Prof. Alberto Tron

Pianificazione Pluriennale di un’impresa

Prof. Alberto TronIncaricato di Finanza Aziendale Università Bocconi di MilanoIncaricato di Ristrutturazione Finanziaria e Business PlanUniversità di Torino

AGENDA

1. I pilastri di un piano industriale e finanziario pluriennale e gli effetti del COVID-19 sulle previsioni aziendali

2. Caratteristiche del Piano Industriale eFinaziairio Pluriennale

3. Struttura del Piano Industriale e Finanziario Pluriennale

4. Due Diligence: Aree di Analisi e Fasi del Processo

5. Previsioni nel Piano Finanziario Pluriennale: indicazioni di sintesi

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1I PILASTRI DI UN PIANO INDUSTRIALEE FINANZIARIO PLURIENNALE E GLIEFFETTI DEL COVID SULLE PREVISIONIAZIENDALI

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Il novellato articolo 2086 cod civ.

Anche i principi contabili nazionali (nella continua opera di convergenza con quelliinternazionali) hanno introdotto l’OIC 9 (Svalutazioni per perdite durevoli di valoredelle immobilizzazioni materiali ed immateriali) e l’OIC 11 (Finalità e postulati dibilancio) che individuano nei piani prospettici la base per la valutazione delmantenimento di alcune poste di bilancio ovvero la sussistenza della validità delpresupposto della continuità aziendale.

L’azienda si deve dotare di una pianificazione strategica ed operativa almenodi breve termine

La redazione di un piano di sviluppo deve avere delle regole, dei pilastri chepossono essere declinati diversamente a seconda della dimensione della azienda(grande/media/piccola) che sono fondamentalmente quattro.

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Regole/pilastri per la redazione di un piano di sviluppo

1. Pilastro organizzativo: bisogna comprendere bene chi fissa le linee guidastrategiche, chi individua le azioni operative per porre in essere le strategie, chine stima gli effetti (l’ideale sarebbe che a svolgere questo delicato incaricofosse qualcuno diverso dall’imprenditore), chi ne monitora l’andamento

2. Pilastro delle regole per la costruzione del dato prospettico (assumptions –ISAE 3400). Sarà importante verificare quale approccio viene adottato per lacostruzione del piano (top – down ovvero bottom – up) in modo da potervalutare/validare le assunzione di base contenute. In questa fase la verificadella “compliance” dell’organizzazione rispetto agli obiettivi “target” è cruciale(soprattutto in ottica di verifica se servono nuovi innesti in termini dicompetenze e capacità rispetto al nuovo business model eventualmentepredisposto). Bisogna valutare fino a che punto l’obiettivo strategico fissato daldominus sia raggiungibile dall’azienda

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Regole/pilastri per la redazione di un piano di sviluppo

3. Pilastro del «data quality», ossia la riconciliazione del dato di piano con il datocontabile/consuntivo. Se manca questa fase mancherà una sinergia tra piano e«actual» (realtà fattuale andamentale)

4. Pilastro del monitoraggio. Le milestone, gli obiettivi che devono essereraggiunti rispetto a ciò che si è realizzato è fondamentale per dare corsoimmediatamen-te ad azioni correttive (recovery plan) prima che si raggiunga la«alert zone» che precede la «rottura» del piano di sviluppo dell’azienda

Sotto questo profilo pare evidente che il legislatore ponga in capo all’organo dicontrollo questo tipo di attività – con particolare enfasi in quella relativa all’adeguatomonitoraggio.

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L’elemento che contraddistingue la valutazione sulle principali poste patrimonialiin questa fase di crisi sanitaria ed economica è rappresentato dalla grandeincertezza che caratterizza lo scenario macroeconomico che:rende difficile effettuare previsioni,comporta una continua evoluzione dello scenario di riferimento.Tutto ciò si traduce:

a) in una maggiore incertezza nelle stime alla base delle valutazioni che, perdefinizione, sono “forward looking”:

b) nell’esigenza di chiarire gli elementi conosciuti e conoscibili alla specificadata della valutazione che, per definizione, deve essere “point in time”.

La stima del valore recuperabile in condizioni di crisi richiede competenzespecialistiche adeguate in quanto in un contesto di valuation uncertaintymaggiore è il rischio di errore valutativo.

Impatti economici da Covid 19 – come valutarli

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Le previsioni macroeconomiche e di settore evolvono rapidamente e sonolimitate ad un orizzonte per lo più breve (12-24 mesi).

Gli effetti di riassorbimento della crisi per la maggior parte delle imprese siestende su periodi più lunghi.

Tuttavia in linea generale, pur restando fermo il principio del maggior pesoche deve essere attribuito all’informazione esterna, si consiglia di verificareanche la ragionevolezza dell’informazione prospettica sulla base diun’analisi fondamentale strutturata in tre step:


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1) analisi dell’esposizione alla crisi (effetti stimati nei prossimi 12/24 mesi)2) analisi della vulnerabilità alla crisi (verifica della capacità di tenuta

dell’equilibrio economico e finanziario dell’impresa nei successivi tre anni:24-60 mesi);

3) analisi della resilienza (effetti di medio/lungo termine – oltre i 60 mesi).

L’incertezza generata dalla crisi, la limitatezza dei supporti informativi esterni,ecc. sono elementi di discontinuità i cui impatti debbono essere adeguatamenteriflessi nelle valutazioni di bilancio, di piano di risanamento e nel test diimpairment delle principali poste di bilancioCiò può comportare modifiche nell’architettura dell’impianto valutativo sulleprincipali poste patrimoniali rispetto al passato (ad esempio al 31.12.2019l’impairment test è stato compiuto sulla base della stima del valore d’uso basatosu un piano aziendale pluriennale, che ora nel contesto post Covid non è piùattuale, ma l’entità non dispone ancora di un nuovo piano).


