Produktivitet och effektivitet hos tjänstemän som arbetar på distans hemifrån - En flerfallsstudie med tolv tjänstemän

Författare: Isak Bengtsson & Måns Tjelander Handledare: Elin Funck Examinator: Pia Nylinder Termin: VT20 Ämne: Ekonomistyrning Nivå: Kandidat Kurskod: 2FE24E

Kandidatuppsats

Sammanfattning Tidigare forskning framställer ofta distansarbete som en produktivare metod

än att arbeta på arbetsplatsen. Syftet med denna studie är att undersöka

åsikter om distansarbete hemifrån samt hur de individer som arbetar som

tjänstemän upplever att deras produktivitet och effektivitet påverkas i

samband med detta. Undersökningen syftar också till att utveckla kunskaper

om effekterna av distansarbete, vilka faktorer som är viktiga samt hur

produktivitet och effektivitet påverkas av dessa. Studien ska slutligen

generera vägledning för hur arbetsmetoden kan användas på bästa sätt.

Distansarbete är ett arbetssätt som under senare tid anpassats och utvecklats i

takt med datorteknologin och blivit ett mer aktuellt arbetssätt för

organisationer och tjänstemän. Empiriska data samlades in genom tolv

semistrukturerade intervjuer med respondenter ifrån fyra olika

organisationer. Intervjuerna utfördes enligt en intervjuguide som formats

utifrån en framtagen teoretisk referensram.

Studien genererar kunskaper om faktorer och effekter kring distansarbete

hemifrån utifrån åsikter och upplevelser. Vad som återkommer frekvent både

i tidigare forskning och i empiriska data kring distansarbetets faktorer och

effekter är att social isolering är ett stort problem, men att störningsmoment

kan minimeras och generera bättre resultat genom att en högre

koncentrationsnivå kan uppnås. Arbetsuppgiftens karaktär bestämmer om

distansarbete är fördelaktigt eller inte, varför en kombination lyfts som den

bästa metoden. Det är dock viktigt att individen är lämpad för att utföra

distansarbete hemifrån och att inte arbetstiden som spenderas på distans är

för omfattande om önskad produktivitet och effektivitet ska uppnås.

Nyckelord: Distansarbete, hemarbete, produktivitet och effektivitet.

Abstract Previous research presents teleworking as a more productive method than

working in the workplace. The purpose of this study is to investigate

opinions about teleworking at home as well as how the individuals working

as office workers feel about how their productivity and effectiveness are

affected. The study also aims to develop knowledge about the effects of

telework, which the important factors are, and how productivity and

effectiveness are affected by these. This should generate guidance on how to

best use the working method. Telework is a working method that has been

adapted and developed in line with the computer technology and has become

a more current way of working for organizations and office workers.

Empirical data was collected through twelve semi-structured interviews with

respondents from four different organizations. The interviews were

conducted according to an interview guide formed based on a developed

theoretical reference frame.

The study generates knowledge about the factors and effects of teleworking

from home through opinions and experiences. What is recurring frequently in

both previous research and the empirical data regarding the factors and

effects of teleworking is that social isolation is a major problem, but

disruptive moments can be minimized and generate better results by

achieving higher concentration. The task decides if teleworking is

advantageous or not, that is why a combination of both teleworking and

working in the workplace highlights as the best combination. However, the

individual must be suitable for doing the telework from home and the

working time spent at distance can not be too extensive if the desired

productivity and effectiveness should be achieved.

Keywords: Telecommuting, teleworking, productivity, efficiency and

effectiveness.

Förord Vi vill rikta ett stort tack till alla som hjälpt oss på vägen fram för att idag

kunna stå här med denna färdigställda uppsats. Coronapandemin som under

våren 2020 har varit en ihängande faktor har påverkat nästintill allt och

däribland vårt uppsatsskrivande. Ämnet distansarbete aktualiseras verkligen i

samband med pandemin, vilket har gjort det intressant och genomförbart

trots de tuffa tiderna.

Vi vill först och främst tacka vår handledare Elin Funck som bistått med

vägledningen och goda råd. Vi vill också tacka vår examinator Pia Nylinder

som löst det speciella upplägget som distansundervisning under perioden

inneburit bra. Ett tack ska också riktas till våra opponenter som hjälpt oss

med råd under arbetets gång. Det största tacket riktas slutligen till företagen

och dess anställda som trots de rådande förhållandena valt att ställa upp på

intervjuer och därigenom hjälpt oss att genomföra vårt arbete.

Vi ser nu fram emot det nya normala med större kunskaper kring

distansarbetes faktorer och effekter samt en pandemis påverkan på

arbetslivet.

Linnéuniversitet, Växjö, torsdag den 28 maj 2020.

__________________ __________________ Isak Bengtsson Måns Tjelander

Innehållsförteckning

1 Inledning 1 1.1 Problemdiskussion 3 1.2 Syfte 7 1.3 Forskningsfrågor 8 1.4 Disposition 8

2 Teoretisk referensram 10 2.1 Centrala begrepp 10

2.1.1 Distansarbete 10 2.1.2 Produktivitet 11 2.1.3 Produktivitet när fysisk output saknas 12 2.1.4 Effektivitet 14 2.1.5 Effektivitetens två delar 15

2.2 Perspektiv att se på begreppen ur 17 2.2.1 Strukturella perspektivet 17 2.2.2 Human-resource perspektivet 19 2.2.3 Socialpsykologiskt perspektiv 22

2.3 Tidigare forskning 23 2.3.1 Vilka faktorer påverkar resultatet vid distansarbete? 23 2.3.2 Vilka effekter ger distansarbete? 27 2.3.3 Hur påverkas produktiviteten vid distansarbete? 30 2.3.4 Hur påverkas effektiviteten vid distansarbete? 32

2.4 Sammanfattande faktorer 33 2.4.1 Faktorer som påverkar resultatet vid distansarbete 34 2.4.2 Faktorer som påverkar individen vid distansarbete 34

3 Metod 35 3.1 Forskningsmetod 35

3.1.1 Ontologiska och epistemologiska ställningsantaganden 36 3.2 Fall 37

3.2.1 Urval av fall 38 3.2.2 Kriterier 39 3.2.3 Företag och respondenter 40

3.3 Litteraturgenomgång 41 3.4 Insamling av empiriska data 42 3.5 Analys av empiriska data 43 3.6 Kvalitetsmått 44 3.7 Författarnas arbetsfördelning 46 3.8 Etiska aspekter 46

4 Resultat 48 4.1 Frekvens av distansarbete hemifrån 48 4.2 Inställning till distansarbete hemifrån 48 4.3 Kommunikation vid distansarbete hemifrån 50

4.4 Arbetsmiljö vid distansarbete hemifrån 52 4.5 Effekter av distansarbete hemifrån 55

5 Analys 59 5.1 Distansarbete hemifrån: Åsikter och effekter 59

5.1.1 Individens karaktär och inställning 59 5.1.2 Kontakt med kollegor 61 5.1.3 Relation till chefen 62 5.1.4 Policy för distansarbete 63 5.1.5 Arbetsmiljö 64 5.1.6 Gränsdragning mellan privat- och arbetsliv 66

5.2 Effekter av distansarbete hemifrån 67 5.2.1 Social isolering 67 5.2.2 Produktivitet 69 5.2.3 Effektivitet 71

5.3 Lärdomar kring distansarbete hemifrån 72

6 Slutsats 76 Källförteckning 79 Bilagor 87

Bilaga 1 - Intervjuguide 87

1(89)

1 Inledning Distansarbete är ett arbetssätt som möjliggjorts genom den teknologiska

utvecklingen och tillämpas främst av tjänstemän1. Distansarbete kan utföras

hemifrån eller på andra ställen som inte är kontoret på heltid eller när det

passar (Guimares & Dallow 1999). Detta nya arbetssätt bidrar till andra

möjligheter, där den teknologiska kommunikationen blir viktig (Greer &

Payne 2014). Distansarbete används ofta av organisationer som vill anamma

flexibilitet i verksamheten. Distansarbete fungerar då som en del av detta

tillsammans med till exempel flextid (Allvin, Aronsson, Hasgtröm,

Johansson & Lundberg 2006, s. 52).

Diskussionen kring distansarbete har bedrivits länge och begreppet kom fram

redan under 1970-talet då en oljekris gjorde att oron för bensinförbrukning,

långa arbetsresor och trafikstockningar ökade (Bailey & Kurland 2002).

Detta gjorde att möjligheten att anställda skulle arbeta hemifrån lyftes fram

som en lösning. Det handlade dock inte bara om att spara in på

energikostnader enligt Pyöriä (2003) utan arbetssättet presenterades också

som en lösning på andra problem samt att det kunde dra med sig andra

positiva effekter. Anställningsmöjligheter för vissa missgynnade grupper

kunde till exempel öka samtidigt som arbetssättet kunde minska

arbetskraftskostnader och öka produktiviteten. Det nämndes till och med att

den totala livstillfredställelsen kunde förbättras på grund av minskad stress

och ökad arbetstillfredsställelse. Den dokumenterat första distansarbetaren

var en bankdirektör i Boston som år 1877 ska ha låtit installera en

1 Vad som definieras som en tjänsteman finns vissa diskussioner kring och det kopplas ofta till den fackliga innebörden (TAM-Arkiv u.å.), men när begreppet vidare i denna uppsats används syftar det till anställda som sysslar med uppgifter som vanligtvis utförs på ett kontor.

2(89)

direktansluten telefon mellan banken och sitt hem (Gibson, Blackwell,

Dominics & Demerath 2002).

Mycket har hänt sedan 1970-talet, men framförallt sedan 1800-talet och det

faktum att datorteknologin har gått framåt avsevärt har varit avgörande för

möjligheten till distansarbetet för de flesta tjänstemännen och

organisationerna (Gibson et. al 2002). Att kommunikationsteknologin har

integrerats i det vardagliga samhället har givetvis också påverkat (Harker

Martin & MacDonnell 2012). Kommunikationsteknologin gör det möjligt att

fullfölja sitt arbete trots naturkatastrofer, terroristattacker och pandemier

enligt både Harker Martin och MacDonnell (2012) samt Westfall (2004).

