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A través de este tema entenderemos que el talento humano o mejor dicho subordinados son importantes y esenciales dentro de la empresa.
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LIC: ROJAS OLIVARES
CICLO: VIII-A
TURNO: MAÑANA
ALUMNOS: - CASTILLO AGUILAR KEVIN - NIZAMA IMAN OSCAR - SULOAGA ROMERO LUIGGI
PROCESOS DEL DESARROLLO Y FORMACION DEL TALENTO HUMANO
2015
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS
Introducción
Los sistemas de gestión de las organizaciones han evolucionado con un alto
dinamismo en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y
tecnológico de la sociedad actual, así como con los cambios manifestados en
el entorno en el que se desempeñan las organizaciones productivas y de
servicios, inclusive las generadoras de conocimientos y tecnologías, las que
para mantenerse, desarrollarse y avanzar hacia la competitividad, tienen que
potenciar con eficiencia y visión de futuro, el capital tangible e intangible que
poseen.
Esto implica que el contexto en que funcionaban las organizaciones ha
desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con las tendencias
actuales en aspectos tales como: la forma de pensar y actuar, en la
potenciación del capital humano, en lograr que este sea coherente con las
condiciones actuales y lo suficientemente flexible para asimilar el futuro, en las
estrategias organizacionales de forma tal que contribuyan a que
las organizaciones sean eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a
los nuevos retos del entorno.
Particular importancia para las organizaciones modernas tiene la formación y
desarrollo del capital humano, que se ha convertido en un factor clave,
debido a la tendencia del predominio del conocimiento como requisito
fundamental para el éxito de estas, lo que exige a su vez del diseño,
implementación e implantación de sistemas de gestión que garanticen el
desarrollo de los procesos de formación en función del incremento de las
competencias (de las cuales forma parte el conocimiento) de las personas que
se desempeñan en las organizaciones.
En correspondencia con ello el presente trabajo tiene como objetivo
fundamental destacar la importancia de la formación para las empresas en
función de alcanzar la condición de competitividad y la necesidad de generar el
aprendizaje para formar y desarrollar capacidades en los RR-HH, teniendo en
cuenta las definiciones conceptuales respecto a la formación y desarrollo y las
propuestas de enfoques y procedimientos para su gestión.
Desarrollo
La formación ha sido definida conceptualmente por diversos autores entre los
que se encuentran los citados en la tabla 1.
Autor Definiciones
R. Buckley y Jim Caple (1991) Formación:
Es un esfuerzo sistemático y planificado por modificar o
desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a
través del aprendizaje, conseguir la actuación adecuada de una
actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un
individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o
una tarea dada.
Del Pozo Delgado (1997) Formación:
Es el término más usado en la mayoría de las empresas; su uso
implica que además de incidir en aspectos técnicos (destrezas y
conocimientos) influyen en actitudes, que deben ser compartidas
por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera
más completa al individuo.
Fiol (1999) Utiliza el término formación y enfatiza en la variante de
formación-acción como un proyecto que se utiliza para la
realización de trabajo individual o colectivo que los
participantes tienen que llevar a cabo en su empresa. Señala
entre las características básicas de este proyecto, que se
centra en el “saber”, el “saber hacer” y el “saber estar”.
FORMATUR (2001) Formación y superación:
El primero abarca la preparación de personas con posibilidades
de ocupar posiciones de mando, pero que no ejerzan en la
actualidad como tales y que han adoptado modalidades: las
realizadas a solicitud de las entidades y las solicitadas por el
MINTUR. La superación actúa sobre mandos medios y superiores que
requieren completar y ampliar sus conocimientos para ejercer
mejor sus funciones o para ocupar puestos superiores.
Pineda Pilar, A (2002) Formación:
Conjunto de actividades que tienen por objetivo esencialmente
asegurar la adquisición de capacidades prácticas, conocimientos
y actitudes necesarias para ocupar un empleo en una profesión,
función determinada en un grupo de profesiones en cualquier
sector de la actividad económica.
Es necesario señalar que el concepto de formación lleva implícito el desarrollo,
mediante la potenciación de facultades personales dentro de la organización.