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Rischi, incertezze economiche da Covid 19 ed impatti sulle impreseGoldman Sachs Research

Macro Outlook 2021: A V(accine)-Shaped Recovery

07 NOV 2020

OECD Economic Outlook Projections

OECD Interim Economic Outlook, March 2021.

OECD Economic Outlook ProjectionsReal GDP growth

%, year-on-year, colours indicate the direction of revisions since the December 2020 Economic Outlook

2020 2021 2022 2020 2021 2022World -3,4 5,6 4,0 G20 -3,2 6,2 4,1

Australia-2,5 4,5 3,1

Argentina-10,5 4,6 2,1

Canada -5,4 4,7 4,0 Brazil -4,4 3,7 2,7

Euro area-6,8 3,9 3,8

China2,3 7,8 4,9

Germany -5,3 3,0 3,7

India*-7,4 12,6 5,4

France-8,2 5,9 3,8

Indonesia-2,1 4,9 5,4

Italy-8,9 4,1 4,0

Mexico-8,5 4,5 3,0

Spain-11,0 5,7 4,8

Russia-3,6 2,7 2,6

Japan-4,8 2,7 1,8

Saudi Arabia -4,0 2,6 3,9

Korea-1,0 3,3 3,1

South Africa-7,2 3,0 2,0

United Kingdom

-9,9 5,1 4,7Turkey

1,8 5,9 3,0

United States-3,5 6,5 4,0

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https://www.goldmansachs.com/insights/series/goldman-sachs-research/index.html

https://www.oecd.org/economic-outlook/

I documenti principali di riferimento: il DP 2/2021 OIV su impairment testemanato il 16.03.2021

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The world is moving fast and Chaos is the new normality.

Complexity is now the daily environment of action.

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1CARATTERISTICHE DEL PIANOINDUSTRIALE E FINANZIARIO

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1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALEDEFINIZIONE E OBIETTIVI (1/2)

Che cos’è il Piano Industriale?Il piano industriale è il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive a

livello aziendale (corporate) e di Strategic Business Unit (SBU*) e dell’eventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono illustrate le intenzioni strategiche del management, le azioni che

saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, l’evoluzione dei key value driver e dei risultati attesi

*SBU è l’unità di un’impresa che ha la responsabilità di sviluppare la strategia in una specifica area d’affari (ASA). Una SBU generalmente presenta: strategie indipendenti da altre aree di attività dell’impresa; strutture di costo differenti; presidi organizzativi autonomi e responsabilità dedicate. Il concetto di SBU fa quindi riferimento alla realtà aziendale interna, mentre quello di ASA si riferisce al sottosistema del settore o segmento caratteristico di esso normalmente identificabile da una precisa combinazione di: prodotti/servizi/brand; tecnologia impiegata; canali di distribuzione; tipologia di clienti; aree geografiche di riferimento.

In che modo l’azienda intende ACCRESCERE IL VALORE per gli stakeholders?Prof. A. Tron

1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALEDEFINIZIONE E OBIETTIVI (2/2)

...In che modo l’azienda intende ACCRESCERE IL VALORE per gli stakeholders?

Con questo obiettivo in mente, il Piano Industriale dovrebbe permettere:La focalizzazione sulla creazione di valore nell’ambito di una visione di lungo periodo...

...La creazione di una guida per la gestione dell’attività aziendale...

...Lo sviluppo di un utile processo di apprendimento...

...La preparazione al confronto con il mercato finanziario...

...Una migliore definizione del sistema di incentivazione aziendale.Prof. A. Tron

Tre Requisiti

REQUISITI DEL PIANO INDUSTRIALE (1/4)Quali sono i REQUISITI di un piano industriale?

1Sostenibilità Finanziaria

2Coerenza

3Attendibilità

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Tre Requisiti


2Coerenza

3Attendibilità

La sostenibilità finanziaria di un piano industriale deve essere considerata in relazione alla qualità e quantità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per fronteggiare i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia.

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Tre Requisiti



2Coerenza

3Attendibilità

Tale requisito è relativo ad una dimensione “interna” del piano e si manifesta laddove tutte le componenti- strategia realizzata e realtà aziendale di partenza, intenzioni strategiche, Action Plan, ipotesi e previsioni economico-finanziarie - siano tra di loro coerenti;

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Tre Requisiti



2Coerenza

3Attendibilità

Formulato con ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili.

• Compatibilità con le dinamiche del contesto competitive

• Confrontabilità con i risultati storici• Visibilità dei dati previsionali• Analisi di sensitività

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CONTENUTI DEL PIANO INDUSTRIALE (1/2)

Un piano industriale si basa su elementi sia qualitativi sia quantitativi che non possono essere separati senza pregiudicarne la fondatezza...

…Ricordiamoci che l’obiettivo del Piano Industriale è quello di indicare come l’azienda intende generare valore…

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1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALECONTENUTI DEL PIANO INDUSTRIALE (2/2)

Fonte: Borsa Italiana

COME SI INTENDE CREARE VALORE…

Come misurare il valore? ROCE (il ritorno del capitale investito) - costo del capitale

impiegato per produrlo

Quali sono le leve di crescita?

Agendo su: 1) risultato operativo; 2) crescita del

fatturato 3) capitale investito e 4) costo del capitale

(WACC)Prof. A. Tron

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FASE 1STRATEGIA REALIZZATA

1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE

STRATEGIA REALIZZATA(1/2)

Il piano industriale deve fornire una descrizione dell’impostazione strategica operante, della fase del ciclo di vita in cui la società si trova e del fabbisogno, o opportunità, di un rinnovamento della strategia

derivante dalle minacce/opportunità dell’ambiente competitivo e/o dal confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (benchmarking).

