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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria
Gestão Hoteleira
Alfredo Almeida
Cátia Vanessa Pereira
Gonçalo Luís
50027298
50027599
50026580
Carnide, 2 de Abril de 2013
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria ii
Laureate International Universities
ISLA Campus Lisboa
Gestão Hoteleira
2012/2013
Projecto Aplicado
Hospitalidade Sustentada
Processo de desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria
Orientador: Paulo Marques
50027298 Alfredo Almeida
50027599 Cátia Vanessa Pereira
50026580 Gonçalo Luís
Carnide, 2 de Abril de 2013
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria iii
Declaração de autoria
O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade dos autores. Mais declaro que não incluí
neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores sem a sua correta referenciação. A este
propósito declaro que li o guia do estudante sobre o plágio e as implicações disciplinares que poderão
advir do incumprimento das normas vigentes.
Data Assinatura (Alfredo Almeida)
________________________________________
Assinatura (C. Vanessa Pereira)
________________________________________
Assinatura ( Gonçalo Luis)
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria iii
Agradecimentos
Agradecemos aos demais intervenientes pela oportunidade surgida de desenvolver um tema de
forma científica, contribuindo com um conhecimento para o desenvolvimento de uma indústria cada
mais presente nos nossos dias.
Agradecemos à instituição Laureate – Isla Campus Lisboa pela qualidade de ensino propocionada
através dos seus Profissionais e Docentes, na preparação, formação e acompanhamentos dos
alunos para o mercado de trabalho.
Ao Grupo Hotusa de reconhecer esta instituição como capaz de satisfazer as suas necessidades na
evolução histórica da sua marca. Na excelente oportunidade proporcionada aos alunos, bem como, a
mentalidade aberta por proporcionar e fornecer informações não públicas da sua cadeia
contribuindo para o contacto directo com a realidade empresarial e possível acolhimento.
Ao orientador Paulo Marques pela aceitação do nosso grupo, pela sua disponibilidade e entrega para
o sucesso dos objetivos traçados.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria iv
Resumo :
O presente trabalho tem como principal objectivo demonstrar como a inovação na prestação de
serviços pode intensificar a relação hotel-cliente. Assim, as necessidades dos clientes ganham uma
nova dimensão de importância a qual será plenamente entendida através de um novo Marketing – o
Marketing Relacional. Afim de implementar uma boa estratégia de Marketing Relacional, é
fundamental existir um sistema de Customer Relationship Management implementado no hotel, que
vê no Guest Relations a humanificação deste sistema. Contudo, o trabalho deste profissional
apresenta algumas limitações, condicionando a possível relação duradoura entre o hotel e o cliente.
Os resultados obtidos neste estudo suscitam que para uma maior hospitalidade sustentada é
determinante que haja uma centralização nas necessidades dos clientes assim como no enfoque da
sua fidelização.
Palavras-chave: Inovação ; Cliente ; Customer Relationship Management ; Guest Relations ;
Fidelização.
Abstract:
The present research study have the main objective to demonstrate how providing service
innovation can intensify hotel-client relation. Therefore, the needs of clients gather a new dimension
of importance, which would be fully understandable through a new marketing concept – Relational
Marketing. For a sucessfull strategy implementation, it's fundamental a Costumer Relationship
Menagement tool settled and a Guest Relations as humanification of all system. However, the work
of this professional presents some limitations, conditioning the possible long term relation between
the hotel and client. The results of this research study applies for a major sustained hospitality
solution as the client needs as major focus in all hospitality fidelization strategy.
Key words: Innovation ; Client ; Customer Relationship Management ; Guest Relations ; Fidelization
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria v
Índice Introdução ............................................................................................................................................... 1
1 As necessidades dos consumidores ................................................................................................ 3
2 Conceito de Marketing .................................................................................................................... 5
3 Desenvolvimento de Produtos e Serviços ....................................................................................... 7
4 O que é um Produto e um Serviço .................................................................................................. 8
5 Factores potenciadores no sucesso de um processo de desenvolvimento de um produto ou
serviço. ............................................................................................................................................ 8
6 Que ferramentas e técnicas podem ser utilizadas no processo de desenvolvimento de um
produto ou serviço? ...................................................................................................................... 11
7 O que é um bom produto hoteleiro? ............................................................................................ 14
8 Os factores críticos de sucesso numa cadeia hoteleira ................................................................ 16
9 Três Momentos Do Hotel .............................................................................................................. 19
10 Guest Relations ............................................................................................................................. 20
11 Análise Estatística .......................................................................................................................... 22
Conclusões e limitações ........................................................................................................................ 30
Plano de acção .................................................................................................................................. 31
Bibliografia ............................................................................................................................................ 34
Anexos ................................................................................................................................................... 36
Anexo 1: Formulário de Inquérito ..................................................................................................... 37
Anexo 2: Proposta de Emprego: Guest Relations ............................................................................. 39
Anexo 3: Descrição de Cargo: Guest Relations (Accor) ..................................................................... 40
Anexo 4: Descrição de Cargo: Gestor de Cliente ............................................................................... 42
Apêndices .............................................................................................................................................. 43
Apêndice 1: Cd com Apresentação Oral ................................................................................ 43
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria vi
Índice de figuras
Fig. 1 Ciclo de vida de um Produto – pp. 7
Fig. 2 Factores que Influenciam o Comportamento do Consumidor– pp. 9
Fig. 3 Escala de mensuração directa – pp. 13
Fig. 4 Pirâmide de Maslow, Hierarquia das necessidades- pp. 14
Fig. 5 Roda Pontos de Encontro – pp. 19
Fig. 6 Amostra por idades – pp.23
Fig. 7 Amostra por Género – pp.23
Fig. 8 Amostra por género H e idade – pp 24
Fig. 9 Amostra por género M e idade – pp 24
Índice de Tabelas
Tab. 1 – Média de Resposta por Género – pp. 25
Tab. 2 – Média de Resposta M por Idade – pp. 25
Tab. 3 – Média de Resposta H por Idade – pp. 25
Tab. 4 – Respostas de Cliente, Colaborador e Gestor – pp. 26
Tab. 5 – Resultados da Comparação (gaps) – pp. 26
Lista de abreviaturas
CRM – Customer Relationship Management
RM – Marketing Relacional
CFIT – Costumer Focus Information Technology
CFOC – Costumer Focus Organization
GR – Guest Relations
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 1
Introdução
A qualidade de um produto e serviço no ramo da hotelaria torna-se, cada vez mais importante para o
sucesso de qualquer estabelecimento hoteleiro, permitindo, assim, a satisfação dos clientes. Neste
mercado cada vez mais segmentado e com oferta diversificada, o desenvolvimento de
produtos/serviços a partir das necessidades dos clientes torna-se cada vez mais iminente. Para
melhor compreender o cliente, as suas necessidades e desejos, este trabalho conta com
contribuições dadas por diversos autores citados.
Ao longo deste trabalho, que se centra no âmbito de uma proposta efectuada pela cadeia Eurostars
Hotel do grupo HOTUSA, pretende-se encarar o desenvolvimento de um desafio estratégico que
levará o hotel a melhorar a sua relação com o cliente.
A estruturação do trabalho assenta em três partes. Na primeira, apresenta-se uma revisão sobre a
importância de compreender as necessidades dos consumidores e de que forma o Marketing torna-
se numa estratégia chave. Na segunda parte, apresenta-se uma revisão de como é realizado o
processo de desenvolvimento de um produto para ir ao encontro dessas necessidades. Na terceira
parte, é apresentada a importância do CRM para o conhecimento alargado do cliente e como se
pode aplicá-lo para melhorar a relação hotel-cliente.
No que diz respeito à primeira parte, o trabalho está estruturado em dois capítulos. O primeiro,
debruça-se sobre as necessidades dos consumidores, onde são citados autores como Donald Woods
Winnicott que estuda o ser humano na vertente psicanalítica e a relação do bebé com a mãe;
“Sabemos que o mundo estava lá antes do bebé, mas o bebé não sabe disso, e no
início tem a ilusão de que o que ele encontra foi por ele criado. Esse estado de
coisas, no entanto, só ocorre quando a mãe age de maneira suficientemente boa”.