Westfall (2004) beskriver hur en säljare förklarat om distansarbete som

företagets ”hemliga vapen” då en jordbävning i Kalifornien gjort trafiken

ohållbar. Produktiviteten för företaget kunde då bibehållas jämfört mot

konkurrenter i och med att de kunde arbeta även om de inte kunde nå

kontoret rent fysiskt.

Många fördelar med att arbeta på distans har lyfts i tidigare forskning och

däribland ökad produktivitet (Butler, Aasheim & Williams 2007), men vissa

problem finns givetvis också. Ett exempel kan vara en social isolering för

den distansarbetande (Boell, Cecex & Campbell 2016). Tidigare har också

bara vissa arbetat hemifrån och då förmodligen de som det passat bäst för,

eftersom arbetsuppgifter, förutsättningar och träning på distansarbete är

väsentliga faktorer för att utföra arbetet på ett bra vis (Torten, Reaiche &

Caraballo 2016). Brister i systemet som distansarbete utgör har också

diskuterats då kommunikationen mellan kollegor minskar. Detta ansåg

företaget Yahoo vara ytterst viktigt, vilket ledde till att de förbjöd

distansarbete (Rolfer 2013). De menade att arbeta tillsammans och

kommunikation var väsentliga delar för att kunna vara den bästa

arbetsplatsen.

3(89)

På grund av Coronakrisen har under våren 2020 Folkhälsomyndigheten gått

ut med restriktioner och rekommendationer till Sveriges invånare,

organisationer och verksamheter. En av rekommendationerna från

stadsepidemiologen Anders Tegnell är att börja arbeta hemifrån om det är

möjligt (Eriksson & Falkirk 2020), vilket många stora organisationer beslutat

att rekommendera eller beordra sina anställda att göra (Wiberg, Wallin &

Bernövall 2020). Detta drar med sig att även de som inte klarar av denna

självständighet som individ (Anderson, Kaplan & Vega 2015) eller de vars

arbetsuppgifter inte passar att utföras hemifrån (Guimaraes & Dallow 1999)

också i vissa fall arbetar på detta vis. Denna period kommer förmodligen att

förändra arbetssättet i stort framöver, men frågan vi ställer oss idag är om det

är produktivt och effektivt att arbeta hemifrån.

1.1 Problemdiskussion

Det finns många sätt att närma sig begreppen produktivitet och effektivitet

på. Produktivitet och effektivitet kan kopplas till ordet ekonomi som ofta

förklaras som hushållning av knappa och begränsade resurser. För ett företag

handlar ekonomi om att resurser ska användas för att uppnå så höga och

många mål som möjligt (Andersson & Funck 2017, ss. 26-27). Enligt

författarna kan ett företags hushållning mätas genom att jämföra en

prestation med den resursförbrukning som densamma orsakar, vilket

definieras som produktivitet, så om företaget hushållar bra är det produktivt.

Detta styrks av Anthony, Govindarjan, Hartman Kraus och Nilsson (2014, s.

230) som precis som Andersson och Funck (2017, s. 27) också skriver att

effektivitet å sin sida kopplas till måluppfyllelse. Effektivitet förklarar värdet

av vad prestationen skapar. I och med att effektivitet kopplas till

målsättningar behöver alltså företag uppsatta mål för att kunna mäta

effektiviteten. Effektivitet kokas ofta i slutändan ner till vad kunder tycker då

det är de som beslutar om de köper produkten eller inte (Andersson & Funck,

2017, s. 27-29).

4(89)

Begreppet produktivitet beskrivs av Andersson och Funck (2017, s. 27) som

kvoten mellan utflöde och inflöde i enlighet med Larsson (1995) som

beskriver hur produktivitet räknas ut genom att dividera prestationer (i

kvantitativa termer) med insats av produktionsfaktorer. Effektivitet beskrivs

av Larsson (1995) som effekter av prestationen dividerat med insats av

produktionsfaktorer och kan istället ses som ett mått för hur väl företaget

uppnår sina mål med hjälp av olika prestationer. En verksamhet kan alltså

enligt nämnda mått arbeta produktivt, men om utflödet inte produceras i den

riktning som organisationen önskar efter uppsatta mål är arbetet inte effektivt

(Anthony et. al 2014, s. 230).

Brunsson (2013) belyser i sin artikel hur svårt det är att använda sig av de två

begreppen effektivitet och produktivitet. Henri Fayols tankar är en av

grundstenarna i det strukturella perspektivet som förespråkar en rationell

styrning av organisationer (Bolman & Deal, 2017, s. 72). På hans tid, under

det tidiga 1900-talet, pratades det om begreppen som om att produktivitet

och effektivitet var samma sak (Brunsson 2013). Det är svårt att bedöma vad

som är effektivt och vad som inte är det och ibland kan hög produktivitet

leda till låg effektivitet. Artikeln skriven av Brunsson (2013) fastslår, i

enlighet med vad Anthony et. al (2014, s. 230) skriver, att effektivitet är det

viktigaste, men att produktivitet är enklast att mäta.

När allt kommer omkring handlar det om överlevnad, vilket aktualiseras i

dessa tider med en rådande pandemi och en utbredande konkursvåg (SvD

Näringsliv 2020). Detaljer kring produktivitet och effektivitet och dess olika

delar kan kännas ointressant då det för vissa egentligen bara handlar om att

kunna betala fakturorna i slutet av månaden (Östlund 2020), men för att

kunna göra detta handlar det faktiskt i grunden om produktivitet och

effektivitet. Produktivitet handlar om att göra saker rätt och effektivitet om

att göra rätt saker (Andersson & Funck, 2017, s. 29). Lyckas ett företag med

detta bör de i slutändan kunna överleva.

5(89)

Begreppet effektivitet används inte lika frekvent i tidigare forskning kring

distansarbete som begreppet produktivitet, men begreppet effektivitet kan

härledas till begreppet prestation (performance på engelska), vilket enligt

Harker Martin och MacDonnell (2012) mäts på ett annat sätt än

produktivitet. Prestation är inte output-relaterat utan mäts mer kvalitativt mot

mål som är satta, vilket är i enlighet med hur Andersson och Funck (2017, ss.

27-28) beskriver begreppet effektivitet.

Inom forskningen finns det flera olika definitioner av begreppen

produktivitet och effektivitet kopplade till olika perspektiv och åskådningar.

Även om begreppen används återkommande inom

ekonomistyrningslitteraturen finns det egentligen bara sätt att mäta på för

producerande företag som har en fysisk output (Grönroos & Ojasalo 2004).

Servicen som ett tjänsteföretag eller en tjänsteman utför kan göras

kostnadseffektivare, men i slutändan är det kunden som bestämmer om den

var bra eller inte. När produktivitet beräknas inom tillverkande företag tas

kvaliteten som given, vilket den inte kan göras när det handlar om tjänster

eller utförandet av arbetsuppgifter som inte resulterar i en direkt anknuten

output. Atkinson, Kaplan, Matsumura och Young (2012, s. 513) är

samstämmig med tidigare författare kring hur produktivitet beräknas, men de

understryker också att varje företag är unikt och behöver sina egna modeller

för mätning.

Enligt Maican och Orth (2018) saknas forskning kring hur produktivitet ska

mätas och användas inom tjänstesektorn då det här är svårt att tolka vad den

fysiska kvantiteten som producerats är, vilket också gäller arbetsuppgifter

inom företag som i sig inte skapar någon fysisk output. Svårigheten att mäta

produktivitet belyses också som en problematik i tidigare forskning om

distansarbetets effekter i och med avsaknaden av fysisk output (Peters,

Ligthart, Bardoel & Poutsma 2016). I och med att mått saknas används oftast

upplevd produktivitet. Att mäta upplevd produktivitet har kritiserats av bland

6(89)

andra Butler, Aasheim och Williams (2007) samt Bailey och Kurtland

(2002). Samtidigt anser andra att detta är fullt tillräckligt (Baruch 2000).

Gajendran och Harrison (2007) säger att det inte finns tillräcklig teoretiska

data för att mäta produktiviteten utifrån vad distansarbetare själva tycker och

därför använder de sig av chefers bedömning. I och med avsaknaden av teori

för mätning när något som inte är rent fysiskt kvantitativt ska fram som

Maican och Orth (2018) nämner kan det vara svårt att bedöma hur

produktiva och effektiva individer som arbetar hemifrån är, vilket även Peter

et. al (2016) menar.

Många tidigare studier visar på en ökad produktivitet när anställda arbetar på

distans (Butler, Aasheim & Williams 2007; Harker Martin & MacDonnell

2012; Pyöriä 2003). På grund av pandemi under våren 2020 arbetar dock fler

på distans hemifrån än vanligt (Wiberg, Wallin & Bernövall 2020), vilket

borde innebära att de vars arbetsuppgifter som inte passar för detta samt de

som inte klarar av det (Anderson, Kaplan & Vega 2015) eller har träningen

som krävs för att klara av det (Torten, Reaiche & Caraballo 2016) också

arbetar hemifrån. Denna unika situation borde resultera i att denna uppsats

kan skilja sig mot tidigare undersökningar gällande distansarbete.

Tidigare studier berör främst produktivitet och distansarbetets inverkan på

denna (Butler, Aasheim & Williams 2007; Harker Martin & MacDonnell

2012). Studierna är dock motstridiga gällande distansarbetets effekter ur

olika aspekter och då främst med tanke på om produktiviteten ökar eller

minskar enligt Boell, Cecex och Campbell (2016). Effektiviteten lämnas ofta

utanför diskussionen även om prestationen som går att koppla till effektivitet

finns med i viss forskning (Harker Martin & MacDonnell 2012) och frågan

som då måste besvaras är om arbetet verkligen är effektivt. Arbetet kan

enligt Anthony et. al (2014, s. 230) vara produktivt samtidigt som det inte är

effektivt. Detta blir tydligare i producerande verksamheter, men borde också

kunna vara fallet när tjänstemän arbetar på distans hemifrån.

