Problemi organizacije

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA:

ORGANIZACIONO PONAANJE

TEMA:

,,PROBLEMI ORGANIZACIJE''

Student:

Profesor:

Duan Jankovi f/018/12

Goran Puzi

Poarevac, novembar 2014

SADRAJ:

1. UVOD

3

2. DRUTVENA IRINA ORGANIZACIJE

4

3. PROBLEMI ORGANIZACIJE

6

3.1. Specijalizacija usluga

7

3.2. Standardizacija ponaanja,

7

3.3. Broj nivoa autoriteta

7

3.4. Stepen centralizacije ili decentralizacije

8

3.5. Manjak kontrole

9

3.6. Loe rasporeivanje radnika

9

3.7. Fluktuacija radnika i slaba motivisanost radnika

10

3.8. Nedostatak adekvatnog infomacionog sistema

11

4. REAVANJE PROBLEMA ORGANIZACIJE

11

4.1. Identifikacija problema

12

4.2. Dijagnoza uzroka problema

12

4.3. Utvrivanje ciljeva

13

4.4. Utvrivanje uzroka problema

13

4.5. Prikupljanje i analiza injenica

13

4.6. Razmatranje reenja

13

4.7. Proces donoenja odluke

14

4.8. Implementacija odluke

14

4.9. Praenje implementacije odluke

14

5. ZNAAJ ORGANIZACIJE RADA U INDUSTRIJI

15

6. ZAKLJUAK

16

LITERATURA

16

1. UVOD

Organizacija poinje sa pojavom oveka - ovek se njome poeo baviti s poetkom obavljanja korisnog proizvodnog rada, preoblikovanja predmeta rada u raznovrsne proizvode u cilju podmirivanja ivotnih potreba. ovek je s kvalitetnom organizacijom uz manji napor (trokove) bolje i bre postizao mnogo vee rezultate u svim podrujima svog delovanja. Od prvih lovakih skupova do savremenih oblika zajednikog rada i ivota, ovek nikada nije mogao, a ni danas ne moe, bez organizacije. ovek se koristi i pripada organizaciji itav svoj ivot od roenja do smrti, jer sva svoja radna ivotna pitanja reava zajedno sa ljudima organizovano. S postupnim razvojem proizvodnih snaga, koje su pratili odgovarajui drutveno ekonomski odnosi, razvijala se i organizacija, poveavao se broj i oblici organizacije sve dok nije poprimila dananje razmere kad je ve bilo nemogue bez znanstvenog pristupa reavati sve sloenije organizacione probleme, a isto tako uspostavljati modernu, fleksibilnu i efikasnu organizaciju.

Pojam organizacije oznaava, kako proces organizovanja nekih aktivnosti (poslova), tako i rezultate tog procesa kojim se oblikuju organizacione jedinice razliitih vrsta, irine i struktura u svim podrujima drutvenog ivota. Znaenje organizacije nije ogranieno samo na ovekovu privrednu aktivnost, nego na njegovu celokupnu radnu i ivotnu aktivnost. Organizacija omoguava realizaciju najsloenijih zadataka, proiruje opseg ovekove individualne snage, jer organizacija od tih individualnih snaga stvara drutvenu snagu, ubrzava proces ostvarivanja zadataka, odnosno skrauje potrebno vreme za njegovo izvrenje, te se odgovarajuom organizacijom relativno smanjuju trokovi postizanja istih rezultata. Organizacija se moe posmatrati kao iskljuivo bavljenje ljudima i njihovim odnosima ili skladno povezivanje i ljudi i sredstva, i kao nain uspostavljanja hijerarhijskih odnosa ili nain regulisanja rada i ivota svih pripadnika neke zajednice.

2. DRUTVENA IRINA ORGANIZACIJE

Organizacijom se omoguuje i obezbeuje efikasno ostvarivanje unapred odreenih ciljeva. Svi oblici svesnog udruivanja i delovanja ljudi u ostvarivanju odreenih ciljeva, od najsloenijih do najjednostavnijih, moraju biti organizovani. Iz toga proizilazi i znaaj organizacije.