De esta manera, una forma de lograr el desarrollo humano es provocando un
cambio socio-cultural que estimule, fomente y active el crecimiento del hombre,
en lugar de mantenerlo pasivo, por lo tanto de aquí se desprende el concepto
de desarrollo el cual consta de varias definiciones, pero la investigación se
centra en la que plantea que es el crecimiento intelectual que se adquiere
mediante el ejercicio mental del aprendizaje de la enseñanza empírica.
Por otra parte, el capital humano constituye un concepto que a través del
tiempo ha sido tratado por varios autores con el objetivo de definir las
habilidades, competencias y conocimiento del personal que integra la empresa
y de esta manera verlo por separado de otros tipos de capitales como el
financiero o el tecnológico. Hoy en día es muy importante que las compañías
atraigan, seleccionen y retengan al mejor personal para evitar así los costos en
el cambio de este.
De esta manera el liderazgo de las compañías se debe enfocar en
estrategias efectivas para obtener el desarrollo y la ayuda necesaria para
retener y maximizar el valor del capital humano. (Mora, 2006)
En cuanto a las definiciones sobre capital humano se relacionan las que
aparecen en la tabla 2.
El actual panorama de cambio conlleva a la creciente importancia del factor
humano en los procesos productivos. Cada vez más, las tareas rutinarias y
repetitivas quedarán relegadas a la máquina, y al factor humano se le va a
exigir crecientes dosis de responsabilidad, autonomía, iniciativa, polivalencia y
capacidad de razonamiento (Davis y Taylor, 1972).
Tabla 2: Conceptos de Capital Humano.
Autor Concepto
Saint-
Onge(1996)
Capacidades de los individuos para ofrecer soluciones a los
clientes.
Bontis(1998) Conocimientos tácitos inherentes a los miembros de la
organización.
Roos et al.(1998) Competencias (conocimientos, habilidades, talentos, y know-how de
los empleados)
Actitud (capacidad de usar las competencias en beneficio de la
organización) Agilidad intelectual (capacidad de transferir
conocimientos)
Euroforum (1998) Capacidades, habilidades, experiencias, que permiten a las
personas crear activos tangibles e intangibles, así como los
valores de la empresa, la cultura y su filosofía.
Euroforum (1999) Capacidad de las personas y de los equipos humanos de generar
valor en la organización
Davenport (2000) Formado por tres elementos: Capacidad de las personas,
comportamiento y esfuerzo.
Esto implica un adecuado nivel de preparación por parte del trabajador que de
acuerdo con Gil (1998) tiene varios niveles:
Autonomía responsable, es decir, que el contenido, estructura y
organización de los trabajos son tales que los individuos y grupos han de
tener libertad para planificar, regular y controlar sus propios entornos.
Compromiso e iniciativa, para responder adecuadamente ante
situaciones conflictivas, lo cual a su vez implica formarse continuamente
en un amplio repertorio de respuestas.
Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de nuevos
procesos y condiciones, o lo que es lo mismo, una constante
autoactualización y desarrollo profesional.
Participación, es decir, integración y vinculación de la mano de obra,
tanto en la comunicación con los diferentes agentes empresariales,
como con la propia organización, especialmente en la planificación de
los cambios en el sistema, de modo que estos puedan ser asumidos
hasta sus últimas implicaciones.
El proceso de formación y desarrollo de capital humano involucra el
aprendizaje, la adquisición de conocimiento, habilidades y capacidades por
parte de los recursos humanos. Sánchez, (2005) considera que se debe tener
en cuenta en estos procesos aspectos tales como:
La Política de Formación, entendida esta como una variable de la
cultura organizacional y el direccionamiento estratégico del negocio.
La comprensión de que la Formación como proceso debe ser
planificada, y que debe generar continuidad en la misma.
Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente
definidos, que impactan en el trabajador y por ende en la organización.
Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento
de las partes que intervienen en el mismo.
En esta orientación, la importancia de la formación para las empresas en
función de alcanzar la condición de competitividad y la necesidad de generar el
aprendizaje para formar y desarrollar capacidades en los RR-HH, ha
condicionado la propuesta de enfoques y procedimientos para gestionar la
formación.
SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más
que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
que se lleve a cabo la información, deben existir ciertas condiciones previas
para que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es
preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y
mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es
probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco
efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que
las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la
formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a
largo plazo.
