spre sarcin au rezultate mai bune n situaii care sunt fie foarte

favorabile, fie foarte nefavorabile (contextul); managerii orientai spre relaie au rezultate mai bune n situaii cu caracter favorabil

moderat; performana managerilor depinde n aceeai msur de situaie, ct i de stilul de

conducere.

O alt definire a stilurilor de management se face n funcie de competena i de nivelul de motivaie al managerului:

COMPETEN

Redus Ridicat

RedusDIRECTIV

(Telling)

PARTICIPATIV

(Participating)

MOTIVAIE

RidicatPERSUASIV

(Selling/Coaching)

DELEGATIV

(Delegating)


8

Directiv liderul structureaz mediul stabilind obiective precise pe termen foarte scurt, supraveghind i oferind ajutor constant colaboratorilor. Acetia sunt dispui s accepte acest stil de conducere avnd o autonomie redus.Participativ liderul implic colaboratorii n luarea deciziilor bazndu-se pe competena lor ridicat i urmrind creterea motivaiei.Persuasiv liderul stabilete obiective pe termen scurt, acord ajutor i instruire, stabilete sarcini de dificultate progresiv viznd creterea ncrederii n sine i a competenei colaboratorilor.

Delegativ liderul stabilete obiective pe termen lung, pune la dispoziie resursele necesare, nltur obstacolele din calea colaboratorilor i se constituie el nsui ca o resurs la dispoziia lor.

Dezvoltarea unui stil de management flexibil i /sau participativ este importanta pentru a se putea adapta la tipul de sarcin, subordonai i context.

De exemplu, dac sarcina este urgent i managerul tie exact ce trebuie fcut un stil directiv este mai adecvat dect unul participativ pentru a obine rezultate. In situaii de schimbare organizaional sau cnd sarcina este confuz sau implic un grad mare de creativitate, un stil directiv nu este adecvat pe cnd unul participativ, sau de antrenare este mult mai adecvat.

Flexibilizarea stilului nseamn trecerea de la un stil managerial la altul, trecere care nsa trebuie s fie credibil. Flexibilitatea i adaptabilitatea trebuie s caracterizeze pe fiecare manager.

Roluri manageriale

In rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa indeplineasca, in combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile de baza ale managementului.

Indeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare functie in parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar importanta relativa a diferitelor roluri variaza in functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza managerul si de functia indeplinita la un moment dat.

Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate, dupa natura lor, in trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:

a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formala a managerului1. Reprezentant oficial reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale, semneaza

documentele oficiale, stimuleaza subordonatii, clientii etc2. Conducator (lider) in directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor.

Comportamentul specific acestui rol apare numai in raporturile directe cu subalternii, adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.

Stilul managerial este adoptat de manager n funcie de: Tip de sarcin Echip Situaie / context / mediu Resurse


9

3. Persoana de legatura impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile administrative, etc.

b. Roluri informationale4. Observator activ al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor

din mediu, care pot influenta performanta organizatiei.5. Difuzor de informatii, transmitator al acestora inspre subordonati si alte persoane din

cadrul organizatiei.6. Purtator de cuvant calitate in care managerul transmite pozitia oficiala a

organizatiei, in special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din intreaga activitate manageriala intrucat aici intervine managerul in adaptarea continua a organizatiei la mutatiile intervenite in mediul acesteia.

7. Intreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate in viata organizatiei, cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete in randul consumatorilor, etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari.

8. Regulator de perturbatii, care pot provoca schimbari nedorite: greve, anularea contractului incheiat cu un furnizor, intarziere in desfacerea produselor, etc.In acest sens el initiaza actiuni corective in perioade de dispute si a crizelor, rezolvand conflictele dintre subordonati.

9. Distribuitor de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cati bani se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara, cine va fi premiat si cu cat, cat afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu diferiti solicitanti, etc.).

10. Negociator in discutiile cu diferite persoane sau grupuri, in vederea realizarii unor intelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale, furnizorii, clientii).

Distincia ntre roluri i responsabiliti manageriale:- Rolurile manageriale sunt rolurile pe care le ndeplineste curent un manager;- Responsabilitile managerului deriv din cerinele postului, ateptrile colegilor, cerinele efului, etc.

