Prof.ssaMoniaCastellini# - Unife · Author: Monia Castellini Created Date: 10/14/2013 8:27:41 PM

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Il Processo di Pianificazione Strategica

Prof.ssa Monia Castellini

© Copyright Sistemi di programmazione e controllo 1

Obie4vi forma;vi •  Delineare le fasi e le cara@eris;che del processo di

pianificazione e controllo •  Definire il conce@o di strategia nelle sue diverse accezioni •  Definire le diverse ;pologie di scelta strategica •  Definire il processo di pianificazione strategica •  Comprendere il legame intera4vo tra le azioni di

pianificazione, di programmazione e di controllo •  Approfondire le modalità di controllo rispe@o alle finalità

strategiche dell’azienda


Il sistema di pianificazione e controllo

Il sistema di pianificazione e controllo può essere definito come il principale strumento per la realizzazione del processo di pianificazione e

controllo. La fase di proge8azione del sistema di pianificazione e

controllo non può prescindere dall’analisi delle fasi che ne cara8erizzano processo


Il processo di pianificazione e controllo

Il processo di pianificazione e controllo rappresenta l’insieme di tu:e le a;vità svolte all’interno

dell’azienda necessarie per fornire al management le informazioni

per la fissazione degli obie;vi ed il supporto al processo decisionale


Le fasi del processo di pianificazione

•  La fase di pianificazione e controllo a livello strategico;

•  La fase di pianificazione operaAva; •  La fase di programmazione, budget •  Analisi degli scostamenA e valutazione dei risultaA.



Revisione degli obiettivi strategici

Pianificazione

Operativa

Formulazione del

budget

Pianificazione strategica

Analisi degli scostamenti e

valutazione dei risultati

Svolgimento e misurazione (controllo) dell’attività

Revisione degli obiettivi di budget

Azioni correttive

Mission

La pianificazione strategica

•  Scopo della fase di pianificazione strategica concerne la definizione degli obie;vi di lungo periodo e le strategie per il loro perseguimento al fine di: – Comprendere l’evoluzione degli scenari ambientali;

– Fissare gli obie;vi di sviluppo; – Rendere l’impresa proa;va rispe:o all’ambiente esterno e della sua evoluzione


Il Piano Strategico del Business (PSB)

•  ConAene le informazioni elaborate nella fase di pianificazione strategica: visione, mission, poliAche aziendali, FCS di lungo periodo, ecc.

•  Le informazioni contenute nel PSB, possono riguardare: –  La definizione dell’ambiente esterno a:uale (mercato, clienA, fornitori, stakeholder,…) e proiezioni future

–  La definizione dell’ambiente interno –  Definizione dei FCS –  Definizione degli obie;vi –  Definizione delle strategie –  Controllo di fa;bilità degli obie;vi


La pianificazione opera;va

•  Ha l’obie;vo di trasformare gli indirizzi strategici in poliAche di gesAone e linee di azione.

•  Si uAlizzano le informazioni contenute nel PSB per la concreAzzazione degli obie;vi strategici in piani operaAvi a breve termine (1 anno)

•  Generalmente arAcolata in tre fasi: –  Definizione anali&ca degli intervenA da ado:are (de:aglio degli obie;vi)

–  Analisi delle risorse finanziarie, tecniche, umane, ecc. necessarie per raggiungere tali obie;

–  Valutazione di convenienza economica e finanziaria


La pianificazione opera;va

•  Documento di formalizzazione è il Piano OperaAvo Annuale (POA)

•  Alcuni contenuA del POA: –  Ipotesi mulAple di programmi di azione –  Selezione e scelta del programma o;male

–  Proge:azione delle operazioni


La fase di Programmazione

Il processo di programmazione annuale si propone di definire gli obie;vi propri della gesAone operaAva

relaAva al prossimo esercizio (obie;vi annuali) e, per ciascun obie;vo, il corrispondente piano d'azione,

idenAficando: •  le fasi di sviluppo, •  le responsabilità, •  le modalità operaAve, •  l'arAcolazione temporale

•  le risorse necessarie per perseguire l'obie;vo stesso


La fase di Programmazione

•  Espressione della programmazione di breve periodo è il budget annuale: per breve periodo si intende, solitamente, un orizzonte temporale di un anno, in genere corrispondente all'esercizio amministraAvo

•  La formulazione del Budget coincide con l’a;vità di programmazione economico-‐finanziaria e consiste nella traduzione in termini numerici della pianificazione operaAva.