Winnicott (s/d, 24)
Erik Cohen e a fenomenologia das experiências turísticas, dividindo-as em 5 tipos. Com esta divisão
Cohen procura contribuir explicando motivações e razões para as quais um cliente procura um
determinado tipo de experiência turística.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 2
“What is the nature of the tourist experience? (...) an earnest quest for the
authentic, the pilgrimage of modern man…”
Erik Cohen (s/d, 179)
Alziro César M. Rodrigues e a pesquisa de uma escala de mensuração. Alziro Rodrigues na sua
pesquisa, analisa e explica a zona de tolerância que um cliente possui durante a compra e utilização
de um serviço.
No segundo capítulo realiza-se uma revisão sobre o Marketing e sua importância estratégica para a
satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. Na segunda parte do trabalho, apresenta-se a
importância da ferramenta de marketing relacional que resultará na inovação de um novo serviço em
hotelaria. A necessidade de adaptação do mercado hoteleiro aos seus clientes tornasse crucial para a
sua sustentabilidade. A aposta na inovação dos serviços será uma constante necessária para fazer
face à elevada concorrência.
“De entre as estratégias utilizadas pelas organizações, inclusive prestadoras de
serviço, no intuito de fazer frente à concorrência e manter-se competitivas no
mercado, encontra-se a busca constante da inovação”
Cláudia e Abraham, (S.E.G.e.T.)
Torna-se, assim, indispensável encontrar as metodologias mais adequadas para o processo de
desenvolvimento de produtos e serviços para conseguir fazer frente às exigências de um mercado
em constante alteração.Com base de pensamento no cliente, o presente estudo pretende contribuir
com métodos que irão auxiliar o processo de desenvolvimento serviços e produtos hoteleiros.
Na última parte, o trabalho está estruturado em dois capítulos. O primeiro apresenta a importância
do CRM e no segundo serão apresentados os fundamentos teóricos associados ao desenvolvimento
do objecto de estudo que visa desenvolver um potencial novo cargo no hotel, de modo a encontrar o
melhor ponto de encontro entre o cliente e o hotel e, assim, permitir uma relação mais sólida e
directa entre o cliente e o hotel.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 3
Este projecto foi baseado na pequisa de refêrencias bibliográficas, comprovado através de
questionário e entrevista produzida pelo grupo de terceiro ano de gestão hoteleira ( 2012/2013),
Como método de análise foi aplicado o modelo ServQual de Paramaunt et. al., para as demais
conclusões do projecto.
1 As necessidades dos consumidores
Hoje em dia, os clientes são cada vez mais difíceis de agradar, pois estão bem informados e
conscientes em relação aos preços. Devido a existir uma elevada concorrência no mercado, os
clientes tendem a procurar as melhores ofertas que lhes são apresentadas.
“ O consumidor tende a avaliar a oferta que lhe proporcionará maximizar o valor,
dentro dos preços através de um vasto leque de produtos, marcas, preços e
fornecedores.”
Philip Kotler e Kevin Keller (2006)
Numa economia globalizada em constante mutação e face ao constante crescimento do negócio
hoteleiro, a competitividade aumentou significativamente, apresentando-se como um factor
importante para as empresas. Tornando essencial uma proposta de valor diferenciada através do
bom desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade, estando preparadas para a agressividade
e concorrência do mercado de modo a satisfazerem as necessidades dos clientes. Para isso é
necessário analisar de forma adequada o processo de desenvolvimento de um produto ou serviço, de
modo a garantir a sua qualidade perante o consumidor e fazer com que este volte a utilizá-lo, no
futuro. Assim, devido ao actual cenário de globalização, as empresas tentam esforçar-se cada vez
mais na satisfação das necessidades dos clientes e na sua fidelização. Contudo, Kotler e Keller (2006)
salientam que conquistar novos clientes custa entre cinco a sete vezes mais do que manter os
existentes.
Actualmente, as organizações estão em constante mudança, como acreditam os autores March
(1981) e Elliot (1990), devido a esta forte globalização que se tem sentido, não sendo possível a
sobrevivência de todas aos novos desafios encontrados. Para que se consiga fazer face a essa
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 4
mudança de um modo rápido, é necessário criar estratégias capazes de atender às necessidades de
forma rápida, flexível e elaborarando soluções mais simples e eficazes.
O êxito comercial dos empreendimentos hoteleiros depende, pois,
fundamentalmente, da clara identificação das necessidades e problemas dos
clientes e da correcta definição de toda a actividade das empresas hoteleiras.
No essencial, ao adquirirem os produtos e serviços hoteleiros, os clientes procuram,
sobretudo, a resolução de problemas específicos, pelo que o hotel que melhor
responda às suas preocupações obterá, normalmente, a maior e melhor fatia do
negócio disponível.
Manuel Ai Quintas (2006, pp. 749)
Para Winnicott a necessidade nasce da relação com a sua mãe e a capacidade de integração do bebé
no mundo. O bebé quando nasce é inteiramente dependente do seu laço maternal interpretando
que a realidade envolvida pelos dois é inteiramente moldável pela sua mãe. “A mãe “boa o
bastante”, proporcionará o meio ambiente facilitador para a integração dos fragmentos de realidade
apresentados por ela, condizentes com o desenvolvimento...”(Winnicott, s/d, 26)
Quando o bebé é continuamente bem introduzido na realidade, este forma a área de ilusão que
facilita o processo de lidar com o mundo externo. A evolução do bebé distingue-se em três partes :
“...estado de dependência absoluta, a dependência relativa e rumo a futura independência...”
(winnicott, s/D, 27). Após o bebé formar a sua área de ilusão, ou seja a realidade, o mesmo terá de se
adaptar e confrontar com as falhas naturais/limitações da mãe e em seguida com as falhas do meio
ambiente familiar e posteriormente com o meio ambiental social onde se insere.
“Nesta primeira fase, as falhas naturais da mãe fazem com que surja a angústia de
separação e a criança lance mão de um objeto, a princípio: o polegar, a fralda, um
brinquedo, para preencher estas lacunas”
Winnicott,( s/d, pp.26 / 27)
Estas lacunas provocadas pelo meio ambiente e a constante adaptação às mesmas, estarão sempre
presentes na vida do bebé como no futuro cliente. Para a sua defesa ou preenchimento, estes
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 5
objectos que “a criança lança a mão (...) ajudam potencionalmente a distinguir aquilo que é “ele”,
separado do “outro””, idem.
Winnicott identifica no bebé o “eu” verdadeiro, no momento em que identifica a mãe como sendo
o “outro” na sua realidade/ilusão. Nesta evolução Winnicott indica que o “eu” é a genuidade da sua
personalidade.
A par deste desenvolvimento, a criança desenvolve como forma de barreira defensora o falso “eu”
que utilizará para lidar com o meio ambiente. “Numa relação patológica com o meio ambiente, o
falso “Self” é utilizado como uma forte defesa onde seu uso se torna exclusivo, a fim de atender e
simplesmente agradar ao meio ambiente.”, ibdem.
2 Conceito de Marketing
Podemos ver o Marketing como o conjunto de actividades que têm como objectivo estudar e
influenciar as necessidades e comportamentos dos consumidores.
Marketing é mais do que vender, é uma forma de pensar os negócios. É, em larga
medida, gerir o comportamento de consumidores, canais de distribuição e
concorrentes. Portanto, quando nos referimos ao marketing, consideramos o
conjuntos dos meios e métodos de que a empresa dispõe para promover no(s)
seu(s) segmento(s)-alvo os comportamentos que pretende.
Manuel Portugal Ferreira et al., (2009) pp.20
Para que um plano de Marketing seja bem sucedido, é importante conhecer o comportamento dos
consumidores. As pessoas não possuem os mesmos desejos nem se comportam da mesma forma no
momento da escolha de um produto ou serviço. Cada pessoa é incentivada a comprar um produto ou
um serviço, consoante, as suas necessidades e desejos. Por isso, é necessário realizar um estudo
para descobrir o que leva os clientes a escolher um certo produto e/ou serviço.
Conhecendo melhor o perfil de cada consumidor, conseguiremos fidelizá-lo e angariar novos clientes,
de modo a expandir o negócio. A melhor forma de estudar os diferentes tipos de comportamento
dos consumidores, é tentar classificá-los em grupos, géneros e idades.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 6
Actualmente, o marketing é também responsável pela imagem da organização perante a sociedade.