7(89)

Det faktum att mått saknas för att mäta produktivitet och effektivitet när

fysisk output saknas (Maican & Orth 2018; Peters et. al 2016) gör det svårt

att angripa fenomenen vid distansarbete och koppla detta till

ekonomistyrning. Enligt Bailey och Kurtland (2012) har tidigare forskning

främst riktats in på distansarbetare som yrkesgrupp, men forskning saknas

kring själva metoden och tillvägagångsättet att arbeta på distans och hur detta

påverkar produktiviteten och effektiviteten. Det ska också nämnas att största

delen av tidigare forskning inom ämnet relateras till HR- och

managementområden. Avsaknaden för mått att använda kring produktivitet

och effektivitet ska enligt Dutcher (2012) var anledningen till bristen på

forskning kring distansarbete inom ekonomistyrningsfältet.

Pandemin tros kunna påverka resultatet vid en undersökning om

distansarbete jämfört med tidigare forskning. Tidigare studier är motstridiga

och riktar in sig på distansarbetare som en yrkesgrupp och inte själva

metoden, vilket ger vissa forskningsgap. Ett annat gap tenderar också att

finnas kring hur tjänstemäns effektivitet och produktivitet mäts och hur det

arbetas med denna, vilket gör undersökningen svårare att genomföra. Det är

därför lämpligt att undersöka metoden på djupet ur en kvalitativ synvinkel.

Ett gap finns också då nästintill all tidigare forskning berör enbart

produktiviteten vid distansarbete, men hur är det egentligen med

effektiviteten? Begreppet går i viss forskning att härleda till prestation, men

hur ser denna i så fall ut jämfört med produktiviteten? Blir arbetet lika bra på

distans som på arbetsplatsen?

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka åsikter om distansarbete hemifrån

samt hur de individer som arbetar som tjänstemän upplever att deras

produktivitet och effektivitet påverkas i samband med detta. Undersökningen

syftar också till att utveckla kunskaper om effekterna av distansarbete, vilka

faktorer som är viktiga samt hur produktivitet och effektivitet påverkas av

8(89)

dessa. Studien ska slutligen generera vägledning för hur arbetsmetoden kan

användas på bästa sätt.

1.3 Forskningsfrågor

Med utgångspunkt i syftet har nedan frågor formulerats. Tillsammans ska de

med syftet genomsyra hela uppsatsen och undersökningen.

• Vilka åsikter och upplevelser har tjänstemän av distansarbete och dess

effekter?

• Vilka faktorer är det som påverkar utfallet vid arbete på distans

hemifrån?

• Hur uppfattar tjänstemän som arbetar på distans hemifrån att deras

produktivitet och effektivitet påverkas?

1.4 Disposition

I Kapitel 2 görs en ordentlig teorigenomgång som genererar en teoretisk

referensram. Här tas centrala begrepp som produktivitet och effektivitet upp,

perspektiv att se på begreppen ur, tidigare forskning kring distansarbete samt

teoretiska utgångspunkter (Bryman & Bell 2017, ss. 115-116, 643). Detta

avsnitt bygger på en ordentlig litteraturgenomgång som utförts i början av

undersökningen och identifierar viktiga faktorer som går att knyta till

distansarbetets effekter.

I Kapitel 3 berörs forskningsmetoden. Här förklaras vad som har gjorts och

varför. Det beskrivs hur teori och tidigare forskning kring ovan nämnda

områden gåtts igenom, data samlats in utifrån semistrukturerade intervjuer

med tolv tjänstemän och varför detta gjorts. Designen, urvalet, hur

författarna fick möjlighet att komma åt informationen och på vilka vis de

arbetat med informationen beskrivs här samtidigt som också etiska aspekter

tas upp (Bryman & Bell 2017, s. 643). En redogörelse vad gäller ontologiska

och epistemologiska antaganden för att redogöra ur vilka perspektiv som

9(89)

författarna ser på världen och på hur kunskap blir till finns också med här för

att tydliggöra varför en flerfallsstudie väljs (Ericsson 2019, ss. 22-23).

I Kapitel 4 finner vi resultatet genom empiriska data ifrån de

semistrukturerade intrervjuerna. I kapitlet uppmärksammas väsentliga

resultat som fåtts fram. Alla resultat tas inte upp här och vissa viktas för att

beröra och få fram det som är intressant (Bryman & Bell 2017, s. 643).

I analysen i Kapitel 5 jämförs resultatet med befintlig teori och tidigare

forskning, som lyfts fram i den teoretiska referensramen, genom en koppling

till syftet (Åkerlund 2017, s. 32). I kapitlet förs också en diskussion kring

lärdomar om distansarbete hemifrån där analysdelen ligger till grund för att

generalisera och tolka vad som genererats (Skrivguiden, u.å.). Frågan här är

hur detta kan påverka svaret på frågeställningarna kring hur produktiva och

effektiva tjänstemän som arbetar på distans hemifrån är, hur de upplever

arbetsmetoden och vad som påverkar detta.

I Kapitel 6 avslutas rapporten genom att sammanfatta vad som erhållits av

studien utifrån syftet och forskningsfrågorna. Förslag på vidare forskning

kring distansarbetets påverkan ges också. I detta kapitel benämns också

brister i undersökningen efter vad författarna under arbetets gång erfarit

(Bryman & Bell 2017, s. 644). Till sist, frånkopplat kapitlet, finner vi en

källförteckning och efter det bilagor.

10(89)

2 Teoretisk referensram

2.1 Centrala begrepp

2.1.1 Distansarbete Telecommuting och telework är två olika översättningar ifrån engelskan av

distansarbete. Telecommuting är den amerikanska termen och är lite smalare

än telework som mer frekvent används i Europa. Telecommuting ska

egentligen användas när det främst handlar om att ersätta det dagliga

pendlandet till och ifrån arbetet. Telework går att översätta lite rakare till

distansarbete och innebär att arbetet utförs på en annan plats än på

arbetsplatsen. Denna uppsats riktar främst in sig på distansarbete som utförs

hemifrån, vilket också kan kallas hemarbete (Lunqvist 2010).

Distansarbete definieras som ett arbetsarrangemang där arbetet delvis eller

helt utförs utanför den konventionella arbetsplatsen med hjälp av

information- och telekommunikationstjänster (Konradt et.al 2000 se Allen,

Golden & Shockley 2015). Distansarbete har förändrat sättet att arbeta på

och var det är möjligt att utföra arbetet om det inte sker på arbetsplatsen. Den

kommunikativa delen fungerar på ett annat sätt än vad den gjort förr i tiden

med hjälp av den teknologiska utvecklingen (Harker Martin & MacDonnell

2012).

Distansarbete utvidgar möjligheterna att kunna arbeta på ett annorlunda sätt,

vilket bidrar till att företag behöver anpassa sig och bedöma och leda den

anställde ur andra perspektiv. Om detta fungerar kan resultaten bli goda,

framförallt vid arbetsuppgifter som kräver hög koncentration då

störningsmoment som finns på arbetsplatsen undviks (Baruch 2000; Bailey

& Kurtland 2002). När distansarbetet utförs i hemmet blir detta som ett

substitut för arbetsplatsen, där en av de stora skillnaderna är att den sociala

interaktionen mellan kollegor inte längre existerar genom så kallade face-to-

face-möten. Detta kan påverka den anställde psykologiskt på ett negativt sätt

11(89)

med risk för ångest och ensamhet (Golden, Veiga & Dino 2008).

Relationerna mellan de övriga kollegorna som är kvar på arbetsplatsen

påverkas också när arbetet sker ifrån olika platser eftersom det inte blir lika

personligt som det blir vid dagliga face-to-face-möten (Gajendran &

Harrison 2007; Golden, Veiga & Dino 2008).

Lundqvist (2010) skriver i sin rapport att fördelarna med att tillåta

distansarbete för en organisation är att möjligheten ökar för att kunna fånga

in individer med en hög kompetens och erbjuda dessa flexibla

anställningsavtal. Detta bidrar till att en organisation kan ses som en attraktiv

arbetsgivare för den anställde som också kan undvika för mycket pendling.

Enligt Pyöriä (2003) kom arbetssättet inte bara fram för att undvika

pendlandet som under 1970-talet var på tapeten, utan också för

anställningsmöjligheterna för missgynnade grupper ökade, samtidigt som

arbetsplatsomkostnaderna minskade och produktiviteten ökade. Lundqvist

(2010) belyser dock att distansarbete inte passar alla, vilket också Anderson,

Kaplan och Vega (2015) menar. Författarna menar vidare att det därför kan

vara viktigt att begränsa distansarbetet tidsmässigt.

2.1.2 Produktivitet Produktivitet definieras enligt Andersson och Funck (2017, s. 27) som

kvoten mellan utflöde och inflöde. Termen efficiency är produktivitet

översatt till engelska, men productivity används mer frekvent. Produktivitet

bestäms av kvoten mellan två kvantiteter, produktionsresultat (output) och

insatsen (input) (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, s. 196; Karlöf

2009, s. 21).

Produktivitet är ett begrepp som vanligtvis används inom tillverkande

företag, men har flera olika definitioner och kan beskrivas som ett ytterst

komplext begrepp (Syverson 2011). Produktivitet i producerande

verksamheter är kopplat till hur kostnadseffektivt insatsfaktorer kan

12(89)

omvandlas till likvida medel. Dessa likvida medel ska senare bidra till en

utveckling i företaget som kan genererar ett ökat kundvärde (Grönroos &

Ojasalo 2004). Konceptet produktivitet kan även förklaras som en relation

mellan input och output, där produktivitet tolkas i ett producerande företag

genom att kolla på hur mycket som producerats, output, utifrån de tillgångar

som företaget tillsatt, input, (Syverson 2011).

2.1.3 Produktivitet när fysisk output saknas När det kommer till tjänstemäns arbete blir begreppet produktivitet lite mer

komplext att definiera än vad det är när det gäller en anställd som arbetar på

golvet i en producerande verksamhet. Detta då det råder brist på kunskap

kring hur output och input kvantifieras när det inte handlar om fysiska medel

(Maican & Orth 2018). Mätning och utveckling av produktivitet är ytterst

relevant för tjänstemän då detta begrepp karaktäriserar konkurrenskraft,

ekonomisk tillväxt och inkomstutveckling för företag där de verkar (Maican

& Orth 2018).

