PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V PODJETJU ISKRA …Nepravilna izbira kandidata je lahko problematična, pravi kandidat pa bo dragocena pridobitev. Zato je pomembno, da je postopek izbire

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V PODJETJU ISKRA MEHANIZMI, D.O.O.

Mentor: viš. pred. mag. Franc Belčič Kandidatka: Barbara Benedičič

Kranj, avgust 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju mag. Franc Belčiču za strokovno pomoč in koristne nasvete. Hvala sodelavcem Iskra Mehanizmi d.o.o. za strokovno pomoč in spodbudne besede. Zahvala velja tudi mojim domačim, ki so mi pomagali, me spodbujali in se z menoj veselili uspehov.

POVZETEK Način, kako se bomo lotili izbire kandidatov za zaposlitev, bo v marsičem vplival na to, ali bomo zaposlene obdržali. Ves postopek zahteva veliko časa in sredstev. Nepravilna izbira kandidata je lahko problematična, pravi kandidat pa bo dragocena pridobitev. Zato je pomembno, da je postopek izbire novih sodelavcev izpeljan kakovostno in strokovno. V diplomskem delu smo predstavili proces zaposlovanja kadrov v podjetju Iskra Mehanizmi, d.o.o. in ga primerjali z teoretičnimi osnovami. Podrobno smo preučili planiranje, pridobivanje, selekcijo oz. izbor kadrov, uvajanje in razvoj kadrov. Možnosti za izboljšave vidimo predvsem na področju pridobivanja kadrov, selekcije in izbire in v avtomatizaciji procesa.

KLJUČNE BESEDE:

pridobivanje kadrov,

proces zaposlovanja kadrov,

zaposlovanje kadrov.

ABSTRACT The way in which we deal with the selection of candidates for the job, will in many ways influence on whether employees will be retained. The whole process requires a lot of time and resources. Improper selection of the candidate can be problematic and the right candidate will be very valuable for the company. It is important that the process of selecting new employees is carried out with a high degree of professionalism and quality. The thesis presents the process of recruitment of staff in Iskra Mehanizmi d.o.o. and it is compared with the theoretical basics. We have examined the planning, recruitment, selection, deployment and development of human resources. We see opportunities for improvement in the recruitment, selection and in process automation.

KEYWORDS:

recruitment,

employment process,

employment of staff.

KAZALO

1. UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................................... 1

1.2. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA ........................................................... 2

1.3. METODE DELA ................................................................................................ 2

2. TEORETIČNE OSNOVE ........................................................................................... 3

2.1. KADROVSKI PROCESI ..................................................................................... 3

2.2. PLANIRANJE KADROV .................................................................................... 4

2.2.1. PRIPRAVA PLANA.................................................................................... 5

2.3. PRIDOBIVANJE KADROV ................................................................................ 6

2.3.1. INTERNO PRIDOBIVANJE KADROV ....................................................... 7

2.3.2. EKSTERNO PRIDOBIVANJE KADROV ..................................................... 8

2.4. SELEKCIJA OZIROMA IZBIRANJE KADRA ................................................... 11

2.4.1. METODE IZBIRANJA KADROV .............................................................. 12

2.5. UVAJANJE KADROV .................................................................................... 17

2.5.1. POSTOPEK UVAJANJA KADROV .......................................................... 17

2.5.3. POSLEDICE POVRŠNEGA UVAJANJA KADROV ................................... 19

2.6. RAZVOJ KADROV .......................................................................................... 19

2.6.1. PRISTOPI K RAZVOJU ZAPOSLENIH ................................................... 21

2.7. PREKINITEV DELOVNEGA RAZMERJA ........................................................ 22

3. OBSTOJEČE STANJE ............................................................................................ 24

3.1. PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRA MEHANIZMI, D.O.O. ........................... 24

3.1.1. OSEBNA IZKAZNICA .............................................................................. 24

3.1.2. ZGODOVINA PODJETJA ....................................................................... 26

3.1.3. ORGANIZACIJA PODJETJA .................................................................. 27

3.1.4. VIZIJA, POSLANSTVO IN STRATEGIJA ............................................... 27

3.1.5. STANDARDI KAKOVOSTI ...................................................................... 28

3.1.6. IZDELKI .................................................................................................. 28

3.1.7. KUPCI ..................................................................................................... 30

3.1.8. GIBANJE ŠTEVILA ZAPOSLENIH .......................................................... 31

3.1.9. STRUKTURA ZAPOSLENIH ................................................................... 32

4. POSNETEK STANJA PROCESA ZAPOSLOVANJA V PODJETJU ......................... 37

4.1. PLANIRANJE KADROV .................................................................................. 37

4.2. PRIDOBIVANJE KADROV .............................................................................. 41

4.2.1. PRIDOBIVANJE KADROV ZA DELO V PROIZVODNJI .......................... 41

4.2.2. PRIDOBIVANJE KADROV ZA DELO V REŽIJSKIH SLUŽBAH .............. 41

4.3. SELEKCIJA IN IZBIRANJE KADROV ............................................................. 45

4.3.1. SELEKCIJA PROIZVODNIH DELAVCEV ................................................ 45

4.3.2. SELEKCIJA REŽIJSKIH DELAVCEV ....................................................... 45

4.4. UVAJANJE KADROV ..................................................................................... 48

4.5. RAZVOJ KADROV .......................................................................................... 50

5. UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE .................................................... 51

5.1. UGOTOVITVE ................................................................................................ 51

5.2. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ......................................................................... 51

5.2.1. PRIDOBIVANJE KADROV ...................................................................... 51

5.2.2. SELEKCIJA IN IZBIRANJE KADROV ..................................................... 52

5.2.3. AVTOMATIZACIJA PROCESA ................................................................ 53

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................. 54

KAZALO SLIK ............................................................................................................. 55

KAZALO TABEL ......................................................................................................... 56

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Barbara Benedičič: Proces zaposlovanja kadrov v podjetju Iskra Mehanizmi, d.o.o. stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Hiter tehnološki razvoj, globalizacija, informiranost družb, trgov, kupcev ter konkurenca vodijo do neizogibnih sprememb. Spremembe morajo podjetja sprejemati vedno hitreje, to pa od njih zahteva fleksibilnost, sposobnost predvidevanja, sposobnost hitrega in ustreznega reagiranja na spremembe. Pozornost v podjetjih običajno namenjajo tehničnim in organizacijskim spremembam. Precej manjšo pozornost pa namenjajo ljudem. Človeški viri pa so zagotovo eden ključnih dejavnikov konkurenčnosti in uspešnosti podjetja. Zato je med drugim vsekakor zelo pomembno tudi vprašanje, kako izbrati prave ljudi na prava delovna mesta. Procesi zaposlovanja v podjetju potekajo neprestano. Potreba po novem delavcu se lahko pojavi nenadoma. Vzrok je lahko na strani odpovedi delavca, smrt delavca, dolgotrajna odsotnost zaradi bolezni ali zaradi nenadnega povečanja naročil. V takšnih primerih je delodajalec prisiljen v ad hoc odločitve in izbiro kadrov, kar lahko uspe le po srečnem naključju. Potrebe pa so lahko tudi vnaprej načrtovane. Zaposlovanje se lahko planira, če se upošteva vse možne dejavnike, kot je upokojevanje, planiranje povečanja proizvodnje, odhodi na porodniški dopust na podlagi statistike preteklih let in ob upoštevanju bolniških odsotnosti na podlagi izkušenj iz preteklih let. Največji izziv pri zaposlovanju novih kadrov je pravočasna izbira pravih ljudi na prava delovna mesta. Podjetja si želijo povečati kompetence že zaposlenih in v podjetje pridobiti, pripeljati novozaposlene z ustreznim znanjem in lastnostmi. Velikokrat se namreč izkaže, da kandidata narobe ocenimo oz. da ne izpolnjuje naših pričakovanj. Na trgu delovne sile je vse več ponudbe oziroma iskalcev zaposlitve. Zato se delodajalci znajdejo v težavi, kako ob takšni množici iskalcev zaposlitve izbrati najprimernejšega kandidata. Posledično pa imajo podjetja zato večjo možnost izbire kvalitetnega kadra, ki ustreza njihovim zahtevam. Seveda pa zgolj množica kandidatov še ni jamstvo za uspešno izbiro. Lažje je izbrati med tremi ustreznimi kandidati kakor med tridesetimi neustreznimi. Predpogoj za izbiro pravega kandidata je temeljito poznavanje posameznega delovnega mesta. To se pravi, da je potrebno pravilno določiti in prepoznati znanja in kompetence, ki naj bi jih zaposleni na tem delovnem mestu imeli. Za optimalno rešitev je potrebno veliko znanja in izkušenj, tako pri planiranju, pridobivanju in končnemu izboru kadrov. Nenazadnje ima napačna izbira kadrov za podjetje negativne posledice, saj celoten postopek zaposlovanja zahteva veliko časa in stroškov.



1.2. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA Naš cilj je preučiti različne metode in tehnike za izbor oziroma selekcijo ustreznega kadra. Želimo, da proučevano podjetje izbira »prave« ljudi. Mogoče bi podjetje ravno to razlikovalo od konkurenčnih podjetij in jim pomagalo pri pridobitvi novega posla. S pravo izbiro kadrov lahko gradimo ustrezno timsko osebnost in naprej ustrezno osebnost organizacije. V ta namen smo skušali odgovoriti na naslednja vprašanja: Kako se v podjetju lotevajo iskanja novih kandidatov? Kako poteka njihov selekcijski postopek, oziroma kakšne metode uporabljajo? Kako lahko izboljšamo njihov proces zaposlovanja?

1.3. METODE DELA V diplomski nalogi bomo uporabili različne metode dela in zbiranja podatkov. Za pripravo teoretičnih osnov bomo na osnovi proučevanja in analiziranja strokovne literature in drugih virov o zaposlovanju kadrov povzemali, citirali in primerjali vsebino različnih domačih in tujih avtorjev. Informacije o obstoječem stanju v podjetju bomo pridobili na podlagi sistemske dokumentacije, navodil za delo in na podlagi organizacijskih predpisov v podjetju, predloge za izboljšave pa napisali na podlagi primerjave med prevladujočimi teoretičnimi spoznanji ter dejansko praktično izvedbo v podjetju, med drugim tudi na osnovi lastnih izkušenj pri tem delu.



2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. KADROVSKI PROCESI Kadrovski proces lahko v splošnem definiramo kot tok medsebojno povezanih, soodvisnih dogodkov in aktivnosti, ki postopno potekajo v smeri doseganja nekega namena, cilja ali rezultata (Florjančič et al. v Novak, 2008, str. 84). Ne daleč nazaj se kadrovskim procesom in kadrovski funkciji večidel ni posvečalo takšne pozornosti kot se ji posveča danes. V mnogih organizacijah je kadrovski proces dejansko obsegal predvsem ažurno vodenje kadrovskih evidenc, pripravo dokumentov ob sklenitvi in prekinitvi delovnega razmerja, odmeri različnih pravic delavcem in podobno. Dandanes je kadrovska stroka in izvajanje kadrovske funkcije ter procesov v praksi dosegla velik napredek, marsikje se je z aktivnim vključevanjem vodij oziroma managementa ter zaposlenih v kadrovsko funkcijo razvila nova kvaliteta. Poseben vpliv ima tudi uporaba vse naprednejše informacijske podpore.. Poleg izraza kadrovska funkcija je danes vse bolj uveljavljen izraz ravnanje s človeškimi viri oziroma kratica HRM (Human Resource Management). HRM ima pomembno vlogo pri strateških odločitvah, saj so ljudje oziroma zaposleni in njihovi vodje dobro povezani sodelavci, ki pripomorejo k pravilnejšim izbiram poslovnih odločitev za dosego zastavljenih ciljev. Vendar pa človeški vir ali kader sam od sebe ne bo učinkovito deloval, če ga ob tem kdo od odgovornih ne bo podpiral in nad njim izvajal primeren monitoring. To je dejansko pomembna funkcija vodij, nadrejenih in preostalih managerjev, če želijo za podjetje in zaposlene dosegati skupne zastavljene cilje in rezultate. Takšno kadrovanje oziroma kadrovski procesi zato niso samo administrativni ukrepi, ampak mnogo več. Imajo pomembno svetovalno funkcijo in prevzemajo proaktivno vlogo v posameznih podjetjih. Tako se mora kadrovski proces prepletati z drugimi procesi v podjetjih in organizacijah, kar vključuje načrtovanje kadra, njegov sprejem ob zaposlitvi, razporeditev na drugo delovno mesto, razvoj in nenehno nadgradnjo delovnega okolja, organizacijo za dodatna izobraževanja, pregled psihičnih in fizičnih sposobnosti zaposlenih, nadzor nad pogoji dela, v katerih delo opravljajo. Dejansko kadrovski proces vključuje vse segmente v podjetjih, ki so povezani s človeškimi viri oziroma z zaposlenimi ljudmi. Prvenstveno je proces usmerjen na človeka, njegove sposobnosti, znanje, veščine in stopnjo motiviranosti ter vključenost v podjetje. Kadrovski proces je neke vrste načrt, na podlagi katerega se najprej odvijajo operacije kadrovskega managementa kot so planiranje prostih delovnih mest, razpisi, vabila na razgovore, selekcije kandidatov, uvajanje novega kadra, nadaljnje spremljanje kariere novo zaposlenega ter skrb za njegov poslovni napredek. Ti procesi potekajo do prekinitve delovnega razmerja z delavcem, pri čemer se, razen kadar ne pride tudi do sočasne ukinitve delovnega mesta, delovno mesto



sprosti - in proces kadrovanja se prične znova (Novak, 2008, str. 84). Omenjeni proces prikazujemo na sliki 1.

