Pro

getti d

i Co

mu

nicazio

ne

per la R

EP

UTA

ZIO

NE

AZ

IEN

DA

LE

E. Invern

izziS

.Ro

men

ti

Questo libro rappresenta il risultato della fruttuosa relazione esistente tra lUniversit IULM e le aziende partner dellExecutive Master in Relazioni Pub-bliche dImpresa. Pi specificamente deriva da una proposta rivolta da eni, una delle aziende partner, ai partecipanti del Master di indirizzare i loro project work sul tema della Reputazione aziendale. Il libro rappresenta dunque una raccolta di progetti sul tema della comunicazione per la Reputazione scritti dai partecipanti delledizione 2013 dellExecutive Master, scelti e curati dal direttore e dal vicedirettore del Master stesso e introdotti dal direttore della comunicazione di eni. Essi offrono stimoli concettuali e spunti pra-tici utili sia a chi gi lavora per confrontarsi su pratiche professionali diverse dalla propria, sia agli studenti che sono interessati ad approfondire il tema della comuni-cazione per la Reputazione. LExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa un percorso formativo di alta specializzazione rivolto ai professionisti che operano nel settore delle relazioni pubbliche e della comunicazione di imprese, enti e agenzie organizzato dalla Scuola di Comunicazione IULM in partnership con FERPI (Federazione Relazioni Pubbli-che Italiana), ASSOREL (Associazione Italiana delle Agenzie di Relazioni Pubbliche) e con il gruppo delle sedici aziende partner, i cui loghi sono riportati qui sotto.

Emanuele Invernizzi ordinario allUniversit IULM di Milano dove insegna Relazioni pub-bliche e Comunicazione dImpresa ed Direttore dellExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa. E autore di numerose pubblicazioni nazionali e internazionali nei campi delle relazioni pubbliche e della comunicazione organizzativa ed past president di EUPRERA (Eu-ropean Public Relations Education and Research Association).

Stefania Romenti, PhD in Economia, marketing e comunicazione, ricercatrice di Economia e Tecnica della comunicazione dimpresa allUniversit IULM, dove insegna Relazioni pubbliche progredito. Svolge attivit di ricerca ed autore di numerosi articoli su riviste scientifiche na-zionali e internazionali. vice direttore dellExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa.

Progetti diComunicazione

2013

Franco Angeli

Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti

per la REPUTAZIONEAZIENDALE

Prefazione di Stefano Lucchini

244.1.62

La passione per le conoscenzeFrancoAngeli

244.1.62.indd 1 30/10/13 10:56

I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicati possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.it e iscriversi nella home page

al servizio Informatemi per ricevere via e-mail le segnalazioni delle novit.

Progetti diComunicazione

Franco Angeli

Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti

per la REPUTAZIONEAZIENDALE

Prefazione di Stefano Lucchini

front_244.1.62.indd 1 07/11/13 15:56

1a edizione. Copyright 2013 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy.

Lopera, comprese tutte le sue parti, tutelata dalla legge sul diritto dautore. LUtente nel momento in cui effettua il download dellopera accetta tutte le condizioni

della licenza duso dellopera previste e comunicate sul sito www.francoangeli.it.

5

Indice

Prefazione di Stefano Lucchini Pag. 11 Introduzione di Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti >> 15 La corporate reputation: un metodo di misurazione di Michele Tesoro-Tess e Silvia Gabrielli

>> 21

1. La corporate reputation, una risorsa strategica aziendale >> 21 2. Il metodo di misurazione RepTrak >> 23 3. Lavorare sulla reputazione >> 24 4. Conclusioni >> 26 Arte e nuovi spazi pubblici come strumento di Reputation Management: il caso di Cantiere del 900 di Intesa Sanpaolo, di Gabriele Allegro e Davide Nazari

>> 28

1. Perch parlare di Cantiere del 900 a proposito di Reputation Management

>> 28

2. Cantiere del 900: un nuovo spazio pubblico al centro di Milano

>> 31

3. La presenza sul web di Gallerie dItalia >> 36 4. Conclusioni >> 46 Sviluppare la reputazione per il cambiamento organizzativo: il caso Azienda Ospedaliera Martino, di Valeria Arena

