Procurement Dept. Jan.19, 2013, ASE Confidential Bhcppump.com.tw/Education/20130119/20130119.pdf · 議題 9廠商因運送問題導致交期延宕，應何解決? 10如何確保供應商交期使能配合公司計畫?

ASE Confidential B

朱惠蘭 Procurement Dept.

Jan.19, 2013,

議題

1 僅有唯一的供應商或難以找尋的替代廠商採購的因應方法?

2 如何降低存貨又能滿足客戶的需求單?

3 採購市廠行情資訊搜集網站與應用 (特殊物料(ex:白銀、PVC)資訊網難尋

4 降低採購成本的策略與方法?

5 廠商報價成本分析的重點(材料、人工、間接費用、及其他製造成本) 如何判斷其合理性?

6 急件供應商無法如期，但供應商是最佳的(物美價廉有認證量最大)，解決辦法?

7 如何確保安全庫存?

8 廠商因採購量小而重量不足，導致運送費用問題，有何解決辦法?

議題

9 廠商因運送問題導致交期延宕，應何解決?

10 如何確保供應商交期使能配合公司計畫?

11 國外採購時, 如何控管供應商的交貨品質及交期準確性?

12 面對客戶的指定供應商, 如何管控其價格及品質? (客戶認為供應商管理是我們的責任)

13 如何有效防止採購人員跟供應商間的勾結? 防堵或監督機制有哪些?

14 面對客戶的每年降價要求, 如何在維持品質不變的前提下將採購價格降低? (供應商不能更換)

15 當供應商交貨數量溢繳(3000pc交3600~3800pc)使用頻率4M/次，溢繳次數:1/3; 造成儲位不便.該如何作有利的協調

採購的一般作業流程

（1）確定採購需求

工作重點

決定採購策略

預測需求數量

預測市場趨勢運用分析工具

價值分析 Value Analysis (VA)

存貨分析 Inventory-turnover day

自製或外購 Make or Buy

租任或購買分析 Lease or Buy

（2）提出請購

工作重點

審核請購單的資訊完整與否

輸入請購資料

送簽審核－適當授權

確認請購是否符合公司政策（沙賓）

發至採購單位

（3）與使用單位溝通需求細節

工作重點

確定商業通用規格

請教工程單位

請教供應商

請教客戶

請教資深採購人員

（4）尋找潛力的供應商

工作重點

成立供應商評估小組

建立目標

建立供應商評估標準

取得潛在供應商來源的資訊

完成初步的評估作業

取得供應商財務資訊

進行供應商實地訪查和評估

（5）發出詢價通知

工作重點

準備詢價規格資料

審核採購歷史資料

分析市場情況與運輸方式

比較既有供應商績效紀錄

價格分析與總成本分析(TCO)

寄發詢價(1)傳真(2)E-mail

（6）審核報價並選擇供應商

工作重點

詢問相關部門或人員的意見

更新供應商評估資料

審核廠商提供報價文件

批准報價資料

建立報價格式

（7）談判合約條款

工作重點

1 P: Preparation 準備

2 P: Purpose 目的

3 P: People 人

4 P: Process 過程

5 P: Performance 成效

（8）準備與發出採購訂單

工作重點

EDI 或 Blanket Order

開立訂單

訂單的簽額

傳送訂單與回覆

訂單歸檔

處理定單的更改

（9）訂單的跟催與催貨

工作重點

與供應商聯繫

與銷售人員聯繫

追蹤需求時間以及要求抵達時間

詢問有關延遲的狀況

安排急貨的運送

(10) 收貨與檢驗工作重點

移至進料檢驗區

核對包裝明細

核對數量

將不良品移至隔離區

將合格品移至倉區

將[待處置品] 移至物料確認區

通知採購與廠商

(11) 付款與結案歸檔工作重點

審核請款文件是否完整

核對訂單、包裝明細及發票

若有不符合，通知採購

檔案歸檔

採購供應環境的新挑戰高科技產品價格波動劇烈

產品生命週期短

實際需求不易掌握

材料產品市場變化大，無合理採購時間

庫存風險高，安全庫存過於不及都是風險

單一貨源變多，出現知識無價，技術高價的現象(Capx7億)

採購創造的利潤比較-Seller+10%

此公司的物料成本$50+各種費用$40=總成本$90; 因此稅前淨利$10 (10/100=10%)

若要多賺$1; (11/X=10%, 11*10%=110)必須增加營收; 因此營收要提高為$110 (100*(1+10%)=$110); 但是總成本也要提高$9

採購創造的利潤比較-Buyer (-2%)