Slika 1: Proces kadrovanja (Hellriegel, et al. v Novak, 2008, str. 85)

V nadaljevanju opisujemo vse predstavljene aktivnosti v procesu zaposlovanja kadrov.

2.2. PLANIRANJE KADROV Načrtovanje ali planiranje kadra dejansko sodi med niz aktivnosti, s katerimi želi podjetje in organizacija doseči svoje zastavljene cilje. V primeru že omenjenih operacij kadrovskega managementa je v prvi fazi načrtovanje osredotočeno predvsem v pridobivanje čim bolj primernega kadra za svoje podjetje. V kasnejši fazi pa ne gre samo za pridobivanje kadra, ampak tudi za to, da ustrezni in kvalitetni kadri v podjetju ostanejo, napredujejo in se razvijajo. Planiranje se prične takrat, ko organizacija na osnovi različnih podatkov določi točno določeno število in strukturo novega kadra, ki ga potrebuje za jasno določene lastne



delovne procese. Obstajajo namreč tudi organizacije, ki pridobivajo kader samo za določeno obdobje ali ob povečanem obsegu dela, vendar v zaposlene delavce ne nameravajo vlagati oziroma jih zaposlovati bolj dolgoročno. Bowman (1990, str. 152) pravi, da mora organizacija celovito in sočasno planirati na vseh področjih, ker le to daje optimalne rezultate. Ko načrtuje svoj razvoj, mora hkrati predvideti tudi kadre, ki bodo lahko dosegli zastavljene cilje, zato je planiranje kadrov med najbolj zahtevnimi nalogami v procesu zaposlovanja kadrov. Planiranje kadrov je uspešno, kadar (Florjančič in Jereb, 1998, str. 32):

stabilizira raven zaposlenih, pri čemer se zmanjša nezaposlenost, to pa vodi k večji varnosti zaposlitve,

prepreči odhod mladih kadrov iz organizacije, ki so se v določenem času usposobili za določena delovna mesta, kadar ti v organizaciji ne vidijo več nobenih priložnosti dokazovanja in napredovanja,

zmanjša število problemov, če nekdo izmed vodilnih zapusti organizacijo,

dodeli finančna sredstva posameznim oddelkom tako, da ima vsak oddelek zadostno število ljudi za doseganje želenih ciljev.

Planiranje kadrov mora zagotoviti ljudi, ki so potrebni za uresničitev celovitega strateškega načrta, ki določa politiko zaposlovanja in načrt potrebnega števila ljudi, strokovnost in izobrazbeno strukturo ljudi za celotno organizacijo in po organizacijskih enotah. Politika zaposlovanja opredeljuje načine in postopke organizacije do pridobivanja, izbiranja, nameščanja in vključevanja ljudi v organizacijo. Ko organizacija planira svoj strateški razvoj, mora hkrati načrtovati potrebne kadre, ki bodo omogočili pravočasno doseči cilje. Zato je povezanost med strateškim planiranjem in planiranjem kadrov očitna. (Novak, 2008, str. 88).

2.2.1. PRIPRAVA PLANA Da bi lahko učinkovito in produktivno dosegli zastavljene cilje, moramo pri ugotavljanju potreb po kadrih vedno upoštevati (Novak, 2008, str. 89):

količinski vidik (koliko kadrov potrebujemo),

kakovostni vidik (kakšno znanje in sposobnosti kadrov so potrebne),

prostorski vidik (katere lokacije potrebujejo kadre),

časovni vidik (ob katerem času in za koliko časa bomo potrebovali kadre). Analizirajo se lastnosti obstoječih kadrovski virov, s čimer se odkrivajo prednosti in slabosti kadrov glede na razvoje potrebe organizacije; tako lahko dokaj uspešno napovemo potrebe po kadrih v posamezni organizaciji (potrebno število, potrebna znanja, spretnosti in sposobnosti, časovno obdobje - in v katerih enotah oziroma oddelkih se kažejo potrebe po kadrih. Koraki, ki jih moramo upoštevati pri planiranju kadrov, so naslednji (Novak, 2008, str. 91):



Potrebno je narediti analizo obstoječega stanja. Tako ugotovimo, kaj lahko z razpoložljivimi kadri dosežemo.

Najzahtevnejša faza je ocena potreb za prihodnost. Zahtevna je zato, ker na prihodnost pogosto vplivajo dejavniki, na katere ne moremo vplivati.

Na osnovi sedanjega stanja in potreb za prihodnost moramo najti postopke in metode za oblikovanje teh potreb.

Temeljna naloga je, da čim bolj natančno predvidimo želeno stanje kadrovske strukture in definiramo program za njihovo uresničevanje. Sledi usklajevanje med obstoječim in želenim stanjem v podjetju. Ko ocenimo presežek ali primanjkljaj v številu zaposlenih, ter nesorazmernost med zahtevanim in razpoložljivim znanjem, sposobnostmi in spretnostmi zaposlenih, je potrebno odpraviti neskladja med zahtevami, ki temeljijo na načrtih in predvidevanjih ter obstoječim stanjem v podjetju. (Novak, 2008, str. 91).

2.3. PRIDOBIVANJE KADROV Pridobivanje kadrov pomeni vsakršno aktivnost, ki vpliva na število kandidatov, ki se prijavijo na razpisano delovno mesto, in pripravljenost teh kandidatov, da to delo sprejmejo, če jim bo ponujeno. Za organizacijo pridobivanje kadrov pomeni iskanje kandidatov s primerno izobrazbo, izkušnjami in znanjem. Glavni cilj je pridobiti zadostno število kandidatov, izmed katerih bodo izbrani najprimernejši. Naloga delodajalca je prepoznati ustrezne kandidate za razpisano delovno mesto, da bo podjetje pod določenimi pogoji kakovosti, časa in prostora lahko uspešno opravljajo naloge. Podjetje se mora zavedati, da je to dvosmeren proces. Na eni strani organizacija išče in privablja ustrezne kandidate, na drugi strani pa iskalci iščejo priložnost za osebno napredovanje. Pri pridobivanju kadrov je zelo pomemben ugled podjetja. Kandidati se raje prijavljajo na prosta delovna mesta, ki jih razpisuje uspešno podjetje in podjetje, ki je med iskalci prepoznano kot zaposlenim prijazno podjetje. Za pridobivanje ustreznih kadrov je potrebno poznati natančen opis dela, ki daje osnovne podatke o aktivnostih na tem delovnem mestu. Prav tako pa je potrebno, da so znane lastnosti, ki naj bi jih imel kandidat za zasedbo prostega delovnega mesta. Analiza dela, naj bi torej vsebovala podatke o:

aktivnostih in nalogah delovnega mesta,

odgovornosti in pristojnosti posameznika na delovnem mestu,

okoliščinah, v katerih se naloge in dolžnosti izvajajo,

potrebnih spretnostih,

psihičnih in fizičnih lastnostih delavca.



2.3.1. INTERNO PRIDOBIVANJE KADROV

Interno pridobivanje kadrov pomeni pridobivanje kadrov znotraj podjetja. To pomeni, da prosta delovna mesta zapolnimo s kadri, ki so v podjetju že zaposleni. Med prednosti notranjega pridobivanja kadrov štejemo (Svetlik, et al. v Novak, 2008, str. 103):

zaposleni vidijo, da organizacija ceni njihove sposobnosti, kar spodbuja motivacijo in delovno uspešnost,

notranji kandidati so navadno organizaciji bolj privrženi, zato je v primeru težav verjetnost, da jo zapustijo manjša,

notranje pridobivanje kadrov se lahko uporabi kot sredstvo za napredovanje, kar povečuje lojalnost zaposlenih in omogoča dolgoročno usmerjeno kadrovanje za vodilna mesta,

pri notranjih kandidatih je verjetnost, da dobro ocenimo oziroma izberemo kandidata, večja kot pri zunanjih,

notranji kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja kot zunanji. Med slabosti notranjega kadrovanja štejemo (Svetlik, et al. v Novak, 2008, str. 103, 104):

zaposleni, ki kandidirajo na prosta delovna mesta in pri tem ne uspejo, lahko postanejo nezadovoljni,

lahko se zgodi, da izberemo delavca ki je "na vrsti" za napredovanje, in ne delavca, ki najbolj ustreza prostemu delovnemu mestu,

če je notranji kandidat izbran za vodstven položaj, ima lahko težave z uveljavljanjem svoje avtoritete,

vse večja zaprtost organizacije. Kandidate znotraj podjetja navadno skušamo pridobiti z internimi objavami na oglasnih deskah podjetja, z obveščanjem preko sredstev obveščanja v podjetju, s pomočjo kadrovske evidence, z uporabo intraneta, s priporočili sodelavcev in podobno: KADROVSKA EVIDENCA

Kadrovska evidenca je zanesljiv vir podatkov o zaposlenih. Seveda je predpogoj, da se le ta stalno dopolnjuje in vodi. Vsebuje vse podatke o delu, usposabljanjih, napredovanjih, izobraževanjih, o razvoju kariere, delovnih izkušnjah, željah ipd. Organizacija mora poskrbeti, da so podatki ažurni, tako da posameznika spremljajo oziroma da se z njim opravljajo razgovore. INTERNE OBJAVE

Običajno pri internih objavah govorimo o objavah na oglasnih deskah, internih glasilih, ter objavah preko intraneta. Načeloma jo to enostaven in cenovno ugoden način pridobivanja notranjih kandidatov. Pozorni pa moramo biti na to, da informacija o objavi seže do vseh zaposlenih, zato je potrebno vključiti tudi vodstveni kader, da podrejene opozori na objave.



PRIPOROČILA SODELAVCEV Priporočila sodelavcev predstavljajo pomemben vir informacij o kandidatih. Tukaj moramo biti pozorni, saj obstaja nevarnost pristranskega ocenjevanja kandidata in možnost nezaželenega ustvarjanja neformalnih skupin v podjetju.

2.3.2. EKSTERNO PRIDOBIVANJE KADROV

Eksternega ali zunanjega pridobivanja kadrov se podjetja navadno poslužujejo takrat, ko se v podjetju pojavi povečan obsega dela in posledično nastane potreba po novih kadrovskih virih. Kakor interno ima tudi eksterno pridobivanje kadrov prednosti in slabosti. Med prednosti eksternega kadrovanja lahko štejemo (Merkač, et al. v Novak, 2008, str. 106):

zunanji kandidati lahko organizaciji predstavljajo potencialni vir novih idej,

v organizacijo pogosto prinesejo bogatejše izkušnje,

pogosto zunanji kandidati bolje poznajo konkurenco,

lahko obvladajo različne nove specialnosti. Med slabosti zunanjega pridobivanja kadrov lahko štejemo (Novak, 2008, str. 106):

možnost napačne izbire je večja zaradi manj zanesljivih informacij,

potencialni notranji kandidati se lahko čutijo zavrnjene,

novi zaposleni imajo lahko počasnejši start zaradi prilagajanja na organizacijo,

proces izbire je lahko dražji. Metode eksternega pridobivanja kadrov so naslednje: PRIDOBIVANJE KADROV PREKO JAVNIH SLUŽB ALI URADOV

Kot javna služba pri nas deluje Zavod RS za zaposlovanje. Zavod objavlja prosta delovna mesta v njihovih prostorih ter na uradni spletni strani. V praksi je njihovo posredovanje močno odvisno od trenutnih razmer na trgu delovne sile. Njihova prednost je v tem, da razpolagajo z velikim številom kandidatov, zagotavljajo podatke za celo državo in njihove storitve so brezplačne. Prav tako delodajalec ni zavezan, da za zaposlitev izbere kandidata, ki je bil posredovan iz strani Zavoda RS za zaposlovanje.



PRIDOBIVANJE KADROV PREKO ZASEBNIH AGENCIJ Vedno več podjetij se poslužuje sodelovanja z agencijami za posredovanje delovne sile, ki pa organizacijam svoje storitve zaračunavajo. Njihova prednost je v tem, da ne razpolagajo samo z brezposelnimi osebami, ampak pridobivajo tudi že zaposlene kadre. Agencije s podjetji lahko sodelujejo na več načinov. Eden izmed načinov je, da agencija namesto organizacije išče ustrezen kader. Svoje storitve zaračunavajo, zato se delodajalci za ta način sodelovanja navadno odločajo, kadar iščejo kader s specifičnim znanjem ali za deficitarne poklice. Drug način sodelovanja pa je najem delovne sile preko agencije. To pomeni, da je delavec zaposlen v agenciji in je napoten na delo v določeno organizacijo. V obeh primerih je potrebno podpisati pogodbo med agencijo in uporabnikom, v kateri se določi vse pogoje sodelovanja. OBJAVE V JAVNIH MEDIJIH

Objave v javnih medijih so najbolj razširjen način oglaševanja prostih delovnih mest. Delodajalec se sam odloči, kje in v kakšni obliki bo oglas objavil. To je lahko časopis, radio televizija ... Glavni namen je oglas razširiti med čim večjo množico potencialnih kandidatov in pridobiti oziroma zainteresirati ustrezne kandidate. Tako si delodajalec pridobi nabor kandidatov, med katerimi izbere najustreznejšega za določeno delo. Pri sestavi oglasa moramo upoštevati vsebinski, pravni, psihološki, vizualno - estetski in jezikovni vidik. Oglas naj bi vseboval informacije o organizaciji, nazivu dela in lokaciji opravljanja dela, delovnih nalogah, odgovornosti in perspektivah, plači in dodatkih, želenih lastnostih osebe, zahtevanih znanjih in izkušnjah in načinu prijave. Pomembno je, da se delodajalec zaveda, da je zaposlitev obojestransko sodelovanje. To pomeni, da poleg zahtev navede tudi stvari, ki jih kandidatom ponuja. Vsebina naj bo kratka, jedrnata in brez obljub, za katere delodajalec že vnaprej ve, da jih ne bo uresničil. Povabilo k sodelovanju naj bi bilo med drugim iskreno in prisrčno. Istočasno pa oglas v medijih ni le sredstvo za pridobivanje kandidatov za zaposlitev, ampak tudi sredstvo predstavljanja podjetja širši javnosti, za njegovo promocijo..