As pessoas passaram a consumir de forma mais responsável, preocupando-se com as questões
ambientais, exigindo que as empresas tenham uma postura adequada perante essas questões. Ao
tomar medidas eficientes e responsáveis, as empresas conseguem conquistar e manter os clientes
fidelizados à sua marca.
O Marketing tem evoluído ao longo dos anos devido às mudanças tecnológicas, que facilitaram a
relação entre as organizações e os seus clientes tal como a comunicação das organizações entre si,
de forma a permitir uma maior rapidez na transmissão de informações.
A Estratégia de Marketing
É importante que cada estabelecimento hoteleiro utilize uma adequada estratégia de marketing para
atingir o sucesso pretendido, apresentando sempre produtos e serviços credíveis para os clientes. A
competitividade, as novas técnicas, os novos conceitos de compra e venda, fazem com que sejam
necessárias medidas adequadas para a estabilidade funcional dos hotéis. A criação de vantagens
competitivas baseadas na inovação, torna-se com a ajuda das novas tecnologias, uma oportunidade
única para os hotéis desenvolverem uma oferta diferenciada de produtos e serviços.
Assim, elabora-se uma estratégia adequada de Marketing que visa a satisfação dos desejos e
necessidades dos clientes, através da combinação de : produto, preço, distribuição e comunicação.
Muitas pessoas associam o Marketing apenas às vendas ou à publicidade. Mas o
Marketing integra e combina várias actividades - marketing research,
desenvolvimento de produtos, distribuição, pricing, comunicação, venda e outras -
concebidas para sentir, servir e satisfazer as necessidades dos consumidores, e
simultaneamente responder aos objectivos da empresa.
(Kotler, 2004)
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 7
3 Desenvolvimento de Produtos e Serviços
Para que as empresas consigam ter êxito, têm de ser capazes de identificar as necessidades dos
clientes, de modo a desenvolver produtos e serviços rapidamente, que cumpram os requisitos das
necessidades dos consumidores e se possível, sejam produzidos ou prestados a baixo custo.
O desenvolvimento de um novo produto tem diversas fases durante o seu processo: inicia-se através
da percepção de uma oportunidade de marketing; de seguida, passa para a fase de concepção e
desenvolvimento, terminando com a sua produção e posterior venda.
O ciclo de vida de um produto descreve as fases que um novo produto atravessa, do início ao fim.
Normalmente são consideradas quatro fases do ciclo de vida do produto: lançamento, crescimento,
maturidade e declínio.
Actualmente, o ciclo de vida dos produtos está a ficar cada vez mais curto porque aquando o
processo de desenvolvimento de um produto ou serviço, as empresas não consideram diversos
factores indispensáveis para o sucesso deste processo.
“Os produtos requerem estratégias de marketing financeiras, de produção, de
compras e de recursos humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida. “ ,
Kotler (2003)
o
(Kotler, 2003)
Fonte: Kotler(1999)
Figura 1: Ciclo de Vida de um Produto
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 8
4 O que é um Produto e um Serviço
Um produto tal como um serviço podem fazer parte integrante de um mercado, a fim de
satisfazerem um desejo ou necessidade. O produto é um bem com características tangíveis, que
pode ser armazenado ou consumido num local diferente daquele em que é produzido. Contudo, os
clientes não compram os produtos pelas suas características físicas, mas optam pelos seus benefícios
ou sua utilidade.
Um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo. Entre os produtos comercializados estão bens físicos,
serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e ideias. Serviços produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e
perecíveis. Como resultados normalmente exige mais controle de qualidade,
credibilidade do fornecedor e adaptabilidade.
Kotler (2006), pp. 366
O serviço é um bem intangível, que resulta de uma acção humana, porém, se não for usado
estará perdido. O serviço é algo que é produzido, entregue e consumido ao mesmo tempo, não
podendo ser armazenado para venda. É importante manter uma boa imagem da marca para o
serviço ser destacado de outros similares, uma vez que estes podem ser copiados facilmente. Kotler
(1998,pp.412), “ Serviço é qualquer acto ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que
seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada”
5 Factores potenciadores no sucesso de um processo de
desenvolvimento de um produto ou serviço.
Antigamente, as empresas focavam-se em produzir em massa, ignorando os diversos tipo de
consumidor porque existindo apenas um produto, não haveria outra alternativa por parte do
consumidor em adquiri-lo. Um bom exemplo disso foi o modelo de carro , Ford T, fabricado em série.
Henry Ford disponibilizou a seguinte oferta ao mercado: um único modelo de automóvel, uma única
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 9
cor e um só design – fazendo surgir a famosa expressão “os meus clientes podem escolher um Ford T
de qualquer cor, desde que seja preto”. Henry Ford (1914)
Actualmente, as empresas reconhecem que não podem vender o mesmo produto para todo
o mercado, uma vez que as necessidades e os desejos dos consumidores são diferentes, surgindo a
necessidade de criar segmentos de mercado. Estes segmentos de mercado são representados por
grupos de pessoas com características e necessidades semelhantes. A descoberta de necessidades
comuns por parte dos potenciais consumidores, apresenta-se como um dos factores mais
importantes, uma vez que serão estes os maiores interessados na aquisição do produto ou utilização
do serviço. As empresas devem ser capazes de oferecer vantagens competitivas sobre os seus
potenciais concorrentes, de modo a que o seu produto ou serviço seja escolhido pelos consumidores.
Com o intuito de sucesso das empresas no lançamento dos seus produtos e/ou serviços,
torna-se necessário um estudo sobre o comportamento do consumidor com o objectivo de atender
às necessidades colectivas, por forma a tomar a melhor decisão. O estudo do comportamento do
consumidor determina de que forma os consumidores escolhem, adquirem e utilizam produtos,
serviços, experiências ou ideias para satisfazer as suas necessidades e os seus desejos. Procura
também entender a interação entre cognições, comportamentos e o ambiente. Assim, as escolhas
dos consumidores é influenciada por factores culturais, sociais, pessoais e psicológicos.
FIgura. 2 – Factores que Influenciam o Comportamento do Consumidor
Fonte: Kotler (2008)
Factores Culturais – “...a cultura é o principal determinante do comportamento e dos desejos da
pessoa. À medida que cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e
comportamentos de sua família e de outras instituições.” Kotler (2000, pp.183), Kotler ainda
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 10
acrescenta “...cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem identificação e socialização
mais especifica para seus membros. Pode-se classificar subculturas a partir da nacionalidade, religião,
grupos raciais e regiões geográficas...” Kotler (2000, pp.183)
Factores Sociais - “Os factores sociais possuem três importantes tópicos dos quais se destacam: os
grupos de referência, a família e os papéis desempenhados na sociedade/status”.Kotler (2006). As
pessoas sentem inevitavelmente a necessidade de pertencerem a grupos com os quais se
identificam, relacionam e convivem, nos quais partilham interesses, necessidades, valores, normas e
juízos semelhantes. Por isso, estes grupos, designados por , grupos de referência, acabam por
influenciar o comportamento do consumidor no momento da sua decisão de compra.
“ Os grupos de referência de uma pessoa são aqueles que exercem alguma
influência direta (face a face) ou indireta sobre as atitudes ou o comportamento
dessa pessoa. Os grupos que exercem influência direta sobre uma pessoa são
chamados grupos de afinidade”
Kotler (2000) pp.185
Factores Pessoais - “As decisões do comprador também são influenciadas por características
pessoais, como idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias económicas, estilo de vida,
personalidade e auto-imagem.” Kotler (2000, pp.189)
Factores Psicológicos - Todas as pessoas acabam por adquirir um produto ou serviço, devido ao
surgimento de uma necessidade. Se essa mesma necessidade for forte, a pessoa fica motivada a
adquirir o produto e/ou serviço.