Ostvareni rezultati su u direktnoj korelaciji sa organizacijom, jer dobra organizacija podrazumeva ostvarivanje dobrih rezultata i obrnuto. Problem organizacije rada se javlja i namee kao jedan od najvanijih problema tek posle industrijske revolucije pojavom akumulacije kapitala. Problem organizovanja preduzea na savremenim osnovama (privatno vlasnitvo, korporacije, javna preduzea itd.) i izbor oblika i formi upravljanja i odluivanja u tim organizacijama, nameu shvatanje da su to najvanija, ako ne i jedina pitanja organizacije. ta e ko da radi, sa im, kako, koliko i kada u nekom procesu rada zavisi od organizacije rada.

Greke u organizaciji dovode do loijih rezultata, ali najee do neostvarenih potreba, zahteva i ciljeva svakog pojedinca. Kada govorimo o organizaciji prvenstveno se misli o procesima rada, i to u sferi materijalne proizvodnje. Ti procesi su u mnogo emu najvaniji i najsloeniji, pa se i organizacione nauke prvenstveno bave tim procesima. Nisu samo procesi rada u sferi materijalne proizvodnje predmet izuavanja organizacionih nauka. I u svim drugim oblastima (trgovini, saobraaju, kolstvu, zdravstvu itd.) postoje znaajni problemi u organizovanju rada.

Problemi organizovanja su znaajni i obuhvataju niz pitanja: od naina upravljanja i odluivanja, iznalaenja adekvatnih oblika i formi institucionalnog organizovanja, pa sve do organizovanja konkretnih procesa rada. Drutvena irina organizacije ukazuje na svu sloenost i znaaj organizacionih istraivanja. U objanjavanju drutvene irine, sloenosti i znaaja organizacije ini se vanim ukazati na znaaj organizacije za svakog pojedinca. Svaki pojedinac svoje potrebe, prava i obaveze ostvaruje kroz razliite oblike organizacije. ivot svakog pojedinca regulie neka organizacija nad kojom on ima malo, ili uopte nema kontrole. Zbog svega toga, svi pojedinci se bave problemima organizovanja i to prvenstveno onih institucija od kojih zavisi mogunost ostvarivanja njhovih potreba, prava i obaveza.

Sigurno bi bilo pogreno naglaavati da su uvek problemi organizacije najvaniji ili jedini, mada su problemi organizacije uvek prisutni kada se govori o mogunosti reavanja razliitih problema. Reavanje organizacionih problema dobrim delom zavisi od uspenosti u reavanju niza drugih (osnovnih) problema, a posebno onih kojima se odreuju eljeni pravci razvoja drutva. U nastojanju ka poboljanju organizacije esto se namee stav da je cilj drutva bolja organizacija. Organizacija ne moe biti sama sebi cilj, kao to ni proizvodnja nije sama sebi cilj. Organizacija podrazumeva precizno utvrivanja naina ureivanja, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa u nekom procesu rada, radi najuspenijeg ostvarivanja cilja.

Potreba drutva za ureivanjem sveukupnih odnosa i procesa dovodi do institucionalnog organizovanja. Nain tog organizovanja, regulisan je, obino, kroz zakonske akte i osnovna dokumenta drave. To dovodi do formalno normativistikog pristupa organizaciji, bez mogunosti realnog sagledavanja potreba organizovanja pojedinanih procesa rada. Ovakav pristup u mnogim sluajevima predstavlja ozbiljan problem boljem organizovanju pojedinih procesa rada. Pristup da se normativnim, a posebno zakonskim aktima odreuje organizacija je neodriv jer to onda iskljuuje stvarnu potrebu za organizacijom. Ako su nekim drutvenim dravnim aktima, unapred utvreni i odreeni nain, oblici i forme organizovanja i dr. onda je sve jasno, poznato i definisano. Tada prvenstveno pravnici definiu i tumae organizaciju. Rezultate takvog formalno pravnog pristupa u organizovanju konkretnih procesa rada nije potrebno komentarisati, jer je u naim uslovima vie nego vidljiv. Potreba drutva za boljom organizacijom u praksi se najee samo formalno sprovodi, pa umesto da se poboljava organizacija, javljaju se suprotne tendencije, a to se vidi u rezultatima rada. Poveavaju se gubici, smanjuje stepen iskorienja kapaciteta, smanjuje se stepen angaovanosti radnika na radu poveava se broj bolovanja itd.