Managerul i abilitile de lider Cultivarea reelei de contacte: managerul va trebui s-i foloseasc contactele i s-

i construiasc relaii bune de lucru cu colaboratorii, furnizorii. ndeplinirea rolului de "ambasador": managerul trebuie s prezinte deciziile

conducerii n faa personalului. El va mai trebui s se asigure c organizaia primete resursele de care are nevoie n cadrul nelegerii cu noul partener.

ndeplinirea rolului de model comportamental: felul n care se poart managerul are un impact asupra celorlali. Dac le arat oamenilor c e nesigur n privina schimbrii, nu va fi n stare s-i conving c este micarea cea mai nimerit pentru organizaie.

Meninerea moralului i angajrii grupului: trebuie s-i prezinte convingtor i sigur viziunea asupra schimbrii. El trebuie s poat demonstra oamenilor c e optimist i entuziasmat n legtur cu oportunitatea oferit de contractul cu noul partener. Rmnnd optimist, el trebuie i s ia n considerare ngrijorrile i ndoielile celorlali.


10

Aptitudinile privite ca insusiri, caracteristici innascute si dobandite ale managerilor eficienta procesului managerial.

Aptitudinile conceptuale reflecta abilitatea managerului de a percepe si intelegeorganizatia ca intreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gandirii sistemice.

Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate in procesul instruirii managerului. Ele ii permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.

Aptitudini umane permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa manuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup.

Aptitudini de comunicare sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, ganduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)

Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi.

Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu

- viziunea asupra afacerii- orientarea spre client- luarea deciziilor- gestiunea resurselor

Abiliti organizaionale

faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia

- comunicare- lucru n echip i conducerea acesteia- coaching- negociere- organizare- relaionare

Abiliti de eficacitate personal

faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace

- autocunoatere- iniiativ- motivaiei- nvare- autocontrol- autocritic- gestiunea timpului- optimism- creativitate- integritate- gestiunea stressului- gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

1.3. Antreprenorul

Este, de multe ori, asociat cu termenul de om de afaceri. Antreprenorul este, de regula catalizatorul, cel care are o idee, gaseste resursele necesare si isi pune toata energia in a porni o afacere bazata pe acea idee. In toate aceste actiuni, riscul este unul dintre factorii hotaritori si care de cele mai multe ori fac diferenta intre spiritul antreprenorial si cel managerial.


11

Antreprenor ManagerAre ideea, gaseste resurse si o pune in practica. Odata lansata afacerea, o mentine, ca afacere.Are un simt al riscului extrem. Persoana hiper-rationala, evita pe cit posibil riscul.Creeaza. Gestioneaza.Aduce ceva nou intr-un loc unde inainte nu exista nimic.

Se asigura ca noutatea nu va afecta in mod negativ firma, iar daca simte ca da, o va evita.

Isi va atinge telurile indiferent de parerea celor din jur si fara a tine cont de simtamintele si nevoile celorlalti.

Va incerca sa isi creeze un mediu social favorabil, va tinde sa aiba o echipa care sa il urmeze si pe care sa o poata controla.

1.4. Despre lidership

Lidershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziunea, dar si dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele impresionante ale liderilor lasa impresia ca nu pot fi atinse decat printr-o abilitate innascuta, lidershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaza prin educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si, desigur, practica.

Un aspect important in educatia pentru lidership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand modelele de lidership din societate, dar si oportunitatile de a practica lidership-ul.

Definitii lidership: un proces de mobilizare, antrenare si orientare a oamenilor si/sau ideilor lor intr-o

anume directie, prin mijloace necoercitive; un atribut al unor pozitii formale sau al grupului de persoane care conduce organizatia; caracteristica a unei persoane (x este un lider innascut); gen de comportament prin care se obtine participarea voluntara a oamenilor din

organizatie la realizarea scopurilor acesteia; procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, si antrenarea unui grup, prin

mijloace necoercitive, intr-o directie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului insusi;

serviciul oferit de liderii organizatiei; proces cu finalitate. El urmareste rezultatele ce privesc atat competitiv organizatia, cat

si factorul uman al acestuia (satisfactia in munca, fluctuatia fortei de munca, absenteismul etc.).

Aparitia leadershipului depinde intotdeauna de interactiunea dintre lideri, followeri si situatie. Din acest motiv, nu exista o formula de leadership care poate fi aplicata universal, fiecare persoana, grup, companie avand propriul stil de leadership. Aceasta natura situationala a leadershipuului face posibil ca, in functie de context, o persoana sa fie deopotriva lider sau follower.