Erik Cohen (1979) contribuiu para a indústria turística definindo cinco tipologias de experiências
turísticas. Recreacional, Diversional, Experiêncial, Experimental e Existêncial. No desenvolvimento de
um produto ou serviço torna-se necessário atender ao máximo possível de experiências
proporcionadas, permitindo uma valorização acrescentada no cliente. As experiências podem ser
descritas como:
Recreacional, “Esse tipo de experiência envolve atividades como o cinema, a televisão, os eventos
desportivos, entre outros. Trata-se de atividades marginais que contribuem para quebrar a rotina
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 11
diaria. Esse tipo de turista busca momentos de relaxamento e está muito ligado ao entretenimento”.
Alexandre Panosso Netto et al. ( Turismo de Experiencias, editora Senac São Paulo, 2010)
Diversidade, ”Esse segmento busca momentos de escape através de atividades superfíciais de lazer.
Pretende “recarregar energias”, idem.
Experiencial, “De acordo com esse tipo de experiência os indivíduos procuram significado para a sua
vida através do contato com outras culturas. Na verdade, buscam experiências autênticas nos
campos sociais, culturais e de natureza”, ibdem.
Experimental, “Esse segmento inclui turístas que buscam significado para a sua vida através de
experiencias autênticas. Procuram redescobrir a si próprios através do turismo “.
Existencial, “Essa tipologia inclui experiências turísticas relacionadas com a dimensão espiritual da
vida (por exemplo, peregrinação)”, ibdem.
“Do ponto de vista da gestão de serviços, a compreensão da maneira como os
consumidores avaliam a qualidade de serviços pode ajudar os profissionais de
marketing na concepção e na definição de uma prestação de serviço, de seu preço e
de sua promoção”
Alziro M. Rodrigues (2001, pp. 130)
6 Que ferramentas e técnicas podem ser utilizadas no processo de
desenvolvimento de um produto ou serviço?
A ferramenta mais utilizada nos dias de hoje no processo de desenvolvimento de um produto ou
serviço, é o conhecido por marketing mix, definido por McCarthy em 1960. É formado por um
conjunto de variáveis definidas que se preocupam com a implementação das estratégias
operacionais das empresas. O Marketing Mix para as empresas que comercializam serviços,
conjugam na criação dos seus produtos através dos conhecidos oito P’s do marketing:
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 12
Product, Place & Time, Process, Productivity & Quality, People, Promotion & Education, Physical
Evidence e Price.
Os 8 P’s são os pontos estratégicos a serem desenvolvidos e planeados cautelosamente por uma
empresa para a elaboração do planeamento estratégico de Marketing.
Produto (Product) – Todas as características que envolve o produto a ser comercializado no
mercado. É essencial apostar na qualidade do produto e/ou serviço oferecido.
Preço (Price) – Valor cobrado por um produto ou serviço, assegurando o retorno financeiro para a
empresa. É importante que o preço seja justo, não podendo estar nem muito elevado, nem muito
reduzido tendo em conta os preços praticados no mercado.
Distribuição (Place) – Lugar onde se entrega o produto/serviço aos clientes, canais e métodos
utilizados. A distribuição leva o produto certo ao lugar certo, através dos canais de distribuição
adequados, com uma cobertura suficiente para qual nao falte produtos no mercado.
Promoção (Promotion) - Relacionada com estratégias de comunicação e divulgação dos produtos ou
serviços de forma a mostrar ao público-alvo os seus benefícios.
Processo (Process) – Trata-se de todos os procedimentos e metodologias de trabalho que são
utilizadas na prestação de um serviço.
Evidência Física (Physical Evidence) – Ambiente onde é entregue e/ou prestado o serviço. Todo o
ambiente torna-se importante, desde a apresentação pessoal dos funcionários à organização das
instalações e equipamentos, de modo a influenciar positivamente a percepção do cliente sobre a
qualidade do serviço.
Produtividade & Qualidade (Productivity & Quality) – Capacidade que a empresa tem em prestar
serviços em tempo útil e com o mínimo de custos possíveis, mantendo as características de
qualidades exigidas pelos clientes.
Pessoas (People) – Todos os que estão envolvidos directamente ou indirectamente na prestação do
serviço em si. Neste ponto, é importante a interação com os clientes bem como conhecer as suas
necessidades individuais, uma vez que o cliente procura cada vez mais um atendimento
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 13
personalizado. Por isso, é essencial que a empresa invista contantemente na formação dos seus
profissionais, de modo a que o atendimento seja de excelência.
Porém, nenhuma acção de Marketing pode iniciar-se, se não se conhecer bem o comportamento do
consumidor. É necessário as empresas saberem quem são o seu público-alvo e conhecer as suas
expectativas para estarem aptas a surpreender os seus clientes. Um indicador importante na gestão
de expectativas, segundo o autor Alziro M. Rodrigues, são os valores atribuidos aos serviços
prestados por via de uma escala de mensuração directa.
Figura 3 - Escala de mensuração directa
6 5 4 3 2 1
Nível que você considera excelente
Nível muito bom, pouco abaixo do nível que você considera excelente
Nível bom, abaixo do nível que você considera excelente
Nível satisfatório, mais abaixo do nível que você considera excelente
Nível pouco satisfatório, bem mais abaixo do nível que você considera excelente
Nível fraco, muito abaixo do nível que você considera excelente
Atenção especial da empresa com os detalhes da prestação de serviço
Fonte: Alziro M. Rodrigues (2001, 118)
“…já que é esse nível que varia, uma escala de 6 pontos poderia captar,
adequadamente, as variações da extensão da zona de tolerância, pode medir de
uma forma correcta a zona de tolerância do cliente enquanto usufrui do serviço.”
Alziro M. Rodrigues (2001, pp. 129)
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 14
7 O que é um bom produto hoteleiro?
Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991b, 1993) desenvolveram o conceito de zona de tolerância que
caracteriza de forma esquemática o funcionamento da tolerância do cliente, identificando-o em três
áreas: serviço adequado, serviço desejado e zona de tolerância.
Segundo os autores, entende-se por serviço adequado : o serviço “mínimo que o consumidor julga
aceitável para a prestação de um determinado serviço” Alziro M. Rodrigues (2001, pp. 114), ou seja,
quando se requisita um serviço de um hotel de cinco estrelas, é expectável um serviço superior ao de
um hotel de quatro estrelas.
Em oposição ao serviço adequado, o serviço desejado é um serviço que o cliente espera viver. “…de
uma combinação do que o consumidor crê que pode ser e do que deveria ser.” Alziro M. Rodrigues
(2001, pp. 114). Uma vez que a zona de tolerância é baseada nas expectativas do cliente, o mesmo
autor descreve que o serviço desejado é colocado numa perspectiva intangível pois o mesmo quer
“…sempre realizar seus desejos ligados ao serviço.” Alziro M. Rodrigues, ou seja, o serviço desejado é
formulado “…pelas características pessoais do consumidor.” Alziro M. Rodrigues
Segundo Alziro M. Rodrigues o serviço desejado só será possível de alcançar se o serviço
adequado ou mínimo estiver assegurado “…esse nível varia de acordo com as circunstâncias e a
situação de compra.” Se entendermos as circunstâncias como meio envolvente, no acto da compra e
consumo, será pertinente ter em conta a pirâmide de necessidades de Maslow.
Figura 4 : Pirâmide de Maslow, Hierarquia das necessidades
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 15
Fonte: Rui Cruz (2013, pp. 18)
Se em qualquer momento o cliente não conseguir satisfazer as suas necessidades fisiológicas e
seguintes, a prestação do serviço estará colocado em causa, pois o serviço já não será adequado ao
cliente entrando em “…situações de emergência.” idem, reduzindo a sua zona de tolerância e
aumentando assim o nível de exigência de padrões do serviço mínimo oferecido.
“...em uma condição de emergência, tenderiam a ser mais exigentes em relação ao
nível mínimo aceitável de uma prestação de serviço.”
Alziro M. Rodrigues (2001, pp.115)
A situação de compra sugere a análise das cinco dimensões de qualidade de uma empresa de
serviços. Segundo Alziro M. Rodrigues(2001) a análise das cinco dimensões de qualidade sugeridas
por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), conclui-se que dessas cinco dimensões de qualidade, as
mais coerentes e avaliadas pelos clientes são principalmente três: responsabilidade do prestador,
relação com o cliente e os elementos tangíveis ou físicos. Esta análise de Azliro M. Rodrigues ajuda a
perceber quais as dimensões de qualidade que a empresa deve especializar-se. “…uma solução de
três fatores é aquela que se adapta melhor ao construto da qualidade de serviços. “ Idem. Para atingir
o denominado serviço desejado é importante que a empresa não comprometa o serviço adequado,
seja pelas qualidades de serviço oferecido bem como pelas circunstâncias.