>> 48

1. Analisi del contesto >> 49 2. I processi per alimentare i cambiamenti organizzativi >> 52 3. Le opportunit di un reparto in rosa >> 56 4. Conclusioni >> 58

6

La CSR per la costruzione della reputazione aziendale: il caso Sanpellegrino, di Paola Armiraglio, Martina Bargardi e Marco Bucci

>> 61

1. Reputazione aziendale e sostenibilit sociale: perch luna imprescindibile dallaltra

>> 61

2. La bottiglia in PET La cassaforte dellacqua minerale >> 64 3. Leducazione alla raccolta e riciclo dei rifiuti: un valore condiviso

>> 67

4. Conclusioni >> 74 TenarisDalmine: reputazione d'impresa attraverso progetti di formazione per i giovani, di Manuela Blasi, Jacopo Lazzari e Tommaso Sala

>> 76

1. TenarisDalmine e la reputazione >> 77 2. Un investimento sul futuro e sulla reputazione: la formazione rivolta ai giovani

>> 85

3. La Fondazione Dalmine : la reputazione dimpresa attraverso la promozione della cultura industriale

>> 89

4. Case history. TenarisDalmine e il sostegno all'arte contemporanea: lesperienza della GAMeC di Bergamo

>> 93

La reputazione Eni negli Stati Uniti: il caso del Boxer del Quirinale, di Alice Bruzzone

>> 96

1. Il modello di corporate reputation in Eni >> 97 2. Eni e la cultura dellenergia >> 99 3. Eni negli Stati Uniti >> 100 4. Lanno della cultura italiana in USA >> 103 5. Il Boxer del Quirinale >> 104 6. Conclusioni 106 Reputazione aziendale e governo delle relazioni: il caso Fiocchi Munizioni, di Marta Cant e Andrea Pomi

>> 107

1. Limportanza della reputazione oggi >> 108 2. Scopo del lavoro e scelta degli indicatori >> 109 3. I risultati >> 114

7

Reputation Management in the Oil & Gas Industry and Local Communities Relations: The Shell Nigeria Case, by Karina Cordova e Jwana Hamdan

>> 125

1. An introduction of the Shell Nigeria Case >> 126 2. The Communication Actions Implemented by Shell >> 128 3. Crisis Control and Communication >> 129 4. Press and Media Relations >> 130 5. Stakeholder Engagement >> 131 6. Corporate Social Responsibility (CSR) and Philanthropy >> 133 7. Conclusions >> 135 TRENORD, la complessit del sistema e le spinte reputazionali, di Cristina De Biasi

>> 137

1. TRENORD, una societ unica >> 137 2. Lazienda e la propria reputazione: il difficile compito del gestire quello che si dice di te

>> 139

3. Lavorare sullo stile dei propri dipendenti: formazione versus educazione

>> 147

4. TRENORD e il mondo social: dallunidirezionalit alla circolarit

>> 149

5. Conclusioni >> 151 Rischio reputazionale: il modello Pirelli, di Giuseppe De Lucia, Stefania Doneddu e Alessandro Sgariglia

>> 153

1. Il concetto di reputazione aziendale >> 156 2. Corporate Reputation e Brand Reputation >> 157 3. Il rischio reputazionale: il modello Pirelli >> 160 4. Conclusioni >> 162 Dialogo sul web per lo sviluppo della reputazione: il caso di una banca, di Chiara Falcitelli in collaborazione con Antonia Gualtieri

>> 165

1. Limportanza dei social media nella brand reputation >> 165 2. Situazione iniziale >> 168 3. Progetto Brand Reputation >> 170

8

L'impresa umanistica diventa reputazione. La comunicazione del fare di Brunello Cucinelli, di Marta Francavilla