此公司的物料成本$50+各種費用$40=總成本$90; 因此稅前淨利$10(10/100=10%)

倘若物料成本降$1; 即可得到增加利潤 11%效果

採購對組織的貢獻- 降低成本 vs 增加營收

採購物料成本降低2%=營收增加10%，對稅前淨利有相同的影響。

但是增加10%銷售額卻要多花5倍的降低採購成本的努力。

會買比會賣更快速增加利潤。

20

◎供應商的關係與附加價值

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降低採購成本策略 - 營運 vs.風險分析矩陣

低

高

採購金額、型態或

對公司營運之影響

低高採購的複雜性/風險

Whalong Hu 2011-05-25 版

PLM與新產品開發與市場趨勢

P1 P2 P3

高

低

平均售價線

市場價格線(趨勢

Sony 、3M

MIT(Made in Taiwan)

MIC(Made in China) 、鴻海

P1’ P2’ P3’

產品生命週期管理-PLM

PLM: Product Lifecycle Management

VA: 價值分析 Value Analysis

VE: 價值工程 Value Engineering

剔除/簡化/變更/替代

EPI= Early Purchasing Involvement

ESI= Early Supplier Involvement


VA/VE 的基本方法

簡化 Simplification

可否簡化設計，或將相似機能予以整合，

以降低成本？

VA/VE

剔除 Elimination

可否剔除不必要的部份，

而不影響到整體機能？

變更 Modification

可否改採費用較便宜的

材料？

替代 Substitution

可否改採具替代性、

成本較低的製造程序？



VA/VE 的基本方法

簡化 Simplification

可否簡化設計，或將相似機能予以整合，

以降低成本？

VA/VE

剔除 Elimination

可否剔除不必要的部份，

而不影響到整體機能？

變更 Modification

可否改採費用較便宜的

材料？

替代 Substitution

可否改採具替代性、

成本較低的製造程序？



VA/VE 創意的範例

2N Gold wire 取代 4N wire

縮小線徑

縮短線長

轉Filp Chip產品不用銲金線

評估

合金線/銅線

替代性

金線

VA/VE



VA/VE 創意的範例 (洗刀範例)

1.0銑刀

0.6銑刀

Action: 賣回原廠效益 : 換取等值銑刀(營業內收入)

使用後

使用後

New

Recycle

1.0銑刀

0.6銑刀

Action : 轉售下腳商效益 : 業外收入,提撥福委會

New

New

使用後



1.高階主管必須真心投入與支持

2.負責執行的人必須得到上級的授權

3.執行的人日後成為VA/VE專家

4.推動VA/VE由上而下,VA/VE提案由下而上

5.推動小集團活動，以培養自動自發的精神

6.建立模範團隊，以便讓其他人員觀摩與效法

7.與其它推動VA/VE有成效的公司作交流

8.採跨功能小組Cross Function Team (Pur,PE,RD,MFG…)

9.各單位良好互動的人際關係

10.強調並落實VA/VE教育訓練

12.4.3 推行VA/VE的成功致勝關鍵



12.5 VA/VE 在供應鏈上的應用


VA/VE 在供應鏈上的應用可落實於三個主要部份

2. 供應商與採購組織之間

1. 採購組織內部

3. 供應商組織內部

在採購組織內部一般會有一群專業人員全職來處理VA/VE 的活動，其通常歸屬在採購與供應管理部門。這些專業人員除了具備採購與工程的專業知識外，還可與採購人員及工程師之間進行協調與溝通，扮演橋樑的角色。

在供應商組織內部供應商的採購與工程人員也參與VA/VE的活動，尤其是當接到顧客要求參與次組裝的設計時或替代物料的開發時。

在供應商與採購組織之間通常採購組織的採購和研發工程人員，與供應商的業務人員及研發人員一起參與VA/VE 的活動，且彼此進行互訪，以討論產品設計在製程上所可能產生的影響並集思廣益討論簡化產品設計的可行性。


採購人員和研發人員的觀念差異規格的訂定

零件的互換性

零件的標準化與簡化

價值分析

零件的替代性

零件的獨特性

1.對品質、安全性與性能採取最低可以接受的要求標準

2.使用適當的材料

3.尋求最低的總成本

4.最關心材料是否在需要時可以取得

5.對參數、規格、外觀與公差，採取較實際與經濟的看法

6.對產品品質抱持一般性的眼光

7.對材料成本斤斤計較

8.關心即時供貨與供應商關係

1.對品質、安全性與性能採取採取較嚴謹的要求標準

2.使用理想的材料

3.對成本的關心有限

4.不特別在意材料是否在需要時可以取得

5.對參數、規格、外觀與公差，採取近乎完美的看法

6.對產品品質抱持概念抽象/高標準的眼光

7.選擇所需的材料

8.關心產品的整體設計

Purchasing

採購 Design

研發

以價格為導向以品質、規格為導向



Target Costing Process

價格

Price

↓

由

市

場

決

定

目標

成本

(價格-毛利)