Produktivitet är ett mått som oftast benämns i sammanhang med fysisk

output. Det blir således svårt för företag att kunna mäta produktivitet med

liknande måttstockar, då den fysiska kvantiteten saknas när det kommer till

arbetsuppgifter som tjänstemän utför inom företaget. Däremot kan istället

försäljning ses som ett mått för produktion för tjänstemän. Försäljning per

arbetad timme eller hur många kundsamtal en anställd utför kan då fungera

som tänkbara mått för att mäta produktivitet (Grönroos & Ojasalo 2004;

Maican & Orth 2018). Produktiviteten för ett företag måste då dock beräknas

med efterfrågan i beaktning i och med att prissättningen påverkar mätningen.

Om inte detta görs kan ett företag se ut att ha hög produktivitet bara på grund

av att det råder marknadsmakt och att de kan prissätta efter det (Maican &

Orth 2018).

13(89)

Butler, Aasheim och Williams (2007) ger i sin studie ett intressant exempel

på hur produktivitet skulle kunna mätas när fysisk output saknas. Exemplet

berör ett callcenter, så det är ett unikt fall, men det belyser ändå hur

mätningar kan appliceras på tjänstemän. Författarna hänvisar till Westfall

(2004) som menar att produktivitet för en distansarbetare kan mätas utifrån

fyra faktorer, nämligen mängd arbete, intensitet i arbetet, produktivitet i

arbetet och justeringar för både extra och minskade kostnader som

distansarbete innebär. I Butler, Aasheim och Williams (2007) studie

beräknades mängd arbete efter hur många timmar de anställda arbetade per

månad. Intensitet i arbetet bestämdes av antalet samtal som den anställde

ringde per månad. Produktiviteten i den form som Westfall (2004) beskrev

uteslöt Butler, Assheim och William (2007) då detta berörde träning i

distansarbete och andel tid som tillbringades på distans kontra på kontoret.

Detta då de inte hade tillgång till denna information. Justeringarna gjordes

vid själva uträkningen av produktiviteten, men beloppen var konstant

bestämda. Formeln som sedan användes påverkades av antal timmar och

antal samtal. Detta gav Butler, Assheim och William (2007) både ett mått på

produktivitet och en summa på vad distansarbete innebar som kunde

jämföras med vad fallet var på kontoret.

Grönroos och Ojasalo (2004) skriver att det finns ont om forskning kring just

produktivitet kopplat till kvaliteten när tjänster utförs istället för att produkter

levereras. De menar att nästintill alla studier utgår ifrån tillverkande företag

och kopplar produktivitet till det, där den upplevda kvaliteten oftast inte

spelar någon större roll (Grönroos & Ojasalo 2004). I och med att kvaliteten

inte är konstant när tjänstemän arbetar kan produktiviteten anses vara mer

komplex att mäta. Det kan se ut som om produktiviteten ökar då inputen och

kostnaderna som denna innebär minskar och outputen fortfarande är

densamma, men denna torde också påverka kvaliteten i själva utförandet.

Detta borde i senare led påverka kunden som i sin tur påverkar företagets

14(89)

output. Det är därför svårt att definiera och använda sig av produktivitet när

fysisk output saknas (Maican & Orth 2018). Detta gör mätningar av hur

produktiva och effektiva tjänstemän är både på arbetsplatsen och på distans

hemifrån svåra att genomföra, varför upplevelsen ofta används som mått

(Peters et. al 2016).

2.1.4 Effektivitet Effektivitet definieras som förhållandet mellan insatser i en verksamhet och

verksamhetens resultat, vilket kopplas till måluppfyllelse (Andersson &

Funck 2017, s. 27). I och med att effektivitet kopplas till mål behöver således

företag ha uppsatta målsättningar för att kunna mäta effektiviteten.

Effectiveness är den engelska termen för effektivitet (Abrahamsson &

Aarum Andersen 2005, s. 196; Karlöf 2009, s. 21). Karlöf (2009, s. 29)

skriver i boken Effektivitet att översättningen av effectiveness från engelska

till svenska är krånglig då det snarare kan beskrivas som verkningsgrad.

Performance som översätts till prestation på svenska är ett begrepp som kan

anses ha samma innebörd som effektivitet då det är målstyrt. Detta enligt vad

Harker Martin och MacDonnell (2012) skriver. Begreppet prestation är enligt

dem en viktig del för att en organisation ska fungera. Prestation är relaterat

till produktivitet och handlar om hur arbetet utförs inom organisationen, men

inte ur en kvantitativ synvinkel utan ur en kvalitativ. I och med avsaknaden

av begreppet effektivitet i tidigare forskning kring distansarbete, härleds

detta begrepp till prestation då Harker Martin och MacDonnells (2012)

beskrivning stämmer överens med förklaringen av begreppet effektivitet i

tidigare ekonomistyrningslitteratur (Andersson & Funck 2017, s. 27). Detta

gör att förhållandet till begreppet prestation är detsamma som effektivitet när

tidigare forskning granskas i denna uppsats. Begreppet prestation, när det

används i linje med innebörden som beskrivs ovan, kommer således

benämnas som effektivitet hädanefter.

15(89)

En verksamhet är effektiv i absolut mening om dess resultat inte kan

förbättras då insatserna är givna, och insatserna inte kan minskas då resultatet

är givet (NE u.å.). Effektivitet kan beskrivas som en grad av måluppfyllelse

och kan ses som nyttan av den utföra prestationen (Abrahamsson & Aarum

Andersen 2005, s. 195-196). Effektivitet är ett begrepp som har flera olika

definitioner beroende på organisationer, men brukar oftast kännetecknas av

måluppfyllelse. Om resurser kan användas i en annan del av verksamheten

som ger högre måluppfyllelse, så finns det effektivare vägar till framgång.

Om denna förändring är möjlig så är verksamheten ineffektiv (Modell &

Grönlund 2006, s. 13).

För att vara effektiv måste organisationen kunna skapa ett värde som är

högre än resursåtgången som krävs för att producera och leverera detta värde.

Detta är något som författaren Karlöf (2009, s. 19) benämner som

effektivitetsbegreppets kärna. Det finns två dimensioner som utgör grunden

för begreppet, dessa två dimensioner är värde och produktivitet. Dessa

dimensioner kombineras givetvis med tid, människor, kapital och annat som

ska skapa effektivitet (Karlöf 2009, s. 29). Effektivitet kan uppnås på olika

sätt, antingen med ständigt arbete med produktivitet eller genom att hela

tiden arbeta med sitt värde gentemot kunden. Företaget kan således på olika

sätt nå effektivitet i relationen mellan nytta och pris. Det är även av yttersta

vikt för ett företag att vara effektivt både internt och externt. Om inte

företaget är uppmärksamma på den interna effektiviteten kan detta bidra till

att företaget förlorar sin relativa position i förhållande till effektivare

konkurrenter, vilket påverkar den externa effektiviteten (Abrahamsson &

Aarum Andersen 2005, s. 196).

2.1.5 Effektivitetens två delar Effektivitetsbegreppet innehåller en ordentlig portion psykologi enligt Karlöf

(2009, s. 20). Värdet av effektivitet är oftast sammankopplat med positiva

beslut inom en organisation, beslut som gäller kunder, anställda och ägare.

16(89)

Effektivitet bidrar till att företag försöker tänka annorlunda och förnya sig,

för att hela tiden försöka välja den bästa vägen för att kunna nå de uppsatta

målen (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, ss. 196-198). Produktivitet

däremot menar Karlöf (2009, s. 20) är oftast förenat med negativa beslut som

kapacitetsneddragningar eller personalinskränkningar i organisationen.

Abrahamsson och Aarum Andersen (2005, s. 196) förklarar att produktivitet

är en nödvändig, men inte tillräcklig förutsättning för effektivitet. Däremot

kan hög produktivitet leda till måluppfyllelse (Karlöf 2009, s. 20).

Effektivitet kan delas upp i två olika dimensioner, inre och yttre effektivitet.

Inre effektivitet skriver Abrahamsson och Aarum Andersen (2005, ss. 195-

196) handlar om måluppfyllelsen för företagets inre prestationer. Författarna

beskriver yttre effektivitet som den del där det tas hänsyn till marknadens

värdering av företagets prestationer. Yttre effektivitet handlar alltså om

företagets förmåga att uppnå förväntningar, krav eller mål (Abrahamsson &

Aarum Andersen 2005, s. 195-196). Inre och yttre effektivitet kan beskrivas

som interna (inre effektivitet) och externa (yttre effektivitet) kriterier för att

kunna uppnå mål i och för organisationen.

Johanzon (2006) skriver att yttre effektivitet kan kopplas till att göra rätt

saker och graden av detta bestämmer i slutändan kunderna. Detta eftersom

det är de som väljer om de vill konsumera eller inte. Inre effektivitet kan

kopplas till vad som benämnts som produktivitet, nämligen att göra saker

rätt. Det handlar om att utnyttja resurser på bästa sätt, vilket i grunden styrs

av affärsidén. Nedbrytningen av inre effektivitet görs enligt Modell och

Grönlund (2006, s.16) i produktivitet och resursutnyttjande där produktivitet

syftar till att beskriva relationen mellan prestationer och resurser som är

avsatta, medan resursutnyttjande handlar om enbart vad som läggs ned av

olika resursslag. Resursutnyttjandet utformar en egen del då mål ofta är

kopplade till detta. Vad som är viktigt här är enligt Modell och Grönlund

(2006, s.16) att organisationer har begränsade resurser under bestämda

17(89)

tidsperioder, vilket inte är kopplat till de övergripande målen för

organisationen. Här kommer den yttre effektiviteten in i bilden som syftar till

att definiera om organisationen når upp till de mål som intressenterna sätter

för verksamheten, vilket också styrks av Johanzon (2006).

2.2 Perspektiv att se på begreppen ur

Ett perspektiv är enligt Bolman och Deal (2019, s. 32) en slags mental

modell med en samling idéer och föreställningar som hjälper den som väljer

att använda sig av perspektivet att tolka olika situationer och se lösningar på

problem genom detta. Att se något ur ett visst perspektiv hjälper användaren

att tolka vad en händelse faktiskt drar med sig och hur det ska ageras för att

angripa detta på bästa vis. Synen av vad vissa saker innebär är redan

bestämda inom ett perspektiv och det hjälper förståelsen för situationer som

annars hade varit svåra att tolka. Olika perspektiv passar olika bra i olika

situationer (Bolman & Deal 2019, s. 347).