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1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALESTRATEGIA REALIZZATA(2/2)

Strategia realizzata à identifica il posizionamento formatosi per effetto delle scelte e delle azioni del passato, consolidatosi nel tempo a seguito del crearsi di una struttura, di meccanismi operativi e di una

cultura aziendale coerente.

KEY VALUE DRIVER STORICI

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ANALIZZARE LA STRATEGIA REALIZZATA ESEMPIO (1/3)

STORICO

KEY VALUE DRIVER

Fonte: Borsa Italiana Prof. A. Tron



La società Gamma ha avviato un processo di turnaround che ha portato ad un miglioramento della redditività operative e del valore creato attraverso:1. Sviluppo di poli turistici di elevate dimensioni (Polo Alfa e Polo Beta) e con alta redditività2. Chiusura di strutture alberghiere piccolo, non specializzate e non profittevoli (ad es. Hotel Omicron e

Villaggio Lambda);3. Gestione di nuove strutture di medie dimensioni (ad es. Villaggio Sigma, Hotel Omega e Hotel Delta)



1

2

3


STORICO


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FASE 2INTENZIONI STRATEGICHE


INTENZIONI STRATEGICHE (1/4)

Intenzioni strategiche à rappresentano le scelte dichiarate del management relativamente al campo di attività dell’impresa, alla crescita dimensionale da perseguire e al ruolo che si intende rivestire nell’arena

competitiva.

KEY VALUE DRIVER FUTURILe intenzioni strategiche, in altre parole, identificano il piano attraverso cui la società intende creare valore

per gli shareholder, ovvero l’insieme di azioni con cui la società intende offrire prodotti o servizi massimizzando il valore creato per gli azionisti.

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Livelli di Analisi1. Intenzioni Strategiche Corporate:

• Le ASA in cui l’impresa intende operare e l’eventuale uscita ovvero entrata in nuoveASA;• Il ruolo assegnato, nell’ambito del processo di creazione di valore, a ciascuna SBU - che

presidia ogni singola ASA - (segnalando casi in cui il valore creato da alcune SBU serve a sussidiare altre in fase di start-up o di turnaround), il criterio di allocazione delle risorse finanziarie e umane disponibili, le sinergie realizzate e quelle stimate fra le SBU.

2. Intenzioni Strategiche SBU:• Il posizionamento dell’impresa lungo la value chain complessiva del settore di riferimento• La configurazione del Business Model, evidenziandone gli eventuali elementi di unicità e

superiorità, rispetto ai modelli di business dei competitor• I target di clientela attuali e potenziali• La strategia di prezzo per i principali prodotti, servizi e/o brand• Le aree geografiche attuali e prospettiche in cui operare

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Livelli di Analisi1| Livello Corporate: In che cosa investire?

Fonte: BCG Prof. A. Tron



Livelli di Analisi2| Livello SBU: Chi? Dove? Che Cosa?

Fonte: McKinsey & Company Prof. A. Tron

1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALEINTENZIONI STRATEGICHE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Le intenzioni strategiche devono anche sintetizzare la value proposition dell’azienda. Una solida value proposition è espressione di un vantaggio competitivo sostenibile.


1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALEINTENZIONI STRATEGICHE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo di una società deriva dal modo con cui nel proprio Business Model le funzioni/processi si combinano e completano tra loro, dai fattori critici di successo che

vengono presidiati in ogni fase e dalle risorse e competenze distintive di cui la società dispone.


1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALEANALIZZARE LE INTENZIONI STRATEGICHE ESEMPIO (1/4)

Fabbisogno e opportunità di un rinnovamento strategico per Gamma S.p.A.1. I due principali competitor di Gamma presentano una redditività superior (ROCE 2002 ca. 17%) grazie

alla maggiore focalizzazione sui poli turistici (infatti rispettivamente l’80% e il 65% del fatturato 2002 derivano dalla gestione di tali strutture)

2. Quasi tutte le strutture piccole attualmente gestate da Gamma sono caratterizzate da risultati costantemente negative, bassi tassi di occupazione e location non particolarmente attrattive


1 | CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALEANALIZZARE LE INTENZIONI STRATEGICHE ESEMPIO (2/4)

PROSPETTICO

Fonte: Borsa ItalianaProf. A. Tron


ANALIZZARE LE INTENZIONI STRATEGICHE ESEMPIO (3/4)

La società Gamma proseguirà nel processo di accrescimento della creazione di valore attraverso:1. Incremento del numero di poli turistici gestiti e miglioramento dei tassi di occupazione grazie

all’esclusività delle location delle nuove aperture;2. Crescita delle vendite su tutte le strutture grazie ai positive effetti dell’accordo che verrà stipulato con

un primario tour operator nazionale;3. Progressiva diminuzione delle strutture alberghiere piccolo, non specializzate e non profittevoli;4. Crescita del prezzo medio giornaliero grazie all’aperture di nuovi poli turistici che verranno venduti a

prezzi elevati vista l’esclusività delle location e l’alto livello di servizio offerto.



1

3

4

2

ANALIZZARE LE INTENZIONI STRATEGICHE ESEMPIO (4/4)

PROSPETTICO


29

FASE 3ACTION PLAN


ACTION PLAN (1/2)

Action Plan à deve enunciare in termini sintetici le principali direttive tramite cui dare attuazione al progetto strategico.

Che cosa include?1. l’insieme di azioni che consentono di realizzare le intenzioni strategiche, con la specifica dell’impatto in

termini economico-finanziari e della tempistica stimata per l’implementazione, la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, evidenziandone l’ammontare, la tipologia, gli esercizi di riferimento e le voci patrimoniali su cui andranno ad impattare;

2. l’impatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura manageriale, organicoaziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale, gli eventuali interventisul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti alla clientela;

3. le azioni con le quali si intende realizzare un eventuale mutamento del target di clientela da servire;4. Il sistema di responsabilità ovvero l’indicazione dei manager responsabili delle azioni programmate;5. le condizioni/vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni.