Organizacija podrazumeva i postojanje takozvane formalne organizacije. Pojedinac se u tom sluaju, pojavljuje kao izvrilac koji se u procesu rada mora strogo pridravati svega to je organizacijom predvieno i utvreno. Na neki nain on se pojavljuje i kao objekat organizacije. U tim uslovima, pojedini radnici organizaciju doivljavaju kao neto to im je nametnuto, kao obavezu, neto to ih tera na prisilu rada van njihove volje i sl. Kao neto to je u suprotnosti sa osnovnim ciljem organizacije. Bez obzira na odreena nerazumevanja, pa i otpore uvoenju savremenih organizacionih reenja u preduzeima, ostaje injenica da se dobra organizacija javlja samo kao pretpostavka i uslov za efikasno ostvarivanje bilo kojih ciljeva.

3. PROBLEMI ORGANIZACIJA

Najei uzroci nastanjanja problema jesu:

neusklaenost ciljeva i mogunosti,

sloenost kompanije kao proizvodnog i uslunog organizma,

povezanost kompanije sa okruenjem,

nepotpuno informisanje, odnosno nedostatak informacija.

Organizacija rada, ili bolje reeno, organizacija kompanije podruje je koje je u neprekidnom razvoju. Sutina tog razvoja ogleda se u injenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za sa jedne strane neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj, i sa druge strane, potrebe za to veim stepenom integracije razliitih funkcija. Da bi se ove dve suprotnosti pomirile, i da bi kompanija uspeno funkcionisala, potrebno je razreiti nekoliko kljunih problema:

granica specijalizacije usluga,

granica standardizacije ponaanja,

broj nivoa autoriteta,

stepen centralizacije,

manjak kontrole

loe rasporeivanje radnika

viskoka fluktuacija radnika i slaba motivisanost radnika,

nedostatak adekvatnog informacionog sistema

3.1. Specijalizacija usluga

Specijalizacija usluga se najee obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji. Na primer, sve proizvodne ili sve finansijske aktivnosti grupisane su u pojedinanu funkciju. Ovaj metod, naziva se funkcionalnom specijalizacijom, a njime se stvara funkcionalna organizaciona struktura.

Prednosti specijalizacije se ogledaju u boljoj mogunosti napredovanja u poslu i razvoju profesionalne karijere. Meutim, jedna od slabih strana specijalizacije je mogunost grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, odnosno, dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije.

3.2. Standardizacija ponaanja

Standardizacija ponaanja ne treba da bude previe rigidna. Ona je potrebna samo u meri u kojoj se definiu okviri izvan kojh ponaanje pojedinaca ili grupa ne sme da ide. Ostalo treba prepustiti zaposlenima, odnosno omoguiti im kreativnost u poslu, koja e doprineti brzom i efikasnom delovanju kompanije u veoma promenljivom okruenju.

3.3. Broj nivoa autoriteta

Ovaj broj zavisi od veliine i podruja delovanja kompanije. Na primer, proizvodna, ili spoljnotrgovinska organizacija imae vei broj nivoa autoriteta od nauno istraivakog instituta. Uzrok tome je to, prve dve organizacije, imaju neuporedivo veu dinamiku rada, kada je potrebno u kratkom vremenskom roku donee veliki broj odluka, odnosno neprekidno odluivati, prilagoavati odluke novonastalim situacijama, ili ih potpuno menjati. U sluaju nauno istraivakog instituta, dinamika odluivanja je znatno sporija, odluke se donose ree i imaju dugoroni, strateki znaaj.