>> 175

1. Un capitalismo filosofico. Eppure molto pragmatico. >> 175 2. L'impresa umanistica di Brunello Cucinelli >> 177 3. La comunicazione del fare e la costruzione spontanea della reputazione

>> 184

4. la best practice di oggi e le sfide di domani >> 197 Progetti e strumenti a supporto della comunicazione sul web: la Reputation Monitoring Room di Telecom Italia, di Barbara Gottardo

>> 201

1. La presenza di Telecom Italia sul Web e i Social Network >> 202 2. La Reputation Monitoring Room >> 204 3. Un esempio di analisi >> 207 Levoluzione della reputazione di una storia che dura da oltre 60 anni: Il Secolo dItalia, di Annamaria Gravino

>> 215

1. Sessantanni di un Secolo dItalia >> 216 2. Una reputazione pluridecennale: la necessaria panoramica storica

>> 217

3. La svolta finiana: lingresso nel board di via della Scrofa

>> 222

4. Il ritorno al Pdl: la strategia identitaria >> 231 5. Conclusioni 235 Identit organizzativa e reputazione: la rivista della Posta Svizzera, di Claudia Grasso

>> 238

1. La Posta Svizzera SA >> 239 2. La reputazione della Posta >> 243 3. Dalla teoria alla pratica: lesempio di rivista >> 247 4. Conclusioni >> 259 Da Casse Rurali a Banche del territorio: la trasformazione del Credito Cooperativo italiano, di Sebastiano Mana

>> 260

1. Le Banche di Credito Cooperativo: il contesto storico >> 262 2. Differenti per forza: la creazione della Corporate Reputation

>> 272

9

3. Conclusioni >> 288 Reputation Management per la sostenibilit del business: il caso UniCredit, di Camilla Manzotti

>> 290

1. UniCredit: centralit del cliente e sostenibilit >> 290 2. UniCredit e la reputazione: dal reputation monitoring al reputation management

>> 293

3. Reputation Assessment >> 298 4. Gestione dei risultati ed action planning >> 304 5. Conclusioni >> 305 Come migliorare la reputazione interna in un'Azienda operante nel settore dei trasporti e della logistica, di Manuela Peretti in collaborazione con Manuela Novello, Cristina Micheli e Jacopo Manzo

>> 306

1. L'Azienda come parte di un Gruppo internazionale >> 306 2. Engagement survey >> 309 3. Proposte per migliorare la reputazione interna >> 313 4. Conclusioni >> 316 Carosello Reloaded: la reputazione aziendale attraverso nuovi format pubblicitari, di Paolo Virtuani

>> 319

1. Carosello Reloaded: le storie nella storia >> 319 2. La storia: Carosello >> 321 3. Carosello Reloaded: il progetto >> 323 4. La misurazione dei risultati >> 330 5. Carosello Reloaded e la reputazione aziendale >> 335 6. Conclusioni 336 I partecipanti al Master 2013 >> 339 LExecutive Master in Relazioni Pubbliche dImpresa >> 345 1. La struttura >> 345 2. I docenti >> 346 3. Le aziende partner >> 347

10

11

Prefazione di Stefano Lucchini

Che cos la reputazione aziendale? Qual la differenza rispetto al brand, allimmagine o al prestigio? Com possibile crearla, sostenerla, distruggerla o ricostruirla? E chi ne ha la propriet?

Sono questioni di fondamentale importanza per le aziende moderne. Il capitale reputazionale essenziale per i contratti taciti che stanno alla base delle transazioni commerciali. Il diritto contrattuale formale fornisce un sistema di riferimento e i meccanismi con cui porre rimedio alle violazioni contrattuali. Ma sono i legami informali tra le organizzazioni che aiutano le aziende a funzionare con il giusto livello di flessibilit e affidabilit. Ed qui che le dinamiche reputazionali esercitano il loro vero potere.

Come Visiting Fellow dellOxford University Centre for Corporate Reputation, mi trovo a lavorare a stretto contatto con molti studiosi allavanguardia nel campo della reputazione provenienti da tutto il mondo. per me, quindi, un grande piacere scrivere la prefazione a questa raccolta di saggi di giovani menti emergenti che hanno concluso il Master in pubbliche relazioni. Le mie congratulazioni a tutti voi.