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ACTION PLAN (2/2)

L’insieme di azioni che consentono di realizzare le intenzioni strategiche, con la specifica dell’impatto in termini economico-finanziari e della tempistica stimata per l’implementazione, la descrizione

degli investimenti che saranno realizzati, evidenziandone l’ammontare, la tipologia, gli esercizi di riferimento e le voci patrimoniali su cui andranno ad impattare;

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FASE 4 E 5IPOTESI E DATI PROSPETTICI E

FINANZIARI


IPOTESI E DATI FINANZIARI PROSPETTICI

Il piano industriale deve contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con l’Action Plan, con l’evidenziazione del contributo delle

diverse SBU, dei canali distributivi, aree geografiche, tipologie di clienti, prodotti, servizi e/o brand al raggiungimento degli obiettivi stabiliti

Ipotesi…

1. Grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, ecc.);2. Sviluppo dei ricavi, costi diretti e costi indiretti (ad esempio spese generali, costi di comunicazione,

ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità) per SBU e per le variabili gestionali rilevanti;3. Evoluzione del capitale investito, sia fisso sia circolante, per SBU e per le variabili gestionali rilevanti;4. Evoluzione della struttura finanziaria e della copertura dell’eventuale fabbisogno finanziario generato dalla

realizzazione dell’Action Plan.Prof. A. Tron

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MODELLO ECONOMICO


LOGICHE DI COSTRUZIONE DI UN PIANO INDUSTRIALE (1/3)

Dopo aver analizzato le principali componenti del piano industriale, occorre definire una serie di aspetti che consentono di dare sistematicità e razionalità ad ogni piano e di rafforzare le relazioni tra le diverse sezioni...

…partiamo quindi con la definizione del Modello Economico…

• è un metodo rappresentativo della logica economica dell’impresa e consente l’identificazione delle principali leve direzionali che concorrono a determinare il profilo reddituale, patrimoniale e finanziario dell’azienda.

• dovrebbe focalizzarsi sui KPI della gestione caratteristica aziendale, mentre per le gestioni finanziaria e fiscale possono essere adottate ipotesi semplificatrici.

à I ricavi sono il punto di partenza nella costruzione del piano

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Per le società operanti nella grande distribuzione si riscontra il prevalente utilizzo di un modello economico di tipo bottom-up

Break down business units:

• Classe di Prodotto• Aree geografiche• Canali distributivi

StimeBottom-up

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Nel caso di una società che produce “in serie” per il magazzino (ad esempio società che producono commodity, beni di largo consumo, semiconduttori, microcomponenti elettronici, articoli sportivi, ecc.). La

logica utilizzata nella strutturazione del piano è di tipo top-down e si fonda su assunzioni e convincimenti (eventualmente avallati da previsioni rilasciate da istituti di ricerca accreditati) che il management ha maturato

circa l’andamento della domanda di mercato dei prodotti e/o servizi.

• Stimare il valore dell’industria• Stimare la quota di marcato della società

StimeTop-down

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ALCUNI CASI CONCRETI: PRODUTTORE HARDWARE (SUSSIDIARIA ITALIANA)

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ALCUNI CASI CONCRETI: HOTEL

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DIRETTRICI DI ANALISI

La descrizione della logica di costruzione del piano industriale non può prescindere dall’evidenziazione delle direttrici lungo le quali è avvenuto e si prevede avverrà lo sviluppo della società.

Le SBU sono solo il primo livello di disaggregazione delle performance competitive ed economico-finanziarie conseguite dall’impresa, cui deve fare seguito un’ulteriore suddivisione in base alle

variabili che meglio rappresentano gli obiettivi di crescita e il modo in cui il management formula le strategie.

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INDIRIZZI STRATEGICI E CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE

Il piano dovrà contenere la descrizione delle scelte strategiche che rendono possibile l’incremento del valore ovvero la crescita (agendo sui ricavi, costi, sul capitale investito e sul costo del capitale impiegato)

Leve del Valore

Costi

Capitale Investito

Costo del capitale

Ricavi

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Leve del Valore

Costi

Capitale Investito

Costo del capitale

Ricavi



Azioni destinate ad incidere sul loro ammontare e sul trend senza alterare il livello di servizio offerto ai clienti (interventi su grado di integrazione verticale, tecnologie di processo,ampiezza della gamma di prodotti e/o servizi offerti ai clienti, economie di scala e di esperienza, incentivazione della forza lavoro, sull’utilizzo della capacità produttiva, sulla reingegnerizzazione dei processi, sulla disposizione

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Leve del Valore

Costi

Capitale Investito

Costo del capitale

Ricavi

• Riduzione del grado di integrazione verticale

• Mutamenti nelle tecnologie adottate, da cui dipendono diversi livelli di produttività degli impianti;

• Politiche di outsourcing di alcune fasi del Business Model;

• Interventi sui processi gestionali che consentano di ridurre il capitale circolante (i.e., gestione del magazzino, quali la diminuzione delle scorte di sicurezza, lo smaltimento degli invenduti, la razionalizzazione dei codici prodotto, ecc)

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Leve del Valore

Costi

Capitale Investito

Costo del capitale

Ricavi

Il piano industriale dovrà focalizzarsi sulle ipotesi di modifica della struttura finanziaria, riportando le scelte in termini di aumento dell’indebitamento, ristrutturazione del debito, emissione di prestiti obbligazionari e politica dei dividendi.

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Leve del Valore

Costi

Capitale Investito

Costo del capitale

Ricavi

Opportunità di crescita perseguibili sia attraverso la conquista di quote di

mercato all’interno e all’esterno dell’arena competitiva tradizionalmente

presidiata, sia tramite la crescita del mercato di riferimento a parità di quota di

mercato (i.e., acquisizione di nuovi clienti; ampliamento della gamma di

prodotti, servizi e/o brand; entrando in altre aree geografiche; utilizzando nuovi

canali distributivi).