Analisi scostamen; e Valutazione di risulta; •  Durante e dopo lo svolgimento della gesAone, vengono

rilevaA i risultaA effe;vamente conseguiA e confrontaA, a@raverso l’analisi degli scostamen; (ulAma fase del processo), con gli obie;vi prefissaA a budget al fine di verificare il grado di realizzazione dei piani previsionali.

•  I risultaA derivanA dall’analisi degli scostamenA devono essere presi in esame in quanto perme:ono di: –  Valutare la gesAone aziendale –  Valutare la capacità del management, –  Individuare eventuali anomalie



La strategia La strategia descrive la direzione generale verso la quale

un’organizzazione intende muoversi per conseguire i propri obie7vi

Le strategie possono essere definite come insiemi di

decisioni coerenA per conseguire gli obie;vi di fondo dell’impresa derivanA

dalla mission e dalla vision aziendali, capaci di interpretare l’ambiente esterno

e prevedere il suo modificarsi per trarre da esso tu:e le opportunità e gesArne i rischi


Mission e Vision La mission rappresenta la filosofia di fondo di un’impresa

Affinché la mission possa essere di supporto al perseguimento di fini aziendali è necessario che sia

ampiamente condivisa a parAre dall’alta direzione -‐ alle funzioni operaAve di ciascuna area -‐ fino al ruolo di ogni

adde:o La vision rappresenta l’esplicitazione della mission.

Rappresenta gli ideali che orientano le azioni dei sogge; aziendali svolgendo un ruolo di indirizzo. Si tra:a di valori che agiscono da collante tra la missione, le

strategie e le singole azioni


Finalità della strategia…

Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo

una disposizione unica ed a:uabile, fondata sulle sue competenze e sui suoi limiA interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente e le relaAve

mosse di avversari intelligenA


… Finalità della strategia

La strategia è la risposta alle minacce e alle opportunità esterne, nonché ai punA di forza e di debolezza interni al fine di conseguire il vantaggio compeAAvo

Relazione stre:a con ambiente esterno


Formulazione della strategia


Tipologie di strategie rispe:o ai livelli di applicazione


Strategie di corporate Le strategie di corporate sono di competenza del verAce

aziendale Riguardano gli obie;vi da perseguire, le decisioni da

assumere a livello di intera azienda Principali azioni:

–  Scelta del se:ore (o se:ori) in cui operare (o rimanere) –  Definire della mission aziendale –  Ricercare le interdipendenze tra i business della stru:ura strategica

–  Scelta della strategia da ado:are •  Strategie di integrazione verAcale ed orizzontale •  Strategie di diversificazione


Strategia a livello corporate ed implicazioni organizzaAve


Strategie di corporate Struttura organizzativa Obiettivo di crescita Vantaggio

competitivo

Integrazione orizzontale A succursale

Tende alla specializzazione ed alla realizzazione di competenze distintive

Economie di scala

Integrazione verticale Gerarchica funzionale

Internalizzazione del concetto di catena del valore applicato lungo la filiera a monte o a valle

Economie di integrazione e di qualità

Diversificazione Multi divisionale Tende alla diversificazione del prodotto .

Economie di scopo

Le strategie di Business •  Le strategie di business sono di competenza del dire:ore di

divisione o dell’area strategica di affari (ASA) o di business •  Gli obie;vi strategici possono riguardare la crescita

aziendale, perseguire obie;vi di reddiAvità nel breve periodo e contenere i livelli di rischio

•  Le strategie che possono essere individuate a livello business sono: ⎫ Strategia compeAAva di leadership dei cosA ⎫ Strategia compeAAva di differenziazione ⎫ Strategia compeAAva di focalizzazione


Le strategie di funzione Le strategie di funzione sono di competenza del dire:ore di

funzione fanno, invece, riferimento alle singole funzioni aziendali.

•  Si occupano di supportare la gesAone delle opera&on delle diverse funzioni all’interno delle ASA o SBU quali ad esempio: –  Piano delle vendite –  Piano del personale –  Piano degli approvvigionamenA –  Piano della produzione


La pianificazione

Processo con cui si formulano e si valutano le strategie aziendali in vista del raggiungimento degli obie7vi di fondo della ges&one e si redigono i piani opera&vi mediante i quali il disegno strategico viene reso

realizzabile



La SWOT analysis •  L’analisi SWOT viene condo:a sui punA di forza (strenghts)

debolezza (weaknesses) propri del contesto di analisi e sulle opportunità (opportuniAes) e minacce (threats) che derivano dal contesto esterno

•  Tra i principali vantaggi riconosciuA alla SWOT analysis : –  Evidenzia i principali fa:ori interni ed esterni all’azienda capaci di

influenzare e quindi incidere sul successo di un programma/piano. –  Favorisce l’individuazione di scenari alternaAvi e ne agevola l’analisi. –  Facilita l’avvicinamento tra impresa e ambiente.