UPORABA INTERNETA V zadnjem času večina delodajalcev za objave prostih delovnih mest uporablja internet. V uporabi so spletne strani organizacije, zaposlitveni portali - in vedno več delodajalcev se odloča tudi za objavo preko družabnih omrežij. Internet je hiter medij, omogoča cenejše oglase, internet je dostopen veliki množici ljudi in znanja iz uporabe interneta pomenijo bolj izobražen kader v smislu računalniške pismenosti. V Sloveniji je v uporabi več zaposlitvenih portalov. Najbolj v obiskani pa so www.mojedelo.com, www.zaposlitev.net in www.mojazaposlitev.si. Zaposlitveni portali prinašajo podjetjem velike prednosti v primerjavi z objavami preko ostalih medijev. Podjetje lahko zakupi bazo za določeno obdobje in v tem času objavlja neomejeno število oglasov, lahko pa zakupi število oglasov ki jih bo objavil, ki niso vezani na časovno obdobje. Delodajalci lahko pregledujejo bazo vseh iskalcev zaposlitve in pregledujejo podatke ki so jih potencialni kandidati vpisali. Delodajalec lahko oglas poljubno spreminja in tudi čas oglaševanja je



daljši kot pri ostalih medijih. Navadno se delodajalci odločajo za 30-dnevno oglaševanje. Takšen način oglaševanja je primeren za različne načine opravljanja dela. Slaba stran te metode je veliko število prijavljenih, ki niso primerni oziroma ustrezni za prosto delovno mesto. OBJAVE NA VIDNEM MESTU

Takšno oglaševanje se uporablja predvsem za pridobivanje kadrov za manj zahtevna delovna mesta. Objavljamo tam, kjer predvidevamo, da se potencialni kandidati zadržujejo. Ta metoda je nezahtevna in stroškovno ugodna. NEFORMALNO

Z neformalnim pridobivanjem je mišljeno pridobivanje kadrov s pomočjo prijateljev, znancev ali sorodnikov. Organizaciji s takšnim načinom pridobivanja ne nastanejo stroški. Obstajajo pa različna mnenja o ustreznosti pridobivanja kadrov na takšen način.

Prednosti:

zaposlovanje ozko specializiranih strokovnjakov (ti se ponavadi med seboj poznajo, oz. imajo profesionalne stike),

delavci ponavadi čutijo posebno odgovornost do sodelavcev, ki so jih priporočili in tako tudi do organizacije.

Slabosti:

pojav nepotizma,

pojav zaprtih krogov oz. skupin (npr. glede na spol, nacionalnost,...), saj so posamezniki nagnjeni k temu, da priporočajo sebi podobne,

pojav neformalnih skupin, ki delujejo v interesu svojih članov in praviloma v nasprotju s cilji organizacije.

STIKI S ŠOLAMI

Pri tej možnosti je zelo pomemben stalen stik med šolami oz. fakultetami, delodajalci in dijaki oz. študenti. Ta metoda je zlasti primerna za deficitarne poklice. Stiki se lahko ohranjajo na različne načine. Najbolj uporabljena sodelovanja so obiski študentov v organizaciji, praksa, ob pomoči učiteljev sistematično izbiranje najboljših učencev oz. študentov, sodelovanje pri seminarskih nalogah, diplomskem delu in podobno. Vedno bolj se uveljavljajo karierni centri, ki predstavljajo vez med podjetji in študenti.

ŠTIPENDIRANJE

S štipendiranjem organizacije finančno podpirajo mlade usposobljene kadre. Postopno jih uvajajo v organizacijo in njeno okolje z namenom pridobivanja bodočih potencialnih kadrov za zaposlitev. Kadrovsko štipendiranje se v zadnjem obdobju ponovno uveljavlja, predvsem pa se ta metoda uporablja za pridobivanje kadrov, ki jih na trgu dela primanjkuje.



DNEVI ODPRTIH VRAT Občasno podjetja pripravijo dneve odprtih vrat, pri čemer lahko obiskovalcem bolj nazorno in neposredno prikažejo, kakšne so njihove zaposlitvene možnosti Vsaka organizacija se sama odloči, katera metoda je zanjo v dani situaciji najprimernejša. Pri izbiri metode igrajo pomembno vlogo stroški in potencialno število kandidatov, ki jih iščejo za zaposlitev.

2.4. SELEKCIJA OZIROMA IZBIRANJE KADRA Selekcija je izbor ustreznega števila kadrov med večjim številom kandidatov, za katere ocenjujemo, da imajo vse tiste lastnosti, znanja in sposobnosti, ki so potrebne za zasedbo konkretnega delovnega mesta. Pri tem je pomembno, da se osebnostna slika kandidata sklada s teamom, v katerem bo delal, saj lahko prav osebnostna neskladnost kandidata s sredino pomeni težave na delovnem mestu in slabše medsebojne odnose, kar vpliva na rezultate dela, organizacija pa tako na tržišču po nepotrebnem izgublja prednost pred konkurenco (Novak, 2008, str. 114). Ker gre pri izboru kadrov za presojo o ljudeh, bi morala vsaka organizacija odgovoriti na vprašanja (Novak, 2008, str. 114):

Kaj lahko posameznik organizaciji prinese? V postopku izbora je potrebno raziskati, ali ima posameznik ustrezne izkušnje, izobrazbo, sposobnosti in lastnosti, ki se za konkretno delo zahtevajo.

Kaj bo posameznik organizaciji dejansko prinesel? Ugotoviti je potrebno, kako je posameznik motiviran, da bo svoja znanja in sposobnosti v organizaciji uresničil.

Kako dobro se kandidat ujema z organizacijo? Primerjamo, kako se osebnost kandidata ujema z organizacijsko kulturo.

Izbiranje delavcev ni enostranski proces. Na eni strani podjetje izbira delavce, na drugi strani pa se kandidati odločajo, ali bodo izbrali organizacijo in se v njej zaposlili.

Slika 2: Dvostranski selekcijski proces (Novak, 2008, str. 117)



Postopki in metode zbiranja podatkov o kandidatih so odvisne od številnih okoliščin (Belčič, 2002, str. 146 - 147):

POMEMBNOST IN ZAHTEVNOST DELOVNEGA MESTA Za nezahtevno delovno mesto najpogosteje zadošča pregled uradnih listin in kratek razgovor. Za ključno delovno mesto je potreben širok repertoar (pregled dokumentacije, življenjepis, bibliografija, anketa, delovni preizkus, reference, sekvenčni ter panelni intervju in podobno).

ŠTEVILO PRIJAVLJENIH KANDIDATOV Uporaba vsake metode zahteva določene stroške. Delodajalec, ki dobi veliko število kandidatov, bo sicer zadovoljen, a hkrati v dilemi, kako naj se spoprime s tolikšnim številom prijav. Če je prepričan, da izbira ni mogoča brez temeljitega pogovora z vsakim kandidatom in če mora pogovor z njim opraviti kadrovska služba, linijski vodja in na koncu še direktor, to zahteva preveč poslovnega časa.

ZAHTEVNOST METODE Nekatere so preproste in poceni (pregled listin), druge sorazmerno zahtevne ali zapletene (na primer delovni preizkus), tretje takšne, da jih sme uporabljati le kvalificirana oziroma pooblaščena oseba ali institucija (psihološki pregled, zdravniški pregled).

ZAUPANJE To je verjetno najpomembnejši dejavnik. Delodajalec ima na osnovi tradicije, lastnih izkušenj ali strokovnih analiz izoblikovano mnenje, katerim metodam in tehnikam bo zaupal.

2.4.1. METODE IZBIRANJA KADROV Metode so zelo različne. Od enega samega razgovora do testiranj in delovnih preizkusov. Na splošno velja, da je za bolj zahtevna delovna mesta potrebno vložiti več časa, sredstev in truda. Največkrat uporabljene metode so:

PISNE PRIJAVE, ŽIVLJENJEPIS IN DOKAZILA S pisno prijavo kandidat navadno vzpostavi prvi stik z delodajalcem. Prijava lahko vsebuje življenjepis z osebnimi podatki, izobrazbo, delovne izkušnje, priznanja, priporočila in dokazila, ki jih delodajalec zahteva ob prijavi. V prvi selekciji delodajalec izloči prijave, ki ne ustrezajo razpisanim pogojem. Ustrezne kandidate razdeli v dve skupini. V prvi skupini so kandidati, za katere delodajalec na podlagi navedenih podatkov predvideva, da bodo pri delu uspešni. S to skupino kandidatov opravi intervju. V drugi skupini so kandidati, ki izpolnjujejo formalne pogoje, vendar delodajalec predvideva, da pri delu ne bodo uspešni. Druga skupina je tako imenovana rezervna skupina in kandidate iz te skupine povabi na



razgovor le v primeru, da je kandidatov v prvi skupini premalo. To je možen pristop, lahko pa se izbira v tem krogu izpelje tudi drugače.

PRIJAVNI OBRAZCI OZ. KADROVSKI VPRAŠALNIKI S kadrovskim vprašalnikom delodajalec pridobi podatke, katere ni zahteval ob prijavi na prosto delovno mesto. Pridobi informacije, ki so pomembne za opravljanje določenega dela. Hkrati ta vprašalnik služi tudi za primerjavo med kandidati in na podlagi tega delodajalec že lahko ugotovi, kateri izmed prijavljenih kandidatov izpolnjujejo minimalne zahteve in pričakovanja. Ti vprašalniki se lahko kandidatom pošljejo po pošti (navadni ali elektronski) ali pa so obrazci pripravljeni na delodajalčevi spletni strani.

INTERVJU Intervju je sistematičen, metodičen in organiziran pogovor, ki ima definiran smoter, vsebino, postopek, pripravo in način preverjanja uspešnosti (Merkač et al. v Novak, 2008, str. 123). Intervjuje lahko razdelimo glede na (Novak, 2008, str. 123):

namen,

potek,

osebe, ki sodelujejo v intervjuju,

število oseb,

pogostost izvajanja. Namen intervjuja je osebno spoznati kandidate in izvedeti določene informacije, istočasno pa kandidatom delodajalec posreduje osnovne informacije o podjetju in delu. Pridobljene informacije delodajalcu pomagajo pri nadaljnji selekciji kandidatov. Glede na potek intervjuja ločimo strukturirane, delno strukturirane, nestrukturirane in standardizirane intervjuje. Pri strukturiranih intervjujih so vsa vprašanja vnaprej določena, vendar pogovor poteka v sproščenem vzdušju. To je najpogostejša oblika, saj so vsem izpraševancem postavljena enaka vprašanja in so zato odgovori kandidatov med seboj primerljivi. Tudi pri delno strukturiranem intervjuju so vprašanja pripravljena vnaprej, vendar spraševalec lahko postavlja dodatna vprašanja, ki jih prilagaja situaciji in odgovorom izpraševanca. Pri nestrukturiranem intervjuju vprašanja vnaprej niso postavljena. Kljub temu se mora oseba, ki vodi intervju, nanj temeljito pripraviti in dobro poznati delovno mesto. Takšne oblike se pri selekciji običajno ne priporoča, saj pridobljene informacije med seboj niso primerljive, vendar pa se lahko uporablja v posebnih primerih za netipična delovna mesta. Standardizirane intervjuje pa lahko primerjamo z anketiranjem, saj poleg vnaprej pripravljenih vprašanj, dodatna niso dovoljena. Tretjo opcijo intervjujev ločimo glede na osebe, ki v njem sodelujejo. Poznamo direktni in indirektni intervju. Direktni je takrat, ko vodimo razgovor s potencialnim kandidatom za zaposlitev, indirektni pa takrat, ko se o potencialnim



kandidatom pozanimamo pri drugih osebah, recimo pri prejšnjem delodajalcu kandidata. Pri razgovoru lahko sodeluje različno število oseb. Ločimo individualni, skupinski ali panelni intervju. Individualni se odvija med intervjuvancem in spraševalcem Pri taki obliki intervjuja se ustvari bolj intimna atmosfera, kandidat je manj obremenjen s številom oseb, ki sprašujejo, zato je stres manjši in kandidat lahko bolj realno odgovarja na vprašanja. Pomanjkljivost takšne oblike je v tem, da se moramo zanesti na mnenje samo ene osebe. Zato je priporočljivo, da kandidata ločeno intervjuvajo različni spraševalci in nato njihova mnenja primerjamo. Skupinski intervju se navadno uporablja takrat, ko delodajalec želi kandidatom podati informacije o podjetju, pogojih dela in pogodbenih vprašanjih. Pri panelnem intervjuju pa na strani delodajalca sodeluje več oseb, npr. kadrovik, psiholog, nadrejeni, itd. Pri takšni obliki se s kandidatom lahko temeljito pogovorijo in zato delodajalec pridobi boljši pregled o primernosti kandidata za prosto delovno mesto. Zadnjo opcijo intervjujev pa razdelimo glede na pogostost izvajanja. Lahko so enkratni oziroma trenutni ali zaporedni oziroma sekvenčni. Že samo ime, enkratni intervju, nam pove, da delodajalec s kandidatom intervju izvede samo enkrat - in že takrat se odloči o primernosti kandidata za zaposlitev. Navadno se takšna oblika uporablja za manj zahtevna delovna mesta, npr. manj zahtevno delo v proizvodnji. Sekvenčni intervju pa se uporablja za zapolnitev zahtevnejših delovnih mest. Pri takšni obliki kandidat opravi razgovor s kadrovikom, nato z nadrejenim in podobno. Za takšne intervjuje se je potrebno vnaprej pripraviti in spraševalci se morajo dogovoriti, kakšna vprašanja bodo kandidatu postavljali, saj je pomembno, da se vprašanja ne ponavljajo. Na intervju se mora delodajalec pripraviti vsebinsko in organizacijsko (Svetlik, 2002, str. 154). Vsebinska priprava pomeni, da se mora:

delodajalec natančno seznaniti z opisom delovnega mesta in lastnostmi, ki naj bi jih kandidat imel,

pregledati in analizirati mora vse podatke o kandidatu,

določiti mora kazalce posameznih lastnosti pri kandidatu ter te kazalce oblikovati tako, da je mogoče posamezne lastnosti kandidata oceniti,

da mora delodajalec zastaviti vprašanja tako, da mu posamezni odgovori kasneje kot celota lahko podajo zadovoljivo okvirno podobo o kandidatu,

da delodajalec vprašanja razvrsti tako, da pogovor čim lažje in učinkoviteje poteka,

da delodajalec predvidi, kaj bi kandidata glede njegove zaposlitve oziroma karierne prihodnosti utegnilo zanimati in si tako pripraviti ustrezna vprašanja.