毛利

Gross

Margin

現有成本結構

Part A

Part B

Part C Part A

Part B

Indirect

Cost 4

Indirect

Cost 4

Direct

Labor

Indirect

Cost 1

Indirect

Cost 2

Indirect

Cost 3

Indirect

Cost 2

Indirect

Cost 3

Direct

Labor

目標成本結構

成本降低的方法：

◎價值工程 (Value Engineering)

(在設計開發階段)

◎成本改善(Kaizen Costing)

(在生產過程中)

◎作業活動基準管理

(Activity Based Management)

(在產品生命週期的每一個階段)



價格與成本

成本趨動價格 ( Cost-driven Pricing)

賣方市場

價格趨動成本 ( Price-driven Costing)

買方市場

Customers Price Profit Cost Product

= -

Product Cost Profit Price Customers

+ =



VA/VE 的三大技術

機能分析

成本分析

創意改善


12.6.2 VA/VE在目標成本法下的應用


VA/VE導向的降低成本思維


間接成本

(人工、材料)

加工成本

(人工、機台)

材料成本

不必要的

產品機能

超出設計需要的

機能

顧客需要的機能

產品的主要 (基本)機能

次要機能

最有可能降低成本的部份


12.7.1 降低採購成本的11個主要手法 1/2


1.價值分析/價值工程 (VA/VE , Value Analysis / Value Engineering)

針對產品或服務的功能加以研究，VA/VE可以最低的生命週期成本，

透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低採購成本的目的。

對於超過15%的成本降低，非得依賴 VA/VE的方法才能有效降低採購成本。 (15%↑)

2.採購談判 (Negotiation)

談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時；

使用談判的方式，通常所能期望達到降低採購成本的幅度約為 3%~5%。(10%↓)

3.目標成本法 (Target Costing)

其最大價值在於強迫管理當局採用嚴格的成本管理技術，

透過供應鏈將市場挑戰與機會「回溯」到產品設計部門。

4.供應商先期參與 (ESI , Early Supplier Involvement)

經由供應商先期參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格

(Performance Specification)的要求，可結合目標成本的設定，

藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

5.槓桿採購 (Leveraged Buying)

係指各事業單位或不同部門的需求量，以集中擴大採購量，而增加議價空間的方式


12.7.1 降低採購成本的11個主要手法 2/2


6.價格與成本分析 (Price and Cost Analysis) 如果採購人員不了解所購買物品之成本結構，就不能算是暸解此購買物品的價格是否公平合理，同時也會失去許多降低採購成本的機會。

7.聯合採購 (Consortium Purchasing)

主要發生在非營利事業的採購，如醫院、學校等。

經由統合各種不同採購組織的需求量，已獲得較好的數量折扣價格。

8.為便利採購而設計 (Design for Purchasing) 在產品的設計階段，可利用協力廠的標準製程與技術，以及使用工業標準零件，

以增加原物料取得的便利性。

9.標準化 (Standardization)

組織應擴大標準化的範圍至作業程序和製程上，以獲得更大的效益。

10.策略尋購 (Strategic Sourcing)

系統化的過程 ( 將「策略」的觀念引進「貨源搜尋」的過程 )

能夠促使採購與供應管理專業經理人來計畫、管理，並且開發一個供應商班底，

以符合公司策略目標之所需。


12.7.2降低採購成本的方法來源–1.買方採取主動的方法


Low Buying Power High Buying Power


12.7.2降低採購成本的方法來源–2.供應商採取主動的方法


提高材料的使用率

縮短交貨的前置時間。

準時出貨，數量正確。

正確地開立發票，減少文書作業的失誤。

提升生產效率，實施自動化生產。

降低品質不良率。

從本身的原料、零件供應商處，爭取更低的成本。

向客戶提議零件、模具、經營方式的另類選擇。

在可能的範圍內，使用回收二次材料。

轉移生產基地至成本低廉的國家。


透過存貨管理降低供應鏈成本


物料標準化

改善資訊流的「及時性」與「正確性」。

降低供應鏈的存貨。

降低作業循環時間。

迅速處置呆滯料。

談判取得較低的最低訂購量 ( MOQ)。

改善供應商的品質與準時交貨 (OTD)。

將供應商建置於供應鏈資訊系統上

JIT / Consignment / VMI

BOM 與資訊系統的嚴謹性

資訊流的透明度


12.7.4 產品生命週期與採購策略

導入期( TTM )