Eficienta leadershipului depinde in mare masura de modul in care lideri isi definesc, urmeaza si impartasesc viziunea catre followeri. Liderul este responsabil de a-si face viziunea cat mai relevanta pentru followeri si de a-i motiva pe acestia in procesul de materializare a viziunii. Asadar, un bun lider este acela care are abilitatea, dar si responsabilitatea, de a determina, motiva, inspira si cauta metode de actiune, facandu-se astfel urmat.


12

Principalele trasaturi ale liderilor autentici, indiferent de domeniul lor, sunt:- Viziunea- Integritatea- Competenta- Responsabilitatea- Credibilitatea- Responsabilizarea- Empatia- Entuziasmul

Principalele componente ale leadershipului sunt viziunea si integritatea. Viziunea orienteaza liderul spre viitor, iar integritatea si realismul sunt cele care il fac sa traiasca in prezent.

In ce priveste comparatiile dintre management si lidership, parerea generala este din ce in ce mai mult ca lumea organizatiilor are prea multi manageri si prea putini lideri. Managerii de maine vor trebui sa fie si lideri.

Problemele manageriale se rezolva prin control si evaluarea performantei iar cele ale lidership-ului prin motivatie, incurajare si libertate de actiune. Intre cele doua pot aparea si conflicte dar nu inseamna ca sunt incompatibile.

Warren Bennis contureaza diferentele intre lider si manager in felul urmator:- managerul administreaza; liderul inoveaza;- managerul este o copie; liderul este un original;- managerul mentine; liderul dezvolta;- managerul pune accent pe sisteme si structuri; liderul pe oameni;- managerul se bazeaza pe control; liderul inspira incredere;- managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung;- managerul intreaba cum? si cine?; liderul ce? si de ce?;- managerul imita; liderul initiaza;- managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite;- managerul este format si invata lucrurile prin instructie; liderul prin educatie.

Organizatia in care sunt prezenti liderii (formali sau informali) functioneaza ca niste comunitati, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofera oportunitati de promovare si recompense motivatoare.

Caracteristici lideri:1. Liderii gandesc invers decat managerii. Managerii primesc semnale din treapta

superioara si le transpun in ordine si reguli interne. Liderii ajung in mijlocul oamenilor si vin cu reguli si solutii care vor aduce succesul pentru intreaga afacere. Liderii stiu cum sa interactioneze cu echipele lor, stiu cum sa comunice, cum sa interpreteze feedback-ul pe care il primesc, stiu cum sa il valorifice pentru bunul mers al afacerilor pe care le reprezinta;

2. Liderii detin o viziune clara si nu se abat de la ea. Viziunea poate fi atinsa atunci cand suma de obiective si misiuni ajunge sa fie golita. Liderii de succes isi impun obiective realiste pe care le ating in mod strategic, obiective care lucreaza pentru inaintarea catre viziunea ceconduce o afacere catre succes;

3. Liderii sunt mai putin autoritari decat managerii, dar si ei impun anumite reguli si sanctioneaza atunci cand acest lucru devine o necesitate. Multi cred ca liderii nu sunt deloc manati de autoritate si nu utilizeaza aceasta unealta in conducerea echipelor si aducerea afacerilor catre succes. In realitate, liderii trebuie sa conduca prin puterea exemplului personal, prin bunavointa, prin motivatie si insuflarea unei viziuni stabile.


13

1.5. Misiune, obiective, strategii

1. MisiuneaMisiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa

faca si sa devina pe termen lung. Prin misiune sunt practic declarate specificul activitatilor pe care firma le va intreprinde si managementul in viitor. O misiune corect formulata trebuie sa raspunda la intrebarile:

Cine este firma? Ce face ea? Incotro se indreapta?

Formularea misiunii are ca scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arata prince se va deosebi de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul si drumul pe care il va parcurge in dezvoltarea ei. Fara precizarea clara a ceea ce doreste si nu doreste, a sensului pe care il va da activitatii viitoare, o firma nu poate deveni un lider in domeniul sau de activitate.

Misiunea trebuie: sa cristalizeze punctele de vedere ale managerilor de top despre directionarea

firmei pe termen lung; sa specifice ajutorul pe care administratia firmei il va acorda managerilor de

nivel mediu pentru ca acestia sa actioneze coform drumului ales; sa comunice scopul organizational si faptul ca salariatii au capacitatea de a

provoca o schimbare in munca lor; sa arate cum se pregateste organizatia pentru orientarea ei viitoare.

Dupa ce misiunile firmei si ale afacerilor acesteia au fost definite, managerii trebuie sa actioneze pentru concretizarea lor in obiective si strategii. Toate acestea trebuie sa fie apoi aduse la cunostinta actionarilor, salariatilor, clientilor si altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare.