Organizacijska priprava intervjuja vključuje tehnično sestavo vprašalnika, ki omogoča zapisovanje odgovorov. Lahko je to vprašalnik, ki ga kandidat izpolni in priloži poleg življenjepisa in prijavnega obrazca. Izvajalec razgovora pa med pogovorom s kandidatom pridobi še ostale manjkajoče informacije. Na ta način se



delodajalec izogne spraševanja o stvareh, ki jih je kandidat predhodno že navedel. S takšnim načinom se prihrani čas in poenostavi zaposlitveni proces. Svetlik (2002, str. 159 - 161) opisuje izvedbo intervjuja takole:

Začetek intervjuja je namenjen sprostitvi začetne napetosti in vzpostavitvi primernega vzdušja. To se lahko doseže s prijaznim pozdravom, s stiskom roke, ponujenim stolom ali napitkom, z medsebojno predstavitvijo in podobno. V začetku pogovora se kandidatu predstavi namen, potek in predvideno dolžino razgovora.

Jedro intervjuja poteka v smeri pridobivanja informacij. Delodajalec kandidata sprašuje o referencah, preteklih delovnih izkušnjah, delih, ki jih je opravljal, formalni izobrazbi, dodatnih usposabljanjih, osebnih interesih in načrtih glede karierne poti. V tem delu intervjuja s pogovorom iščemo informacije, ki čim bolje opišejo kandidata in s tem delodajalcu omogočajo ugotoviti primernost kandidata za prosto delovno mesto.

Sklepni del intervjuja je namenjen kandidatovim vprašanjem. Sklepni del je pomemben z vidika pridobitve informacij, koliko oziroma kako intenzivno si kandidat želi opravljati ponujeno delo, kakšna je njegova želja po karierni rasti, želja o višini dohodkov ter druge ambicije.

Za potek intervjuja je pomembno, kakšna so zastavljena vprašanja (Svetlik, 2002, str. 157):

zaprta vprašanja so namenjena ugotavljanju dejstev in so kratka in preprosta,

odprta vprašanja so postavljena bolj kompleksno, da kandidat nanje lahko poda svoje mnenje,

hipotetična so postavljena na način, kjer delodajalec želi izvedeti, kaj bi kandidat v dani situaciji storil.

TESTI

Teste uporabljamo kot sredstvo oziroma način za pridobivanje informacij o znanju, sposobnostih, interesih, vedenju in drugih lastnostih posameznika. Testi so razdeljeni na individualne in skupinske (Svetlik, et al. v Novak, 2008, str. 130 - 132). Med individualne teste prištevamo:

Inteligenčne teste, s katerim delodajalec ugotavlja splošne sposobnosti kandidata npr. spomin, besedni zaklad, govor in numerične sposobnosti. Na podlagi rezultatov sklepajo, kolikšne so sposobnosti posameznika glede na povprečne rezultate, zlasti sposobnost učenja, pomnjenja, reševanja problemov in dela.



Teste posebnih sposobnosti, s katerimi pri posamezniku iščemo sposobnosti, ki so ključne za opravljanje dela, na primer razumevanje mehanike, gibalne spretnosti prstov in rok, fizična moč, prostorsko zaznavanje, umetniške in ustvarjalne sposobnosti, sposobnost izražanja ter numerične sposobnosti.

Teste dosežkov, s katerimi merimo predvsem znanje, ki ga je posameznik pridobil v šoli, v drugih oblikah izobraževanja ali pri delu.

Osebnostne teste, s katerimi merimo lastnosti, kot so introvertiranost, stabilnost, čustvenost, zaskrbljenost, zaupljivost, samozaupanje, odziv na stresne situacije in podobne. Z njimi naj bi izvedeli, kako se bo posameznik vključil v socialno okolje organizacije.

Teste sposobnosti učenja, s katerimi ugotavljamo, kako dobro posamezniki sledijo navodilom in kako hitro napredujejo pri učenju. V tem primeru kandidati opravijo konkretno delo.

Test interesov, s katerim ugotavljamo interese posameznika in jih primerjamo z interesi, ki so značilni za poklic, ki naj bi ga opravljal.

Med skupinske teste štejemo:

Teste odločanja, ki potekajo tako, da skupino seznanijo z določenim problemom organizacije in posameznikom določijo različne vodstvene vloge. Do dogovorjenega termina mora vsak zase poiskati rešitev in jo predstaviti in zagovarjati pred skupino.

Diskusije brez vodij, ki tečejo v skupinah od šest do osem ljudi. Pogovarjajo se o splošno poznanih vprašanjih ali pa skupina sama izbere temo.

Načeloma velja, da testi ne morejo in ne smejo nadomestiti intervjuja, pomagajo pa pri lažji odločitvi, oziroma pri odločitvi med dvema kandidatoma.

DELOVNI PREIZKUSI Uporaba te metode je odvisna od razpisanega delovnega mesta. Tem bolj je delovno mesto zahtevno, zahtevnejši in kompleksnejši je preizkus. Pri delovnem preizkusu kandidat opravlja ključne naloge, ki bi jih opravljal na delovnem mestu. Kandidate med seboj ocenimo z vnaprej določenimi merili uspešnosti. Delovni preizkus je pravzaprav podoben ali celo enak kot že omenjene metode: test sposobnosti učenja, test odločanja, diskusije brez vodij.

PRIPOROČILA

Prejšnji delodajalec na zahtevo kandidata poda pisno mnenje o kandidatu. V priporočilih bivši delodajalec ne sme zapisati ničesar, kar bi delavcu otežilo sklepanje nove pogodbe. Zato imajo priporočila vrednost, če potencialni delodajalec te reference preveri, če pozna tistega, ki priporočilo poda, oziroma če je oblika priporočila vnaprej določena.



ZDRAVNIŠKI PREGLEDI To je ena izmed zadnjih faz pri izbiri delavca, določena je tudi kot obveznost delodajalca v 28. členu Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-1, 2013), drugih metod namreč ZDR-1 izrecno ne določa. Na zdravniški pregled delodajalec pošlje le tiste kandidate s katerimi namerava skleniti delovno razmerje. Pregled lahko razkrije določene zdravstvene težave, ki jih ima kandidat, oziroma omejitve, ki jih ima za opravljanje določenega dela, kar mora delodajalec pri odločanju upoštevati.

2.5. UVAJANJE KADROV Po izbiri delavca in formalni potrditvi s podpisom pogodbe o zaposlitvi je interes organizacije, da novega sodelavca čim hitreje in čim bolje vpelje v delo, da prevzame strokovne naloge, ki jih ima na svojem novem delovnem mestu (Novak, 2008, str. 136). Uvajanje kadrov lahko opredelimo kot aktivnost kadrovskih strokovnjakov in vodij, da na novo sprejeto osebo seznanijo (Novak, 2008, str. 136):

z organizacijo (napisanimi in nenapisanimi pravili),

s socialnim delovnim okoljem (nadrejenimi, podrejenimi, sodelavci in drugimi osebami, s katerimi bo novozaposleni imel stike),

s fizičnim delovnim okoljem (prostor, oprema),

z delom (nalogami in opravili) in jo hkrati usposobijo za delo na novem delovnem mestu.

Pri uvajanju ni mišljeno samo uvajanje novozaposlenih oseb, namreč uvajanja morajo biti deležne tudi že zaposlene osebe, ki so prišle na novo delovno mesto znotraj organizacije. Uvajanje je sestavljeno iz dveh vidikov uvajanja:

strokovni vidik,

socialni vidik. Pri strokovnem vidiku gre za uvajanje posameznika za ključne naloge in zadolžitve na novem delovnem mestu. Pri tej stopnji naj bi posameznik pridobil znanja in razvil sposobnosti, ki so potrebne za uspešno izvajanje nalog, ki so mu bile zaupane. Socialno uvajanje pa se nanaša na spoznavanje in prilagajanje zaposlenega v novo socialno okolje. Gre predvsem za spoznavanje skupine in komunikacijo znotraj in izven skupine.

2.5.1. POSTOPEK UVAJANJA KADROV V uvajanje kadrov je vključenih več izvajalcev:

kadrovska služba,

vodja oddelka,

neposredni nadrejeni,

mentor.



Naloga kadrovske službe je, da novozaposlenemu poda splošne informacije o organizaciji in njenem delovanju. Seznani ga s pravicami, obveznostmi in dolžnostmi, razloži pogodbo o zaposlitvi, predstavi mu pravilnike in akte in podobno. Vodja oddelka novinca seznani z strukturo organizacije. Neposredni vodja ga seznani z programom uvajanja, delovnim mestom, nalogami, ki jih bo opravljal in sodelavci. Zelo pomembno je,da se novozaposlenemu predstavi dolžnosti, pravice in odgovornosti na delovnem mestu. Novo zaposlenemu se lahko je dodeli tudi mentor. To je lahko kar vodja, lahko pa katerakoli druga ustrezna oseba. Mentor potem skrbi za izvajanje programa uvajanja in nudi pomoč novo zaposlenemu - kadarkoli jo ta potrebuje. Pomagati mu mora na strokovnem in tehničnem področju. Postopek uvajanja lahko razdelimo v tri glavne skupine, ki jih prikazuje slika 3.

Slika 3: Postopek uvajanja kadrov (Novak, 2008, str. 139)

Opisani postopek uvajanja kadrov seveda lahko poteka le v organizacijah, ki imajo takšno organizacijsko oziroma kadrovsko strukturo. Zlasti v manjših organizacijah namreč nimajo posebne kadrovske službe, vodje oddelka in podobno, zato morajo vloge uvajanja razdeliti drugače.



2.5.3. POSLEDICE POVRŠNEGA UVAJANJA KADROV Uvajanje sodelavcev v delo je za organizacijo izrednega pomena. Delodajalec ne sme dopustiti, da so novi sodelavci prepuščeni sami sebi. Prav tako jim mora pokazati, kaj so njihove delovne naloge in kakšne rezultate morajo dosegati, da bo delo uspešno opravljeno. Posledice pomanjkljivega uvajanja se kažejo predvsem v (Novak, 2008, str. 143 - 144):

Fluktuacija delavcev; eden izmed glavnih vzrokov fluktuacije je dejstvo, da delavci ne čutijo pripadnosti podjetju, kar se v veliki meri ustvari v času uvajanja v delo;.

Absentizem; kaže se v različnih oblikah: netočno prihajanje delavcev na delo, neopravičeno odhajanje z dela, zanemarjanje procesa dela, zdravstvena odsotnost. Ti pojavi imajo zelo negativne posledice na učinkovitost dela in tudi na odnose s sodelavci.

Nezgode pri delu; odstotek poškodb je večji pri novih kot pri izkušenih delavcih. Sklepamo lahko, da bo novi delavec ob površnem uvajanju močneje izpostavljen nesrečam pri delu kot starejši, izkušeni delavec.

Manjša storilnost novega delavca; je posledica neizkušenosti delavca na novem delovnem mestu. S pravilnim uvajanjem lahko močno skrajšamo čas, ki je potreben, da bo delavec dosegel želeno storilnost.

Slab odnos do inventarja, strojev in materiala; negativna stališča delavca do organizacije in do dela se kažejo tudi v njegovem odnosu do inventarja.

Vpliv nezadovoljnih delavcev; ti stalno mečejo razne očitke na vse vodilne in vodstvene kadre v organizaciji in pogosto tudi na svojo skupino ali oddelek. Takšne osebe hitro izkoristijo prihod novinca in mu ponudijo svoje "prijateljske" usluge in informacije. S tem pa vplivajo na oblikovanje negativnih stališč novega sodelavca.