3.4. Stepen centralizacije ili decentralizacije

Stepen centralizacije odluivanja zavisi od vrste aktivnosti i veliine kompanije. Na primer, maksimalnu centralizaciju odluivanja mogu sebi da dopuste samo male preduzetnike orgizacije, koje za osnov svoje organizacione kulture imaju tzv.,,kulturu moi''. Vee organizacije moraju, neminovno, da mo odluivanja deligiraju na pozicije van centra kompanije. Visokodecentralizovanom organizacijom smatra se ona, koja je mo odluivanja o ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila po svim nivoima svoje strukture. Suprotno, visokocentralizovana organizacija je ona koja autoritet odluivanja dri na nivou top menadmenta. U praksi, neke funkcije je lake decentralizovati od drugih. Na primer, mo odluivanja o proizvodnji ili marketingu lake je delegirati na nie nivoe organizacione strukture, nego planiranje ili razvojno istraivaku funkciju. Pored ovih funkcija, u kompanijama koje tee decentralizaciji, poslednje se decentralizuju finansijska i kadrovska funkcija.

Neke od prednosti decentalizacije su sledee:

omoguava top menadmentu da se bavi kljunim i stratekim pitanjima kompanije, a odluivanje o manje vanim problemima delegira na nie organizacione nivoe,

ubrzava donoenje taktikih odluka, pruanjem mogunosti niim menaderskim nivoima da odluuju bez konsultacija sa top menadmentom,

osposobljava menadere lokalnih poslovnih jedinica da samostalno odluuju o problemima koje najbolje poznaju,

poveava radnu motivaciju mlaih menadera, odnosno niih menaderskih nivoa, dajui im oseaj odgovornosti i mogunost inicijative.

Neke od mana decentralizacije jesu:

zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacije, kako bi se izbegle greke na nivou operativnog menadmenta,

potrebna je dodatna koordinacija svih menaderskih struktura, kako bi se izbeglo da pojedine poslovne jedinice u sastavu kompanije, svoje interese stave iznad celokupnog interesa kompanije,

zahteva dodatan broj sposobnih i visokomotivisanih menadera, koji su spremni da ponesu veliku odgovornost, koju sa sobom nosi decentalizacija.

3.5. Manjak kontrole

Manjak kontrole se esto javlja usled neadekvatne organizacije rada, neprecizno definisanih obaveza i odgovornosti, nedostatka moderne opreme za nadzor i nepostojanja adekvatnih sigurnosnih procedura. Mere koje se preduzimaju radi otklanjanja problema mogu biti:

definisanje odgovornosti operativnih rukovodilaca i davanje odgovarajuih ovlaenja,

uvoenje rigorozne kontrole rada kroz razliite evidencije o uinku radnika,

kontrola kvaliteta izrade metodom sluajnog uzorka,

obeleavanje robe koja sadri informacije o datumu izrade i linim podacima radnika angaovanih u konkretnoj aktivnosti,

obeleavanje pakovanja proizvoda posebnim sigurnosnim trakama koje garantuju ouvanje sadraja svakog pakovanja,

pretres radnika na ulazno izlaznim punktovima i uvoenje modene opreme za video nadzor.