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ANALISI SENSITIVITA’ – VELOCE INTRODUZIONE

È buona regola presentare un’analisi di sensitività rispetto alle principali variabili qualitative e quantitative, che possono incidere in maniera sostanziale sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità. In concreto, sarebbe auspicabile incentrare l’analisi di

sensitività sui principali key value driver, sulle più significative variabili esterne di settore, sulle azioni realizzative maggiormente rilevanti e sull’eventuale integrazione delle società recentemente acquisite.



ASPETTI CRITICI

• Pre o post money: Se il piano industriale è redatto ai fini di un processo di quotazione sul mercato,non dovrebbero essere inclusi tra le fonti di finanziamento i proventi dell’offerta pubblica di sottoscrizionee, tra i costi, quelli associati al processo di quotazione.

• Acquisizioni: il piano industriale non dovrebbe includere gli effetti delle acquisizioni non ancoraconcluse o non ancora oggetto di una lettera di intenti.

• Dismissioni: distinguere quelle potenziali da quelle già realizzate o oggetto di una lettera d’intenti; sologli effetti di queste ultime dovrebbero essere inclusi nel piano industriale.

• Operazioni infragruppo: per ogni SBU riportare solo i valori (ricavi e costi) realizzati verso entitàesterne, prescindendo da quelli relativi a transazioni interne che non generano reale valore per gliazionisti.

• Rischi di cambio: deve essere descritto puntualmente nel piano evidenziando le politiche di coperturae le ipotesi adottate in merito ai tassi di cambio utilizzati; in caso di mancata copertura, invece, devonoessere illustrati i motivi di tale scelta. Le politiche di copertura devono essere esplicitate sia riguardo albreve termine, anche in relazione alla necessità di neutralizzare eventuali rischi intercorrenti tra la data difatturazione e quella di pagamento, sia al medio termine.

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2STRUTTURA DEL PIANOINDUSTRIALE

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2 | LA STRUTTURA DI UN PIANO INDUSTRIALE

CONTENUTI STANDARD (1/2)

Struttura del Piano Industriale...

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2 | LA STRUTTURA DI UN PIANO INDUSTRIALE

CONTENUTI STANDARD (2/2)Struttura del Piano Industriale...


3DUE DILIGENCE: AREE DIANALISI E FASI DEL PROCESSO

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3 | AREE DI ANALISI E FASI DEL PROCESSO

Tre Requisiti

ANALISI DEI REQUISITI (1/4)

Quali sono le ANALISI DEI REQUISITI di un piano industriale?


2Coerenza

3Attendibilità

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Tre Requisiti


2Coerenza

3Attendibilità

• Verifica dei flussi di cassa generate dalle operationse quelli assorbiti dagli investimenti

• valutare, anche, attraverso un’analisi di sensitività, l’evoluzione dei fabbisogni di capitale circolante rispetto alle previsioni di vendita




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Tre Requisiti

2Coerenza

3Attendibilità




• Coerenza “interna” del piano industriale: Problemi di coerenza potrebbero verificarsi, innanzitutto, laddove l’Action Plan risulti disallineato rispetto alle intenzioni strategiche

• Realizzabilità dell’Action Plan: realizzabilità dell’Action Plan rispetto alle risorse attuali e prospettiche di cui l’azienda dispone e si doterà


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Tre Requisiti

2Coerenza

3Attendibilità

• Tasso di crescita prospettico del fatturato sensibilmente più alto di quello storico

• Ipotesi di crescita prospettica del fatturato in nuove aree geografiche non supportate da casi di ingressocon successo in nuove aree geografiche

• Ipotesi di crescita del fatturato più che proporzionale rispetto alla crescita prevista della domanda

• Etc.





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SOSTENIBILITA’ ORGANIZZATIVA

Coerenza tra intenzioni strategiche, struttura organizzativa, Business Model e principali processi• Un piano industriale è coerente se può essere perseguito attraverso il disegno organizzativo proposto

dall’emittente. A tal fine è opportuno che il piano industriale evidenzi, con sufficiente chiarezza, le relazioni tra intenzioni strategiche e azioni organizzative e i conseguenti effetti sulla struttura aziendale (struttura organizzativa, processi produttivi, brevetti, tecnologie possedute e/o acquisibili) e sul Business Model.

• Situazioni rischiose potrebbero verificarsi, ad esempio, in presenza di piani industriali in cui la strategia di penetrazione in determinate aree geografiche non sia accompagnata dalla descrizione delle necessarie azioni organizzative (ad esempio apertura di filiali commerciali, assunzione di capi area, agenti o venditori);

Adeguatezza delle modalità di incentivazione delle risorse umaneNell’ambito della sostenibilità organizzativa del piano industriale un aspetto da non sottovalutare è l’efficacia del sistema di incentivazione del management e delle risorse aziendali e le relative modalità di valutazione delle performance. In particolare, sarebbe opportuno analizzare l’esistenza di un sistema di rewarding, le figure aziendali coinvolte, le variabili cui sono legati gli incentivi e l’allineamento di queste ultime ai key value driver e quindi agli obiettivi di creazione di valore per gli azionisti.