Motivación del alumno por aprender
Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
· Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas
postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y
Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y
en varios puntos estratégicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se
puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo
obstáculo.
· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se
encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como
se logre el comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado esté un
formador con un grupo de alumnos, más probable será que los refuerzos
puedan adaptarse a los alumnos.
· Teoría de las expectativas. En la teoría de las expectativas se afirma que los
individuos están motivados a elegir el comportamiento alternativo que es más
probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la
expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendrá resultados valiosos; segundos, el alumno debe cree que
participar en el programa de formación puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto
puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo
tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado
a aprender nuevos comportamientos en un programa de formación pueda
conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no deben
suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las
contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qué resultados
se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
formación.
Práctica activa
Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que haya una práctica activa
de las habilidades que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar más allá
del punto en donde las tareas puedan realizarse con éxito repetidas veces. Las
sesiones de práctica distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas
que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de
formación a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan más rápido cuando
los alumnos reciben retroalimentación acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o
los modelos de roles. Es importante que se proporcione la retroalimentación en
forma inmediata a las acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia
de retroalimentación, los aprendices intentarán lograr más consistencia,
aunque esto provoque que se equivoquen con más frecuencia. El siguiente
cuadro muestra un modelo de evaluación de la capacitación.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Retención
Con el fin de utilizar la formación, ésta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención depende
de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y repetirla incluso después de
alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el significado del material, el cual
puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se relaciona la formación
con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras organizadas; (3) la
cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos que contradigan la
formación o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formación;
(4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos
recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formación y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formación se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren
las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación como para el
trabajo. La transferencia es mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseño de la formación, las características del alumno
y el ambiente de trabajo. Así mismo, la resistencia activa o el resentimiento en
la situación de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
dirección con la formación y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al
mínimo estos problemas.
El ambiente de la instrucción y los instructores
Es obvio que las características del ambiente de la instrucción y de los
instructores afectan la eficacia de la formación.
El ambiente de la instrucción. Las investigaciones indican que el ambiente de
la instrucción puede diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia, proporcionando una gran cantidad
de ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es importante que el instructor esté
bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema.
ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIÓN
Áreas comunes del contenido de la formación
La formación de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales técnicos
es lo más común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la
escalera jerárquica suelen recibir menos atención por parte del departamento
de formación. Esto no significa que no se forma a los empleados de
producción, sino que se les forma de maneras que están fuera
del presupuesto de formación formal de la organización. Las habilidades que
pertenecían a los directores o profesionales técnicos pueden convertirse en
fundamentales para un trabajo de producción efectivo.
Orientación
A menudo la primera experiencia de formación de los nuevos empleados es su
orientación hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por qué se analiza
este punto. La orientación empieza antes de que la persona ingrese a la
organización, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de selección y otras actividades de
reclutamiento y selección envían señales a los empleados potenciales. Sin
embargo, la razón por la que se analiza esto aquí es que la orientación incluye
el aprendizaje, así como abandonar ciertos valores, actitudes y
comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organización,
los medios para lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de trabajo,
los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Desarrollo de la dirección
Las habilidades para ejecutivos y directores se enseñan más comúnmente por
medio de programas de formación formales, aun cuando muchas de estas
habilidades se aprenden también mediante las experiencias en el puesto de
trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director que
se está formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
Desarrollo del talento humano
Desde la capacitación
En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la administración
moderna, la capacitación puede ser entendida como uno de los procesos de
talento humano que facilita adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas,
actitudes y conocimientos con respecto a actividades laborales, desarrollo de
su labor, las oportunidades de crecimiento dentro y fuera de la organización
para el mejoramiento de su calidad de vida.
Es por esta razón que la inversión que realizan las empresas en capacitación y
desarrollo de su talento humano, redunda directamente en los resultados de la
misma, la optimización de los procesos y la imagen que esta proyecta dentro y
fuera de ella como employer branding, garantizando un aprendizaje continuo a
la vanguardia de los cambios del entorno de la organización.