3.6. Loe rasporeivanje radnika

Ovaj problem utie na pokazatelje uinka. U okviru logistikih centara postoji veliki broj aktivnosti koje se odvijaju paralelno, u dinamikom okruenju odgovarajui raspored radnika po poslovima moe dramatino uticati na sveukupne rezultate logistikog centra. Zahtev za radnicima esto nije dobro dimenzionisan pa se esto dodeljuje vie ljudi za posao koji realno moe obaviti manji broj radnika. Ovde se takoe javlja problem nadzora i kontrole, jer esto nije mogue neprekidno kontrolisati radnike koji su locirani na razliitim sektorima u okviru logistikog centra. Dodatni problem jeste naknadno evidentiranje radnika u sve forme izvetaja jer se po obavljenom poslu radnici vraaju na prvobitni zadatak to znaajno utie na konani rezultat ispunjavanja definisane norme i prikaz ukupnog broja radnika po poslovima jer se barata u prosenim vrednostima. U praksi se najee rukovodioci oslanjaju na subjektivne ocene o uinku svakog pojedinca, meutim, u najveem broju sluajeva ovakve ocene su neadekvatne. Samo uspostavljanjem odgovarajueg sistema praenja pokazatelja rada je mogue preciznije utvrditi sposobnost svakog pojedinca i shodno tome izvriti preraspodelu rada. Posebno se obraa pranja na sledee:

nivo obrazovanja radnika,

polna i starosna struktura,

iskustvo u slinim poslovima,

socijalni status i sl.

Pored velikog broja paralelnih aktivnosti koje se izvravaju na razliitim lokacijama, praenje pokazatelja dodatno oteava esta fluktuacija radnika zbog ega je neophodno upotrebiti odreene stimulacione modele koji mogu olakati planiranje budueg rada.

3.7. Fluktuacija radnika i slaba motivisanost radnika

Fluktuacija radnika moe biti posledica sezonskog karaktera pojedinih artikala, nezadovoljstvo radnika koje je rezultat loih uslova rada, niska primanja i nemogunosti ostvarenja linih ciljeva. Pored toga, prisutna je i slaba motivisanost radnika zbog prirode posla koji predstavlja jednolino ponavljanje identinih operacija, u radnim uslovima koji nisu uvek odgovarajui uz nedostatak adekvatnog sistema nagraivanja. Nizak nivo svesti pojedinca o sopstvenom znaaju i ulozi u celokupnom lancu je jo jedna od problema koji u kombinaciji sa prethodna dva dodatno negativno utie na sve aspekte realizacije logistikih servisa.

Ovde se moe govoriti o vie moguih reenja koja podrazumevaju dugoronu strategiju ulaganja u usavravanje kadrova i poboljanja radnih uslova, kao i primenu savremenih tehnologija koje olakavaju posao radnika. Iako ulaganja ne moraju biti znaajna dok su potencijalne utede velike, esto menadment kompanija nije spreman za ovakav poduhvat usled nepoverenja ili nerazumevanja. Uloga sektora logistike u tom sluaju jeste da izvri analizu postojeeg stanja i na adekvatan nain predstavi rukovodiocima mesta potencijalnih problema i uteda koje mogu ostvariti optimizacijom rada.

3.8. Nedostatak adekvatnog infmacionog sistema

Nedostatak informacionih sistema i nizak nivo informatike pismenosti je est problem koji se neretko zanemaruje. U svakom preduzeu zadatak informacije jeste da koordinira i podrava aktivnosti koje stvaraju vrednost i predstavljaju jedan od kljunih faktora za poboljanje efikasnosti i efektivnosti lanca. Pruanje kvalitetne informacije je prioritet u dinamikom okruenju gde svako kanjenje i nepotpuno ili pogreno informisanje stvara nepotrebne trokove i izgubljenu zaradu. Informacije koje su vitalne za logistike servise predstavljaju iri skup informacija iji tok prethodi, paralelan je ili sledi materijalnim tokovima. U cilju optimalnog upravljanja resursima informacije moraju biti kvalitetne (pravovremene, pouzdane, precizne i jasne), transparentne i dostupne u svakom trenutku internim ili eksternim klijentima koji na osnovu njih preduzimaju dalje korake u cilju realizacije integrisane logistike usluge. Zbog toga je postojanje integrisane informacije i odgovarajueg informacionog sistema, kljuno za pruanje kvalitetne logistike usluge koja stvara vrednost.

4. REAVANJE PROBLEMA ORGANIZACIJE

Posao menadmenta se u velikoj meri sastoji u reavanju problema.

