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PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉ DU RÉGIME DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS (RRMD). Le RRMD en chiffres. Plus de 500 employeurs 35 900 participants actifs 6 600 retraités 12 000 en 2014 5,5 G$ 10 G$ en 2014. Le RRMD – Un modèle de gouvernance. - PowerPoint PPT Presentation
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1 ICA – 15 avril 2008
PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉPROFIL DE RISQUE INTÉGRÉDU RÉGIME DE RENTES DU DU RÉGIME DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS MOUVEMENT DESJARDINS
(RRMD)(RRMD)
PROFIL DE RISQUE INTÉGRÉPROFIL DE RISQUE INTÉGRÉDU RÉGIME DE RENTES DU DU RÉGIME DE RENTES DU MOUVEMENT DESJARDINS MOUVEMENT DESJARDINS
(RRMD)(RRMD)
2
Le RRMD en chiffres
Plus de 500 employeurs
35 900 participants actifs
6 600 retraités 12 000 en 2014
5,5 G$ 10 G$ en 2014
3
Le RRMD – Un modèle de gouvernance
Plan stratégique triennal
Plan d’affaires annuel : 39 initiatives en 2008
Plan de gouverne (règlement intérieur) : reddition de compte
Politique de financement
Politique de placement et budget de risque
Étude d’appariement
Un comité de retraite « fort »
4
RRMD – Objectifs du profil de risque intégré
Améliorer encore la gouvernance
Ultimement, augmenter la rentabilité du RRMD
S’assurer de connaître tous les risques et les prendreen charge
Maintenir le risque global du Régime à un niveau acceptable
5
RRMD – Les étapes
1re étape
Établissement de l’inventaire des risques (90 risques) par la Permanence du RRMD
Recherche d’un consultant chevronné
Établissement du profil de risque intégré (2006)
2e étape (2007)
Révision du profil de risque
Établissement d’un tableau de bord
6
Notions de base de la gestion de risque
Qu’est-ce que le risque?
Le risque inhérent est une expression de la probabilité et de l’incidence d’un événement ou de circonstances spécifiques avant la prise en considération des contrôles. Le risque inhérent tient compte de la conjoncture organisationnelle et de l’environnement d’exploitation sous-jacents de l’organisation ou de l’unité.
Le risque résiduel est le niveau de risque qui reste en ce qui concerne l’atteinte d’un objectif ou d’un résultat, une fois que les contrôles et autres mesures d’atténuation en place ont été pris en considération.
7
Gestion intégrée des risques
Définition
La Gestion Intégrée des Risques, ou GIR, est un ensemble de pratiques de gestion appuyées d’une culture de risque qui permettent d’évaluer, de communiquer et de gérer le risque en fonction du profil de risque de l’organisation et des opportunités qui s’offrent à elle.
8
Valeurs et culture en matière de gestion du risque
Ressources de gestion du risque
OPÉRATIONNALISER LA GESTION DU RISQUE
ÉTABLIR ET MAINTENIR L’INFRASTRUCTURE
DE GESTION DU RISQUE
Construire le
cadreSurv
eille
r le
cadre
Compre
ndre
les
risques
Agir face aux
risques
©
Cadre de gouvernance
Lignes directrices et
outils de gestion du risque
Identification des risques
Réponse et plans d’action face aux
risques
Réponses particulières face aux situations de
risque
Indicateurs de rendement de la
gestion du risque
Prise de décisions éclairée
Cadre de politique
Plan de gestion du risque
Affectation de ressources fondée
sur les risques
Évaluation indépendante du
cadre
Évaluation des contrôles
Évaluation des risques
Information sur
les risques
Information sur les risques
Formation et renforcement des capacités
Plans de continuité des opérations
Principaux indicateurs de
risque
Information sur les risques
Info
rmat
ion
sur
les
risqu
es
Résultats Gestion du changement
Communication
Amélioration continue
Surveillance par la direction
Cadre de GIR
9
Gestion intégrée des risques
La GIR permet d’amener la gestion du risque au-delà du niveau d’activité individuel ou des silos fonctionnels, de sorte que :
• les risques puissent être évalués horizontalement dans l’ensemble du régime
• les risques puissent être évalués verticalement (c’est-à-dire à de multiples niveaux) au sein du régime
• tous les types de risques (stratégiques, opérationnels, financiers, etc.) soient examinés de manière à ce qu’on comprenne l’exposition au risque dans toute son étendue
• la gestion du risque soit incorporée à la planification et la prise de décisions au sein du régime
10
Définition du processus AERC
Approche structurée axée sur l’expertise spécifique des intervenants du régime (autoévaluation des risques et des contrôles)
Complémentarité des facilitateurs grâce à leur expérience et leur regard extérieur (indépendance, impartialité, connaissance de ce qui se fait ailleurs et des cadres reconnus en gestion du risque)
Appréciation égale des participants quelle que soit leur hiérarchie dans la détermination et l’évaluation des risques
L’AERC est un processus d’aide à la décision pour gérer ses risques
11
Étapes typiques d’une AERC
Définition du cadre de l’intervention
Définition des gabarits et des échelles
Collecte et analyse des informations disponibles sur le régime
Définition des catégories de risque
Identification, définition et classification des risques
Identification des échelles d’évaluation
Mise en place d’atelier(s) d’évaluation (votes interactifs)
Rédaction du rapport final (cartes des risques, analyses, etc.)