Por otra parte, las razones que motivan a las empresas a invertir en
mejoramiento y desarrollo de su talento humano están relacionadas con las
necesidades de un mercado cada vez más exigente en cuanto a productos,
servicios, estándares de calidad, novedad, innovación, a un talento humano
mejor cualificado y dinámico hacia el aprendizaje. Así mismo, las empresas
detectan en sus colaboradores mediante diversos mecanismos internos
diferencias entre lo que éstos hacen versus lo que deberían hacer, lo que
saben versus lo que deberían saber y lo que saben ser versus lo que deberían
saber ser; es así que las estrategias de capacitación permite acortar o eliminar
las brechas entre estos factores involucrados en el desempeño y competencias
de las personas en la organización.
En este sentido, Garay y Giménez (2009), proponen todo proceso de
educación, entrenamiento y capacitación profesional, así como el desarrollo
tecnológico no es efectivo si no va acompañado por el crecimiento intelectual y
cultural. Esto corresponde a una formación integral en la organización y de alto
impacto en la productividad de la empresa.
Uno de los mecanismos que se emplean hoy en día para este fin, se relaciona
con la formación basada en competencias, la cual puede entenderse como un
proceso abierto y flexible de desarrollo de las competencias laborales
identificadas, a fin de desarrollar en los participantes, capacidades para
integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores. La formación
orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes,
tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las
necesidades del sector empresarial (Pardo, 2007)
PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
"La formación es un proceso sistemático en el que se modifica
el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relación entre las características del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de
su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como
un componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión
de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisión de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas
contratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las
brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los
resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la
formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas
habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y
otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la
formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera
requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados
para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera
experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la
organización. Además, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de
formación que proporcionan las compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la
formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos
a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas
organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona;
pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.
ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN
En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la
puesta en marcha y la evaluación de las actividades de formación.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los
niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-
capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de
formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar
el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de
evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y
los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con
los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base
para una nueva estimación de las necesidades, y así continua el proceso.
ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca
ningún objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta
lograr? Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin
objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las
necesidades para la formación es un caso especial del proceso general de
elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la
planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las
necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los
reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras
características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos
condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la
atención de la organización
Deben obtenerse por medio de la formación.
La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un
problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a
la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las
necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles
de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.
Análisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la organización comprende el
examen de las direcciones generales de la organización y la necesidad por
determinar el ajuste de la formación. La "organización del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevación de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de
la organización del aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha
organización abundará en incertidumbre, le dará poder a los directores medios,
constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad colectiva. La
organización del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podrían dirigirse por medio de la formación. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional
como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organización.
El mantenimiento de la organización pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificación del
empleo y la planificación de la sucesión. Los desequilibrios de las habilidades
pueden iniciar una necesidad de formación para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseñados.
La eficiencia de la organización se relaciona con la eficiencia objetiva en
el modelo de diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad
del producto y otras medidas podrían significar brechas que la formación puede
estrechar. En efecto, una razón importante para aumentar la formación en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organización refleja el sistema de valores o la filosofía de la
organización. Al examinar este factor, se puede identificar las áreas en donde
la formación puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptación de los
valores entre los empleados.
Análisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el análisis de los
puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques de análisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar información específica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto
de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de
producción motivarán las necesidades de formación.
Análisis de la persona
Examinar si las características de los individuos cumplen con las características
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede
revelar las necesidades de formación. La característica más evidente a
examinar sería el desempeño del empleado, y el proceso de evaluación sería el
lugar lógico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehúsan
efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en
su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos
de recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las
necesidades de formación.
Comparación y uso de los métodos de estimación de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias técnicas de estimación en términos
de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria implicación de
los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso
proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en números). La
implicación del alumno puede ser útil para promover la motivación y un sentido
de responsabilidad para que la formación tenga éxito. La implicación de la
dirección puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación para los
alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a
sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, serían
preferibles los métodos que requieren menos tiempo, cuestan menos y
producen información que puede documentarse como números.