2. ObiectiveleObiectivele unei firme pot viza organizatia in totalitatea ei (obiective organizationale

si obiective strategice pe termen lung), o anumita afacere, un domeniu functional sau uncompartiment.

Obiectivele organizationale se refera la: impactul consumatorilor asupra firmei, privind satisfactia clientilor, performantele

produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei; performante si rezultate interne dorite (segmentul de piata, crestere, profitabilitate,

flux monetar, lichiditate, recuperarea investitiilor, etc).Obiectivele dau o imagine concreta asupra orientarii generale a firmei in functie de

scopul urmarit si misiunea intreprinderii. Ele trebuie sa fie concretizate in actiuni specifice, altfel risca sa ramana in stadiul de deziderate si bune intentii. Cand dorintele sunt concretizate si masurate prin obiective manageriale, prioritatile pot fi apreciate in mod concret dupa un sistem clar de evaluare, resursele putand fi alocate in mod optim, responsabilitatile putand fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant putand fi apreciat dupa rezultatele obtinute.

Se considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la performantele pecare firma le va obtine in urmatoarele domenii:

mentinerea si dezvoltarea pietei; inovarea; productivitatea;


14

resursele fizice si financiare; profitabilitatea; performantele managementului si dezvoltarea firmei; performantele si atitudinea angajatilor; responsabilitatile publice.

3. StrategiileStrategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru

atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei. In management, una dintre cele mai raspandite acceptiuni ale acestui termen defineste strategia ca fiind determinarea si evaluarea cailor alternative de actiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit si eventual, alegerea uneia dintre aceste alternative. Rezulta deci ca strategia arata masurile sau actiunile principale pe care managerii planifica sa le intreprinda pentru a indeplini unul sau mai multe obiective.

Strategia se concretizeaza prin elaborarea unui plan strategic.

Probleme strategice cheie: UNDE este organizatia acum? Daca nu se face nici o schimbare UNDE va fi organizatia peste 1,2,5, sau 10

ani? Este acceptabil raspunsul? Daca raspunsul nu este acceptabil, CE actiuni specifice vor trebui intreprinse?

CARE este riscul pe care il presupun aceste actiuni?

Concretizarea raspunsurilor: CINE va elabora planul strategic? CE va trebui sa se faca? CUM se va face ceea ce este necesar?

In definirea continutului unei strategii un rol esential il are analiza factorilor interni(caracteristici firmei) si factorilor externi (de mediu). Una dintre cele mai utilizate metode de analiza este metoda SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) S (atuuri, puncte tari), W (deficiente, puncte slabe), O (oprtunitati), T (temeri, amenintari).

Punctele tari (atuurile) si cele slabe (deficientele) sunt determinate, in general, de mediul intern al organizatiei (produsele sau proiectele aflate in executie, personalul, starea de spirit a personalului, fluxurile informationale) in timp ce oportunitatile si amenintarile sunt legate de mediul extern organizatiei (concurenta, climatul economic, piata, legislatia). Factorii externi mai sunt cunoscuti si drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici).

1.6. Comunicare managerialToate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de

intelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informatie.Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de

schimbare a organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a


15

principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe.

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine atat pozitiva cat si negativa.

Un specific aparte il prezinta relatia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti.Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

Obiectivele comunicarii manageriale sunt:1. receptarea corecta a mesajului2. intelegerea corecta a mesajului3. acceptarea masajului4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice.

Exist diferene ntre deprindere i aptitudini:- deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat;- aptitudinea este o abilitate nnscut.

Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc.

Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei.Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel:

comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual.

Comunicarea extern impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului organizaiei:

apariia unor probleme extrem de complexe (ex. responsabilitatea organizaiei fa de mediu);

nevoia de transparen a sistemului de decizii; nevoia de a comunica totul i imediat; credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; nevoia parteneriatului cu sindicatele.


16

Elementele manageriale importante sunt: comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care

ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup

aproximativ tot o treime din timpul de lucru; corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul

organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp; managementul resurselor umane (motivare/ ncurajare, sftuire/ disciplinare,

managementul conflictului, angajare de personal).

Toate aceste activiti specifice activitii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:

Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare.

Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei.

Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei.

Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte: pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu

informaie inutil; sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la

acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze.Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia

corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.

Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite.Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informal.