Soutien dans la réalisation des interventions (tableaux de bord, plans d’action, indicateurs de risques, etc.)
12
Collecte et analyse des informations disponibles sur le régime
Par un jeu d’analyses de la documentation déjà disponible
et d’entrevues, on identifie :
• des événements (cas vécus dans le régime ou dans l’industrie,
incidents presqu’arrivés,...)
• des facteurs de risque
• des risques inhérents
• des contrôles
On convergence alors les risques inhérents avec les
contrôles qui leur sont attribués
13
Autoévaluation des risques et contrôles
Présentation des risques inhérents avec les contrôles associés
Autoévaluation de chacun des risques par votes pour déterminer :
• l’impact (financier, objectif, clients/partenaires, employés, réputation, sanction)
• la fréquence probabilité (nombre d’incidents, observations qualitatives)
• l’exposition = √(impact*fréquence ou probabilité)
• l’efficacité des contrôles actuellement en place
• le risque résiduel = √(exposition*efficacité des contrôles)
• tendance
• la stratégie à adopter (accepter, atténuer, transférer, éviter)
14
Résultats d’une AERC
Une fois les stratégies choisies (accepter, atténuer, transférer ou éviter), les gestionnaires définissent des plans d’action
• Un plan d’action comporte l’action corrective, la personne responsable, un échéancier et l’objectif stratégique touché
Des indicateurs (niveaux de risques et tendances, pertinence des contrôles, cartes,...) soutiennent les prises de décision
Développement / actualisation d’un tableau de bord pour les risques
• Le tableau de bord permet de suivre l’évolution des risques et des catégories en fonction des variations de divers indicateurs
15
Description des 13 risques « Important » (zone en relief)
ID Service Catégorie Risque
3 Gestion de l’actif Marché Volatilité des marchés
15 Gestion du passif Affaires Déficit de solvabilité
5 Gestion de l’actif Liquidité Insuffisance de liquidité dans certaines classes d’actifs
8 Gestion de l’actif Stratégique Mauvaises politiques ou stratégies de placement
9 Gestion du passif Affaires Conception du Régime
10 Gestion du passif AffairesPolitiques et décisions reliées à la gestion des ressources humaines
14 Gestion du passif Affaires Déficit de capitalisation
12 Service conseil aux administrateurs Affaires
Changements défavorables dans les normes comptables ou de l’ICA
16 Gestion du passif AffairesFiabilité des hypothèses actuarielles (évaluation de la capitalisation)
1 Gestion de l’actif Crédit Défaut d’un émetteur
11 Gestion du passif Affaires Risque de charge de retraite
20 Service conseil aux administrateurs
Opérationnel
Rétention de l’expertise et la préparation de la relève
24Service conseil aux
administrateursOpérationn
elGestion des fournisseurs et partenaires
16
Définition des risques importants
RRMD – Définition des 13 risques importants
Catégorie de risques
Priorité du risque
Catégorie de services
Catégorie du MCD ID Liste des risques résiduels « Important »
1 Gestion de l’actif Marché 3Il y a un risque que la volatilité du rendement soit au-delà des seuils de tolérance établis, occasionnant ainsi des pertes pour le RRMD et affectant sa situation financière et sa capacité de respecter ses engagements.
2 Gestion du passif Affaires (actuariel) 15Il y a un risque que le RRMD soit en déficit de solvabilité, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, notamment la stabilité des taux de cotisation.
3 Gestion de l’actif Liquidité 5Il y a un risque de perte due à l’insuffisance de liquidité dans certaines classes d’actifs, dont, entres autres, les placements immobiliers, placements privés et fonds de couverture.