2.6. RAZVOJ KADROV Razvoj kadrov je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko - izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Zagotavlja optimalno, poklicno izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije (Florjančič, Jereb, et al. v Novak, 2008, str. 145). Ko v podjetju načrtujemo razvoj posameznika mora ta temeljiti na potrebah podjetja, sposobnostih, interesih, željah in zmožnostih delavca. Pri že zaposlenih je potrebno spodbujati razvoj potrebnih zmožnosti, poudarjajo se ustvarjalnost, prilagodljivost in znanje. Informacije o napredku oziroma potrebah nadaljnjega razvoja zaposlenih nam pokaže spremljanje in ocenjevanje uspešnosti pri delu, kar prikazuje slika 4 (Novak, 2008, str. 145).



Slika 4: Spremljanje in ocenjevanje uspešnosti dela (Novak, 2008, str. 145)

Razvoj kadrov ima pomen tako za organizacijo kot tudi za zaposlene. Pomen razvoja kadrov za organizacijo se odraža v (Možina, et al. v Novak, 2008, str. 146):

večji storilnosti; več izdelkov ali storitev, krajši čas izdelave,

boljši kakovosti izdelkov ali storitev; večje povpraševanje, manj pritožb, manj slabih izdelkov,

večji prilagojenosti delavcev delu; manj odsotnosti in fluktuacije, manj nesreč pri delu, spontana delovna disciplina, več predlogov za izboljšave.

Pomen razvoja kadrov za zaposlene se odraža v (Florjančič, Jereb, et al. v Novak, 2008, str. 146 - 147):

zagotavljanju možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj,

zagotavljanju možnosti vertikalnega in horizontalnega napredovanja ter s tem povezane ugodnosti, kot so večja plača, materialne in nematerialne ugodnosti,

povečanju zanesljivosti zaposlitve in s tem socialne varnosti,

povečanju posameznikove poklicne fleksibilnosti in mobilnosti,

povečanju možnosti za poklicno samopotrjevanje.



2.6.1. PRISTOPI K RAZVOJU ZAPOSLENIH V podjetjih se uporabljajo predvsem naslednji pristopi (Novak, 2008, str. 149):

IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE Namen izobraževalnih programov je pridobivanje potrebnih veščin za uspešno opravljanje določenega dela. Izobraževanje se lahko izvaja v podjetju ali izven podjetja. Lahko so to krajši seminarji, tečaji ali delavnice. Pri notranjih izobraževanjih je vsebina oblikovana glede na udeležence programa, zunanja pa so predvsem potrebna za različna strokovna področja. Namen izobraževanj je v tem, da povečuje znanje zaposlenih, in sicer z namenom, da bi dosegli in pripomogli k doseganju ciljev podjetja. Zato mora management v podjetju stalno spodbujati in pospeševati razvoj zaposlenih. S tem tudi pridobiva na konkurenčnosti. Z izobraževanji zaposleni pridobivajo nova znanja, spoznavajo novosti, se srečajo s primeri dobrih praks iz drugih podjetij, spoznajo smernice in trende razvoja in podobno. Vse to pa zaposlene spodbuja da izvajajo stalne izboljšave izdelkov in procesov.

OCENJEVANJE Z ocenjevanjem podjetje zbira informacije o vedenju, stilu komuniciranja, sposobnostih in veščinah zaposlenih. Ocenjevanje se predvsem uporablja za določitev prednosti in slabosti zaposlenih. Ocenjevanje se lahko izvaja na različne načine. Lahko preko psiholoških testov, ocenjevalnih centrov ali z metodo 360 stopinj. Pomembno je to, da se pri ocenjevanju uporabi enake kriterije za vse zaposlene in da je ocenjevanje merljivo.

DELOVNE IZKUŠNJE

Vsi zaposleni se razvijajo na podlagi delovnih izkušenj. Z delovnimi izkušnjami so povezani odnosi, problemi, zahteve, naloge in druge značilnosti, s katerimi se zaposleni srečujejo na delu. Delovne izkušnje pri razvoju zaposlenih lahko koristimo kot razširitev dela, kroženje zaposlenih, premeščanje zaposlenih in napredovanje.

MEDSEBOJNI ODNOSI Tudi medsebojne odnose štejemo k razvoju zaposlenih. Zaposleni s povezovanjem z bolj izkušenimi sodelavci pridobivajo nova znanja. Med to obliko štejemo mentorstvo in treniranje.

NAPREDOVANJE Razvoj ljudi se začne z osnovnim sistemom napredovanja, ki je odvisno od delovne učinkovitosti in uspešnostjo zaposlenega ter razvojnimi možnostmi posameznika. Kariere strokovnjakov in vodilnih ljudi morajo bita načrtovane in za razvoj karier je potrebno zagotoviti materialne in finančne pogoje.



Napredovanje zaposlenih je lahko:

vertikalno ali

horizontalno. O vertikalnem napredovanju govorimo takrat, ko zaposleni napreduje po hierarhični lestvici v podjetju. S takšno obliko napredovanja se zaposlenemu spremeni tudi opis del in nalog, ki jih mora opravljati. Pri horizontalnem napredovanju pa zaposleni še vedno opravlja iste delovne naloge kot pred napredovanjem, vendar z večjim obsegom odgovornosti. Napredovanje je pomemben način vplivanja na uspešnost in motivacijo zaposlenih, ter predstavlja pomembno orodje managerjev. Po drugo strani pa zaposlene močno motivira v smislu njihovega strokovnega, delovnega in osebnostnega razvoja.

LETNI RAZGOVOR

Letni razgovor je poglobljen pogovor med vodjo in zaposlenim, in sicer z namenom, da se pogovorita o vsem, kar bi pomagalo izboljšati njun odnos. Tema razgovora so tudi motivacija, pogoji za delo, uspešnost delavca, pričakovanja. Pogleda se, kaj je sodelavec dosegel v preteklosti, kje je sedaj in načrtuje razvoj zaposlenega. Skratka, pogovori se o vseh stvareh, ki so pomembne za razvoj in motiviranost zaposlenega.

2.7. PREKINITEV DELOVNEGA RAZMERJA Proces kadrovanja se konča s prekinitvijo delovnega razmerja, ki je lahko na strani delavca ali delodajalca. Delavec delovno razmerje lahko odpove kadarkoli in brez razloga, delodajalec pa samo v primerih ki jih določa zakon. Najpogostejši primeri oziroma razlogi prekinitve delovnega razmerja so (Novak, 2008, str. 154 - 158):

ZAPUŠČANJE DELOVNEGA MESTA Delavec lahko podjetje zapusti iz kateregakoli razloga. V odpovedi delovnega razmerja tudi ni dolžan navesti razloga. Najpogosteje pa zaposleni zapusti organizacijo zaradi nezadovoljstva z delom, plačo, odnosi, nadrejenim, zaradi nestrinjanja z poslovnimi odločitvami vodstva in podobnimi vzroki, ki ustvarjajo nezadovoljstvo. Za podjetje lahko odhod predstavlja velik strošek, zlasti če ga zapusti pomemben strokovnjak, talent, dober manager ali dober delavec. Ti kadri so na trgu dela konkurenčni, zato jim ni težko najti druge, boljše zaposlitve.



ODPUŠČANJE Delodajalec delavcu lahko odpove pogodbo iz različnih razlogov:

zaradi poslovnih razlogov; prenehanje potreb po opravljanju določenega dela, zaradi ekonomskih, organizacijskih, tehnoloških ali strukturnih razlogov na strani delodajalca,

zaradi razloga nesposobnosti; delavec ne dosega pričakovanih rezultatov,

zaradi krivdnega razloga; delavec krši pogodbene ali druge obveznosti iz delovnega razmerja.

ODHOD V POKOJ

Delovni ciklus posameznika se zaključi z upokojitvijo. Za izpolnitev pogojev za pridobitev starostne pokojnine v letu 2016 morata biti hkrati izpolnjena pogoja starosti in pokojninske dobe, in sicer za:

Vir: http://www.zdus-zveza.si/novi-pogoji-za-upokojitev-v-2016

Vendar je treba k poglavju prekinitve delovnega razmerja dodati, da je ta tematika dejansko zelo obsežna in zapletena, saj je v ZRD-1 temu namenjeno obsežen del (od 77. do 119. člena) ter še nekateri členi, ki so s tem povezani. Pomeni, da je tudi strokovno delo v teh primerih praviloma zahtevno in občutljivo.



3. OBSTOJEČE STANJE

3.1. PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRA MEHANIZMI, D.O.O.

3.1.1. OSEBNA IZKAZNICA Iskra Mehanizmi, d.o.o. Lipnica 8 SI-4245 Kropa Tel.: (04) 53 55 100 Faks: (04)53 36 593 ali (01)300 78 60 E-pošta: [email protected] Identifikacijska številka za DDV: SI 68232845 Matična številka: 6025498000 DUNS številka: 500716671 TRR: SI56 0700 0000 1411 731 - Gorenjska banka d.d., Kranj Iskra Mehanizmi je dobaviteljsko podjetje, ki je bilo ustanovljeno leta 1956. Priložnost za razvoj podjetje išče v trženju znanja, tako za avtomobilsko industrijo, kot tudi za industrijo električnih aparatov in števnih sistemov. Od tod tudi njihov slogan

"PONUJAMO REŠITVE".

V podjetju je zaposlenih 540 delavcev v Lipnici in v obratu v Kamniku. Dodatnih 100 sodelavcev pa s svojim delom prispeva k uspešnosti podjetja v hčerinskem podjetju v Bosni.

mailto:[email protected]



Slika 5: Obrat v Lipnici (http://www.iskra-mehanizmi.si)

Slika 6: Obrat v Kamniku (http://www.iskra-mehanizmi.si)



Slika 7: Hčerinsko podjetje v Bosni (interno gradivo podjetja)

3.1.2. ZGODOVINA PODJETJA Izdelki današnjega podjetja so se na trgu prvič pojavili leta 1956. Podjetje je bilo ustanovljeno v okviru kranjske Iskre, prvenstveno pa je bilo namenjeno proizvodnji telefonskih števcev in številčnikov za električne števce ter relejne in matične ure. Tem so sledili lastni programi časovnih in impulznih števcev, različnih ur, registratorjev ter mehanizmov, v večini primerov prav tako vezani na partnerstva in sodelovanja z drugimi podjetji, večinoma znanimi evropskimi znamkami. Spremenjenim tržnim razmeram v devetdesetih letih se je podjetje prilagodilo s širitvijo proizvodnih programov in reorganizacijo – ustanovljene so bile tri poslovne enote, podjetje pa se je preoblikovalo v delniško družbo. Tedaj sklenjeni partnerstvi s Philipsom in Boschem Telenormo sta skupaj s še nekaterimi drugimi poslovnimi povezavami podjetje usmerili na pot sistemskega dobavitelja. Intenzivne razvojno – tehnološke aktivnosti, poslovanje v skladu z zahtevami standardov kakovosti ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 13485, standarda ravnanja z okoljem ISO 14001 ter standarda Vlagatelji v ljudi, proces nenehnih izboljšav po metodi 20 ključev, sodobne poslovne filozofije KAIZEN in metode dela so prednosti, ki poleg tradicije, znanja in izkušenj zagotavljajo uresničitev kupčevih zahtev in uspešno partnerstvo.



Slika 8: Podjetje v Lipnici včasih (http://www.iskra-mehanizmi.si)

3.1.3. ORGANIZACIJA PODJETJA

Slika 9: Organizacija podjetja (interno gradivo podjetja)

3.1.4. VIZIJA, POSLANSTVO IN STRATEGIJA VIZIJA: Postati svetovno priznan razvojni dobavitelj tehnološko visoko zahtevnih mehatronskih rešitev na področjih: automotive, električni aparati, medicina POSLANSTVO: Zagotavljamo rešitve (We provide solutions) STRATEGIJA: - razvoj kadrov: "empowerment", rast kompetenc - avtomatizacija in informatizacija - poenostavitev, poznavanje in učinkovitost procesov



3.1.5. STANDARDI KAKOVOSTI

VLAGATELJI V LJUDI: razvoj zaposlenih (prvi v Sloveniji)

ISO 9001: kakovost

ISO/TS 16949: kakovost v avtomobilski industriji

ISO 14001: varovanje okolja - zakonske zahteve, izkoriščanje virov, preprečevanje onesnaževanja okolja

ISO 13485: proizvodnja medicinskih pripomočkov

Slika 10: Certifikati standardov (interno gradivo podjetja)

3.1.6. IZDELKI

Slika 11: Izdelki iz področja mehanizmov (interno gradivo podjetja)



Slika 12: Izdelki iz področja mehanizmov (interno gradivo podjetja)

Slika 13: Izdelki iz področja aparatov (interno gradivo podjetja)



Slika 14: Novi produkti (interno gradivo podjetja)

3.1.7. KUPCI

Slika 15: Kupci (interno gradivo podjetja)



Slika 16: Kupci (interno gradivo podjetja)

3.1.8. GIBANJE ŠTEVILA ZAPOSLENIH Število vseh delavcev se v podjetju giblje od 510 do 550. Tukaj so upoštevani zaposleni v Iskra Mehanizmi, kot tudi agencijski delavci. Nihanje števila zaposlenih je povezano s trenutnimi naročili in potrebami večjih kupcev. Največji upad naročil je podjetje zabeležilo v letih 2008 in 2009, ko so se naročila znižala za približno 25 %. V tistem obdobju je podjetje zadrževalo maksimalno možno število zaposlenih. Ta upad so reševali z neenakomerno prerazporejenim delovnim časom zaposlenih in na žalost tudi z nepodaljševanjem pogodb za določen čas. Zato v obdobju zmanjšanih naročil niso imeli zaposlenih za določen čas, prav tako pa niso imeli nobenega zaposlenega, napotenega s strani agencij za posredovanje delovne sile. V letu 2010 se je stanje na trgu začelo izboljševati, kar je posledično pomenilo povečan obseg dela in povečevanje števila zaposlenih. Konec leta 2013 je bilo v podjetju zaposlenih 533 sodelavcev, leta 2014 508 in decembra 2015, 524 delavcev.