成長期( TTV )

成熟期( Cost Control )

衰退期( Cost Avoidance )

◎ 確認合作對象，

逆向行銷，

新產品順利推出

◎ 確保一致及穩定的

產品品質，

以及交期

◎ 降低產品採購成本，

確保利潤

◎ 將生產需求順利轉移

至新產品

◎ 時效為主

(Time-To-Market)

◎ 滿足客戶需求為導向

(Time-To-Volume)

◎ 成本控制為導向

(Cost Control)

◎ 防止不當備料損失

，及過度庫存

產品生命週期對採購策略的影響

數量/銷售($)

時間(t)

Value Analysis

Target Costing

Value Engineering

Standardization

ESI



12.9 採購人如何評估其附加價值？


各種不同的採購行為


12.9.1 從戰術性轉化為策略性

戰術性

■ 戰術性採購 ■ 採購訂單的發放 ■ 被動回應企業需求 ■ 價格第一 ■ 事務層級的個人條件 ■ 被管理的支援功能角色

■ 策略貨源搜尋 ■ 供應商關係管理 ■ 採購積極主動參予領導 ■ 重視整體擁有成本(TCO) ■ 全方位的管理知能 ■ 核心的策略功能角色

策略性

從「戰術採購」

邁入「策略尋購」



12.9.2 增加採購附加價值的策略與作法

☆策略一：藉由與世界級的供應商合作來增強競爭力 ☆策略二：運用供應商的核心能力與產能 ☆策略三：將合作的總成本最佳化 ☆策略四：時常超越內部與外部顧客的預期目標 ☆策略五：越往上游(原材料)走，愈能知道原物料脈動 ☆策略六：先了解廠商總產能/庫存/與本公司所佔的比例

非附加價值的作法附加價值的作法

＊人工訂單管理＊運用科技管理訂單(如:EDI,Internet)

＊太多的料號＊核心產品

＊特殊的要求＊標準產品

＊測試/驗證＊無需測試

＊冗長的報價程序＊成本模型

＊冗長的合約內容＊長期合約

＊報廢＊零缺點

＊停機時間＊主動、無障礙的溝通

＊閒置的資產＊產能計畫

＊持有成本＊即時供料 JIT

＊重複的詢價與訂單＊電子化派發


策略

與

作法


六種主動出擊的方式

總成本管理 (Total Cost Management)

採購先期參與(Early Purchasing Involvement，EPI)

供應商先期參與(Early Supplier Involvement，ESI)

長期採購與供應商的聯盟關係

參與影響外包的決策

參與公司整體業務運作

四個行動培養採購影響力：

＊了解公司的業務＊經常留意哪些可以提供貢獻的地方＊持續強化採購的專業能力＊成為一個好的推銷員

12.9.3 提高採購在組織內的能見度


議題

1 僅有唯一的供應商或難以找尋的替代廠商採購的因應方法?

2 如何降低存貨又能滿足客戶的需求單?

3 採購市廠行情資訊搜集網站與應用 (特殊物料(ex:白銀、PVC)資訊網難尋

4 降低採購成本的策略與方法?

5 廠商報價成本分析的重點(材料、人工、間接費用、及其他製造成本) 如何判斷其合理性?

6 急件供應商無法如期，但供應商是最佳的(物美價廉有認證量最大)，解決辦法?

7 如何確保安全庫存?

8 廠商因採購量小而重量不足，導致運送費用問題，有何解決辦法?

議題

9 廠商因運送問題導致交期延宕，應何解決?

10 如何確保供應商交期使能配合公司計畫?

11 國外採購時, 如何控管供應商的交貨品質及交期準確性?

12 面對客戶的指定供應商, 如何管控其價格及品質? (客戶認為供應商管理是我們的責任)

13 如何有效防止採購人員跟供應商間的勾結? 防堵或監督機制有哪些?

14 面對客戶的每年降價要求, 如何在維持品質不變的前提下將採購價格降低? (供應商不能更換)

15 當供應商交貨數量溢繳(3000pc交3600~3800pc)使用頻率4M/次，溢繳次數:1/3; 造成儲位不便.該如何作有利的協調

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Procurement Dept. Jan.19, 2013, ASE Confidential Bhcppump.com.tw/Education/20130119/20130119.pdf · 議題 9廠商因運送問題導致交期延宕，應何解決? 10如何確保供應商交期使能配合公司計畫?