La reputazione diversa dal brand. Questultimo corrisponde a come vorremmo che gli altri ci vedessero mediante luso di rappresentazioni visuali come i loghi o di strategie di impegno come la responsabilit sociale d'impresa. La reputazione come gli altri ci percepiscono effettivamente. In questo senso, una definizione utile di reputazione aziendale la seguente:

aspettative sul comportamento o sulla performance futuri di unorganizzazione basate sulla percezione del comportamento e della performance passati della medesima organizzazione.

La reputazione pertanto qualcosa di cui non si ha la propriet. Non possiamo avere il controllo assoluto su ci che vogliamo gli altri pensino di noi o della nostra organizzazione. Ci che per abbiamo la capacit di influire sul modo in cui le persone ci percepiscono mediante tre fattori: il

12

nostro comportamento (ci che facciamo), le strutture cognitive (il nostro linguaggio e il modo in cui gli altri interpretano ci che diciamo e facciamo sulla base dei loro preconcetti) e le propriet della rete che consente il flusso di tutte queste informazioni (come viene creata la reputazione). Dobbiamo quindi bandire dal nostro vocabolario lespressione gestione della reputazione perch non possibile gestire la reputazione in quanto tale. molto pi consono parlare di impegno per la reputazione o, in alternativa, di strategie per la reputazione.

Consideriamo i vari fattori uno alla volta. Innanzitutto il comportamento. Per quanto riguarda la reputazione utile distinguere tra due diversi tipi di comportamento. Il primo la reputazione in termini di capacit in altre parole la percezione di ci che siamo capaci di fare. A questo riguardo, unimpresa dellenergia come Eni viene percepita come capace di cercare e trovare petrolio e gas. La reputazione in termini di capacit legata alle competenze fondamentali o a ci che viene spesso definito il DNA di unorganizzazione. In quanto tale, si pu comprendere che questo tipo di reputazione, una volta conquistata, difficile da perdere.

Proviamo a confrontare e a contrapporre questa reputazione con quella del secondo tipo la reputazione in termini di carattere. Questultima la percezione di ci che probabile che facciamo e non di ci che siamo capaci di fare. Eni ha la reputazione di agire in partnership con i paesi dove opera e questo un buon esempio di reputazione in termini di carattere. Questo tipo di reputazione soggetta a una volatilit decisamente maggiore. Se Eni dovesse inavvertitamente agire contro questo principio in un solo paese, probabile che la nostra reputazione in termini di carattere ne soffrirebbe pi in generale perch altri paesi interpreterebbero quelle azioni come un segnale del nostro carattere. Nella nostra azienda facciamo molta attenzione alla reputazione di carattere perch la consideriamo un elemento positivo di differenziazione nel mercato globale dellenergia. Si tratta inoltre di un aspetto fortemente radicato nei valori del nostro fondatore Enrico Mattei.

Il secondo fattore rappresentato dalle strutture cognitive e dal linguaggio. Sono molti i modi in cui le persone elaborano le informazioni che ricevono. La letteratura psicologica suggerisce che gli individui percepiscano le cose in modo diverso a causa dellelaborazione neurale e che ci avvenga principalmente in cinque modi.

In primo luogo, perch si sentono psicologicamente legati alla persona o allorganizzazione con cui sono impegnati. Si tratta dellidentificazione sociale che un meccanismo molto antico da cui dipendiamo tutti nella vita

13

quotidiana. Quando ci sentiamo a nostro agio perch abbiamo a che fare con persone o organizzazioni come noi, trattiamo le informazioni che condividiamo in maniera molto pi amicale e fiduciosa.

In secondo luogo, perch hanno un qualche legame formale o ci che viene spesso descritto come obbligo di ruolo. Se si fa parte di un gruppo di direttori finanziari, si noter che le informazioni condivise tra i membri di quel gruppo vengono viste attraverso una lente particolare (in questo caso quella finanziaria).