Slika 17: Gibanje števila vseh delavcev v letih od 2007 do 2015 (interni podatki

podjetja)

3.1.9. STRUKTURA ZAPOSLENIH V podjetju sodelujejo tudi z agencijami za posredovanje delovne sile. Sodelujejo z štirimi agencijami. Agencije jim napotujejo predvsem delavce za delo v proizvodnji ali v skladišču. Število napotenih delavcev se je v letih od 2013 do 2015 zmanjšalo iz 162 na 149 sodelavcev.

Slika 18: Gibanje agencijskih delavcev v letih od 2013 do 2013 (interni podatki

podjetja)

524

402 416 438

508 540 533

508 524

0

100

200

300

400

500

600

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

sku

pn

o š

tevi

lo z

apo

sle

nih

leto

162

152

149

140

145

150

155

160

165

2013 2014 2015

šte

vilo

age

nci

jski

h d

ela

vce

v

leto



Razmerje med zaposlenimi v podjetju in med napotenimi agencijskimi delavci je v letih od 2013 do 2015, dokaj konstantno. Zaposlenih direktno v Iskra Mehanizmi je približno 70 % delavcev, ostalih 30 % pa predstavljajo agencijski delavci.

Slika 19: Razmerje med zaposlenimi v Iskra Mehanizmi in agencijskimi delavci v

letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja)

V podjetju zaposlujejo za določen in nedoločen čas. Prav tako pa so za določen ali nedoločen čas zaposleni agencijski delavci. Zaradi spremenjene zakonodaje v letu 2013 se je fleksibilnost zaposlenih glede oblike zaposlitve nekoliko zmanjšala, saj nova zakonodaja omejuje pogodbe za določen čas. Gibanje v zadnjih treh letih prikazuje slika 18.

Slika 20: Razmerje med pogodbami o zaposlitvi za določen oz. nedoločen čas v

letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja)

371 356 375

162 152 149

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2013 2014 2015

de

lež

v %

leto

agencijski delavci

Iskra Mehanizmi

440 449 458

93 59 66

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2013 2014 2015

de

lež

v %

leto

zaposlitev za določen čas

zaposlitev za nedoločen čas



Iskra Mehanizmi je proizvodno podjetje, zato je velika večina zaposlenih proizvodnih delavcev. V zadnjem času je tudi velik poudarek na zaposlovanju strokovnjakov, predvsem na razvojnem področju. Razmerje med zaposlenimi v proizvodnji in režijskimi delavci se giblje okoli 70:30.

Slika 21: Razmerje med zaposlenimi v proizvodnji in režijskimi delavci v letih od

2013 do 2015 (interni podatki podjetja)

Kot smo že omenili, je Iskra Mehanizmi proizvodno podjetje in zato zaradi narave dela v tem podjetju lahko pričakujemo, da bodo med zaposlenimi prevladovale ženske. V preteklih letih se je namreč izkazalo, da ženske v proizvodnji dosegajo boljše rezultate kot moški, predvsem na račun boljših ročnih spretnosti.

Slika 22: Razmerje med zaposlenimi moškimi in ženskami v letih od 2013 do 2015

(interni podatki podjetja)

374 355 363

159 153 161

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2013 2014 2015

de

lež

v %

leto

režija

proizvodnja

64,79 63,95 60,8

35,21 36,05 39,2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2013 2014 2015

de

lež

v %

leto

moški %

ženske %



Seveda pa se v podjetju ne morejo izogniti fluktuaciji. Največji razlog za odhode v podjetju predstavljajo poteki pogodb za določen čas. V letu 2013 je bilo takšnih zaključkov delovnega razmerja 32, v letu 2014 26 in 26 v letu 2015. Iz poslovnih razlogov so podjetje v letih od 2013 do 2015 zapustilo naslednje število delavcev: 4 zaposleni v letu 2013, 14 v letu 2014 in 6 v letu 2015. Število zaposlenih se v podjetju zmanjšuje tudi na račun upokojitev. V letu 2013 se je upokojil 1 sodelavec, v letu 2014 11 in letu 2015 6 sodelavcev. Sporazumnih odpovedi je bilo v letu 2013 11, leto kasneje 20 in v letu 2015 24. Pomeni, da je leta 2014 podjetje zapustilo skupaj 48 delavcev (9,01 %), leta 2014 65 delavcev (12,8 %) in leta 2015, 62 delavcev (11,84 %).

Slika 23: Prikaz razlogov za prenehanje pogodbe o zaposlitvi v letih od 2013 do

2015 (interni podatki podjetja)

32

26 26

4

8 6

1

11 6

11 20

24

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2013 2014 2015

de

lež

v %

leto

sporazumna prekinitev

upokojitev

poslovni razlogi

potek pogodbe o zaposlitvi za določen čas



Neželene odhode pa je v podjetju potrebno nadomestiti z novimi sodelavci, zato se jim je leta 2014 pridružilo 43 novih sodelavcev, 54 v letu 2014 in 83 v letu 2015.

Slika 24: Število novo zaposlenih v letih 2013 do 2015 (interni podatki podjetja)

Podjetje novo zaposlene išče preko agencij za zaposlovanje, razpisov v tiskanih medijih, objavah na internetni strani podjetja, na zaposlitvenih portalih in interno. V zadnjih letih je število razpisanih prostih delovnih mest skokovito naraslo. Podjetje največ povprašuje po strokovnjakih na področju razvoja, orodjarstva, vzdrževanja in štancanja. Leta 2013 so objavili 8 zaposlitvenih oglasov, 26 v letu 2014 in 32 v letu 2015.

Slika 25: Število razpisanih prostih delovnih mest v letih od 2013 do 2015 (interni

podatki podjetja)

43

54

83

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2013 2014 2015

šte

vilo

leto

8

26

32

0

5

10

15

20

25

30

35

2013 2014 2015

šte

vilo

pro

stih

de

lovn

ih m

est

leto



4. POSNETEK STANJA PROCESA ZAPOSLOVANJA V PODJETJU V 2. poglavju smo predstavili nekatera prevladujoča teoretična oziroma strokovna spoznanja o procesu zaposlovanja kadrov. Sedaj pa si bomo pogledali, kako proces zaposlovanja kadrov praktično poteka v proučevanem podjetju. V podjetju je v kadrovski službi zaposlenih 2,5 ljudi, in sicer pravnica, kadrovik in koordinatorka projektov in izobraževanj. Slednja polovico svojega delovnega časa namenja podpori in svetovanju pri razvojnih projektih, zadolžena je tudi za pridobivanje nepovratnih evropskih sredstev. V preostanku časa pa se ukvarja z izobraževanji, štipendiranjem, študenti, zadolžena je tudi za matriko usposobljenosti zaposlenih in za izvajanje ankete zadovoljstva zaposlenih. Pravnica rešuje delovne spore, ureja postopke, povezane z delovno pravno zakonodajo, sodeluje z sindikatom in svetom delavcev in ureja vse gospodarske pogodbe. Kadrovik je zadolžen za pomoč pri iskanju in selekciji kadrov, izvaja vse postopke v zvezi z zaposlovanjem in ob prekinitvi delovnega razmerja, nadzira obračun plač, vodi in ažurira kadrovsko evidenco zaposlenih, ureja pogodbe o zaposlitvi in napredovanja oz. nazadovanja. Prav tako pa je tudi skrbnik doseganja invalidskih kvot. Vodje kadrovske službe v podjetju nimajo, zato vsaka oseba v službi odgovarja in ureja svoje področje. Njihov nadrejeni v glavni direktor. V zadnjem času vedno večji poudarek pri kadrovanju prepuščajo vodjem. Kadrovska služba jim svetuje in jim nudi vso potrebno podporo in pomoč pri odločanju.

4.1. PLANIRANJE KADROV Planiranje kadrov v podjetju poteka vse leto. Ves čas se spremlja, opazuje in prilagaja zahtevam, ki jih od podjetja zahtevajo kupci. Podatki za nastanek plana se zbirajo v mesecu novembru. Najprej mora biti znan in narejen plan prodaje za prihodnje leto, ki ga naredi oddelek prodaje. Na podlagi tega se izračuna potrebno število proizvodnih in režijskih delavcev. Pri planiranju se upošteva tudi absentizem (porodniške, dopusti, boleznine). Plan nastaja ločeno za vsako stroškovno mesto posebej. Planirajo se F1 delavci, to so delavci na normo, F2 delavci, med katere štejejo režijske zaposlene, pri čemer je njihovo število odvisno od obsega proizvodnje. To so npr. skladiščniki, logisti, urejevalci orodij in podobno. F3 delavci pa so režijski delavci. Število režijskih delavcev je med drugim odvisno tudi od obsega in zahtevnosti prihajajočih projektov ter predvidenih upokojitev. Vse te podatke vodje posredujejo kontrolingu. Tukaj se delo vodij glede planiranja kadrov



zaključi. Kontroling nato te podatke združi v tabelo in posreduje kadroviku. Ta tabela je tudi del letnega plana podjetja, ki ga potrdi glavni direktor.

Tabela 1: Podatki o planu iz kontrolinga (interni podatki podjetja)

Kadrovska služba na podlagi dobljenih podatkov plan razčleni še po drugih kategorijah. Osnovne podatke o številu F1, F2 in F3 delavcih po posameznem stroškovnem mestu že ima. Na podlagi teh podatkov pa plan razdeli še po kategorijah:

število zaposlenih direktno v Iskra Mehanizmi (IM),

število agencijskih delavcev,

število zaposlenih za določen oziroma nedoločen čas v Iskra Mehanizmi,

število zaposlenih za določen oziroma nedoločen čas preko agencij,

izobrazbena struktura,

fluktuacija,

plan porabe dopustov in več opravljenih ur,



stopnja bolniških odsotnosti v breme IM in v breme Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS),

število porodnic. Če se v planu povečuje ali zmanjšuje število F3 delavcev, se to odraža v povečanju ali zmanjšanju števila zaposlenih direktno v IM. Če pa so spremembe v številu F1 in F2 delavcev, pa to vpliva na plan števila agencijskih delavcev. Pri določanju števila zaposlenih za določen oziroma nedoločen čas pa je odločitev ponovno odvisna od števila F1, F2 ali F3 delavcev. Če se povečuje ali zmanjšuje število F1 in F2 delavcev, se to odraža pri zaposlenih za določen čas preko agencij. V primeru spremembe števila F3 delavcev pa je ta sprememba vidna pri zaposlenih za določen čas direktno v IM oziroma v primeru upokojitev, zmanjšanje F3 delavcev v IM, ki so zaposleni za nedoločen čas. V primeru drastičnega upada planirane prodaje pa se za zmanjšanje števila zaposlenih naredi še dodatna analiza. Pri izobrazbeni strukturi se upošteva trende preteklih let, le v primeru povečanja F3 delavcev se planira povečanje zaposlenih s VI. ali VII. stopnjo izobrazbe. Pri fluktuaciji se upošteva planirano povečanje ali zmanjšanje. V tej kategoriji se planira število delavcev, ki so v posameznem mesecu prišli oziroma odšli. Pri planu porabe dopustov in več opravljenih ur se prav tako upošteva trende preteklih let. Pri določanju stopnje bolniških odsotnosti se upošteva plan boleznin za planirano leto. Stopnja odsotnosti zaradi boleznin je namreč tudi eden izmed kazalnikov/ ciljev podjetja. Pri številu porodnic se pogleda stanje na dan 31. decembra in upošteva pretekle trende. Ko so ti podatki po posameznem stroškovnem mestu analizirani, se jih združi po posamezni organizacijski enoti, ter se naredi še plan za celotno podjetje. Pri vsaki organizacijski enoti in pri skupnem planu za celotno podjetje vodja in kadrovik napišeta še glavne specifike v prihajajočem letu oziroma se skladno z zastavljeno strategijo podjetja določi glavne kadrovske usmeritve. Ko je plan zaključen, ga potrdi glavni direktor, kadrovik in vodja enote. Za vse omenjene kategorije pa v podjetju mesečno spremljajo realizacijo in jo primerjajo glede na plan. Ta poročila naredi kadrovik in jih mesečno objavi na portalu - Con mes - Kadri.



Tabela 2: Plan števila zaposlenih za določen čas oziroma nedoločen čas v Iskra

Mehanizmi in agencijah (interni podatki podjetja)



4.2. PRIDOBIVANJE KADROV V podjetju kadre pridobivajo na več načinov:

sodelovanje z agencijami,

tiskani mediji,

zaposlitveni portali,

objava na internetni strani podjetja,

sodelovanje z "head hunterji",

interno,

sodelovanje z šolami,

štipendiranje. V podjetju se lahko pojavi potreba po dodatni pomoči za delo v proizvodnji ali v režijskih službah. V obeh primerih je potreba lahko planirana ali neplanirana. Iz plana potreba izhaja v primerih načrtovanja upokojitev, na podlagi planiranega povečanega obsega dela in v primerih uvajanja novih izdelkov v proizvodnjo. V primerih odpovedi, porodniških odsotnosti, daljših odsotnosti zaposlenih zaradi bolezni, smrti ali nenadnih povečanih naročil pa zaposlovanje ni planirano. Pridobivanje kadrov je v primeru zaposlovanja v proizvodnji ali v režiji nekoliko različno.

