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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Il sistema di controllo direzionale

Prof.ssa Monia Castellini

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Obie&vi forma-vi

1.  Delineare le cara4eris-che della funzione direzionale 2.  Definire gli elemen- definitori del sistema di controllo

direzionale 3.  Inquadrare il posizionamento del sistema di controllo

nell’economia delle aziende 4.  Definire i possibili u-lizzi e i principali strumen- del sistema

di controllo direzionale 5.  Delineare i criteri per la proge4azione di un sistema di

controllo direzionale


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L’Azienda tra scarsità ed incertezza

Input Output MERCATO

Scarsi Futuro Incerto

Ges-one Rilevazione

Organizzazione Azione

organizza-va

Ambiente competitivo: •  fornitori •  clienti •  concorrenti diretti/indiretti •  finanziatori •  pubblica amministrazione

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L’Azienda e le Scelte

La ges-one è cara4erizzata con-nuamente da scelte, volte al raggiungimento degli obie&vi e delle strategie, queste

possono essere, in estrema sintesi:

•  Scelte “strategiche” che producono un effe4o rilevante e duraturo (es. introduzione di un nuovo prodo4o).

•  Scelte di ges@one opera@va che producono effe& limita- (anche temporalmente) e circoscri& (es. selezionare un nuovo fornitore)


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I principi generali della ges-one aziendale

Efficienza Produttività

Efficacia (Qualitativa Quantitativa)

Input (€)/output output/input

Capacità di conseguire i risultati Soddisfare la domanda in senso quantitativo e qualitativo

Economicità Capacità di remunerare tutti i fattori produttivi


Cosa sono i sistemi di programmazione e controllo (o sistemi di controllo direzionale)?

Il sistema di controllo direzionale è un sistema manageriale finalizzato a supportare la direzione nell’assicurare l’u:lizzo efficiente ed efficace delle risorse ed il conseguimento della strategia aziendale.


Le funzioni di un sistema di controllo direzionale 1.  l’a4ribuzione di un sistema coordinato di obie&vi a tu4a la

stru4ura organizza-va; 2.  la valorizzazione di specifiche poste di bilancio (es. Rimanenze di

magazzino) e di altri documen- di repor-s-ca esterna (es. Bilancio socio-‐ambientale, ecc.);

3.  l’assunzione di decisioni volte a massimizzare l’efficienza e l’efficacia. Le decisioni possono a loro volta cara4erizzarsi per una prospe&va di breve periodo (scelta tra alterna-ve) o di lungo termine (valutazione degli inves-men-);

4.  il controllo della corrispondenza dei risulta- consegui- con gli obie&vi previs-, e l’assunzione di interven- corre&vi in caso di scostamento tra obie&vi e corso d’azione;

5.  la responsabilizzazione e la mo-vazione degli operatori aziendali; 6.  la valutazione e l’incen-vazione delle performance organizza-ve

ed individuali. © Copyright Sistemi di programmazione e controllo 7

Fa4ori che incidono nella proge4azione dei sistemi di controllo direzionale

Instabilità ambientale

Complessità strutturale Scarsità di risorse

Cultura del controllo


Le cara4eris-che del sistema di programmazione e controllo

Caratteristica Descrizione Economicità Il costo di implementazione e di gestione del sistema di

controllo deve essere superato dai benefici in termini di bisogni soddisfatti.

Flessibilità Deve adeguarsi al mutare delle condizioni che lo hanno originato. Le esigenze decisionali che hanno generato il sistema di controllo direzionale possono mutare nel tempo, sì da richiederne una revisione o aggiornamento.

Integralità Considera tutte le funzioni aziendali. In sede di prima introduzione, è possibile procedere con un approccio modulare, in relazione alle esigenze aziendali.

Integrità Considera tutti gli equilibri di azienda: finanziari, economici e patrimoniali.

Continuità Processo collegato con il sistema operativo e con gli altri sottosistemi decisionali (organizzazione e controllo), come tale non può essere estemporaneo o saltuario.

Unicità Considera l’intera attività gestionale, ordinaria e straordinaria, di breve e di lungo periodo, senza separazioni forzate tra dimensione strategica e dimensione operativa.


Livelli di controllo

Controllo opera@vo

Controllo di

ges@one

Controllo strategico


Modalità di controllo


STRATEGIA

Incertezze Strategiche

Key performance variable

Controllo

interattivo Controllo

diagnostico

Adattato da Simons (1995)

Tipologie di controllo

Tipologie descrizione

Controllo preven:vo verifica l’adeguatezza ed idoneità dei programmi, sia opera-vi che strategici nel dare un contributo al perseguimento degli obie&vi ges-onali e della strategia. Accrescere il livello di allineamento tra obie&vi, azioni e comportamen-

Controllo concomitante rappresenta il monitoraggio, svolto ad intervalli temporali solitamente infrannuali, dei risulta- intermedi consegui-.

Controllo consun:vo Volto ad evidenziare il grado di conseguimento degli obie&vi aziendali e di analisi e comprensione delle cause di eventuali scostamen-.


Le dimensioni del sistema di programmazione e controllo

•  La dimensione stru4urale o sta-ca: –  L’organizzazione (riguarda la distribuzione delle deleghe, responsabilità, risorse ed obie&vi)

–  Gli strumen- (riguarda le tecnologie u-lizzate a supporto del controllo)

•  La dimensione dinamica:

–  Il processo (riguarda la sequenza logica di fasi del controllo)


Gli strumen- del controllo

•  Il sistema informa-vo-‐contabile (o contabilità direzionale)

•  Il sistema di determinazione dei cos-

•  Il budget

•  L’analisi degli scostamen- (o varianze)

•  Il repor-ng


Il processo di controllo (cenni)

Il processo di controllo può essere idealmente scomposto in cinque fasi tra loro sequenzialmente e logicamente collegate: 1. Pianificazione strategica. 2. A4ribuzione di obie&vi ed allocazione delle risorse ai centri di responsabilità. 3. Misurazione dei risulta-. 4. Analisi delle varianze o scostamen-. 5. Valutazione e incen-vazione.