ELECCIÓN DE LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIÓN
Formación en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formación se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en
el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación que la
formación fuera de éste; a menudo es informal y raras veces a parece en las
estimaciones formales de las actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de trabajo, se ubica al alumno
en una situación laboral real, en donde un trabajador experimentado o u n
supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formación fuera de
éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación suele requerir escasos recursos
de formación y se da de manera más natural, también tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los demás
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo
de aprendices. Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor
parte de los programas de formación industrial. El desarrollo e impartición de
las conferencias es relativamente es relativamente económico y éstas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rápida y
eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la comunicación; la
indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e interés,
y la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se
pueden superar con una conferencia competente que combine de manera
efectiva la discusión en la sesión de aprendizaje. Así mismo, la instrucción uno
a uno, en la cual un instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede
superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la
efectividad de las conferencias son escasas en comparación con otras
técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar que se les descarte,
sólo por ser menos excitantes o elaboradas que otras técnicas.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Técnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y las diapositivas que
pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o junto
con otros métodos de formación. La creciente facilidad en el uso y la
disminución en los precios de las cámaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formación a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son
más costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formación consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreñidos por los límites de tiempo del instructor o por los requisitos de
contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las técnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar también más
atención y participación, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las películas, las diapositivas y las grabaciones,
su distribución resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a la instrucción que el aprendiz por sí mismo va
programándose, y que le presenta una serie de tareas, además de permitirle
evaluar el éxito en intervalos durante la formación, y proporcionarle
retroalimentación sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instrucción programada se pueden
incorporar en libros, máquinas y mas recientemente en computadores, y la
instrucción programada se utiliza para formar en cualquier área,
desde matemáticas en la escuela elemental hasta reglas de control del tráfico
aéreo. Los programas de la instrucción programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qué también comprenda el aprendiz las
diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
En este tipo de instrucción se utiliza un computador para presentar el material,
evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la retroalimentación
apropiada y tomar decisiones acerca de qué se presentará más adelante, a
menudo con base en el patrón de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta
formación es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados
trabajarán directamente con los computadores. Sin embargo, los avances
tecnológicos hacen posible presentar el material de casi cualquier tema.
Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales
almacenan el material de audio y video que puede presentarse, como un
programa de televisión o una película. Esta instrucción por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que
nunca experimentará en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la
explosión de una planta nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.
La formación con base en el computador comparte muchas de las ventajas de
la instrucción programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formación al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para ilustrar
los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formación.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para enseñar
conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación se pueden
compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIÓN
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo
tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad
de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas
formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el
desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe con
respecto a motivar a los empleados.
Dos grandes desafíos que hoy enfrenta la función:
Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los
actores de la organización. Desarrollar habilidades y actitudes que faciliten el
trabajo así como el aprendizaje en entornos virtuales.
En ambos casos, un sofisticado arsenal tecnológico estará a disposición de la
actividad de capacitación. Pero de nada sirve si no está respaldada por un
enfoque innovador de la función de Capacitación. La función debe estar en
condiciones de preparar a las personas para:
-Aprender en la acción.
-Predisponerse para la auto-instrucción.
-Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo
-Acceder a información a través de redes informáticas
-Seleccionar la información relevante para la toma de decisiones
-Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales
-Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales
-Ejercer influencia independientemente de las jerarquías
Métodos de desarrollo de personas en el trabajo.
Rotación de puestos
Asignación a comités
Asistente de posiciones de dirección
Paneles de gerentes de entrenamiento
Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo:
Método de estudio de casos
Juegos gerenciales
Seminarios externos
Programas relacionados con universidades
Role-playing
Moldeado del comportamiento.
Tiempo sabático
Los modernos métodos de capacitación incluyen la participación activa y la
experimentación del conocimiento. A su vez, los programas deben ser flexibles,
acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organización. La
capacitación puramente teórica está en desuso; las nuevas generaciones
quieren rápida experimentación práctica. Se espera de los instructores “la
formula” para solucionar los problemas bien y rápido.
Capacitación Y Entrenamiento En La Gestión Por Competencias.
Si una compañía ha decido e implementado un sistema de gestión de recursos
humanos por competencias, será sobre estas que se centraran los mayores
esfuerzos de capacitación y entrenamiento. La gestión por competencias se
relaciona con todos los procesos o funciones, y a su vez estos entre sí.
¿Cómo iniciar capacitación por competencias?
1. La empresa debe definir cuáles son las competencias que necesita, luego el
grado requerido para los diferentes puestos de la organización.