4 Gestion de l’actif Stratégique 8Il y a un risque que les politiques et stratégies de placement du RRMD ne permettent pas à celui-ci d’atteindre ses objectifs stratégiques et de respecter ses engagements. Les faiblesses des politiques et stratégies peuvent inclure l’allocation d’actifs, les stratégies de diversification, les risques de base, etc.
5 Gestion du passif Affaires (RH) 9Il y a un risque que la conception du Régime (ex. : bénéfices trop généreux), qui relève de la responsabilité des ressources humaines, occasionne un coût courant trop élevé, affectant ainsi la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques et à respecter ses engagements.
6 Gestion du passif Affaires (RH) 10
Il y a un risque que les décisions reliées à la gestion des ressources humaines (augmentations des salaires, équité en matière d’emploi, fusions, acquisitions, impartitions, etc.) soient différentes des hypothèses, affectant la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme et à respecter ses engagements.
7 Gestion du passif Affaires (actuariel) 14Il y a un risque que le RRMD soit en déficit de capitalisation, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques, notamment la stabilité des taux de cotisation, le coussin de sécurité et la reddition de compte aux autorités règlementaires.
17
Définition des risques importants (suite)
RRMD – Définition des 13 risques importants
Catégorie de risques
Priorité du risque
Catégorie de services
Catégorie du MCD ID Liste des risques résiduels «Important»
8Service conseil
aux administrateurs
Affaires (cadre règlementaire et
légal) 12
Il y a un risque que des modifications défavorables au niveau des normes comptables ou de l’Institut canadien des actuaires puissent affecter négativement la situation financière du RRMD et/ou des participants et des partenaires.
9Gestion du
passifAffaires (actuariel) 16
Il y a un risque que la fiabilité des hypothèses actuarielles (évaluation de la capitalisation) puissent affecter la situation financière du RRMD et sa capacité de respecter ses engagements.
10 Gestion de l’actif Crédit 1
Il y a un risque que l'émetteur d'un titre d'emprunt ne rembourse pas, en tout ou en partie, le principal et les intérêts dus, occasionnant ainsi des pertes pour le RRMD et affectant sa situation financière et sa capacité de respecter ses engagements (inclut le risque de collatéral associé aux prêts de titres ainsi que le risque de décote par une agence de cote de crédit).
11Gestion du
passifAffaires (santé
financière)11
Il y a un risque que la charge de retraite soit plus élevée que les prévisions et/ou plus élevée d’année en année (qui impacte également les états financiers de l’entreprise) affectant la capacité du RRMD à atteindre ses objectifs stratégiques à long terme et à respecter ses engagements.
12Service conseil
aux administrateurs
Opérationnel (adéquation des
ressources)20 Il y a un risque relié à la rétention de l’expertise et la préparation de la relève.
13Service conseil
aux administrateurs
Opérationnel (gestion des
fournisseurs et partenaires)
24
Il y a un risque que le manque de rendement ou le non-respect des contrats de la part des fournisseurs externes et partenaires (gestionnaires d’actifs, gestionnaires d’immeubles, gestionnaire administratif, fournisseurs informatiques et de données, gardien de valeurs, etc.) ait des impacts sur la capacité du RRMD à respecter ses engagements et à réaliser ses objectifs d’affaires.
18
Avantages de la GIR
Améliore le processus de décision, renforce la gouvernance
de l’organisation, accroît la capacité d’atteinte des objectifs et
réduit les écarts entre le perçu (du régime) et la réalité
Permet aux organisations de tirer partie des opportunités
d’optimisation, de maîtriser son développement, de protéger
les biens organisationnels tangibles et intangibles
Contribue à améliorer les résultats en gérant le risque de
manière proactive
Outil pour améliorer l’allocation des ressources en fonction de
l’importance relative des risques
19
La démarche GIR est continue
L’évolution des risques varient suivant la gestion interne, l’industrie et d’autres facteurs. Le profil de risques du régime n’est donc pas statique et évolue dans son environnement
Il convient de suivre et maîtriser cette évolution pour pérenniser ses activités
La démarche gagne à être continue, dynamique; elle propose des outils et une méthodologie souple pour faciliter la gestion des risques dans le temps
Permet de développer des tableaux de bord qui assistent le régime à exercer une vigie sur l’évolution des risques et l’impact de ceux-ci sur l’atteinte des objectifs
20
Facteurs de succès
Un engagement de la part de la direction et des comités de retraite avec des directives claires qui sont communiquées efficacement
Un solide leadership fonctionnel
Une culture du risque partagée à tous les niveaux
Le ciblage des domaines à risque
Une méthode de formation et de soutien axée sur « l’apprentissage par l’action »