Problemi u organizaciji se javljaju iz vie razloga: odstupanje od zacrtanog plana (to znai da se predvianja ili oekivanja menadera ne ispunjavaju), kao i problem menadera sa zaposlenima. Brojni problemi nastaju i zbog aktivnosti konkurencije, na koje se mora odmah reagovati.

Da bi problemi bili reeni efikasno i brzo, menaderi treba da primenjuju sledee faze:

4.1. Identifikacija problema

Prvo to treba uraditi kada se dobije neka informacija je da se otkrije da li je zaista u pitanju problem ili nije. Zatim se postavlja pitanje da li je taj problem u nadlenosti menadmenta. Vrlo esto se menaderi nau u situaciji da reavaju probleme koji su u nadlenosti drugih. Uzroci mogu biti razliiti, ali jedan od najeih je da podreeni iako ima sva ovlaenja (a verovatno i zna reenje) prenosi problem na svog efa. Prebacivanje odgovornosti je uobiajena pojava u velikim organizacijama. Dobar menader zna kako da podstakne svoje podreene da sami ree svoje probleme i meusobne nesuglasice.

4.2. Dijagnoza uzroka problema

Ustanoviti problme i identifikovati osnovne uzroke nastajanja su dve razliite stvari. Ova faza je veoma vana jer pogrena dijagnoza moe dovesti do pogrene odluke. Kao rezultat razmiljanja u ovoj fazi se pojavljuje dvostruki problem:

kako reiti aktuelni problem i

pobrinuti se da se isti problem vie ne ponovi.

Da bi se na pravi nain objasnio problem i da bi se na efikasan nain dolo do reenja potrebno je:

zapisati ga,

izbegavati miljenja koja nisu u skladu sa injenicama,

razviti dobar sistem informisanja,

izbegavati preranu klasifikaciju problema,

zapitati se ta je dovelo do toga da se to dogodi, zato se dogodilo i koji su razlozi nastanka problema.

4.3. Utvrivanje ciljeva

Trea faza je utvrivanje ciljeva. Potrebno je definisati ta se eli postii reavanjem aktuelnog ili potencijalnog problema. To pomae da se utvrde inioci koji oteavaju ili olakavaju ostvarenje ciljeva.

4.4. Utvrivanje uzroka problema

Veoma je vano unaprediti svoje analitike sposobnosti. Sloeni problem vrlo esto moe lake da se rei ako se razdvoji na sastavne delove. Analiza tih delia mora da se zasniva na injenicama i na nju ne smeju da utiu predubeenja donosilaca odluka. Kada od ljudi zatraite da prvo otkriju injenice, oni e po pravilu otkriti upravo one injenice koje se uklapaju u njihov ve unapred formiran stav.

4.5. Prikupljanje i analiza injenica

Prikupljanje injenica je vaan korak da bi se problem rasvetlio. Menader treba da utvrdi trenutno stanje i pronae uzrok koji je izazvao problem, kao i to ta e se u budue dogoditi ukoliko ne bude nepredvienih dogaaja.

4.6. Razmatranje reenja

Nakon analize situacije, nameu se mogue opcije za reenje problema. Ovde se razmatraju sve posledice moguih odluka, navode se razlozi ,,za'' i ,,protiv'', i uporeuju trokovi i rizici sa koristima koje e odluka doneti.

U ovoj fazi se razmatraju mogue solucije reavanja problema, zatim se postepeno eliminie vei broj moguih opcija dok ne ostanu dve ili tri. Zatim se bira najoptimalnije reenje.

4.7. Proces donoenja odluke

U ovoj fazi se donosi odluka. Pravilo je da ne treba uriti u procesu donoenja odluka. Treba se konsultovati sa vie ljudi. Do najboljih odluka se dolazi kroz sueljavanje razliitih gledita. Bitno je da svi zaposleni na koje se odluko odnosi budu ukljueni u proces njenog donoenja.