2.2.1 Strukturella perspektivet Det strukturella perspektivet bygger på tankar ifrån två olika traditioner

(Bolman & Deal 2019, ss. 72-73). Den första traditionen bygger på Fredrick

W. Taylors tankar och angreppssätt som kallas för Scientific Management,

men också taylorism enligt NE (u.å.). Scientific Management togs fram av

Taylor som ett system för att öka produktiviteten i det privata näringslivet.

Avsikten med det hela var att säkra maximalt välstånd för både arbetsgivaren

och -tagaren. (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, ss. 25-27). Den andra

traditionen bygger på Max Webers arbete som fokuserade på

ansvarsfördelning och hierarki samtidigt som byråkratin framhölls som en

väsentlig del (Grieves 2003, s. 15).

Rationalism som innebär en tro på människan genom att den kan finna lagar

som styr universum låg till grund för Scientific Management enligt Grieves

(2003, ss. 13-14). Taylor menade att när en sådan lag upptäcktes gick det att

18(89)

bygga en regel kring denna. I och med detta skulle osäkerhet elimineras på

ett vetenskapligt vis. Standardisering var något som präglade Taylors tankar

och målet med Scientific Management var att utföra arbetet så rationellt som

möjligt för maximalt välstånd (Grieves 2003, ss. 13-14). Taylors system

menade enligt Nilsson, Wallo, Rönnqvist och Davidsson (2018, s. 26) att en

god ledare inte behövde utbildas, utan att det var något som en individ vad

född till. Denna ledare var en viktig del av att utbilda de anställda på ett

tydligt vis för att få dessa att vara så rationella som möjligt. Taylors arbete

har senare kommit att kritiseras för att vara för kontrollerande, men det

initierade trots allt utbildningsprocessen inom företagen då anställda

utbildades för att utföra så standardiserade uppgifter som möjligt (Nilsson et.

al 2018, ss. 26-27).

Henri Fayol var en av flera teoretiker som bidrog till skolan som Taylor

initierade genom att ta fram principer där fokus lades på specialisering,

kontroll, formell makt och ansvarsdelegering (Bolman & Deal 2017, s. 72).

Att ha rätt man på rätt plats framhölls som viktigt och genomsyrade Fayols

arbete enligt vad Abrahamsson & Aarum Andersen (2005, ss. 32-38) skriver.

Författarna skriver att detta tydliggörs i de principer Fayol tagit fram för att

organisera verksamheten på ett rationellt vis för att leda denna mot mål satta

av ledningen. Fayol (2008, s. 10) riktade även in sig på chefens möjlighet att

påverka företagets resultat i stort. Författaren skiljer sig åt ifrån Taylor här

och menar på att utbildning krävs för att klara av de administrativa uppgifter

som måste utföras av en chef. Fayol (2008, s. 10) menar även att

organisationer ska styras på samma vis beroende av vad de sysslar med.

Författaren belyste vad som idag utgås ifrån som självklart, att chefens

viktigast uppgifter är att planera, organisera, utöva chefskap, samordna och

kontrollera (Fayol 2008, s. 4).

Den andra traditionen som perspektivet bygger på kommer ifrån den tyske

nationalekonomen Max Weber och består av grundläggande byråkratiska

19(89)

bestämmelser som en fast arbetsfördelning, en hierarki av ämbeten, en

regeluppsättning som styr organisationen, en åtskillnad mellan personliga

och offentliga rättigheter, tekniska kvalifikationer vid rekrytering och

anställning som primär sysselsättning samt en långsiktig karriär (Bolman &

Deal 2019, ss. 72-73). Weber fokuserade på ansvarsfördelning och hierarki

samtidigt som byråkratin framhölls och var viktig att ha tydlighet i. Det var

därför som opartisk och objektiv var bra egenskaper hos en chef och

överordnades till exempel karisma (Grieves 2003, s. 15). Att

byråkratiseringen framhölls av Weber berodde enligt vad Abrahamsson

(1992, s.126) skriver främst på hans tro på marknaden. Denna tro går ihop

med tankarna kring att samhället är produkten av en rationell konstruktion.

Traditionen menade att organisationen var det viktiga och förespråkade en

avhumanisering, vilket innebar att individens fria val skulle minimeras och

att utvecklingen låg i organisationernas händer (Abrahamsson 1992, s. 126).

Enligt Bolman och Deal (2019, s. 72) präglas det strukturella perspektivet av

en tro på rationalitet och att formell ordning som om den utformas på rätt sätt

minskar uppkomsten av problem och ger de mest fördelaktiga resultaten.

Tydliga roller och relationer ska finnas inom en organisation, vilket generar

utrymme för kollektiva målsättningar och individuella skillnader.

Organisationerna finns enligt perspektivet till för att mål ska kunna uppnås

utifrån genomarbetade strategier. Specialisering och noggranna

arbetsfördelning är viktigt inom perspektivet, då effektiviteten och resultaten

blir bättre. Viktigt är också att kontroller finns och att rationalitet ges

företräde personliga preferenser (Bolman & Deal 2019, s. 72).

2.2.2 Human-resource perspektivet Enligt Bolman och Deal (2019, ss. 145-146) framkom human-resource

perspektivet (HR-perspektivet) ur tidiga arbeten av Parker Folett och Elton

Mayo som ifrågasatte det faktum som varit en självklarhet under en längre

tid, nämligen att en arbetare inte hade några som helst rättigheter frånsett sin

20(89)

lön. Argument för människors förmågor, attityder, energi och engagemang

som antingen förbättrar eller försämrar en organisation fördes istället.

Grunden i perspektivet kommer enligt vad Nilsson et. al (2018, s. 28) skriver

ifrån en rapport som Elton Mayo skrev 1933. Mayo problematiserade här

industrialiseringens negativa påverkan när det kom till människor då allt blev

för kontrollerande. Fokus lades av Mayo på de humana aspekterna inom

företagsvärlden och perspektivet framhäver därmed de sociala drivkrafterna

och dess inverkan på arbetsprestationen (Nilsson et. al 2018, s. 28).

Perspektivet bygger enligt Bolman och Deal (2019, s. 146) därför på att

organisationer finns till för att uppfylla människors behov, att människor och

organisationer behöver varandra och att när relationen mellan ett system och

en individ fungerar dåligt blir en av de involverade missgynnad. När denna

överenskommelse fungerar vinner istället alla inblandade på detta.

Perspektivet berör främst enligt vad Grieves (2004, s. 15) skriver ledarskap

samt motivationen hos individer och kom fram efter det strategiska

perspektivet för att lösa problemen med överkontrollerande verksamheter

som den skolan skapat. Problemen låg främst i att människors välbefinnande

påverkades negativt i och med att de kände sig övervakade. Det märktes att

anställde for illa efter alla rationaliseringar och standardiseringar som

skapade en stress. Detta ledde till studier om hur produktiviteten på företag

kunde påverkas på andra mer motiverande och humana vis (Grieves 2003, s.

15,19).

Det ska sägas att detta perspektiv har fått utstå viss kritik. Detta då

perspektivet kan anses användas i manipulativt syfte. Det kan skapas en

känsla av medbestämmande och delaktighet utan att en sådan egentligen

finns, för att få ut en ökad produktivitet av de anställda (Nilsson et. al 2018,

s. 29).

21(89)

Inom detta perspektiv har olika forskare bidragit med olika delar kring hur

motivation styr de anställda och däribland Fredrick Herzberg och hans

kollegor samt Abraham H. Maslow (Bolman & Deal 2019, ss. 148-149).

Herzberg, Mausner och Snyderman (1993, ss. 8-11) studerade tillfredställelse

i arbetslivet och kom fram till en tvåfaktorteori som bygger på två

dimensioner som är oberoende av varandra. Den första dimensionen är

tillfredställelse eller otillfredsställelse. Den andra dimensionen är trivsel eller

icke trivsel. Herzberg, Mausner och Snyderman (1993, ss. 8-11) utgick ifrån

att alla individer hade behov som de hade en önskan om att tillfredsställa,

vilket kallades motivationsfaktorer. Enligt författarna fanns det också

faktorer som inte var motiverade i arbetslivet, men ändå var viktiga. Dessa

kallades för hygienfaktorer. Enligt teorin leder motivationsfaktorer till trivsel

när de finns, men inte vantrivsel när de inte finns samtidigt som

hygienfaktorer kan skapa vantrivsel om de inte finns, men kan inte skapa

trivsel om de finns då de ses som självklarheter (Abrahamsson & Aarum

Andersen 2005, ss. 148-152).

Maslows behandlar i sin behovsteori grundläggande psykologiska

mekanismer enligt Abrahamsson och Aarum Andersen (2005, ss. 143-143).

Maslow sökte efter grundläggande behov enligt författarna och ägnade sig

inte åt beteendeförklaring. Behoven delades in i fem grupper, nämligen

fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, status- och

prestigerelaterade behov samt ett behov av självförverkligande. Teorin utgår

ifrån att människan är en sökande varelse och inte kommer att vara nöjd när

ett behov är uppfyllt utan kommer att fortsätta söka efter något nytt. Det

finns en behovshierarki där det understa som inte är uppfyllt är dominerande

och motiverar människan till att uppnå detta. Ett behov som är tillfredsställt

ger sedan ingen motivation och det enda behovet som inte går att mätta helt

är självförverkligande (Bolman & Deal 2019, ss. 149-150).

22(89)

2.2.3 Socialpsykologiskt perspektiv I Boken Gränslöst arbete (Allvin et. al 2006, s. 23-24) som behandlar

arbetslivet ur ett socialpsykologiskt perspektiv fokuseras det hela tiden på

individen i olika sociala sammanhang. Författarna ger en bild av vad det nya

arbetslivet, där distansarbete inkluderas, innebär genom det

socialpsykologiska perspektivet. Kazemi som skrivit boken Välbefinnande i

arbetslivet (2009, s. 26) definierar socialpsykologi som ”det vetenskapliga

studiet av hur individens tankar, känslor och handlingar påverkas av andras

faktiska, föreställda eller antydda närvaro”. Perspektivet handlar alltså enligt

författaren om social påverkan som ligger till grund för människors

välmående.