No estado de não-integração e dependência em que o bebé se encontra, existe o
predomínio de potenciais hereditários e inatos, assim como a tendência à
integração e independência, que somados a uma série de experiências físicas e
emocionais proporcionadas pelo meio ambiente maternante bom o bastante e
facilitador, vai abrindo espaço para a experiência ilusória, dando origem à área de
ilusão.”
Winnicott, s/d, pp.26
“Nos registos deixados pela nossa primeira infância, encontramos a base de nossa
vida emocional adulta.”
Winnicott, s/d, pp.24
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 16
Interpretando os autores podemos entender que caso o meio ambiente do hotel for “bom o
bastante” e facilitador, o cliente será levado a um estado de ilusão.
8 Os factores críticos de sucesso numa cadeia hoteleira
Uma cadeia hoteleira é constituida habitualmente por diversos hoteis que podem ser da mesma
categoria ou de categorias diferentes, vulgarmente classificados por um certo número de “estrelas”.
Certo, é que mesmo tendo classificações diferentes, ofereçendo serviços e produtos diferenciados,
uma cadeia hoteleira procura ser reconhecida pela qualidade e excelência que lhe é atribuída,
independentemente do país/região onde se encontra, contribuindo para tal o conhecimento
profundo das necessidades, desejos e hábitos dos clientes, de modo a existir uma satisfação
globalizada. Dito isto, será sempre necessário atender a uma máxima da hotelaria : "diferentes
clientes têm diferentes necessidades “ Westwood (1996).
Determinar e entender os factores críticos de sucesso como peças fundamentais e estruturantes de
uma cadeia hoteleira, torna-se assim, imprescindível para a sustentabilidade da mesma.
Simplificando, poder-se-á dizer que o apuramento das necessidades dos clientes, passam pela
implementação de um sistema/estratégia adequado que possa assegurar o armazenamento destas
mesmas informações. Segundo a evolução dos tempos, marketing é por excelência, a ferramenta que
define a estratégia de uma empresa. Assim, o marketing foi-se devenvolvendo de forma a ser mais
eficaz a detetar as necessidades do cliente, surgindo na década de 1990, o marketing relacional.
Permitindo uma monitorização das relações dos seus clientes, ajudando a uma melhor e
fundamentada tomada de decisão.
Com esta inovação de relações surge a necessidade de materializar e quantificar o conhecimento
obtido dos clientes em suporte informático, construindo-se uma base de dados sobre clientes
comprometidos denominado, CRM database.
“Não existe marketing de relacionamento sem base de dados, mas os objectivos estratégicos têm de
estar alinhados e integrados com a concepção deste banco de dados.” Ferreira e Sganzerlla, (2000,
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 17
pp.83) “O uso do CRM sustenta a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e
necessidades), personalizar e interagir com o cliente para estabelecer uma relação de aprendizado
contínuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que seja satisfatório, tanto para o
consumidor como para a companhia.” Peppers & Rogers (2004)
No processo de adaptação do mercado hoteleiro a esta inovação, surgem críticas afirmando que:
“One major problem that organisations adopting CRM face derives from the great deal of confusion
about what constitutes CRM” Payne & Frow (2005). No estudo desenvolvido por Ja-Shen Chen at al.
(2009) encontra-se a correcta solução e compreensão do CRM. Neste estudo é proposto a adopção
de um novo CRM denomindado CRMe - Costumer Relashion Management effectiveness.
Entende-se por CRMe:
In addition to depicting an integrated process-oriented model of CRM, the
three dimensions of CRME and their measures offer a parsimonious and
practical approach for judging CRME. The CRME construct suggests that
investments in CRM should be directed toward boosting RM, enhancing
CFIT, and developing a CFOC that fosters customer service. Each dimension
helps ensure that the interaction of organisational and technological factors
will result in successful CRM
Ja-Shen Chen et al.(2009, pp. 294)
Concluimos que o CRMe é composto por três partes e as suas relações; RM - relations marketing;
CFIT – costumer focus information technology; CFOC – costumer focus organization climate. Estas
três dimensões do CRME são essenciais “…to view the customer relationship as all of the interactions
a customer has with the firm…” Ryals & Payne(2001)
O RM deve ser visto como guia das outras duas dimensões sendo este considerado como a base do
espírito de CRM implementado na organização.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 18
“The goal of RM is to improve customer profitability by shifting the
company’s focus from transaction-based marketing to customer retention
through effective management of customer relationships”
Christopher et al (1991)
Deste modo pode-se defenir RM por “… the effort to acquire, maintain and enhance relationships
with customers by providing superior service and fulfilling promises. “ Gronroos (2000)
Compreendendo que o marketing relacional (RM) é a base da génese do CRMe, o CFOC conquista um
papel determinante na sua eficácia, pois a cultura organizacional do hotel é transmitida através dos
seus empregados e respectivo ambiente de trabalho.
Employees focus their energies and competencies, which determine
outcomes, according to their perception of organisational priority and what
is valued in their working environment. Given that employees are the
building blocks of customer relations, CFOC as one major tool to shape how
employees view customer service.
Chen & Popovich (2003)
The climate is an organisation’s internal environment for employees, which
will ultimately influence customers’ experiences
Schneider et al. (2000)
Por fim, CFIT pode ser defenido por: “…enables managers to collect customer, operational, and
outside data, and provide an integrated view to assist prompt and accurate decision making “(Crosby
& Johnson(2001); Swift( 2001)). Com esta definição pode-se afirmar que o correcto uso do CFIT,
recorrendo aos sistemas de informação integrados, permite uma maior individualização do cliente,
com foco no cliente, para melhor servir o cliente. O CRME vem desta forma inovar as políticas de
CRM conhecidas provando que para uma estratégia de implementação de um CRM ser
verdadeiramente eficaz, uma “base de dados” não é suficiente.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 19
“ (…) the META Group Report (1998) concluded that investing in CRM technology without a
customer oriented culture is like throwing money into a black hole.” Idem.
Conclui-se que é necessario criar estratégias com o foco no cliente, de forma a sentirem-se
desejados, que o ambiente de trabalho tenha uma atmosfera positiva e que os colaboradores
“humanifiquem” a estratégia de CRM desenhada, de modo a conhecer melhor os clientes e estes
sintam vontade de regressar.
Em qualquer sector, a hospitalidade é um dos factores determinantes para a conquista de um
cliente, ressaltando a necessidade de ter presente um profissional que saiba actuar perante um
público exigente e forneça os melhores serviços ao cliente para tornar a sua estadia única e
inesquecível, uma vez que os serviços diferenciados fazem toda a diferença na qualidade da
hospitalidade do hotel.
9 Três Momentos Do Hotel
Na estrutura de uma empresa prestadora de serviços constata-se que o cliente experencia tres fases;
o pré-consumo, o consumo e o pós-consumo. Davis Scott e Tina Longoria no artigo “Harmonizing
your Touchpoints” transmite que estas três fases deverão ser analisadas de forma a ser possível
analisar os “touchpoints” de cada uma. Touchpoints ou pontos de encontro que o cliente tem com a
empresa, serão os influenciadores da melhor imagem entendida da empresa, bem como o levará à
melhor experiencia desejada. Segundos os mesmos autores estes poderão ir entre trinta a cem
Figura 5 - Roda Pontos de Contato
Scott Davis e Tina Longoria (Fevereiro,2003)
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 20
pontos de encontro.
No sector hoteleiro estas mesmas fases são interpretadas como sendo o pré-hotel ou fase de
compra, o hotel ou fase de estadia e o pós-hotel ou fase de regresso a casa.
A primeira fase, o pré-hotel, inicia desde o momento em que o cliente procura informação sobre a
sua viagem, terminando no ato de check-in. Esta fase trabalhada principalmente pelo departamento
de marketing, compreende todos os canais de distribuição e comunicação externa.
A fase do hotel ou estadia, inicia-se no ato de check-in e terminará no check-out. Nesta fase o cliente
avaliará a correspondencia ás suas expectativas bem como o meio proporcionado para atingir o seu
principal objectivo de viagem.