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4PREVISIONI NEL PIANOFINANZIARIO

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Riclassificare SP e CE e costruire il Rendiconto Finanziario

Ricavi e Costi Operativi (CE)

Investimenti (SP), Ammortamenti (CE/SP) e Capitale Circolante (SP)

Elementi non ricorrenti (CE)

1. Riclassificazione del Bilancio

2. Previsioni degli elementi operativi

3. Previsioni degli investimenti

4. Previsioni di altri elementi

5. Previsioni degli effetti fiscali

6. Previsioni di patrimonio netto

7. Previsioni di debito e di cassa

Imposte sul reddito (CE)

Dividendi

Debito (SP) e cassa (SP) Definire gli interessi passive (CE)

4 | PREVISIONI NEL PIANO FINANZIARIO

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I ricavi sono la voce principale nelle stime del piano finanziario…

• La maggior parte degli elementi del piano sono costruiti in proporzione dei ricavi (COGS/ricavi, etc.)• Scomposizione delle vendite:

• Crescita organica vs M&A(esterna)• Limiti:

• Di spazio• Di produzione/capacità lavorativaCriticità

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I ricavi possono essere stimati utilizzando un approccio bottom-up…

Break down business units:

• Classe di Prodotto• Aree geografiche• Canali distributivi

StimeBottom-up

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…o top-down…

• Stimare il valore dell’industria• Stimare la quota di marcato della società

StimeTop-down

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Collegamenti fondamentali del modello…

Income statement 2017 2018 Cash flows 2017 2018

Sales 1.831 1.956 FCFO 134 177

Costs (1.420) (1.503) Interest income 9 11D&A (59) (72) Interest expense (75) (75)Interest income 9 11 Tax shields 16 16Interest expense (75) (75) Change in debt 0 0Net income 204 226 FCFE 86 129

Change in equity (61) (67)Balance sheet 2017 2018 Change in cash 25 62

Noncash WC 9 45 Beginning cash 354 379Fixed assets 3.222 3.284 Ending cash 379 440Surplus assets 58 58Cash 379 440Assets 3.669 3.828

Debt 1.626 1.627Equity 2.043 2.201Liabilities 3.669 3.828

Prof. A. Tron

La Pianificazione Finanziaria

Prof. Alberto TronIncaricato di Finanza Aziendale Università Bocconi di Milano

Prof. A. Tron

AGENDA

1. La Pianificazione Finanziaria

2. Logiche del Budget di Tesoreria

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1 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

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1 | PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

PERCHE’ E’ NECESSARIO PREVEDERE LA DIMENSIONE DEI FLUSSI

Ex Post• Perché? Valutare Performance Storiche• Prospettiva? Analista Esterno

Ex Ante (Pianificazione Finanziaria)

• Perché? Valutare Driver di Crescita ed Efficacia StrategiaAziendale• Prospettiva? Ottica Interna / Comunicazione Efficiente

Analisi Finanziaria

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Pianificazione Finanziaria

(valuta prospettiva future dell’azienda)

Serve per valutare (ex-ante) l’attuale consistenza aziendale e leprospettive future di crescita.

Come?

Strumenti a supporto della pianificazione e programmazione finanziaria• Piano finanziario

• Budget finanziario

Strumenti a supporto della gestione di tesoreria

• Budget di cassa

1

2


GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

Prof. A. Tron

Budget di Cassa Budget Finanziario Piano Finanziario

Schemi Entrate e Uscite di cassa SP – CE – RF SP – CE – RF

Cadenza Settimane / Mesi Anno/Trimestri Anno

Durata 1 anno 1 anno 3 – 5 o 7 anni

Dettaglio Molto alto Alto Medio

Uso CFO pianificazione a breve termine CFO inizio di un business plan

CFO pianificazione a lungo termine


GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E SUPPORTO ALLATESORIERIA

Prof. A. Tron


GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E SUPPORTO ALLATESORIERIA

Budget di Cassa Budget Finanziario Piano Finanziario

Finalità

Programmazione dell’attività ditesoreria in termini di:• Volume dei flussi da

gestire• Mix delle forme di

finanziamento coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario.

• Valutazione dei saldi periodali per la determinazione preventiva dei proventi/oneri finanziari.

Verifica di compatibilità dei programmi operativi con le possibilità di impiego e copertura.Analisi preventiva del rispetto di obiettivi e vincoli di natura strutturale e congiunturale quali quelli relativi al piano finanziario e oltre:• Riduzione tempi medi di

incasso• Allungamento delle

scadenze dell’indebitamento

Verifica della compatibilità dei piani strategici con le possibilità di impiego e copertura.Analisi preventiva del rispettodi obiettivi e vincoli strutturalidi riferimento, quali:• Indebitamento complessivo• Dividendi distribuibili• Utilizzo di affidamenti (totali)

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LOGICA DI COSTRUZIONE ED INTERPRETAZIONE DEL PIANO FINANZIARIO

Quando il Piano Finanziario è ACCURATO?• La struttura del piano finanziario è semplice; le previsioni si rivelano accurate se formulate per orizzonte

temporale che non supera i 5 anni.

Quando il Piano Finanziario è COERENTE?• Se la previsione delle conseguenze finanziarie delle decisioni strategiche è strutturata in concomitanza

coi momenti di chiusura/pubblicazione dei bilanci;• Le evidenze di lungo periodo (incluse nel piano finanziario) sono connesse con una riesposizione

analitica e particolareggiata delle grandezze relative al primo anno di piano.

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L’ESEMPIO DELLE REALTA’ COMPLESSE (1/2)

PIANO FINANZIARIO IN REALTA’: Gruppo a “tre livelli”

Holding Centrale Definizione dei tratti-guida del piano strategico

Sub-holding Trasformazione di tutte le indicazioni raccolte in flussi finanziari

Società Operative Redazione di note sintetiche contenenti precise indicazioni circa le conseguenze sul piano economico e patrimoniale della propria attività

I piani sono poi trasmessi alla capogruppo per il consolidamento e la stesura di un unico documento previsionale sintetico

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L’ESEMPIO DELLE REALTA’ COMPLESSE (2/2)

Processo di stesura e approvazione del Piano Finanziario (e Budget Finanziario) dipende da:1. La struttura operativa del gruppo;2. Il grado di diversificazione;3. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà-management4. La “congiuntura” del gruppo

• Situazioni conseguenti a operazioni di Finanza straordinaria (M&A);• Situazioni di crisi settoriali o di mercato;• Situazioni conseguenti a operazioni di profonda modificazione della struttura finanziaria

(financial corporate restructuring)

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MODALITA’ DI AGGREGAZIONE DEI FLUSSI NEI PIANI E NEI BUDGET FINANZIARI (1/2)

Diverse impostazioni del Piano finanziario e del budget finanziario riflettono le diverse necessità conoscitive e i diversi aspetti rilevanti della fase previsionale.