Att undersöka individen och dess attityder, emotioner och personligheter blir

socialpsykologins huvudobjekt enligt Lindblom och Stier (2011, s. 31). Hur

en individ mår och fungerar beror på människorna som finns i dess närhet,

eller som författaren Kazemi (2009 s. 26) skriver ”välbefinnandet bärs inte

upp av enskilda individer utan av individer i ett socialt sammanhang”.

Socialpsykologi består av fem principiella grunder enligt Kazemi (2009,

s.26-28). Först och främst ämnar socialpsykologin studera hur situationella

faktorer påverkar individers välmående. Socialpsykologin utgår också ifrån

subjektiva tolkningar efter vad författaren skriver. Den tredje principen är att

individer jämför sig med andra och den fjärde säger att individer har ett

behov av att tillhöra grupper. Den femte och sista principen innebär enligt

Kazemi (2009, s. 28) att människor har ett behov av att upprätta en positiv

självbild.

Enligt Allvin et. al (2006, s. 17) blir individen som börjar arbeta hemifrån

förändrad genom att de kognitiva kunskapskraven förändras. Detta innebär

att andra tekniska krav ställs på individen i arbetet och dessa blir mer

praktiska och underförstådda. De sociala kunskapskraven som berör

individens sociala kompetens, sociala nätverk och sociala kapital som blir

23(89)

allt viktigare för individuella prestationer blir mer digitala och tekniska.

Istället för att arbetet fungerar kollektivt blir det istället mer av ett personligt

utvecklings- eller överlevnadsprojekt för individen (Allvin et. al. 2006, s.

17).

Att hela tiden känna behovet av att vara tillgänglig bidrar till att arbetet

tränger sig in på vardagen, vilket kan upplevas som gränslöst. Det finns alltså

inte längre någon gräns mellan arbets- och privatlivet. När arbetets villkor

inte sätter upp gränser mot det verkliga livet, tenderar livet att bli överrubblat

av arbetet, vilket kan leda till stress och sämre välbefinnande. Det blir alltså

svårt att mentalt släppa arbetet även om arbetsplatsen lämnats rent fysiskt

(Allvin et. al 2006, ss. 13-16).

2.3 Tidigare forskning

2.3.1 Vilka faktorer påverkar resultatet vid distansarbete? Guimaraes och Dallow (1999) påstår att innan distansarbete kan fungera bra

måste företaget erhålla rätt förutsättningar för den anställde. Implementering

av distansarbete ska ta tid, då det är mycket som företaget behöver förändra.

Företaget måste utveckla nya rutiner då det blir ett nytt sätt att arbeta på,

vilket i sin tur kommer få stora konsekvenser på både företaget och dess

anställda om det inte görs på rätt sätt. Företaget ska ha undersökt att det

fungerar med distansarbete innan införandet sker utefter de förutsättningar

som finns i organisationen. Guimaraes och Dallow (1999) menar också att

det inte bara handlar om vad organisationen borde göra utan även om att

individen måste vara av rätt karaktär och kunna befinna sig i en arbetsmiljö

som distansarbete innebär samtidigt som denne presterar. Författarna belyser

också vikten av en policy för distansarbete inom organisationen för att alla

ska veta vad som gäller och kunna känna en trygghet i detta.

Aboalmaali, Abedi och Ketabi (2015) skriver att om det ska bli ett lyckat

utfall av distansarbete bör företagsmålen reflekteras i behovet av att

24(89)

implementera distansarbete. Författarna påpekar också vikten av att inte alla

individer är lämpade för att arbeta på distans. Den anställde måste vara

motiverad och disciplinerad, men det är även viktigt att chefen är lämpad för

att delegera arbetsuppgifter som kan utföras på distans (Aboalmaali, Abedi &

Ketabi 2015).

Cheferna har en stor inverkan när det gäller om distansarbete fungerar eller

inte (Gajendran & Harrisons 2007; Lundqvist 2010). Författarna skriver att

en anställd med en dålig relation till chefen inte kommer att arbeta bra på

distans. Baker, Avery och Crawford (2007) skriver att ett icke traditionellt

ledarskap korrelerade med tillfredsställelse, men inte produktivitet. Detta

betyder att ändringar måste göras i ledarskapet vid distansarbete. Mer

tekniska support, HR-support, mer tillit ifrån chefen, mer finansiellt stöd,

mer träning för både den distansarbetande och andra i organisationen ger alla

positiva resultat på distansarbetet enligt deras studie och rapporten skriven av

Lundqvist (2010). Enligt studien gjord av Neufeld och Fang (2005) är

produktivitet positivt korrelerad med interaktion med chef samt familj,

speciellt med chefen. Kontakten med dessa, för den distansarbetande viktiga

individerna, är alltså avgörande för produktiviteten. Det belyses också att bra

resurser i form av kontorsmaterial, ergonomiska förutsättningar och IT-

relaterade hjälpmedel för att kunna arbeta hemifrån korrelerade med en högre

produktivitet i arbetet.

Dutcher (2012) förklarar att anledningen till att chefer kan ha en negativ syn

på distansarbete är att de tar en risk med distansarbete, detta påverkar deras

sätt att leda och handskas med sina anställda. Chefer måste agera annorlunda

mot personerna som arbetar på distans än vad de gör mot personer på plats

(Dutcher 2012). Gibson et. al (2002) skriver att distansarbetande behöver ett

organiserat ledarskap även om den anställda inte besöker arbetsplatsen, vilket

blir en utmaning för cheferna.

25(89)

Nakrošienė, Bučiūnienė och Goštautaitė (2019) menar att chefens förtroende

är viktig för den generella tillfredsställelsen för individen som arbetar på

distans. Chefens inställning påverkar produktiviteten hos den anställde

(Lembrechts, Zanoni & Verbruggen 2018). Att kommunikationen fungerar

mellan distansarbetare och chef blir därför viktigt för båda parter (Dutcher

2012). Guimaraes och Dallow (1999) skriver att cheferna behöver ändra sitt

ledarskap och sina filosofier när det gäller att handskas med individer som

arbetar på distans, men för att kunna göra detta måste cheferna ha en

förståelse för fördelarna som kan erhållas genom att låta anställda arbeta på

distans. Chefen och individen måste lita på varandra och de anställda bör

bedömas utefter tydliga fastställda mål. Chefernas jobb blir att försöka driva,

motivera och ge de anställda möjlighet att vara produktiva (Guimaraes &

Dallow 1999).

Ibland behövs diskussion mellan medarbetare för att hitta den bästa

lösningen, vilket blir svårare vid distansarbete. Det ska tillägas att

distansarbetet inte bara påverkar den som distansarbetar, utan också

kollegorna som arbetar kvar på arbetsplatsen och som då inte har någon att

diskutera med (Bailey & Kurtland 2002). Golden, Veiga och Dino (2008)

beskriver i sin artikel hur isoleringskänslan bidrar till en negativ inverkan på

de anställda och därigenom också produktiviteten. Om de arbetar hemifrån

hela tiden påverkas de mycket av att aldrig få träffa sina kollegor.

Nakrošienė, Bučiūnienė och Goštautaitė (2019) menar också att inte träffa

sina kollegor frekvent ses som negativt. Det leder till att den anställde

känner sig isolerad, men det för också något gott med sig då det bidrar till att

de anställda inte stör varandra, vilket gör dem produktivare (Nakrošienė,

Bučiūnienė & Goštautaitė 2019). Undersökningen visar också att det är

viktigt med utformning av arbetsplatsen i hemmet då denna påverkar

resultatet av arbetet. Att en anställd som arbetar på distans har samma

26(89)

möjligheter som den har på arbetsplatsen är väsentligt (Nakrošienė,

Bučiūnienė & Goštautaitė 2019).

Sardeshmukh, Sharma och Golden (2012) förklarar i sin undersökning att

personer upplever att arbetsplatsen bidrar till många pauser genom samtal

med kollegor som inte existerar på samma sätt när individen arbetar på

distans. Denna tid läggs då istället på att slutföra arbetsuppgifterna enligt

författarna, men enligt Baruch (2000) kan detta vara något negativt då pauser

behövs för att stimulera arbetarens välmående.

Kazekamis (2019) studie kring arbetsproduktivitet vid distansarbete säger att

denna påverkas av olika faktorer som stressen som orsakas när balans ska

finnas mellan jobbet och andra sysslor, lycka, livstillfredställelse och

arbetstillfredsställelse. Studien säger att lämpliga distansarbetstimmar ökar

arbetsproduktiviteten, men när distansarbetstimmarna är för många blir det

oproduktivt, vilket också Anderson, Kaplan och Vega (2015) säger när de

menar att en kombination av arbetssätt är det bästa.

Distansarbete påverkar livstillfredställelsen och denna bidrar till en ökad

produktivitet enligt Kazekami (2019). Distansarbete ökar dock också stressen

som det innebär att balansera livet. Stressen drar dock inte ner

produktiviteten direkt, men den drar ner livstillfredställelsen.

Pendlingsavståndet visar sig också viktigt i undersökningen då längre

avstånd ger en sämre arbetsproduktivitet när den anställde väl är på jobbet

(Kazekami 2019).

Arbetstiderna kan bli mer skräddarsydda för individen på distans enligt

Butler, Aasheim och Williams (2007). Deras undersökning visar att

individerna som arbetar på distans arbetar i snitt 3,98 timmar mer per månad

än de som arbetar på arbetsplatsen. Förklaringen till detta kan enligt

författarna var att distansarbetarna sysselsatte sig med andra saker än arbete,

vilket gjorde att arbetsdagen drogs ut (Butler, Aasheim och William 2017).

27(89)

Detta kan kallas för gränslöst arbete som definieras som en förskjutning

mellan privat- och arbetsliv (Allvin, Wiklund, Härenstam & Aronsson 1999).

Gajendran och Harrisons (2007) undersökning visade att problem i

familjelivet påverkar den anställde negativt som arbetar hemifrån.

Familjekonflikter påverkar den anställdes prestationer vid arbete i hemmet.

Neufeld och Fang (2005) beskriver i sin artikel att övertygelse och attityd

gentemot att arbeta på distans är avgörande för produktiviteten, men också

att det inte finns någon relation mellan produktivitet vid distansarbete och

familjestatus eller kön. De som svarade att de var oproduktiva vid

distansarbete i undersökningen belyste att det var komplext att arbeta på

distans och att livet i stort med jobb och familj inte kändes rätt. Därför

gynnas inte alla av att arbeta hemifrån, vilket styrks av studien som Baker,

Avery och Crawford (2007) gjort då de säger att vissa anställda har det

lättare att arbeta hemifrån än andra beroende på livssituation, civilstånd och

så vidare.