Após o ato de check-out, começa o pós-hotel e termina quando o meio deixar de fazer sentido para
o cliente. Nesta fase o cliente é alvo de questionários, programas de fidelização e correspondência,
maximizando assim a experiência da marca. Das mais variadas formas os hoteis trabalham esta fase
para a sua avaliação e melhoria continua, bem como para instigar o mercado à re-compra.
10 Guest Relations
Assim, o CRM vê no GR - Guest Relations a humanificação deste sistema, permitindo utilizar as
ferramentas e estratégias adequadas, com o intuito de elevar a satisfação dos clientes em relação
aos serviços prestados. Para isso, o GR necessita criar uma carteira de clientes segmentada a fim de
determinar diversos tipos de perfil e, por consequência, encontrar os melhores meios de contacto.
Numa primeira fase, o GR encontra-se numa situação delicada pois terá que avaliar o grau de
satisfação ou insatisfação dos clientes, os seus desejos e aspirações, uma vez que uma estratégia que
vise o aumento da satisfação generalizada dos clientes só poderá ser bem implementada após o
conhecimento aprofundado das suas necessidades.
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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 21
A palavra-chave para conseguir-se alcançar uma boa relação com um cliente é: antecipação. Ao
antecipar as necessidades do cliente, aconselhando um produto/serviço mais adequado, torna-se
possivel através do conhecimento aprofundado dos clientes e do mercado.
O conhecimento individual de cada cliente é fundamental para que se desenvolva uma relação
duradoura. O histórico das suas aquisições, os seus meios de comunicação preferenciais, os métodos
de pagamentos mais utilizados, as suas preferências culturais, desportivas, gastronómicas, sociais e
até politicas, tornam-se informações relevantes para o desenvolvimento de relações a longo prazo.
As suas funções são meramente de carácter operacional como poderemos verificar
A guest relations officer gives each guest a personal recognition. This could be in a
form of memorizing names of the customers or addressing them with the correct
salutations, such as "Miss", "Sir", "Ma'am" or "Senator." Although a GRO would not
be able to memorize the names of all the hotel guests at a given time, he should
remember a hotel guest's name after two transactions. A GRO meets and greets
arriving guests and bids them farewell as they leave. He reviews the arrival list daily
and assists in preparing and distributing welcome amenities.
Hcarees, Job Description for a Hotel Guest Relations Officer
( consultado em 9 de Junho de 2013)
No entanto alguns requisitos mínimos são expectados, tais como: fortes conhecimentos de análise e
gestão, espírito “comercial”, elevado sentido de observação e de organização, conhecimentos
linguísticos com destaque na lingua inglesa. O GR é responsável pela gestão de reclamações e pela
análise das sugestões dos clientes, efectuadas através das redes sociais, agências de reservas online
(TripAdvisor, Booking, etc) e questionários.
Contudo, para a completa satisfação do cliente, é fundamental que o hotel aposte na inovação e não
se centre apenas nos questionários ou sugestões dos clientes. O hotel deve disponibilizar uma pessoa
que verifique as necessidades e o bem-estar dos clientes, pois os clientes são a alma do negócio e,
por isso, devemos proporcionar uma experiência única, de forma a providenciar a sua fidelização.
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 22
11 Análise Estatística
No seguimento do objectivo do trabalho, encontrar o melhor ponto de encontro entre o hotel e o
cliente , será de extrema importância avaliar se o mercado considera importante este tipo de serviço.
Definição do Universo e Caracterização de Amostra
Este projecto caracteriza essencialmente três figuras: Cliente, Hotel e o Colaborador. O hotel
estudado foi o Eurostars das Letras, pertencente à cadeia Hotusa.
Metodo de Recolha de Dados
“Quanto à escolha do método de recolha de dados, na área de Gestão, o levantamento ou inquérito
é o método mais utilizado”, Sónia Lourenço Olaio (Maio 2010, pp.40) “Assim, o inquérito recorre a
duas técnicas: o questionário e a entrevista”, idem
O Inquérito formulado pelos grupos finalistas da Licenciatura de Gestão Hoteleira, foi composto de
29 perguntas, das quais foram seleccionadas oito perguntas como apoio a este projecto aplicado
(anexo 1).
1. “n.01 - O nome/conceito do estabelecimento/personalidade do serviço”
2. “n.04- Boas relações entre colaboradores”
3. “n.05- Boas relações entre colaboradores e clientes”
4. “n.10- Capacidade de adaptar o quarto às exigências do cliente (móveis, decoração, acústica,
visual.”
5. “n.12- Comentários em relação à oferta existente nas Unidades de Alojamento (pergunta
aberta).”
6. “n.15- Importância da Relação Comunicacional do hotel antes, durante e depois da estadia
para futuras repetições”
7. “n.16 - Sabe a quem se dirigir para conseguir informação personalizada.”
8. “n.17- Possibilidade de fidelização”
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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 23
Análise estatística dos dados recolhidos
Para avaliar os diferentes resultados foi utilizado o método Servqual. “A percepção dos clientes
quanto à qualidade no sector de serviços é difícil de ser mensurada e uma ferramenta que possibilita
essa analise é o modelo SERVQUAL, proposto por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), cujo
método afirma existir uma lacuna entre as expectativas dos clientes e sua percepção da qualidade do
serviço recebido.”, Anderson Soncini Pelissari et al. (VIII S.E.G.e.t., Simpósio de Excelencia em Gestão
e Tenologia, 2011, resumo)
Caraterização da Amostra
Seguidamente, a entrevista foi executada de forma aleatória, para uma posterior e correcta avaliação
das respostas “clientes/mercado”. Foram gerados 112 inquéritos e analisados segundo o critério:
Género e Idade. A obtenção de respostas tanto do Colaborador como do Gestor, foram utilizados os
mesmos métodos de inquérito e entrevista.
Género e Idade
Os inquéritos foram estudados segundo as idades [ 0 - 22 ], [23 – 36 ], [37 – 48], [49+ e 56+[. Esta
divisão foi feita na tentativa de aproximar as idades às gerações categorizadas pelo Marketing,
Geração Z, Geração Y, Geração X e Geração Baby Bommer, respetivamente.
O presente estudo demonstra a seguinte divisão:
Por idades:
[0-22] anos representa um total de 8.04%; [23-36] anos representa 74.11%; [37 – 48] anos
corresponde a 10.71%; [56+] anos representa um total de 7.14%.
0-22 23-36 37-48 49+ 56+
Figura 6 - Amostra por idades
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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 24
Por género:
Homens : 42,86% ; Mulheres: 57.14%
Sendo mais especifico na analise deparamos que na seguinte amostra, figura 7, as mulheres entre os
(23 – 36] anos representam um valor de 75%, seguidamente da classe [0 – 22] anos , 13 %. Na classe
de [ 37 - 48] anos verificamos o valor de 9 % e por ultimo a classe dos [56+[ de 3%.
Figura 8 - Amostra por Gén. H e idade
No grafico 8, dos homens, deparamo-nos com uma representação semelhante, a classe dos [23 -
36] anos representa um valor de 73%, seguindo da classe dos [37-48] com um valor de 13%, sendo a
classe dos [56+[ anos um valor de 13% também.
Homem
Mulher
Figura 7 - Amostra por Género
Mulher
0-22
23-36
37-48
56+
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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 25
Homem
0-22
23-36
37-48
56+
Figura 9 - Amostra por Gén. M e idade
No seguimento das duas amostras anteriores, sub-categorizou-se por idades, cada género. No gráfico
dos homens está sub-categorizado por um total de 1 homem, entrevistado na classe [0-22]anos; 35
homens na classe [23-36]anos; 6 homens na classe [37-48] anos e 6 homens na classe [56+[ anos. O
gráfico das mulheres está sub-categorizado por um total de 8 mulheres na classe [0-22] anos; 48
mulheres na classe [23-36] anos; 6 mulheres na classe [37-48] anos; 2 mulheres na classe dos 56+
anos
Análise de dados
Tabela 1 - Média de Resposta por Género
Medias Homens Mulheres
1 5,78 6,16 5,52
2 6,88 6,98 6,81
3 8,85 8,80 8,89
4 7,05 7,02 7,07
5 6,82 6,86 6,79
6 7,05 7,12 7,00
7 6,35 6,65 6,15
8 5,20 5,73 4,84
Como se pode verificar segundo a FIG. 9 todas as resposta são valorizadas acima do valor 5, ou seja,
todos os inqueridos acharam que é importante todas as perguntas colocadas, com especial destaque
os homens que demonstraram preferir um serviço mais personalizado que as mulheres.