Piano (più Strategico)contiene indicazioni di massima circa la provenienza o la destinazione dei saldi periodali.

Vs

Budget (più Operativo)Illustra con buona precisione le caratteristiche tecniche dei diversi strumenti prescelti in conseguenza dei

saldi di cassa e le coordinate essenziali relative alle istituzioni che collaboreranno all’impiego o alla copertura dei saldi stessi. Ha finalità operative ed esplicita: 1) provenienza e destinazione di fabbisogni e

surplus periodali, la loro scadenza, il relativo costo/rendimento, la rischiosità collegata.

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Modalità di Aggregazione dei

Flussi


1| Modello Previsionale basato sul saldo della gestione non discrezionale

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Modalità di Aggregazione dei

Flussi


2| Modello Previsionale basato sul saldo della gestione operativa

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2LOGICHE DEL BUDGET DITESORERIA

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2 | LOGICHE DEL BUDGET DI TESORERIA

OBIETTIVI E LOGICA (1/2)

Che cos’è il BUDGET DI TESORERIA?Il budget di tesoreria rappresenta su base annua le entrate e le uscite, ripartite comunemente mese per mese. È uno strumento agile, di facile costruzione e consultazione che asseconda la necessità di articolare in dettaglio il budget finanziario.

Qual è l’OBIETTIVO?previsione dei saldi periodali, al fine di provvedere anticipatamente alla relativa copertura o al loro impiego. Nel prospetto vanno riportate tutte le entrate e le uscite, indipendentemente dal loro legame con la gestione caratteristica o con le altre gestioni.

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OBIETTIVI E LOGICA (2/2)

Qual è la LOGICA di costruzione del Budget di Cassa?Trasformare accadimenti ECONOMICI (principio competenza) in accadimenti di CASSA (principio di cassa).• Rilevare flusso positivo alla data in cui il ricavo/attività in bilancio diventa un’entrata di cassa.• Rilevare flusso negativo alla data in cui il costo/passività in bilancio diventa un’uscita di cassa.

Costo e Ricavo ≠ Uscita e Entrata di Cassa, PERCHE’?• Incoerenza temporale à principio di competenza vs principio di cassa• Presenza di accadimenti non monetari à principio di competenza vs principio di cassa• Non tutti gli accadimenti transitano in CE (i.e., rimborso mutuo, etc.)

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COME STRUTTURARE UN BUDGET DI CASSA?

1 Calcolare il SALDO MONETARIOdel mese.

2 (Eventuale) Verificare presenza di VARIAZIONE DI CASSA.

3 Riportare il saldo BANCHE DI INIZIO PERIODO.

4 Calcolare il saldo BANCHE DI FINE PERIODO (PREINTERESSI).

5 Calcolare gli INTERESSI.

6 (Eventuale) Calcolare il saldo BANCHE DI FINE PERIODO (POST INTERESSI).

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GEN FEB … DIC

+ Totale Entrate

- Totale Uscite

= Saldo Monetario (o Saldo del Mese)

+/- (Eventuale) Variazione di Cassa

Banche di Inizio Periodo (o Indebitamento Iniziale)Banche di Fine Periodo pre Interessi (o indebitamento finale pre interessi)

Interessi PAGATI/ACCREDITATI (passivi/attivi)

Banche di Fine Periodo post Interessi (o indebitamento finale post interessi)

1

2

3

4

5

6


MODELLO DEL BUDGET DI CASSA(1/5)

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GEN FEB … DIC

+ Totale Entrate

- Totale Uscite






2 | LOGICHE DEL BUDGET DI TESORERIAPREVISIONI DI ENTRATE (1/3)

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PREVISIONI DI ENTRATE (2/3)

PREVISIONE DELLE ENTRATE…1. GESTIONE OPERATIVA

• Entrate per vendite in contanti;• Entrate per incassi relative a vendite effettuate negli esercizi precedenti

2. GESTIONE DEGLI INVESTIMENTI• Entrate da cessione di impianti, macchinari e immobili;• Entrate da vendita di titoli azionari, obbligazionari e di quote di partecipazione;• Entrate da cessione di beni immateriali;• Entrate da disinvestimenti di depositi in c/c.

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PREVISIONI DI ENTRATE (3/3)

PREVISIONE DELLE ENTRATE…3. GESTIONE FINANZIARIA

• Entrate da aumenti di capitale a pagamento;• Entrate da emission di prestiti obbligazionari;• Entrate da negoziazione di line di credito stand-alone;• Entrate da altre forme di finanziamento.

4. GESTIONE ACCESSORIA• Entrate da percezione di interessi attivi;• Entrate da incasso di dividend;• Entrate da royalty;• Entrate da redditi immobiliari o da altre gestioni accessorie.