2.3.2 Vilka effekter ger distansarbete? Anderson, Kaplan och Vega (2015) säger att deras undersökning visar att

uppfattningen av att arbeta på distans skiljer sig mycket beroende på vem

individen som arbetar på distans är. Om den anställde är mer motiverad och

positiv resulterar detta i en bättre prestation. Anderson, Kaplan och Vega

(2015) förklarar vidare att det är viktigt att låta individer arbeta på distans då

detta kan bidra till ett ökat självförtroende som resulterar i högre

produktivitet under tiden personen får arbeta på distans.

Det spelar roll hur den anställde är som person om det ska gynna

organisationen att låta den anställde arbeta på distans eller inte (Anderson,

Kaplan & Vega 2015). Detta är även något som styrks i studien gjord av

Baruch (2000) där det skrivs att det finns vissa olika faktorer som måste

stämma överens för att distansarbete ska fungera, men i slutändan handlar det

28(89)

om individen på ett individuellt plan är lämpad för att arbeta på distans. Det

krävs att personen är positivt inställd och är av rätt karaktär för att det ska ge

en utveckling som gynnar båda parterna. Baruch (2000) förklarar vidare att

det krävs att individen har en hög självdisciplin när denne arbetar på distans

för att kunna lösa komplexa utmaningar och inte skjuta på problem.

Golden, Veiga och Dino (2008) skriver i sin studie att professionella

distansarbetare är mer benägna att utveckla någon form av ångest,

ensamhetskänsla, psykologiska besvär och i vissa fall en nedsatt fysisk hälsa.

Detta bidrar i senare led till att deras arbetsprestationer försämras, men det

ska tilläggas att detta gäller distansarbetare som upplever att de är isolerade

och inte har någon att kommunicera med. Författarna menar att

professionella distansarbetare som upplever att de är isolerade och inte har

den kontakt som de egentligen behöver med övriga anställda tenderar att

påverka arbetsprestationen för verksamheten negativt. Distansarbetare kan

hindra lagarbete och samarbete mellan andra anställda menar Golden, Veiga

och Dino (2008). Boell, Cecex och Campbell (2016) fastslår också att

distansarbete kan bidra till en minskad arbetstillfredsställelse i och med en

känsla av social isolering.

Att personer känner sig isolerade av att arbeta på distans kan leda till att de

presterar sämre och det gynnar varken företaget eller individen (Golden,

Veiga & Dino 2008). Det är viktigt att individen är lämpad för uppdraget då

höga krav faktiskt ställs. Det är viktigt att den anställde som arbetar hemifrån

är disciplinerad och strukturerad, så att den mår bra och presterar bra, då

denne representerar företaget även på distans (Gajendran & Harrison 2007).

Pyöriä (2011) skriver att distansarbete på deltid hemifrån är uppmuntrande

för individen, då detta bidrar till en variation och flexibilitet i vardagen.

Enligt Gajendran & Harrison (2007) är mängden distansarbete viktigt för

distansarbetaren. Ett intensivt distansarbete bidrar till en ökad konflikt

mellan arbets- och privatliv, medan lågintensivt distansarbete inte gör det.

29(89)

Faktorer som är positivt förknippade med distansarbete är att det är

miljövänligt, då pendling till arbetsplatsen uteblir, skapar en flexiblare

arbetsmiljö och drar ner på kontorskostnader för företaget (Pyöriä 2011).

Pyöriä (2011) visar att distansarbete passar bäst för arbetsuppgifter som

kräver hög koncentration i och med att individen då kan sitta ostört. Detta

bidrar till en högre produktivitet när distansarbetaren löser mer komplicerade

uppgifter.

Vega, Anderson och Kaplan (2015) förklarar i sin studie att effektiviteten är

bättre vid distansarbete. Däremot kan distansarbete ha en negativ effekt

enligt Baruch (2000) och det är att individen inte tar en motiverad paus som

denne skulle gjort utan att tänka på det på arbetsplatsen i form av att prata

med en kollega eller liknande. Detta kan leda till stress som påverkar hälsan

negativt hos den anställde sett i ett längre tidsperspektiv (Baruch 2000).

Att inte träffa kollegor framställs oftast som något negativt enligt

distansarbetare, men det kan även vara positivt (Pyöriä 2011; Nakrošienė,

Bučiūnienė & Goštautaitė 2019). Detta då det kan resultera i högre

produktivitet i och med den anställde kan fokusera på arbetsuppgiften utan

att bli avbruten av kollegor. Dutcher (2012) beskriver att enklare

arbetsuppgifter, när de utförs på distans, bidrar till en lägre produktivitet.

Detta samtidigt som mer komplicerade uppgifter generera en högre

produktivitet. En ökad produktivitet vid distansarbete förklaras i

undersökningen gjord av Greer och Payne (2014) med att arbetaren

anstränger sig mer för att visa för sina kollegor och chefer att de verkligen

arbetar. Detta åskådliggörs i form av snabbare agerande, främst vid svar på

mejl och i telefon.

Den ökade självständigheten är en faktor som påverkar resultatet av att

arbeta på distans. Undersökningen gjord av Gajendran & Harrison (2007)

visade att ökad självständighet gav en positiv inverkan på

arbetstillfredsställelsen samt att stressen kring arbetet minskade. Att minskad

30(89)

stress upplevs i och med distansarbete är något som även styrks i

undersökningen gjord av Sardeshmukh, Sharma & Golden (2012) som

förklarar att den anställde som arbetar på distans oftast upplevde att det fanns

mer tid och att denne var effektivare under distansarbete än på arbetsplatsen.

2.3.3 Hur påverkas produktiviteten vid distansarbete? Studien av Butler, Aasheim och Williams (2007) visar att produktiviteten

ökade med åren som individen arbetat på distans. Författarna misstänkte från

första början att ökad produktivitet för distansarbete var en placeboeffekt,

vilket inte alls var fallet. Torten, Reaiche och Caraballo (2016) styrker detta

och menar att träning och tid gör individen bättre på att utföra sitt arbete på

distans. Sardeshmukh, Sharma och Goldens (2012) undersökning visar att

distansarbete associerades med en minimering av tidspress. Individen som

arbetade på distans upplevde att det fanns mer tid för att utföra

arbetsuppgifterna, vilket bidrog till att individen ifråga kände sig

produktivare.

Westfall (2004) har kollat på den, vad han anser, överdrivna optimismen

kring distansarbete och den ökade produktiviteten som sägs komma med

detta enligt tidigare forskning. Författaren går in på många faktorer som inte

tagits i beaktning vid tidigare forskning och denna belyses som bristfällig då

den ofta fokusera på vad individen som distansarbetar tycker om situationen,

vilket tendera att vara positivt med hög produktivitet. Detta svar menar

Westfall (2004) är naturligt från respondenten då denna säkert vill bibehålla

sin frihet med att arbeta på distans. Författaren ställer sig frågande till varför,

om distansarbete är så mycket produktivare, inte fler organisationer använder

sig av arbetsmetoden.

Greer och Payne (2014) skriver att uppfattningen är att de som arbetar

hemifrån ska vara produktiva och då måste den anställde leva upp till detta,

vilket gör att de anstränger sig ytterligare. Vissa respondenter i deras

31(89)

undersökning indikerade att det är viktigare att arbeta hårdare på distans för

att visa att produktiviteten inte är något problem med tanke på hur andra ser

på distansarbete (Greer & Payne 2014).

Att arbeta på distans påverkar livstillfredsställelsen enligt Kazekami (2019)

som i sin tur bidrar till en ökad produktivitet. Distansarbete ökar dock

stressen som de innebär att balansera livet. Stressen drar dock inte ner

produktiviteten direkt, men den drar ner livstillfredsställelsen (Kazekami

2019; Kelle, Basile & Beauregard 2016). Kazekami (2019) menar också att

undviken pendling ger en ökad produktivitet, framförallt om de anställda har

mer än en timmes pendlingsavstånd. Det är dock viktigt att lyckas med

gränssättandet för att distansarbete hemifrån ska vara produktivt samtidigt

som en god livstillfredställelse uppnås enligt Kelle, Basile & Beauregard

(2016). Dessa författare menar också på att distansarbete är bäst lämpat för

uppgifter som kräver hög koncentrationsnivå då störningsmoment

minimeras, vilket bidrar till en högre produktivitet.

Boell, Cecex och Campbells (2016) undersökning visar att det är oklart om

distansarbete motverkar störningsmoment och ökar produktiviteten. Individer

som arbetar på distans påverkas istället på andra vis än vad som är fallet på

arbetsplatsen. När till exempel den fysiska närvaron inte finns kan detta göra

att en anställd istället fastnar i mejlkontakt eller liknande för att söka

interaktion med en annan kollega eller människa, vilket drar ut på tiden.

Författarna menar att vara ifrån sina kollegor kan bidra till en känsla av

isolering och att detta i det långa loppet resulterar i minskad

arbetstillfredsställelse (Boell, Cecex & Campbell, 2016).

Arbetstillfredsställelsen påverkar i sin tur produktiviteteten enligt Kazekami

(2019).

Bailey och Kurtland (2002) belyser i sin artikel att distansarbete kan ge ett

falskt sken av högre produktivitet då avbrotten avtar som enligt Baruch

(2000) är viktiga för välmående och minskad stress. Individerna arbetar alltså

32(89)

mer kvantitativt sett, men avbrotten på arbetsplatsen kan komma med viktig

information ifrån kollegor eller andra håll som bidrar till ett bättre och

kvalitativare resultat av arbetet som utförs (Bailey & Kurtland 2002).