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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 26
Tabela 2 - Média de Resposta M por Idade
Geral 0-22 23-36 37-48 56+
1 5,52 5,25 5,42 6,33 7,50
2 6,81 7,75 6,71 6,50 6,50
3 8,89 9,00 9,10 8,33 7,50
4 7,07 7,13 7,35 7,00 5,00
5 6,79 5,75 7,04 5,83 7,00
6 7,00 6,75 6,96 7,67 8,00
7 6,15 6,13 5,96 5,67 7,50
8 4,84 5,25 5,00 3,50 5,00
Tabela 3 - Média de Resposta H por Idade
Geral 0-22 23-36 37-48 56+
1 6,16 5,00 6,06 6,17 7,33
2 6,98 5,00 6,66 7,83 7,05
3 8,80 5,00 8,97 8,67 8,33
4 7,02 8,00 6,80 8,33 5,67
5 6,86 4,00 6,71 8,00 6,83
6 7,12 5,00 7,03 8,33 6,67
7 6,65 5,00 6,83 6,86 6,33
8 5,73 5,00 5,86 6,67 5,33
Através das tabelas 1 e 2 conclui-se que por cada geração em ambos os géneros, existem casos
especificos, perdendo-se a possibilidade de trabalhar em mercados mais segmentados.
Para a aplicação do modelo Servqual, foram comparados os dados obtidos :
Tabela 4 - Respostas de Cliente, Colaborador e Gestor
Cliente Colaborador Gestor
1 5,78 9 9
2 6,88 3 10
3 8,85 10 10
4 7,05 7 9
5 6,82 6 9
6 7,05 8 10
7 6,35 8 10
8 5,20 7 8
Tabela 5 - Resultados da Comparação (gaps)
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Gap1 Gap 2 Gap 3
1 -3,22 -3,22 0
2 -3,12 3,88 -7
3 -1,15 -1,15 0
4 -1,95 0,05 -2
5 -2,18 0,82 -3
6 -2,95 -0,95 -2
7 -3,65 -1,65 -2
8 -2,80 -1,80 -1
Ao analisar a pergunta 1, “o nome/conceito do establecimento/personalidade do serviço”, podemos
concluir que o gestor sobrevaloriza a importancia desta questão, bem como, o colaborador tendo
atribuido a conotação 9. Na opinião do cliente esta questão teve a conotação de 5,78 transmitindo a
ideia que é importante mas não será o mais valorizado.
A pergunta 2, “ Boas relações entre colaboradores”, é valorizada pelo gestor com a importancia
máxima de 10. Os clientes atribuem a importancia de 7 (6,88) e os colaboradores a importancia de 3.
Este desfazamento constatado pelos colaboradores é preocupante por não superar as expectativas do
cliente. Como explicado por sugere Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), este resultado pode ser
consequencia de limitações dos recursos humanos. Será perantório resolver esta questão pois o
ambiente facilitador para obter o serviço desejado não deverá ser posto em causa.
Na pergunta 3, “Boas relações entre colaboradores e clientes”, os resultados demonstram-se
satisfatórios. O cliente demonstra uma grande importancia bem como o gestor e o colaborador.
Na pergunta 4, “ Capacidade de adaptar o quarto às exigências do cliente...”, o cliente atribui um
valor de 7,05, tornando-se importante perceber quais serão essas exigências e como o hotel responde
perante elas. Os colaboradores, desvalorizaram esta questão, não satisfazendo as expectativas dos
clientes. Em contrapartida o gestor valoriza com nota máxima esta questão. Será necessário a
resolução deste problema para que a qualidade verificada pelo cliente, “evidencia fisica”, não seja
compremetedora à zona de tolerancia do cliente impedindo assim o mesmo obter o serviço desejado.
Na pergunta 5, “Comentários em relação à oferta existente nas Unidades de Alojamento”, verifica-se a
mesma situação que na pergunta 4. O colaborador não satisfaz a necessidade do cliente atribuindo um
valor inferior de -0,82. Será necessário esclarecer a realidade do cliente informando-o do que pode
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Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 28
obter e receber o seu retorno. Mais importante será introduzir o mesmo retorno em sistema para
poder dar a conhecer à direção as melhoria desejadas pelos clientes.
Na pergunta 6, “ Importancia da relação comunicacional do hotel antes, durante e depois da estadia
para futuras repetições”, o gestor atribui nota máxima sobrevalorizando a atribuição do cliente em
2,95, o colaborador demonstra estar mais perto da opinião do cliente atribuindo o valor de 8. As
expectativas do cliente estão sastifeitas devendo haver um ajuste por parte do gestor da unidade.
Na pergunta 7, “Sabe a quem se dirigir para conseguir informação personalizada”, o cliente atribui um
valor de 6,35. Embora a importancia atribuida seja mediana, tanto o colaborador como gestor
satisfazem estas expectativas atribuindo os valores de 8 e 10, respetivamente. Cada vez mais os
clientes são abordados pelos meios tecnológicos tais como, computadores, telemóveis e tablet’s com
aplicações de acesso a informações personalisadas sobre o destino turístico. De notar que nas classes
de [23-36] anos e [37-48] anos, os homens valorizam esta questão com o valor de 7 ( 6,83 e 6,86).
Na pergunta 8, “ Possibilidade de Fidelização”, os clientes desvalorizam esta questão sendo esta
importante, mas não essencial à sua estadia. Já o gestor e colaborador consideram esta questão mais
importante atribuindo valores mais altos. Segundo Oliver (1999) a fidelização é "um profundo
compromisso em recomprar um determinado produto ou serviço preferido consistentemente no
futuro, causando compras repetidas da mesma...” demonstrando assim que a fidelização é feita pela
quantidade de vezes que o cliente consome o produto freferido e não pela a adesão ao cartão de
fidelização.
Conclusões da análise de dados
Conclui-se pela análise dos inquéritos que os clientes atribuem um grande valor ao serviço
personalizado, tanto no geral como na sua especificidade. Do mesmo modo conclui-se ainda que o
hotel Eurostars das Letras da Cadeia Hotusa também atribui valor no serviço personalizado, prestado
ao cliente.
Pela comparação entre o Cliente e o Gestor (gap 1) observa-se que o gestor atribui uma
sobrevalorização aos inquiridos, satisfazendo assim a importância dada pelos clientes. A comparação
entre o Cliente e o Colaborador ( gap2) apresenta uma valorização mais próxima do cliente. Contudo é
de notar que a pergunta número 2, não corresponde à importância atribuida pelo cliente com uma
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 29
desvalorização de 3.88, bem como a pergunta número 4 e 5, demonstra uma desvalorização de 0.05 e
0.82, respetivamente. Entre o Colaborador e o Gestor concluímos que há diferenças como pode ser
observado na tabela 5. Estes problemas podem ser devido a vários problemas como sugere Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1990) “... a) o grau de proficiência e de treinamento do pessoal; b) limitações de
recursos materiais, financeiros e humanos; c) interferência de superiores, dentre outros...”
Alfredo Almeida & Cátia Vanessa Pereira & Gonçalo Luís
Processo de Desenvolvimento de Produtos e Serviços em Hotelaria 30
Conclusões e limitações
Encontrado o objecto de estudo sendo este o Guest Relations como o melhor ponto de encontro
entre o Cliente e o Hotel, concluímos ao longo desta investigação que o mesmo não contemplava
todas as necessidades do cliente bem como ás suas expectativas. Será necessário que o mesmo
tenha um significado maternal para que o Eu verdadeiro seja alcançado, bem como possa prestar
um serviço facilitador para que o cliente consiga satisfazer as suas necessidades ou desejos de
forma independente. Como poderemos constatar na análise estatística o cliente avalia o serviço
personalisado com importancia valorizando assim a óptica do Marketing Relacional.