2. Con este primer paso, se debe hacer un inventario de competencias del
personal. Debe ser amplio, es decir, revelar las competencias de conocimientos
y las de gestión.
3. De la combinación de los dos primeros elementos, surgirán las necesidades
de capacitación por competencias.
Rol de Recursos Humanos en la capacitación.
Para una exitosa gestión de capacitación deben intervenir Recursos Humanos,
a través de su área de Capacitación, y la línea para la cual se está
desarrollando la actividad. Debe ser necesariamente un trabajo en equipo para
un correcto desempeño de todos los involucrados, capacitadores y
participantes. El diseño de la actividad está a cargo de Recursos Humanos. Si
el área tiene un responsable de Capacitación, será este el encargado de
hacerlo.
¿Cómo relacionar capacitación y entrenamiento con desarrollo?
Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción
con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta básica para lograrlo.
Para que un plan resulte plenamente eficaz, deberá de estar coordinado con el
resto de las políticas y herramientas de recursos humanos, que a su vez serán
coherentes con la tecnología y los medios disponibles en la organización.
¿Cómo fijar objetivos operativos?
Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos:
Los medios de formación.
Los participantes (número, tipo, características, etc.).
La cantidad de capacitadores necesarios.
El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación.
Priorizar las necesidades permite ordenarlas en función de su urgencia o
importancia.
Distintos métodos de capacitación y entrenamiento.
Lectura guiada
Trabajar en un proyector
Tutoría
Rotación de funciones
Tareas de asistente
Entrenamiento a través de la simulación
Instrucción asistida por computadora
Como evaluar la capacitación
Hay diversos elementos a través de los cuales se puede evaluar la eficacia del
proceso de capacitación:
Reacción de los participantes: participación, preguntas y otras manifestaciones
Aprendizaje medido en base a preguntas o ejercicios
Comportamiento durante la actividad
Resultados: los beneficios de la capacitación comparados con sus costes
Existen dos momentos de evaluación: durante el proceso de capacitación y
después de él. Esta última evaluación puede dividirse a su vez en tres
instancias:
A corto plazo
A mediano plazo
A largo plazo
EVALUACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO
El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en
condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios
y un alto compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los
problemas propios de los puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de
un individuo en un puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras
competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento
presente.
Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de su
puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas
que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial
excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las
que pueda aplicar su capacidad a pleno.
BENEFICIOS DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
El sistema de evaluación del potencial individual tiene el fin de optimizar el uso
del talento disponible en la organización y planificar la dotación futura. Permite
a la organización:
- Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel.
- Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro.
- Optimizar la selección de candidatos internos para la cobertura de posiciones
con independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.
- Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relación con los
requerimientos de estructura presentes y futuros.
- Determinar necesidades de incorporación externa para desarrollo a largo
plazo.
Además de su valor para la planificación de la dotación actual y futura, resulta
especialmente útil en los casos de fusiones, establecimiento de unidades
orgánicas nuevas y pruebas piloto de organización. Esto se debe a que el
sistema permite evaluar puestos aún no existentes y asegurar que se designe
en ellos a personas del potencial adecuado.
CÓMO FUNCIONA
El sistema proporciona métodos confiables para evaluar tanto el nivel de
trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros
son indispensables, dado que el fin último es asegurar la correspondencia entre
ambos en la organización real.
La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente
indirecto (gerente del gerente) de las personas evaluadas.
Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura común de estratos
organizacionales. Esto permite que los juicios de distintos gerentes sean
plenamente comparables entre sí, con independencia de que pertenezcan a
distintas funciones, compañías de un mismo grupo o países.
La escala de referencia está basada en la determinación objetiva del nivel de
trabajo de varios puestos existentes en la organización.
A fin de calibrar las evaluaciones se toman también al gerente directo, y se
ajustan en una reunión que incluye al gerente indirecto y sus gerentes
subordinados. De aquí surge la evaluación final.
En el caso de ingresantes, se aplica un método objetivo de determinación de la
capacidad potencial actual. Lo administra un especialista.
El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible
en el potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo
fundamenta la planificación de la dotación futura.