Vantaggi della pianificazione •  coordina le ASA e le funzioni aziendali verso il

perseguimento di obie7vi generali e condivisi

•  indirizza l’agire organizza&vo a<raverso l’individuazione di obie7vi intermedi e l’assegnazione di risorse per il loro raggiungimento

•  favorisce lo sviluppo di capacità manageriali

•  responsabilizza i diversi livelli di management verso il raggiungimento di obie7vi di lungo periodo

•  miglioramento del “clima” e della “cultura” aziendale


LimiA della pianificazione •  possibilità che si trasformi in un adempimento

burocra&co e quindi sterile rispe<o al fine della pianificazione strategica

•  rischio di perdere il conta<o tra chi si occupa di pianificazione strategica ed i manager di linea

•  rappresenta un processo complesso

•  rappresenta un processo costoso sia in termini di tempo che di risorse


Il controllo a supporto delle strategia Controllo: il processo con cui la direzione si assicura che le

risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficace ed efficiente in vista del raggiungimento degli obie7vi di fondo esplicita& in sede di pianificazione strategica

Per il perseguimento dei fini strategici può essere di due Apologie tra loro non escluden; (Simons, 1995): –  il controllo diagnos;co –  il controllo intera4vo


Strategia e &pologie di controllo


Strategia deliberata Strategia emergente STRATEGIA

Controllo diagnostico

Controllo interattivo

STRUMENTI DIAGNOSTICI

(misure critiche di performance)

STRUMENTI INTERATTIVI

(incertezze strategiche)

Domande ricorrenti

Cosa occorre fare per monitorare la realizzazione della strategia?

Quali cambiamenti (ambientali o interni) possono minare la realizzazione della strategia? Quali nuove opportunità possono manifestarsi per l’azienda?

Focus su.. Realizzazione di strategie intenzionali

Formazione e ridefinizione della strategia

Guidati da Organi di staff

nell’ambito del controllo di gestione, che riportano al top management

Percezioni del top management eventualmente supportati da organi di staff


Controllo diagnosAco •  I sistemi di controllo diagnosAci sono quei sistemi

informaAvi formali di cui i manager si avvalgono per monitorare i risultaA organizzaAvi e rimediare eventuali scostamenA rispe:o agli standard di performance prefissaA (Simons, 2004).

•  Qualsiasi sistema informaAvo formale può dirsi uAlizzato a fini diagnosAci qualora: –  riesca a definire un obie;vo in anAcipo –  sia capace di misurare gli output –  consenta il calcolo delle varianze –  riesca ad uAlizzare l’informazione derivante delle varianze come

feedback, per modificare input o processi in modo di riallineare la performance con gli obie;vi.


Cara:erisAche del C. DiagnosAco •  L’implementazione efficace della strategia riducendo al

minimo l’impegno e l’a:enzione del management, in quanto risorsa scarsa

•  Forniscono ai manager informazioni sulle varianze di quei fa:ori che devono essere perseguiA ed implementaA con successo affinché si realizzi la strategia di business deliberata.

•  Sono strumenA di monitoraggio di Apo top-‐down •  Hanno la capacità di conservare l’a:enzione del

management, senza, “abusare” della sua a:enzione


I sistemi di controllo intera;vo Favorisce la crescita del business e la ricerca di nuove

modalità per il posizionamento compeAAvo di prodo; e servizi nei mercaA dinamici

Mirano a cogliere eventuali opportunità nate dal cambiamento esterno ed interno

Instaurano dialogo conAnuo con i so:oposA ed i manager Favoriscono l’innovazione strategica tramite la ricerca di

nuove opportunità e la sperimentazione cercando di aumentare la rapidità delle risposte ed il controllo negli ambienA caoAci.

Rappresentano il controllo basato sul feedforward


I sistemi di controllo intera;vo Favorisce la crescita del business e la ricerca di nuove

modalità per il posizionamento compeAAvo di prodo; e servizi nei mercaA dinamici

Mirano a cogliere eventuali opportunità nate dal cambiamento esterno ed interno

Instaurano dialogo conAnuo con i so:oposA ed i manager Favoriscono l’innovazione strategica tramite la ricerca di

nuove opportunità e la sperimentazione cercando di aumentare la rapidità delle risposte ed il controllo negli ambienA caoAci.

Rappresentano il controllo basato sul feedforward


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