Comunicarea formalComunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt

de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor.

n organizaiile eficiente, comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas deorganizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anumepermanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie,chiar i comunicarea de sus n jos sufer sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii


17

salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care, dimpotriv, au un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei.

n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucruinevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, nconformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie.

Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericoluldesprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor.

Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, comunicarea ntre departamente este, de obicei, mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior.

Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n transmitori ai acestora.

Comunicarea informalComunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n

afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac.

Aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei, ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feedback. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feedback profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind


18

inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.

Modaliti de Comunicare

Exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea comunicrii:(1) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor;(2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile specifice destinatarilor;(3) capacitatea de a transmite multe informaii simultan;(4) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric).

Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii prezentm mai jos principalele canale de comunicare:

CanalExemple i

caracteristiciAvantaje Dezavantaje

Pot Scrisori, memo-uri, rapoarte

nregistrri permanente. Mesaje consecvente ctre toi primitorii. Pot fi citite i li se poate rspunde la momentul potrivit.

Necesit spaiu de depozitare. Lipsa implicrii personale. Volum excesiv. Rspuns ntrziat

Mijloace electronice

Mesaje e-mail, fax-uri, conferine video

Rapide, cu un consum redus de hrtie, rspunsul poate fi imediat dac receptorul se afl pe linie. adesea cost mai puin dect trimiterile potale.

Posibil numai ntre cei care fac parte din reea. Pericolul scurgerii de informaii confideniale

ntruniri ntlnirea a dou sau mai multe persoane.Formale-Neformale Planificate-Neplanificate Structurate-Nestructurate

Mecanisme efective de concentrare a eforturilor pentru transmiterea informaiilor, soluionarea problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului fa de obiectivele stabilite.

Consum mare de timp Nu toate discuiile prezint importan pentru toi participanii. Dac nu sunt structurate pot fi manevrate n scopul evitrii lurii unor decizii.

Convorbiri telefonice

Modalitate concret, imediat i direct de transmitere sau obinere de informaii

Se poate obine un rspuns imediat.Asigur un tip de contact personal

Nu se fac nregistrri scrise.Nu permit feed-back vizual

Fa n faCel mai utilizat i obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Cel mai utilizat i obinuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat

Consum de timp.Nu se fac nregistrri scrise

A. Comunicarea oralSituaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite

folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal;


19

Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor;

Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei;

Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale.

Tipuri de comunicare oralaAdresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de

situaie i raportul final.Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul

prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante:

dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute;

faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe,

pot fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat

i neleas) prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat

pozitiv) prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este

important i c argumentele sunt corecte) stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.

Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.

Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul.

Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor.

Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect.

Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj.


20

Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane, comunicatele de presa, conferinele de presa. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media.

B. Comunicarea n scrisCaracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt

urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit.nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un

mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul.Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n

legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze:

generarea; sistematizarea; organizarea materialului.Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i

continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese

diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.

Documente oficiale folosite in activitatea manageriala

Procesul verbal este un document oficial in care se inregistreaza o anumita constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.

Minuta este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanadu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior.

Scrisoarea de afaceri in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.

Referatul este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a situatiei existente. Structura sa este compusa din:

prezentarea succinta a problemei abordate; concluzii si propuneri; semnatura.


21

Raportul cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta, documentari.

Memoriul este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a unei situatii. Structura unui memoriu este:

formula de adresare; numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit; prezentarea si analiza problemei; solutii preconizate; semnatura; functia adresantului si organizatia.

Darea de seama este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile si cauzele lor si propunand solutii de remediere.

C. Comunicarea non-verbaln comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul

expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel.

Elementele comunicarii nonverbale:

Element ConcretizareLimbajul corpului Expresia fetei, gesturi, pozitia corpuluiLimbajul spatiului Modul in care utilizam spatiul personal, social, intim, public

Limbajul timpuluiA veni la timp sau a intarzia la o sedinta, a alege sau nu sa iti petreci timpul cu cineva

Prezenta personalaComunica prin vestimentatie, igiena personala, accesorii vestimentare

Limbajul taceriiComunica aprobare, dezaprobare, pastrarea unei taine, admiratie, etc.

Limbajul lucrurilor Colectiile, obiectele de uz curent (casa, masina, biblioteca)Limbajul culorilor Culorile calde stimuleaza comunicarea, cele reci o inhiba

Limbajul paraverbalCalitatile vocii (ritm, rezonanta, viteza de vorbire).Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).Parametrii vocali (intensitate, inaltime).

Documents

Problematica Managementului