In terzo luogo, perch hanno un qualche legame etico o ci che viene spesso descritto come obbligo morale. Se ci si trova in un meeting di attivisti di Greenpeace, con tutta probabilit si elaboreranno le informazioni attraverso quella particolare lente etica.

In quarto luogo, perch sono spinti a superare i propri pari. Questa lidea secondo cui in situazioni socialmente competitive le informazioni ricevute vengono elaborate in modo diverso rispetto a quando ci si trova in un gruppo collaborativo.

E infine ci comportiamo diversamente quando pensiamo che gli altri ci stiano guardando. Quando sappiamo di dover rendere conto a qualcuno, abbiamo reazioni diverse rispetto a quando pensiamo di non essere osservati.

E poi c il linguaggio. La reputazione molto sensibile a questo elemento. Quando si incontra qualcuno per la prima volta, molto importante ci che si sente dire nei suoi riguardi in particolare dalle persone di cui ci si fida per stabilire un quadro di riferimento in termini di aspettative e reputazione. Quando un relatore viene presentato al pubblico come qualcuno che ha gentilmente accettato di sostituire il vero esperto, i presenti lo percepiranno immediatamente come meno esperto della persona che ha sostituito, prima ancora che abbia aperto la bocca.

Il terzo fattore rappresentato dalle reti. Le informazioni fluiscono attraverso le reti e pertanto la reputazione di cui godiamo e il nostro impegno nella reputazione, dipendono dal tipo di rete che ci circonda. In linea di massima si pu affermare che esistono due estremi una rete chiusa, in cui tutti conoscono tutti, e una aperta, in cui esistono solo vincoli informali molto deboli tra le diverse organizzazioni o persone della rete. Le organizzazioni possono essere circondate da stakeholder che sono collegati a diversi tipi di rete da chiuse ad aperte e a tutte le tonalit di grigio che stanno nel mezzo.

Questo elemento importante per la reputazione perch differenti tipi di rete producono dinamiche diverse in termini di reputazione. Si pensi alla rete chiusa per eccellenza, la famiglia. Tutti conoscono tutti molto bene. In questa

14

rete chiusa se ci si comporta male il prezzo da pagare in termini di reputazione alto tutti lo verranno a sapere. Pertanto la fiducia alta e quindi anche la produttivit. Tra i membri della famiglia necessaria ben poca due diligence e siccome anche il grado di fiducia elevato le cose tendono a essere fatte con rapidit. Ma siccome c la fiducia, insieme alla reale autorevolezza tende a passare anche il pettegolezzo. Le reti chiuse sono pertanto molto pi suscettibili alle maldicenze e alle dicerie che non le reti aperte. E inoltre, dato che in una rete chiusa tutti conoscono tutti, quelle informazioni fluiscono con incredibile rapidit.

Le reti aperte funzionano in modo diverso. Il pettegolezzo impiega pi tempo a diffondersi e prima che acquisti slancio ci deve credere un numero maggiore di persone. Anche linnovazione pi facile nelle reti chiuse avviene leffetto eco ed forte il desiderio di consenso. La capacit di iniettare idee e pensieri nuovi in una rete aperta di gran lunga maggiore. Questo il motivo per cui alcuni settori sono pi innovativi di altri come quello farmaceutico e quello informatico. Entrambi operano in reti aperte in cui i diversi gruppi di stakeholder agiscono in modo molto indipendente gli uni dagli altri. Linnovazione elevata e la reputazione segue a ruota.

Sono quindi tre i fattori che determinano la reputazione: il comportamento, le strutture cognitive e le reti. E quanto sopra esposto ci porta a unosservazione finale che i miei colleghi di Oxford stanno sperimentando per primi cio che le organizzazioni hanno reputazioni multiple PER qualcosa PRESSO qualcuno. Non ragionevole parlare di una sola reputazione. assolutamente plausibile che unorganizzazione abbia una buona reputazione come datore di lavoro ma una cattiva reputazione presso gli investitori. Oppure che abbia una cattiva reputazione presso gli enti di vigilanza ma ne abbia una buona con i fornitori. Si tratta di una scoperta importante che spiega come certe organizzazioni riescano a sopravvivere a forti scossoni reputazionali mentre altre ne vengano annientate.