4.2.1. PRIDOBIVANJE KADROV ZA DELO V PROIZVODNJI V primeru potrebe po kadrih v proizvodnji vodja enote kadrovski službi sporoči informacijo o primanjkljaju delovne sile. Kadrovska služba se z vodjo dogovori o pogojih dela, trajanju pogodbe o zaposlitvi, predvidenem nastopu dela in o zahtevah delovnega mesta. Pred iskanjem ustreznih kandidatov glavni direktor in direktor proizvodnje potrdita nadaljevanje postopkov. Pri pridobivanju kadrov za delo v proizvodnji se v podjetju obračajo na agencije za posredovanje delovne sile. Trenutno sodelujejo z štirimi agencijami: FMG, Adecco, Manpower in KI Interim. Kadrovska služba agenciji sporoči vse kriterije. Agencija v dogovorjenem času kadrovski službi posreduje dogovorjeno število opisov kandidatov. Istočasno pa pridobivanje poteka tudi v podjetju. Kadrovska služba pregleda prošnje, ki jih dnevno prejema za delo v proizvodnji. Na podlagi vnaprej postavljenih kriterijev, ki jih kandidati morajo izpolnjevati, naredi prvo selekcijo. Prav tako pa pregleda opise kandidatov, ki jih posredujejo agencije. Podjetje agencijam sporoči, kdaj in kje se bodo odvijala testiranja, kdo jih bo izvajal in kateri kandidati naj se zglasijo na test. Prav tako pa pokličejo in preverijo pripravljenost za delo tudi pri kandidatih, ki so iskalci zaposlitve direktno v podjetju.

4.2.2. PRIDOBIVANJE KADROV ZA DELO V REŽIJSKIH SLUŽBAH Za delo v režijskih službah pa je postopek pridobivanja nekoliko bolj kompleksen. Tudi v tem primeru vodja enote v kadrovsko službo sporoči potrebo po delavcu. Kadrovska služba in vodja se dogovorita o profilu iskanega kandidata, pričakovanem pričetku dela, nazivu delovnega mesta, in o tipu pogodbe. Na podlagi pridobljenih podatkov kadrovska služba sestavi zaposlitveni oglas. Ko je



oglas sestavljen, ga vodja potrdi. Seveda je tudi tukaj potrebna potrditev glavnega direktorja. Včasih se zgodi, da iskanega profila nimajo definiranega v sistemizaciji. V tem primeru je potrebno delovno mesto na novo definirati in sistemizirati. V podjetju za vrednotenje in sistemizacijo delovnih mest uporabljajo program Mars. Ko je oglas sestavljen, se vodja in kadrovik dogovorita, na kakšen način in kje bo iskanje potekalo. Načeloma v podjetju najprej pomislijo na notranje rezerve in objavijo interni razpis. V primeru, da ni notranjega zanimanja, oglaševanje razširijo še eksterno in oglas objavijo na njihovi internetni strani in na zaposlitvenih portalih, kot so: Moje delo.com, Zaposlitev.net, Moja Zaposlitev.si. in Strojništvo.com. Občasno pa v podjetju objavljajo tudi v tiskanih medijih: Delo, Dnevnik, Gorenjski Glas. Takšne objave so dokaj drage in v zadnjem obdobju je odziv vedno manjši, zato se takšnega oglaševanja poslužujejo samo občasno. Za deficitarne poklice pa sodelujejo z "head hunterji", šolami in vsako leto razpisujejo tudi štipendije.



Slika 26: Izpis iz programa za vrednotenje delovnih mest - Mars (interno gradivo

podjetja)



Slika 27: Primer zaposlitvenega oglasa (interno gradivo podjetja)



4.3. SELEKCIJA IN IZBIRANJE KADROV Tako kot pri planiranju tudi selekcija poteka na dva različna načina.

4.3.1. SELEKCIJA PROIZVODNIH DELAVCEV Kandidate, ki so bili izbrani na podlagi opisov, posredovanih iz agencij, in kandidate, ki so posredovali ponudbe za delo neposredno podjetju, povabijo na testiranje in razgovor. Testiranja se odvijajo pod vodstvom neposredno nadrejenega in v proizvodnih prostorih, kjer bo delo potekalo. Vodja kandidatom razkaže proizvodnjo, se z njimi pogovori o delovnih izkušnjah in pripravi jim test spretnosti. Kandidatom predstavijo njihovo konkretno delo. Nato kandidati testno sestavijo nekaj izdelkov. V naslednji fazi njihove izdelke ocenjujejo. Ocenjuje se hitrost dela in kakovost izdelka. Takšen način testiranja oziroma preizkušanja je blizu načinu, ki se v literaturi imenuje delovni preizkus. Po končanih testiranjih vodja svoje odločitve sporoči kadrovski službi, ki potem dokonča postopek izbire tako, da obvesti agencije in ostale kandidate o rezultatih in odločitvi, koga se sprejme za opravljanje dela.

4.3.2. SELEKCIJA REŽIJSKIH DELAVCEV Pri izbiri režijskih delavcev se prošnje zbirajo v kadrovski službi. Kandidati se prijavljajo elektronsko ali prošnje posredujejo po navadni pošti. V podjetju imajo za zbiranje prošenj aplikacijo "prošnje", kjer lahko spremljajo status posamezne vloge. Kadrovska služba prijave zavede v omenjeno aplikacijo in opredeli, katere osebe v podjetju te prošnje vidijo in katera oseba odloča, koga od kandidatov povabiti na razgovor. Baza omogoča prikaz prošenj v naslednjih fazah: prošnja, poslana v pregled odločevalcu, vabilo na prvi razgovor, vabilo na drugi razgovor , zaposlitev in arhiv. Vodja preko aplikacije sporoči, koga povabiti na razgovor - in koga ne. Kadrovik te podatke prejme na e-pošto. Prijave neizbranih kandidatov se odloži v arhiv, izbrane pa se povabi na razgovor. Poleg vabila na razgovor kandidatom posredujejo še kadrovski vprašalnik. Po izvedenih prvih razgovorih vodja sporoči, kateri kandidati so se uvrstili v nadaljnji izbor. Prijave neizbranih kandidatov se odloži v arhiv. Kadrovska služba izbrane kandidate obvesti in jih pozove naj izpolnijo DISC profil osebnosti, ki se nahaja na spletni strani. To je vprašalnik, katerega rezultati pokažejo, koliko vodstvenih sposobnosti ima kandidat, kako se odzove na stres, njegov tempo dela, sodelovanje v skupini, kako se kandidat spopada z problemi, odmike med naravnim in prilagojenim vedenjem in podobno. Kandidati, ki si še vedno želijo sodelovanja z podjetjem, posredujejo svoje DISC poročilo. To poročilo je v angleščini in zelo obsežno, zato kadrovik naredi analizo in poročilo v slovenskem jeziku. Kandidate se ponovno povabi na razgovor, kjer se še bolj poglobljeno pogovorijo o pričakovanjih podjetja in kandidatovih pričakovanjih. Po končanem drugem krogu



razgovorov se vodja odloči o izbiri. Kadrovik kandidata obvesti o izbiri in ga ponovno povabi na razgovor, kjer se pogovorita o možnem nastopu dela, predstavi se pravice in dolžnosti delavca ter podjetja, kandidatu predložijo predlog pogodbe o zaposlitvi. Na podlagi tega kandidat sporoči svojo odločitev. Ko je postopek izbire zaključen, kadrovik obvesti vse neizbrane kandidate.

Slika 28: Osnovno okno za vnos prošenj v bazo "Prošnje" (interno gradivo podjetja)



Slika 29: Obrazec za DISC poročilo (interno gradivo podjetja)



4.4. UVAJANJE KADROV V podjetju imajo urejen način uvajanja kadrov, opredeljen s predpisanim navodilom za delo, ki se imenuje "N.D.V_03.004; Uvajanje in usposabljanje delavcev v delo". Navodilo predpisuje, kako, kdo in kdaj uvaja sodelavce v družbo in organizacijsko enoto ter jih usposablja za konkretno delo. Uvajanje v družbo, organizacijsko enoto, kjer bo delavec delal - in usposabljanje za konkretno delo je izključno namenjeno temu, da v najkrajšem času in z najmanjšimi stroški motivirajo in usposobijo delavca za opravljanje zaupanih del, v zahtevani kakovosti in storilnosti. Pred sklenitvijo delovnega razmerja kadrovska služba od imenovanih mentorjev prejme programe uvajanja novo zaposlenih - terminski plan uvajanja, ki izhaja iz opisa del in nalog ter iz veščine matrik usposobljenosti. Uvajanje novo zaposlenih delavcev se prične z uvajalnim seminarjem, ki ga organizira kadrovska služba. Uvajalni seminar za novo sprejete delavce je praviloma pred nastopom dela, to je v času po odločitvi o sklenitvi delovnega razmerja in pred podpisom pogodbe o zaposlitvi. Novemu delavcu vodja seminarja izroči pisno predstavitev družbe, ki je zbrana v mapi “MEHANIZMI” in vsebuje:

organigram,

delovni vsakdan v ISKRI MEHANIZMI, d.o.o.,

politika kakovosti,

politika do okolja,

izjava o varnosti in zdravju pri delu,

zaveza vlagatelji v ljudi,

vrednote,

letni delovni koledar,

zloženka KIL -> Kaizen Izboljšava Inovacija,

poslovnik Iskre Mehanizmov,

publikacija zdravje in varstvo pri delu. Po opravljenem teoretičnem delu uvajalnega seminarja vodja uvajalnega seminarja pokliče neposrednega vodjo, kateremu je namenjen delavec - oziroma predhodno določenega mentorja, da prevzame novo zaposleno osebo. Med uvajanjem se zaposlenega na primeren način vodi, uči in opazuje. Po končanem uvajalnem obdobju, ki je določen v terminskem planu uvajanja, njegov vodja ali mentor oceni novo pridobljeno znanje. Ocenjuje veščine, ki so zapisane na uvajalnem listu, in sicer z ocenami 1 do 4. Ob zaključku uvajanja se vodja opredeli, ali je bilo uvajanje učinkovito in ali novozaposleni ustreza zahtevam delovnega mesta. Zaključen terminski plan uvajanja nato dostavi v kadrovsko službo. Iz uvajalnega lista se ocene prepišejo v matriko usposobljenosti zaposlenega.



Pri premeščenih delavcih uvajanje poteka na podoben način. Prav tako premeščeni delavec dobi terminski plan uvajanja, kateremu je dolžan slediti. In vodja prav tako ob zaključku oceni pridobljene veščine, učinkovitost uvajanja in primernost delavca za določeno delo.

Slika 30: Terminski plan uvajanja (interno gradivo podjetja)



4.5. RAZVOJ KADROV V zadnjem letu v podjetju posebej poudarjajo pojem "empowerment", kar je tudi zapisano v strategiji podjetja. Besedo bi lahko prevedli po Wikipediji kot »opolnomočenje zaposlenih«

(https://sl.m.wikipedia.org/wiki/Opolnomočenje_zaposlenih): »Empowerment« je proces nudenja znanja, informacij in veščin zaposlenim, ki omogoča, da zaposleni sprejemajo avtonomne odločitve in zanje tudi odgovarjajo. Spada med ključne naloge menedžmenta, ki mora zaposlenim nuditi vse potrebne informacije za delo, jasno opredelitev ciljev, prenos avtoritete in razlago omejitve odgovornosti, kar zaposlene posledično spodbuja k večji učinkovitosti pri delu ter jim omogoča prevzemanje odgovornosti za njihovo lastno delo. Na proces opolnomočenja vplivajo štirje pomembni dejavniki:

informacije; zaposlenim, ki v okviru svojih delovnih nalog sprejemajo različne odločitve, morajo biti na voljo prav vse informacije, saj je to edini način, da v danih okoliščinah izberejo najboljšo možno odločitev

moč; zaposlenim je potrebno dati pooblastila, ki jim omogočajo

sprejemanje lastnih odločitev in neposredno vplivanje na delovne procese in organizacijsko uspešnost

znanje; organizacija oziroma podjetje organizira in nudi različne izobraževalne programe za zaposlene, v okviru katerih slednji pridobivajo in osvajajo znanja, ki so potrebna pri opravljanju njihovih delovnih nalog

nagrada; zaposleni so nagrajeni glede na rezultate, ki jih doseže podjetje kot celota.

Vodstvo v podjetju resnično sledi pravilom opolnomočenja. Zaposlenim nudijo vse potrebne elemente za maksimalno rast, tako na osebni kot na poslovni strani. Zavedajo se, da je le zadovoljen človek uspešen delavec in sodelavec.



5. UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE V tem poglavju bomo predstavili ugotovitve in predloge za izboljšanje procesa zaposlovanja kadrov v proučevanem podjetju.