4.8. Implementacija odluke

Kada je odluka doneta, problem nije reen sve dok se odlluka ne primeni i sprovede. Treba precizirati ko e da sprovede odluku, kada, gde, sa k,ojim resursima i koji je krajnji rok za njenu implementaciju. Cilj treba da bude da svi na koje se odluka odnosi sarauju na njenom sprovoenju.

4.9. Praenje implementacije odluke

Nakon implementacije odluke, vri se merenje uinka datog reenja u odnosu na oekivani rezultat. U ovoj fazi menader prati da li se odluka efikasno sprovodi i preduzima korektivne mere ako se za njima ukae potreba.

5. ZNAAJ ORGANIZACIJE RADA U INDUSTRIJI

Sistem za organizaciju industrijskih pogona linijski sistem organizacije. Slino vojnikom sistemu organizacije, gde se nareenja prenose od direktora do radnika linijski preko hijerarhijske strukture. Meutim, dnevni zadaci industrijskog poslovoe su raznovrsniji i daleko sloeniji.

Zadaci industrijskog poslovoe u sistemu linijske organizacije su sledei:

mora da bude dobar majstor za poslove iz svog domena,

mora da zna da ita planove i da sagleda posao u konanom obliku,

mora da planira rad, alate, ureaje i ostalo,

stara se o istoi i odravanju maina,

stara se i odgovara za kvalitet rada radnika,

stara se da mu ljudi izvravaju postavljene zadatke,

stara se o kretanju materijala u procesu rada

ocenjuje potrebno vreme rada,

brine o disciplinii platama svojih radnika

Za uspean rad poslovoa u proizvodnji predlae se sledee:

poslovoe treba da budu osloboene rada na planiranju i kancelarijskih poslova,

napustiti linijski tip organizacije i uvesti funkcionalan tip.

Funkcionalno upravljanje se sastoji u podeli rada i specijalizaciji, kao i u tome da svaki ovek od direktora pa nadole vri to manje, po mogustvu, samo jednu funkciju. Pa sa na osnovu toga zakljuuje da bi trebalo u organizaciji da se uvedu nove funkcije, npr. rukovodilac grupe, rukovodilac za brzinu, inspektor kvaliteta, rukovodilac za odravanje maina i sl. Takoe, mogle bi se uvesti i nove funkcije u planskom odeljenju: za raspodelu rada, za instrukcionu kartu, funkciju za vreme i trokove i za disciplinu.

1. ZAKLJUAK

Organizacija je vrlo sloen proces. Svaka organizacija ima svoju strukturu (koja treba biti vrsta) ili pretpostavlja strukturiranje kako bi se korisnici to lake snalazili u tom, veini nepoznatom, okruenju. Svi se mi nalazimo u rastuem drutvu znanja koje ima veliku ulogu kao instrument organizacije znanja. Organizacija je jako irok pojam, pa se ne treba uditi ukoliko negdje nisu svi primeri upotrebe, procesi, naini pretraivanja i sl. navedeni. Svaka organizacija rada je sama po sebi veoma kompleksna jer od nje sve potie. Od nje zavisi kako e se radnici preduzea slagati, kakva je atmosfera u firmi, kao i poslovanje. Nju ne treba ni u jednom trenutku zanemariti jer je kljuna funkcija preduzea.

LITERATURA:

1. http://www.knowledge-banks.org/za_goste/lekcije/lekcija16.htm2.http://ponude.biz/skripte/Osnovi%20organizacije%20%20-%20seminarski,%20diplomski,%20maturski%20radovi,%20ppt%20i%20%20skripte%20na%20www.ponude.biz.pdf3 Petkovi dr. Mirjana, Janiijevi dr Neboja, Bogievi Miliki, Organizacija, Ekonomski fakultet Beograda, 2014http://ponude.biz/skripte/Osnovi%20organizacije%20%20-%20seminarski,%20diplomski,%20maturski%20radovi,%20ppt%20i%20%20skripte%20na%20www.ponude.biz.pdf

17