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GEN FEB … DIC

+ Totale Entrate

- Totale Uscite






2 | LOGICHE DEL BUDGET DI TESORERIAPREVISIONI DELLE USCITE (1/3)

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PREVISIONI DELLE USCITE (1/3)

PREVISIONE DELLE USCITE…1. GESTIONE OPERATIVA

• Uscite per acquisti in contanti;• Uscite per acquisti effettuati negli esercizi precedenti• Uscite per pagamento dei salari• Uscite per contributi e altre componenti del costo del lavoro;• Uscite per energia, canoni di affitto e di leasing e per altre spese di produzione;• Uscite per provvigioni, pubblicità, promozioni, trasporti e per altre spese commerciali;• Uscite per pagamenti d’imposta

2. GESTIONE DEGLI INVESTIMENTI• Uscite per acquisto di impianti, macchinari e immobili;• Uscite per acquisto di titoli azionari, obbligazionari e di quote di partecipazione;• Uscite per acquisto di di beni immateriali; Prof. A. Tron


PREVISIONI DELLE USCITE (3/3)

PREVISIONE DELLE USCITE…3. GESTIONE FINANZIARIA

• Uscite per pagamenti di interessi passivi;• Uscite per rimborso di finanziamenti;• Uscite per pagamenti di dividendi;

4. GESTIONE ACCESSORIA• Uscite per attività accessorie.

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ESEMPIO BUDGET DI CASSA E COLLEGAMENTI FONDAMENTALI (1/2)

Assunzioni: 1) Tempo Medio Incasso 2 mesi; Tempo Medio di Pagamento 1 meseBudget di cassa 2022 gennaio febbraio marzo aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre TOTALE

Incassi fatturato 2022 0 0 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,000

Incassi da crediti 2021 100 100 200

Totaleincassi 100 100 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,200

Pagamento debiti verso fornitori 2007 0 0

Pagamento acquisti materie prime 2008 (120) (120) (120) (120) (120) (120) (720)

Pagamento stipendi (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (100) (200) (1,300)

Pagamento costi generali (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (15) (180)

Versamento imposte 2021 (200) (200)

Investimenti 2022 (200) (200) (200) (600)

Dividendi 2022 (130) (130)

Totale uscite (115) (435) (435) (435) (365) (435) (235) (115) (115) (115) (115) (215) (3,130)

Saldo monetario (15) (335) (135) (135) (65) (135) 65 185 185 185 185 85 70

Saldo c/c iniziale (1,060) (1,075) (1,410) (1,564) (1,699) (1,764) (1,925) (1,860) (1,675) (1,516) (1,331) (1,146) (18,025)

Saldo c/c ante o.f. (1,075) (1,410) (1,545) (1,699) (1,764) (1,899) (1,860) (1,675) (1,490) (1,331) (1,146) (1,061) (17,955)

o.f. 6.0% (19) (26) (26) (19) (90)

Saldo c/c finale (1,075) (1,410) (1,564) (1,699) (1,764) (1,925) (1,860) (1,675) (1,516) (1,331) (1,146) (1,080) (18,045)

Esposizione media bancaria

o.f. maturati su base mensile

(1,068)

(5)

(1,243)

(6)

(1,478)

(7)

(1,632)

(8)

(1,732)

(9)

(1,832)

(9)

(1,893)

(9)

(1,768)

(9)

(1,583)

(8)

(1,424)

(7)

(1,239)

(6)

(1,104)

(6)

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ESEMPIO BUDGET DI CASSA E COLLEGAMENTI FONDAMENTALI (2/2)2022

budget

600

(204)

400

300

1,096

4

(300)

800

(600)

Flusso di cassa della gestione degli investime (600)

200

20

0

(90)

Conto economico previsionale 2022

(valori in migliaia di euro)

Fatturato 3,600

Costo del venduto

-variazione rimanenze (100)

-costi di acquisto materie prime (720)

Costo del lavoro (1,600)

Costi generali (180)

Margine operativo lordo 1,000

Ammortamenti (400)

Reddito operativo 600

Oneri finanziari (90)

Risultato lordo 510

Imposte (204)

Risultato netto 306 (130)

Flusso di cassa della gestione finanziaria (200)

Flusso di cassa della gestione accessoria 0

0 0 0

Budget di cassa 2022 gennaio febbraio marzo aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre TOTALE

Saldo c/c iniziale (1,060) (1,075) (1,410) (1,564) (1,699) (1,764) (1,925) (1,860) (1,675) (1,516) (1,331) (1,146) (18,025)

Saldo c/c ante o.f. (1,075) (1,410) (1,545) (1,699) (1,764) (1,899) (1,860) (1,675) (1,490) (1,331) (1,146) (1,061) (17,955)

o.f. 6.0% (19) (26) (26) (19) (90)

Saldo c/c finale (1,075) (1,410) (1,564) (1,699) (1,764) (1,925) (1,860) (1,675) (1,516) (1,331) (1,146) (1,080) (18,045)

Esposizione media bancaria (1,068) (1,243) (1,478) (1,632) (1,732) (1,832) (1,893) (1,768) (1,583) (1,424) (1,239) (1,104)

o.f. maturati su base mensile (5) (6) (7) (8) (9) (9) (9) (9) (8) (7) (6) (6)

Variazione delle disponibilità liquide

Nuovi finanziamenti di mezzi propri

Oneri finanziari

Dividendi

Investimenti

FLUSSO DI CASSA OPERATIVO

Nuovi finanziamenti bancari

-Variazione CCNC

- accantonamenti TFR

Flusso di cassa della gestione corrente

+ ammortamenti

+ accantonamentiTFR

Flusso di circolante della gestione corrente

Rendiconto finanziario

(valori in migliaia di euro)

RO

Stato patrimoniale previsionale 2021 2022 delta

(valori in migliaia di euro) pre-cons budget delta

Cassa 10 10 0

Crediti verso clienti 200 600 400

Rimanenze 120 20 (100)

Attivo corrente 330 630 300

Immobilizzazioni 3,870 4,070 200

Attivo fisso 3,870 4,070 200

Totale attivo 4,200 4,700 500

Debiti verso fornitori 0 0 0

Debiti verso banche a breve 1,060 1,080 20

Debiti verso erario (fondo imposte) 220 224 4

TFR 980 1,280 300

Totale debiti 2,260 2,584 324

Capitale sociale 1,200 1,200 0

Riserve 444 610 166

Risultato d'esercizio 296 306 10

Patrimonio netto 1,940 2,116 176

Totale passivo 4,200 4,700 500

- imposte

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