5.1. UGOTOVITVE Ugotovili smo, da je proces zaposlovanja v podjetju načeloma dobro zasnovan. Naloge, vloge, odgovornosti in pristojnosti udeležencev v procesu so dobro določene in poznane. Novo zaposleni so deležni kakovostnega in vnaprej dobro določenega plana uvajanja. Dejstvo pa je, da je vsak, še tako dodelan proces, vedno mogoče še izboljšati in optimizirati. Kot pomanjkljivost oziroma možnosti za izboljšave vidimo v izboljšanju kakovosti odločitve glede izbranih kandidatov, saj bi bilo potrebno, da so razgovori vsaj delno formalizirani in standardizirani. Le na ta način bi kandidate lahko bolje primerjali med seboj in izbrali najbolj ustreznega. Občutek imamo, da se velikokrat kandidata izbere na podlagi prvega vtisa in "sedmega čuta", kar je v določeni meri sicer ustrezno, a hkrati lahko tvegano. Pri odločitvi, posebej za bolj strokovno zahtevna delovna mesta, vidimo pomanjkljivost v merjenju oziroma primerjanju znanj med kandidati. Posledično je odločitev o izbranem kandidatu lahko napačna, kar privede do nezadovoljstva in nemotiviranosti kandidata. Napačna odločitev se pokaže tudi v pomanjkanju kompetenc kandidata za opravljanje dogovorjenega dela, kar škoduje tudi podjetju. Po eni strani to lahko privede do nezadovoljstva ostalih udeležencev tima, nezadovoljstva vodstva in poslovnih partnerjev. Posledice se kažejo tudi v povečani fluktuaciji, kar pa je povezano tudi z stroški ponovnega kadrovanja in uvajanja. Prav tako je iz proučevanega procesa razvidno, da je v samem procesu preveč administracije. Vodja pokliče kadrovika, pošlje sporočilo, potrditev glavnega direktorja, zbiranje vseh potrebnih podatkov kadrovika za objavo oglasa, vnos prispelih prošenj v njihovo bazo, odgovori na prijave,... Načeloma so vsi ti postopki v procesu kadrovanja potrebni, vendar menimo, da bi se sam proces dalo optimizirati z vsaj določeno mero informatizacije in avtomatizacije.

5.2. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE V tem poglavju bomo predlagali nekaj predlogov, ki bi po našem mnenju lahko prispevali k rešitvi nakazanih problemov oziroma pomanjkljivosti.

5.2.1. PRIDOBIVANJE KADROV Na objavljene razpise se prijavi veliko kandidatov. Vprašanje pa je, ali se prijavljajo ustrezni kandidati. Predlagamo, da v podjetju pričnejo z spremljanjem števila ustreznih prijav na razpis glede na skupno število prijavljenih. Mogoče je to lahko tudi eden izmed kazalnikov v kadrovski službi?



5.2.2. SELEKCIJA IN IZBIRANJE KADROV Poudarili smo že, da vidimo največjo težavo v izbiri pravih kadrov. To se pravi ljudi, ki bodo z svojim znanjem in osebnostnimi značilnostmi oziroma kompetencami največ prispevali k doseganju ciljev podjetja. Ljudi, ki si bodo želeli delati v tem podjetju, in ljudi, ki bodo tudi znali motivirati in spodbujati ostale sodelavce. V podjetju kadrovska služba ne naredi predizbora o ustreznosti kandidatov. Razlogi so v generalni odločitvi podjetja, da naj vodje dobijo v odločanje vse prispele vloge, saj naj bi bila odločitev o izbranem kandidatu prepuščena njim, kadrovska služba pa ima svetovalno funkcijo. Menimo, da je racionalno in smiselno, da kadrovska služba opravi predhodni izbor. To pomeni, da že takoj ob prijavi izloči kandidate, ki ne ustrezajo razpisanim pogojem. Vodjem potem posreduje samo prijave, ki so ustrezne - in s tem prihrani njihov čas, ki ga potrebujejo za prebiranje prošenj. Opazili smo, da so razgovori dokaj nenadzorovani. Pred razgovorom kandidat dobi kadrovski vprašalnik, v katerem so splošna vprašanja o delovnih izkušnjah, posebnih dosežkih, pričakovani višini plače in podobno. To so edina vprašanja, ki v podjetju služijo za primerjavo med kandidati. Načeloma so to zelo splošna vprašanja. Razgovori potem niso formalizirani in za razgovor vprašanja niso vnaprej postavljena in določena. Predlagamo, da kadrovska služba kot pripomoček izvajalcem razgovora pripravi knjižico z možnimi vprašanji na razgovoru. Vsebovala bi premišljen nabor najpogostejših vprašanj, ki bi kandidatom omogočila kakovostno predstavitev, podjetju pa najboljšo izbiro med kandidati. Naslednja možna izboljšava je, da vodja že pri oddaji potrebe po dodatnem kadru napiše nekaj vprašanj oziroma nalog, ki jih bo zastavil vsem kandidatom. To so lahko vprašanja iz omenjene knjižice ali pa kakršnakoli druga. Na ta način vsem kandidatom zagotovijo enake možnosti za predstavitev, delodajalcu pa to orodje pomaga pri odločanju. Vsi kandidati, s katerimi v podjetju opravijo razgovor, so na ta način postavljeni v enak položaj. S tem delodajalec bolje in lažje primerja med kandidati. Morda bi bila še boljša kombinacija: zbere se vsa vprašanja, ki jih zastavljajo vodje in na tej osnovi pripravi izbor najbolj ustreznih vprašanj, ki se potem še popravi in dopolni s priporočili iz strokovne literature. Tako bi dobili gradivo za pripravo knjižice. Iz posnetka stanja je razvidno, da je v podjetju fluktuacija zaradi sporazumnih odpovedi pogodbe o zaposlitvi dokaj visoka. Sprašujemo se, ali delodajalec ve, zakaj zaposleni zapuščajo podjetje? Odhodi ključnih kadrov namreč za podjetje predstavljajo veliko izgubo. Njihove odhode je potrebno nadomestiti z novimi delavci, kar je velik strošek za delodajalca. Potrebno je objaviti razpis, izpeljati selekcijske postopke in uvajanje novo zaposlenega. Z vsemi temi procesi se ukvarja kar nekaj ljudi in vsi ti postopki potrebujejo svoj čas. Delo izgubljenega delavca navadno v tem času opravlja nekdo drug, ki je lahko zato preobremenjen, nezadovoljen, pod povečanim stresom. To posledično lahko pomeni slabše opravljanje nalog ali v najhujšem primeru bolezenska odsotnost oziroma odpoved,



podana s strani delavca. V tem primeru je delodajalec izpostavljen še večjim težavam. Zato za preprečevanje odpovedi na strani delavca predlagamo uvedbo vprašalnika, ki bi ga izpolnil delavec, ki odhaja. Lahko bi namesto vprašalnika uporabili tudi t. i. odhodni intervju, ki je bil že mnogokrat uspešno orodje v več podjetjih. Na ta način bi podjetje verjetno razbralo najpomembnejše razloge za zapuščanje podjetja – in na tej osnovi ustrezno ukrepalo.

5.2.3. AVTOMATIZACIJA PROCESA Kadrovski proces je – kot smo ugotovili - obsežen za administriranje. Predlagamo informacijsko podporo procesu, predvsem pri postopkih, ki se odvijajo pred sklenitvijo delovnega razmerja. V ta namen predlagamo uvedbo elektronskega obrazca, kjer bi vodja opredelil vse zahteve za delovno mesto, kakšne lastnosti naj kandidat ima, način zaposlitve, višino plače, trajanje zaposlitve, vprašanja za izvedbo razgovorov in podobno. S tem obrazcem bi bile vse potrebne informacije na enem mestu, imeli bi zgodovino in transparentnost celotnega postopka. Druga možna izboljšava na tem področju pa je povezana s prošnjami za zaposlitev. Ugotovili smo, da se kandidati na prosta delovna mesta prijavljajo elektronsko ali po navadni pošti. Prispele prošnje kadrovik nato zavede v aplikacijo "prošnje". Skeniranje in vnos prošenj vidimo kot zelo zamuden postopek, zato predlagamo uvedbo obvezne prijave preko spletne strani podjetja. Ko bi se kandidat prijavil na ta način, bi že izpolnil vse potrebne podatke. Istočasno bi priložil prošnjo in dokazila. Ob kandidatovem vnosu bi se prijava shranjena v bazi, ki jo v podjetju uporabljajo za njihov arhiv oziroma hrambo. V podjetju na prispele prošnje pošiljajo odgovore. Tudi tukaj vidimo veliko izgubljenega časa in možnosti za izboljšave. Predlagamo informacijsko podporo. Kot smo že zapisali, se prijave kandidatov v aplikaciji "prošnje" med izbirnima postopkom nahajajo v različnih fazah: prošnjam, poslana v pregled odločevalcu; vabilo na prvi razgovor; vabilo na drugi razgovor; zaposlitev in arhiv. Predlagamo avtomatsko generiranje odgovorov na e-poštni naslov kandidatov, in sicer glede na fazo, v kateri se prijava nahaja. S tem bi zagotovili takojšnje obveščanje prijavljenih kandidatov in prihranek pri času, ki ga kadrovik sicer porabi za pisanje odgovorov. Pri uvedbi takšne avtomatizacije oziroma informatizacije procesa pa je seveda treba upoštevati tudi vse vidike ustreznega varovanja osebnih podatkov.



LITERATURA IN VIRI

Belčič, F. (2002). Proces zaposlovanja kadrov: Založba Moderna organizacija

Florjančič, J., Jereb, J. (1998). Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja. Management kadrovskih virov - izbrana poglavja: Fakulteta za družbene vede

Interno gradivo/ podatki podjetja Iskra Mehanizmi, d.o.o.

Novak, V. (2008). Kadrovanje: Založba Moderna organizacija

Spletna stran podjetja Iskra Mehanizmi, d.o.o.: http://www.iskra-

mehanizmi.si

Spletna stran Wikipedia: https://sl.wikipedia.org

Spletna stran Zveze društev upokojencev Slovenije: http://www.zdus-zveza.si

Svetlik, J. (2002). Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev.

Management kadrovskih virov - izbrana poglavja: Fakulteta za družbene vede

Zakon o delovnih razmerjih (ZDR - 1). (2013). Uradni list RS, (21)



KAZALO SLIK Slika 1: Proces kadrovanja (Hellriegel, et al. v Novak, 2008, str. 85) ................ 4 Slika 2: Dvostranski selekcijski proces (Novak, 2008, str. 117) ....................... 11 Slika 3: Postopek uvajanja kadrov (Novak, 2008, str. 139) ............................ 18 Slika 4: Spremljanje in ocenjevanje uspešnosti dela (Novak, 2008, str. 145) ...... 20 Slika 5: Obrat v Lipnici (http://www.iskra-mehanizmi.si) ............................ 25 Slika 6: Obrat v Kamniku (http://www.iskra-mehanizmi.si) .......................... 25 Slika 7: Hčerinsko podjetje v Bosni (interno gradivo podjetja) ....................... 26 Slika 8: Podjetje v Lipnici včasih (http://www.iskra-mehanizmi.si) ................. 27 Slika 9: Organizacija podjetja (interno gradivo podjetja) ............................. 27 Slika 10: Certifikati standardov (interno gradivo podjetja) ........................... 28 Slika 11: Izdelki iz področja mehanizmov (interno gradivo podjetja) ............... 28 Slika 12: Izdelki iz področja mehanizmov (interno gradivo podjetja) ............... 29 Slika 13: Izdelki iz področja aparatov (interno gradivo podjetja) .................... 29 Slika 14: Novi produkti (interno gradivo podjetja) ..................................... 30 Slika 15: Kupci (interno gradivo podjetja) ............................................... 30 Slika 16: Kupci (interno gradivo podjetja) ............................................... 31 Slika 17: Gibanje števila vseh delavcev v letih od 2007 do 2015 (interni podatki podjetja) ...................................................................................... 32 Slika 18: Gibanje agencijskih delavcev v letih od 2013 do 2013 (interni podatki podjetja) ...................................................................................... 32 Slika 19: Razmerje med zaposlenimi v Iskra Mehanizmi in agencijskimi delavci v letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) ....................................... 33 Slika 20: Razmerje med pogodbami o zaposlitvi za določen oz. nedoločen čas v letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) ....................................... 33 Slika 21: Razmerje med zaposlenimi v proizvodnji in režijskimi delavci v letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) ................................................. 34 Slika 22: Razmerje med zaposlenimi moškimi in ženskami v letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) .................................................................. 34 Slika 23: Prikaz razlogov za prenehanje pogodbe o zaposlitvi v letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) ............................................................ 35 Slika 24: Število novozaposlenih v letih 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) .. 36 Slika 25: Število razpisanih prostih delovnih mest v letih od 2013 do 2015 (interni podatki podjetja) ............................................................................ 36 Slika 26: Izpis iz programa za vrednotenje delovnih mest - Mars (interno gradivo podjetja) ...................................................................................... 43 Slika 27: Primer zaposlitvenega oglasa (interno gradivo podjetja) ................... 44 Slika 28: Osnovno okno za vnos prošenj v bazo "Prošnje" (interno gradivo podjetja) ................................................................................................. 46 Slika 29: Obrazec za DISC poročilo (interno gradivo podjetja) ........................ 47 Slika 30: Terminski plan uvajanja (interno gradivo podjetja) ......................... 49



KAZALO TABEL Tabela 1: Podatki o planu iz kontrolinga (interni podatki podjetja) ................. 38 Tabela 2: Plan števila zaposlenih za določen čas oziroma nedoločen čas v Iskra Mehanizmi in agencijah (interni podatki podjetja) ..................................... 40

Documents

PROCES ZAPOSLOVANJA KADROV V PODJETJU ISKRA …Nepravilna izbira kandidata je lahko problematična, pravi kandidat pa bo dragocena pridobitev. Zato je pomembno, da je postopek izbire