O CRM – Costumer Relashionship Management não sendo uma mera ferramenta e sim uma
estratégia, incorporando todas as área do hotel e orientando-as para o cliente. Uma vez este ciclo
concretizado o cliente mudará a oferta propocionada por cada hotel através das suas preferencias e
comentários.
Respondendo ao tema como se realiza novos processos de desenvolvimento de produtos e
serviços em hotelaria, sugere-se a criação de um novo serviço de gestão do cliente afim de iniciar-se
um novo ciclo de desenvolvimentos de produtos e serviço mais adaptados ao cliente.
– o G.C - Gestor de Cliente – que representa em diversos hotéis de prestígio, a exclusividade de um
serviço personalizado a fim de criar e manter uma relação de confiança com o cliente desde a
reserva. O GC surge como um meio auxiliar que ajudará a compreender as percepções existentes
pelos clientes sobre a qualidade do serviço do hotel. Assim, um serviço de excelência prestado ao
cliente deve ser uma das principais prioridades do hotel. Caso contrário a decisão de regressar
poderá estar comprometida.
Muitas vezes os clientes que saem insatisfeitos, não manifestam o seu desagrado perante os
colaboradores do hotel, partilhando a sua experiência negativa com outros potenciais clientes. Para
evitar que estas situações não ocorram, o GC deverá prestar todo o apoio possível ao cliente durante
a sua estadia, inclusive no antes e depois, de forma a conseguir resolver situações que poderão vir a
ser desagradáveis. O GC deverá conhecer melhor o cliente, criando uma relação de confiança com
este, apostando numa relação priveligiada com o mesmo. Conhecendo as suas preferências, o hotel
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pode personalizar as suas estadias, tendo em conta os seus hábitos de consumo, as suas preferências
no alojamento e na restauração. A forma como o GC se relaciona com o cliente, o trato que tem com
este seja por tratar pelo seu nome, a forma educada como aborda questões mais delicadas, a sua
prontidão na resolução de certos pedidos, o sorriso que contagia positividade, são ações que por si
já fazem toda a diferença. O GC deve apresentar em todo o acolhimento um “holding” que reflita os
valores da hospitalidade da empresa .
A presença do GC deve ser constante. Cabe a este profissional conhecer o hotel no seu todo para
poder fornecer as melhores indicações possiveis assim como ser dotado de conhecimentos sobre a
cidade onde o hotel está inserido.
No inicio da relação com o cliente é importante que o GC possua múltiplos pontos comuns com os
clientes, tais como hobbies, conhecimentos culturais e politicos, uma cultura geral alargada,
conhecimentos da actualidade socio-económica, entre outros. Assim, conquistar a empatia dos
clientes pelo reconhecimento de pontos comuns torna-se facilitada.
Plano de acção
Esquematizando o serviço prestado pelo capitulo 9 “os três momentos do hotel” , O Gestor de
Cliente sugerido, tem como actividade primária a complementariadade do funcionamento eficaz do
Marketing Relacional tendo a capacidade de acompanhar o cliente em toda a sua estadia.
O cliente ao confirmar a reserva efectuada deverá ser alocado um GC , informando-o por e-mail, os
detalhes relativos à sua reserva tal como o gestor de cliente atribuído e quais as suas funções,
atendendo que o serviço personalizado é o caminho ideal para uma futura fidelização. Caso não seja
a primeira vez, o cliente deverá ter o mesmo GC para que seja valorizada a relação anteriormente
criada. O GC atribuido deve assegurar pessoalmente que todos os detalhes da reserva, sejam eles
quais forem, sejam cumpridos.
No momento do check-in o cliente deve ser apresentado ao gestor de cliente, caso este não o
procure no momento de chegada, para uma apresentação pessoal e reconhecimento das
características perceptíveis do cliente, bem como o esclarecimento do serviço prestado pelo GC.
Neste momento a plataforma do CRM (CFIT) será preenchida de acordo com as características do
cliente e do departamento de Marketing. Após este segundo momento do cliente o GC deverá
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intensificar a relação com o cliente de forma a conquistar a sua confiança, tomando com especial
atenção os seus gostos e preferências, evitando assim o seu constragimento durante a sua estadia.
Durante a estadia, o GC deve encarregar-se de captar comentários, verificando se as expectativas do
cliente são correspondidas conforme esperado. Caso surja a reclamação ou desgosto em relação a
algum promenor da estadia o mesmo deverá ser pro-activo e acionar as medidas necessárias para a
correcção da mesma. Para que a complementaridade funcione, estes comentários deverão ser
registados no CFIT.
No momento de Check-out, o GC deverá (se possivel), assumir a responsabilidade de fazer uma
análise da estadia. Neste momento poderá receber comentários e sugestões do cliente, bem como as
suas reclamações e inquéritos de avaliação, complementando assim a ficha de cliente. Caso o hotel
disponha de algum serviço de fidelização, o mesmo poderá ser sugerido.
Uma vez que este Gestor de Cliente é o colaborador em que o cliente deposita maior confiança, caso
seja necessário um posterior contacto, deverá ser efectuado pelo mesmo ou homolgado com a sua
rubrica. Todos os estabelecimentos hoteleiros estão sujeitos a reclamações. Sabendo isto, é de
extrema importância que o GC cuide da gestão das reclamações, sugerindo soluções ou resoluções.
Para isso deve manter um contacto permanente com a direcção (CFIT). Sugere-se que, dependendo
do caso, seja redijida uma carta ou email ao cliente para este ter conhecimento que a sua reclamação
foi analisada e foram despoletados mecanismos para que no futuro não volte a existir uma
reclamação de conteudo semelhante.
As limitações da atividade do gestor de clientes, estão estritamente relacionadas com as normas e
directrizes definidas pela direcção do hotel. Todo o seu raio de acção terá de ser defenido para não ir
contra regras estabelecidas. Todos os pedidos de carácter excepcional terão de ser reportados à
direcção para obter a sua respectiva aprovação ou reprovação.
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Limitações e propostas de investigação
A principal limitação ao projecto está implicita na tendência de mercado verificada por Sónia Olaio,
Poderá concluir-se que existe uma percentagem significativa de empresas que
apesar de atribuírem bastante ou muita importância à implementação do
Marketing Relacional na sua empresa, ainda não terão decidido redefinir a sua
estratégia de acordo com este pressuposto, facto este que se poderá dever a vários
motivos.
Sonia Loureço Olaio, (Maio 2010, pp. 46)
Contudo o projecto reflete uma nova ideia como resposta ao tema proposto, sendo ainda possível o
seu desenvolvimento e aprofundamento.
O desenvolvimento de um estudo sobre o melhor perfil do gestor de cliente em parceria com um
gestor de recursos humanos, sendo posta em causa as aptidões necessárias ao cliente atual.
O verdadeiro rácio entre a quantidade de gestores necessários à operação hoteleira e os benificios
diretos/ indiretos na rentabilidade da operação hoteleira na óptica do Marketing Relacional.
Outras investigações poderão ser ainda desenvolvidas através da psicologia sendo alcançado um
melhor conhecimento sobre o cliente.
“Trata-se de uma estratégia de Marketing revolucionária que coloca o cliente como
foco de negócio das organizações. Apenas o aumento da quota de cliente permitirá
o aumento da quota de mercado. E todos precisam de encarar esta forma de
futuro”
Sonia Lourenço Olaio, ( Maio 2010, pp. 68)
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Bibliografia
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Mestrado em Marketing, 1 - 82.
Winnicott e a "Teoria do Desenvolvimento Emocional", Capitulo III, 24 - 31, s/d
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Anexos
Índice de Anexos
Anexo 1. Formulário de Inquérito
Anexo 2. Proposta de Emprego: Guest Relations
Anexo 3. Descrição de Cargo: Guest Relations (Grupo Accor)
Anexo 4. Descrição de Cargo: Gestor de Cliente
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Anexo 1: Formulário de Inquérito
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Fonte: Alunos de Gestão Hoteleira 3º ano
2012 / 2013
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Anexo 2: Proposta de Emprego: Guest Relations
Fonte: Accor Jobs
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Anexo 3: Descrição de Cargo: Guest Relations (Accor)
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Fonte: Accor
Anexo 4: Descrição de Cargo: Gestor de Cliente
Fonte: Fórum Estudante