La claridad y el carácter objetivo de las referencias utilizadas, así como el
cuidado en el manejo de la información, hacen que el sistema sea aceptado de
inmediato y con pleno compromiso por los miembros de la organización.
CÓMO ES EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
1. Construcción de una escala de Referencia
- Determinación del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las
funciones, unidades y países comprendidos por el sistema
- Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia
2. Evaluación de la Capacidad Potencial Actual
- Capacitacion gerencial para la evaluación del potencial
- Evaluaciones del gerente indirecto
- Evaluaciones del gerente directo
- Análisis de discrepancias
- Reunión de ajuste
- Registro del potencial final
3. Análisis de la información
- Fuerzas y debilidades de la dotación actual en relación con las necesidades
de estructura
- Definición de cuadros de reemplazo
- Detección de altos potenciales
- Formulación de planes de desarrollo individual.
- Proyección futura de la reserva de talento actual en relación con necesidades
previstas
- Determinación de necesidades de incorporación para desarrollo
EL INFORME TÍPICO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL
Típicamente, un informe presentado por cada sector orgánico en que se realiza
este ejercicio contiene:
a. Un listado de toda la población evaluada con las evaluaciones obtenidas.
b. Un organigrama que indica gráficamente el nivel de trabajo de los puestos
tomados como referencia.
c. Un gráfico de progreso del potencial en el tiempo
d. Una tabla comparativa entre el potencial de los evaluados y el nivel de
trabajo de los puestos que ocupan
e. Un gráfico de comparación cuantitativa entre los puestos de la estructura y
los candidatos posibles para cubrirlos desde el punto de vista del potencial (ver
figura
f. Un análisis cualitativo de: altos potenciales, posibles cuadros de reemplazo,
personas en condiciones de recibir proyectos o asignaciones de mayor nivel
que su trabajo actual, candidatos a promociones y casos problema si los
hubiera.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
El objetivo principal de la evaluación de desempeño es medir el rendimiento y
el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general
en la organización y sobre esa base establecer el nivel de su contribución a los
objetivos de la empresa.
Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluación con las
respectivas normas para su aplicación. La evaluación del desempeño tiene a la
vez los siguientes objetivos específicos:
Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en
cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.
Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y
de las unidades o grupos de trabajo.
Medir y determinar con precisión el rendimiento de los trabajadores y sobre
esa base asignar bonificaciones e incentivos.
Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la cultura
organizacional.
Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.
Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento
laboral de los trabajadores.
Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos
o cargos de mayor nivel.
Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y
destrezas mostradas en su desempeño.
Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.
Conclusiones
En cuanto a los beneficios de la formación de los RR-HH en las empresas,
permiten, entre otros, destacar:
Logro de objetivos, medidos en relación a la calidad de producto o
servicio y del aumento de productividad. Aumenta la perspectiva
estratégica.
Aumento de recursos por una mayor participación en el mercado, el
establecimiento de nuevos mercados y el aumento de la versatilidad del
empleado.
Satisfacción del cliente, que resulta de la disminución de las quejas, el
ajuste de los tiempos de entrega/atención y la percepción de la imagen
de la empresa.
Mejoras en los procesos internos, que surgen de la cohesión como
grupo, altos estándares de supervisión, divisiones mínimas entre los
departamentos y el establecimiento de objetivos realistas y tangibles en
las distintas áreas.
Garantizar una gestión continua de la formación y procesos
participativos más exitosos. Permite mejor adaptabilidad al cambio.
Evita rotación de personal y consigue retener los talentos. Motiva
cuando no es impositiva, sino participativa. Garantiza mejor desempeño
y la competitividad organizacional e individual.
Bibliografía
-Alaya, S. (2005): La administración de rr.hh. en la nueva sociedad
empresarial. Disponible en:
-http://www.wikilearning.comlaadministracionderrhhenla
nuevasociedadempresarial-wkccp-15947-14.htm.
-Bentley, T (1993): Capacitación empresarial. Serie Mc Graw-Hill
Interamericana. SA. Colombia.
-Besseyre, Ch. (1989): Gestión estratégica de los recursos humanos.
Ed. Deusto, Madrid, 224 p.
-Buckley, R. y I. Caple (1991): La formación, teoría y práctica. Ed. Díaz
de Santos, Madrid, 273p.