I migliori auguri per il futuro a tutti i diplomati del Master. Stefano Lucchini Senior Executive Vice President Relazioni Internazionali e Comunicazione Eni

15

Introduzione di Emanuele Invernizzi e Stefania Romenti

Perch dedicare alla reputazione aziendale i progetti dellExecutive Master

in Relazioni Pubbliche dimpresa (MARPI) 2013 contenuti in questo libro? Qual il legame tra relazioni pubbliche e reputazione aziendale? Come le aziende hanno esplorato, rafforzato e misurato nel tempo questo legame?

La reputazione rappresenta uno degli indicatori di successo del modello di governance adottato da unimpresa poich nasce da, ed evolve attraverso, la qualit delle relazioni tra l'impresa e i suoi portatori di interesse. E le relazioni pubbliche hanno come obiettivo fondamentale la coltivazione di tali relazioni purch siano positive, simmetriche e di mutua soddisfazione per i soggetti coinvolti.

La reputazione ha altres una forte componente percettiva e nasce da un processo di attribuzione di senso da parte degli stakeholder pi rilevanti sul modo di fare impresa. Gestire la comunicazione e le relazioni pubbliche in modo strategico e funzionale allo sviluppo della reputazione significa dunque governare in modo adeguato anche il processo di attribuzione di senso dei soggetti allagire dimpresa, processo che avviene in modo retrospettivo (cio riferito alle azioni passate), collettivo (cio attraverso i network conversazionali) e prospettico (cio indirizzato alle azioni future).

Il tema della reputazione aziendale ha quindi collegamenti concettuali, gestionali e operativi di forte intensit con le relazioni pubbliche ed questa la motivazione di fondo che ha spinto Eni, azienda partner del MARPI, a proporlo come minimo comune denominatore dei progetti dei partecipanti 2013.

Il libro raccoglie 18 progetti che hanno esplorato il tema della reputazione aziendale cogliendone sfaccettature diverse, componenti differenti e spiegando come la comunicazione ha contribuito al suo sviluppo. Ai progetti dei partecipanti si aggiunge un contributo di particolare importanza, contenuto nella prefazione di Stefano Lucchini, Senior Executive Vice President Relazioni Internazionali e Comunicazione di Eni, che definisce il concetto di

16

reputazione aziendale, le sue caratteristiche distintive e ne sottolinea limportanza. Un altro contributo contenuto nel primo capitolo, di Michele Tesoro-Tess e Silvia Gabrieli, del Reputation Institute Italia, ribadisce quanto sia importante creare e diffondere una cultura della reputazione nelle imprese italiane, coniugando i risultati della ricerca accademica con le esigenze della pratica professionale, proponendo pratiche di misurazione e di gestione.

Dai contributi iniziali emerge come la reputazione abbia sette fondamentali componenti su cui lazienda pu far leva in termini sia manageriali, sia comunicativi: la responsabilit sociale e ambientale, laffidabilit economica, la qualit del management, la bont del clima interno, la qualit dei prodotti e dei servizi offerti, linnovazione, leticit.

Sulla componente della responsabilit sociale si focalizzano quattro progetti del libro. La maggior parte di questi sono concentrati sul tema della cultura, ovvero sul binomio tra benessere del territorio di riferimento e promozione di attivit educative e culturali di ampio respiro.

Un primo esempio rappresentato dal progetto di Intesa San Paolo sul Cantiere del 900 aperto in Piazza Scala il 25 ottobre 2012 che prende lavvio con una mostra di circa 170 opere rappresentative dei pi importanti movimenti dellarte italiana. La nascita di Cantiere del 900 rappresenta la conclusione di un percorso che era iniziato un anno prima, nel 2011, con lapertura nei palazzi Anguissola e Brentani della sezione dedicata allarte dellOttocento, da Canova a Boccioni.