2.3.4 Hur påverkas effektiviteten vid distansarbete? I metaanalysen gjord av Harker Martin och MacDonnell (2012) skrivs det att

distansarbete korrelerar positivt med fyra begrepp som företag värdesätter,

nämligen produktivitet, långvariga relationer med anställda, engagemang och

effektivitet. Det är viktigt att en organisation kan prestera och vara effektiv i

det långa loppet, skriver Harker Martin och MacDonnell (2012). Kvalitet och

måluppfyllelse är något som är viktigt för en organisation. Effektivitet är ett

begrepp som är outputorienterat, likt produktivitet fast ur andra aspekter. Det

som blir intressant är således hur individerna inom organisationen presterar

för att kunna förstå om företagets aktioner är effektiva (Harker Martin &

MacDonnell 2012). Undersökningen av Harker Martin och MacDonnell

(2012) visar att prestationerna blir bättre i samband med distansarbete och

när prestationerna blir bättre bidrar detta till en effektivare organisation.

Distansarbete anses vara effektivt för organisationer att tillämpa (Harker

Martin och MacDonnell 2012).

Att effektiviteten upplevs som bättre hos individen är även något som Vega,

Anderson och Kaplan (2015) kommer fram till i sin studie. Studien

genomfördes genom att den anställde rapporterade dagligen enligt vissa

bestämmelser, vilket visade att denna kände sig effektivare i hemmet. Varför

individen upplevde sig själv som effektivare i hemmet kan vara på grund av

de tre faktorer som författarna lyfter fram. De tre faktorerna är mindre

störningsmoment, möjligheten att arbeta mer självständigt och möjligheten

att arbeta fler timmar (Vega, Anderson & Kaplan 2015).

Westfall (2004) nämner i sin studie att arbetsplatsen är något som har

förändrats och anpassats under en lång tid. Arbetsplatsen tillför en hög grad

33(89)

av personlig support, flexibel respons, högpresterande utrustning,

kontorsmaterial och i vissa fall fysiska mappar och pärmar som krävs för att

kunna arbeta. Individerna som arbetar på distans går miste om denna miljö.

Detta bidrar till att distansarbetaren måste lägga ned mer tid på planering och

se till att allt finns på plats när arbetet sker utanför arbetsplatsen. Westfall

(2004) förklarar vidare att distansarbetare behöver investera extra tid och i

vissa fall egna pengar för att kunna införskaffa de redskap som behövs för att

kunna utföra arbetet lika effektivt som på arbetsplatsen. Om inte den

anställde har alla redskap som behövs för att utföra samma typ av arbete i

hemmet som på arbetsplatsen kan detta påverka utförandet och resultatet av

arbetet. Därför menar Westfall (2004) att ur vissa aspekter kan individen som

utför arbetet på distans vara mindre effektiv än kollegorna som arbetar på

arbetsplatsen.

2.4 Sammanfattande faktorer

I denna teoretiska referensram har det redogjorts för centrala begrepp, vilka

är distansarbete, produktivitet och effektivitet. Olika perspektiv att se på

dessa begrepp har det också redogjorts för. Detta gav något att förhålla sig

till när tidigare forskning kring distansarbete och dess påverkan gicks

igenom. När detta gjordes identifierades både faktorer som påverkar

resultatet vid distansarbete, men också faktorer som påverkar individen vid

distansarbetet. Dessa faktorer listas nedan för att senare kunna gå tillbaka till

för att möjliggöra en utveckling av kunskaperna kring distansarbete samt

tydliggöra hur tjänstemäns produktivitet och effektivitet påverkas av detta.

Det som påverkar individen påverkar i sin tur resultatet i och med att

individen i sig påverkar detta.

34(89)

2.4.1 Faktorer som påverkar resultatet vid distansarbete • Individens inställning • Individens karaktär • Individens arbets- och livstillfredställelse • Arbetsuppgiftens karaktär • Företagets rutiner och målsättningar • Företagets eventuella policy kring distansarbete

2.4.2 Faktorer som påverkar individen vid distansarbete • Kollegors närvaro och social isolering • Frekvens av pauser i arbetet • Relationen till chefen och dennes ledarskap • Hjälpmedel och förutsättningar för att utföra arbetet • Arbetsplatsens utformning i hemmet • Balans mellan privat- och arbetsliv • Support ifrån andra avdelningar inom företaget • Mängden distansarbete • Pendlingsavståndet till arbetsplatsen • Ökad självständighet

35(89)

3 Metod Syftet med denna uppsats är att utifrån åsikter och tidigare forskning ge en

bild av hur effektiva och produktiva tjänstemän som arbetar på distans

hemifrån upplever sig själva. Vidare ska också kunskaper utvecklas kring

effekterna av distansarbete hemifrån och vilka faktorer som är viktiga.

Forskningsfrågorna har formats efterhand som tidigare forskning gåtts

igenom och data samlats in och tolkats. Urvalet var viktigt för att kunna säga

något på individnivå kring hur produktivt och effektivt det är att som

tjänsteman arbeta hemifrån och därför lades mycket kraft vid detta. Teorier

och tidigare forskning kring distansarbete, produktivitet och effektivitet har

bearbetats för att sedan appliceras på fall som identifierats. Detta för att få en

ökad förståelse och för att kunna knyta an till insamlade data och därmed få

ut maximalt av dessa. Allt detta har skett i enlighet med en tydlig och väl

genomtänkt metod i denna kvalitativa flerfallstudie (Bryman & Bell 2017, ss.

373-377).

3.1 Forskningsmetod

Utgångspunkten var en deduktiv ansats, men abduktion kom också att

användas. Deduktiv ansats går enligt Åkerlund (2017, s. 27) ut på att

undersöka verkligheten och jämföra denna mot teorin som redan finns. Detta

används ofta när tidigare resultat ska testas i en ny miljö, vilket här till viss

del var fallet på grund av pandemin, men också då tidigare forskning främst

härstammar ur ett HR- och managementperspektiv. En abduktiv ansats

innebär att kännedom och teorier tas med in i undersökningen för att sedan

applicera ny empiri och teori som påverkar synen på det hela (Åkerlund

2017, s. 27). I denna process går forskarna fram och tillbaka mellan teori och

empiri för att utveckla sina erfarenheter (Ericsson 2019, s. 72).

Upplevelsen av och relationen till situationen blev viktig i enlighet med vad

Anderson, Kaplan och Vega (2015) menar då de säger att individens

36(89)

förutsättningar är avgörande för effekterna som distansarbete ger. Teori

saknas också kring hur produktivitet och effektivitet bland tjänstemän mäts

då fysisk output saknas (Maican & Orth 2018), vilket gör upplevelsen till

bästa tillgängliga angreppssätt. Det ska dock noteras att det finns risk att

respondenterna upphöjer sin egen prestation när denna metod antas

(Silverman 2013, s. 202), men medvetenhet kring detta har funnits med

genom studien.

Att använda sig av upplevelse vid mätning av produktivitet har tidigare

kritiserats av både Bailey och Kurtland (2002) och Butler, Aasheim och

Williams (2007), men är fullt tillräckligt enligt Baruch (2000). Det kan

tänkas finnas en skillnad mellan olika sätt att se på begreppen produktivitet

och effektivitet. Kanske är en anställd produktiv enligt ett visst sätt att se på

det hemifrån, men denne känner sig ineffektiv då personen inte får samma

kvalitativa hjälp av hjälpmedel eller kollegor som finns på arbetsplatsen. Det

har därför varit viktigt att särskilja på begreppen för att kunna tolka och

förstå hur upplevelsen av distansarbete faktiskt är. En tydlig förklaring och

praktiska exempel gavs därför till respondenterna vid intervjutillfällena.

På grund av att det var upplevelsen hos individen som på ett djupare plan

valdes att undersökas utifrån teori passade en deduktiv ansats med inslag av

abduktion bäst. Detta är ett ovanligt angreppssätt (Ericsson 2019, s. 54), men

det är inte fel och det blir allt vanligare att använda sig av kombinerade

metoder enligt Bryman och Bell (2017, ss. 45-46). Studien består av tolv

olika fall och är en flerfallstudie (Yin 2006, s. 60), vilket ger utrymme för

jämförelser mellan de olika fallen för att kunna undersöka situationerna

utifrån den teoretiska referensramen som tagits fram.

3.1.1 Ontologiska och epistemologiska ställningsantaganden När denna uppsats skrevs utgicks det hela tiden ifrån att ett icke-dualistiska

ontologi samt intersubjektivistisk epistemologi rådde, vilket är det vanligast

37(89)

vid en kvalitativ studie (Ericsson 2019, ss. 22-23). Detta går i linje med vad

Silverman (2013, s. 145-146) menar med att generalisering utifrån en

fallstudie måste ske genom att titta på relationen som utgörs utifrån

teoretiska förslag och inte genom att utgå ifrån individen och populationen.

Olika ontologier berör enligt Ericsson (2019, ss. 22-23) hur världen är

beskaffad och icke-dualistisk ontologi innebär att människorna och världen

är sammanflätade i en relation med varandra. Världens existens påverkas

alltså av vad människor går igenom. Epistemologi utgör läran om kunskap

och intersubjektivistisk epistemologi innebär att världen inte existerar som

något objekt att skapa kunskap om, utan att kunskap uppstår i konversationer

mellan människor (Ericsson 2019, ss. 22-23).

Med dessa antaganden blev ett kvalitativt tillvägagångsätt lämpligt då

Bryman och Bell (2017, s. 55) menar att ontologiska antaganden påverkar

hur forskningsfrågor och själva forskningen utformas. Ett företag är enligt

ontologin inget objekt att skapa kunskap om, utan det utgörs av relationerna

mellan människorna som verkar inom det. Detsamma gäller därmed själva

distansarbetet som metod, vilket inte är ett objekt att skapa kunskap om, utan

det är relationen som det utgör som är intressant. Vad som därför skulle

undersökas för att kunna svara på frågeställningarna och uppnå syftet var vad

de anställda som verkade inom relationen som distansarbetet utgjorde erfor

eftersom det enligt Ericsson (2019, s. 46) är vad som skapar kunskap när

intersubjektivistisk epistemologi antas.

3.2 Fall

En tjänsteman är en person och definieras här som nämnts tidigare som en

anställd som utför största delen av sina arbetsuppgifter på ett kontor. Enligt

Anderson, Kaplan och Vega (2015) samt Guimares och Dallow (1999) är

skillnader på individnivå avgörande för hur en tjänsteman som arbetar på

distans presterar, varför denna undersökning vänder sig till individen och inte

organisationen eller organisationerna som helheter. Ett urval gjordes efter

38(89)

noggrant värderade kriterier för att hitta rätt individer. Detta ger oss att varj