Il sistema di programmazione e controllo: cara4eris-che

Al pari del più ampio sistema aziendale, il sistema di programmazione e controllo si cara4erizza per essere: • dinamico e aperto, richiedendo quindi una sua ges-one intera&va alla ricerca di un reciproco ada4amento con gli input del sistema e gli output desidera-. • ciberne@co, ovvero un sistema cara4erizzato da fenomeni di autoregolazione e comunicazione. All’interno del sistema aziendale facciamo riferimento ai meccanismi di retroazione solitamente riconducibili ai conce& di:

–  di feed-‐back, controlli che si a&vano a seguito di un confronto a consun-vo tra un risultato ed un obie&vo programmato.

–  di feed-‐forward controlli e azioni che si a&vano nel corso dell’azione a4raverso l’u-lizzo di strumen- di simulazione e proiezione dei risulta-.

• cogni@vo e di apprendimento. Il sistema di controllo direzionale ha la funzione di razionalizzare il flusso delle informazioni aziendali, perme4endo alla dirigenza di meglio comprendere la ges-one e di assumere decisioni di breve e di medio/lungo termine. Nel tempo incide sui modelli mentali aziendali.


Sistemi di controllo e modelli mentali di apprendimento


(adattato da Bianchi, 2001, p. 53)

MODELLO MENTALE

Cultura, convincimen-

di fondo

Esperienza, intuizione e selezione perce&va

Sistemi di controllo direzionale

Realtà Decisioni e azioni

Il sistema informa-vo contabile •  Il sistema di controllo direzionale si alimenta tramite i flussi informa-vi

provenien- dai principali sistemi informa-vo-‐contabili aziendali.

•  Per sistema informa-vo-‐contabile intendiamo l’insieme delle procedure e degli strumen: aA a raccogliere, classificare ed elaborare da: al fine della produzione di informazioni.

•  Il sistema informa-vo aziendale necessita di essere proge4ato e sviluppato in relazione ai fabbisogno informa-vi sia interni all’azienda che esterni.

•  I fabbisogni informa-vi interni, lega- alle esigenze di controllo e di supporto delle decisioni, richiedono lo sviluppo di un apposito sistema informa-vo, il quale prende solitamente il nome di contabilità direzionale.


Contabilità generale Vs contabilità direzionale


CaraEeris@ca Contabilità generale Contabilità direzionale Obbligatorietà Il sistema di contabilità generale

è obbligatorio. Il sistema di contabilità direzionale è

facoltativo.

Livelli di responsabilità

Responsabilità sempre presente. Responsabilità di fatto assente.

Scopo Determinazione periodica del risultato economico e del capitale

di funzionamento.

Supporto alle attività della direzione.

Destinatari I destinatari sono in prevalenza esterni dai soci, ai principali

portatori di interesse (sindacati, clienti, fornitori, istituzioni

pubbliche, ecc.).

I destinatari sono interni (amministratori, direzione, responsabili

di funzione, ecc.).

Principi di tenuta La tenuta è regolata dai principi del Codice Civile e dai principi

contabili nazionale e/o internazionali.

Le regole di tenuta sono libere e scelte in relazione alle esigenze e

all’utilità d’uso della direzione.

Ampiezza del sistema

Il sistema copre l’intera attività aziendale.

Il sistema osserva i risultati economici parziali (costo di prodotto,

risultati di unità di business, ecc.).

Contabilità generale Vs contabilità direzionale


CaraEeris@ca Contabilità generale Contabilità direzionale Ampiezza del sistema

Il sistema copre l’intera attività aziendale.

Il sistema osserva i risultati economici parziali (costo di prodotto, risultati di unità di

business, ecc.). Prospettiva temporale

e tipologia di informazioni

Le informazioni sono riferite al passato, vi è la presenza di

stime e congetture in maniera limitata (es. ammortamenti, fondi rischi), la prospettiva temporale è storica. Le informazioni sono

tipicamente economico-finanziarie.

Le informazioni possono essere storiche o prospettiche, con una prospettiva temporale che può

essere rivolta al passato o al futuro in relazione al tipo di decisione o

esigenza di controllo. Le informazione possono essere

economico-finanziarie, ma anche fisico-tecniche, e di tipo qualitativo.

Precisione dei dati I dati devono essere precisi ed attendibili.

I dati possono avere margini di imprecisione, purché attendibili.

Caratteristiche del reporting

I report si caratterizzano per avere una frequenza limitata,

solitamente annuale o trimestrale in taluni casi, con

una tempestività limitata.

I report si caratterizzano per frequenze elevate (giornaliere per

alcune analisi) e per una tempestività elevata in relazione

alle esigenze decisionali e di controllo dell’azienda.

Sistema informa-vo e informa-on management system


Supportare i processi decisionali

del management

Supportare l’attività di controllo direzionale

Agevolare l’attività operativa di raccolta

dati

Decision Support System (DSS)

Management Information System

(MIS)

Electronic Data Processing (EDP)

Funzione

Dati

Analisi Dati

Elementari

Dato

Elementare

FINALITÀ SISTEMA TIPO DATI

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