Un secondo esempio il progetto Tenaris Dalmine che da anni promuove la cultura industriale e costruisce progetti didattici per diffondere il patrimonio culturale dellazienda stessa, che rappresenta un pezzo di storia industriale del nostro Paese. In questottica si colloca la partecipazione di Tenaris come socio fondatore di Gamec Galleria dArte Moderna e Contemporanea di Bergamo - per lo sviluppo del dipartimento dei Servizi Educativi del museo attraverso lideazione e limplementazione di attivit formative rivolte in particolare ai giovani, dai bambini delle scuole di infanzia agli studenti universitari.

Il terzo progetto riguarda Eni, e il suo focus sul binomio energia e cultura che il volano della relazione che lazienda instaura con i territori in cui opera. Nellanno della cultura italiana negli Stati Uniti, Eni ha deciso di diventare main ambassador, insieme a Intesa San Paolo, dellesposizione della statua del Boxer del Quirinale al Metropolitan Museum of Art di New York. Questiniziativa rappresenta uno degli appuntamenti pi di rilievo tra gli oltre 200 eventi organizzati nellarco del 2013.

17

La componente responsabilit, declinata in termini di impatto ambientale, il tema centrale del progetto San Pellegrino la cui reputazione costruita attraverso una forte azione di ricerca scientifica ed educativa, soprattutto nei confronti dei pubblici pi giovani, sul tema dellacqua. Dalla riduzione dellimpatto ambientale delle bottiglie in PET, alla partnership con AMSA per la raccolta e il riciclaggio degli imballaggi in plastica, fino ai progetti rivolti ai bambini per la salvaguardia dellambiente e alla promozione del rispetto per la comunit territoriale, limpegno di San Pellegrino nel campo della responsabilit ambientale molto elevato.

La coltivazione delle relazioni con il territorio come leva per sviluppare reputazione il focus di altri due progetti. Il primo quello dedicato a Brunello Cucinelli che con la sua impresa umanistica ha saputo coniugare eccellenza della tradizione e innovazione continua, in una cornice territoriale e culturale come quella del borgo trecentesco di Solomeo che stato restaurato per migliorare la vita dei dipendenti e degli abitanti delle zone limitrofe. Il secondo progetto quello di Shell Nigeria e delle sue modalit di gestione delle relazioni con gli stakeholder dei paesi in cui opera. Nel 2006 lazienda ha introdotto un nuovo modo di lavorare chiamato Global Memorandum of Understanding (GMoU) per promuovere e gestire progetti di responsabilit sociale e attivit filantropiche in collaborazione con le popolazioni del territorio.

Una delle principali differenze tra reputazione e immagine il fatto che la prima si appoggia alla storia passata e si rafforza attraverso la coerenza tra le azioni compiute e le attivit di comunicazione implementate e su questa differenza si incentrano i tre progetti successivi. In particolare, la storia dellazienda e le scelte compiute dai gruppi dirigenti che si sono succeduti vengono analizzate in chiave critica per capire quanto e come queste dimensioni abbiano potuto incidere sullo sviluppo della reputazione delle aziende considerate. Il primo caso analizzato quello del quotidiano Secolo dItalia, che ha attraversato due fasi ben distinte della sua identit storica. Da quella lunga e statica come organo di stampa di Alleanza Nazionale a quella pi recente, dinamica e in costante evoluzione anche nella sua formula editoriale. Analogamente il progetto sul Credito Cooperativo Italiano spiega come, attraverso attivit di comunicazione mirate e uno stretto rapporto di mutualit con il territorio, la banca abbia deciso di puntare nel tempo ad affermare la propria distintivit rispetto ai concorrenti, mettendo in primo piano quegli elementi emozionali e relazionali che nel mondo bancario erano sempre stati trascurati. Infine il progetto di RAI che con il rilancio di un

18

format storico come il Carosello, e contestualmente dellimmaginario collettivo che questo format porta con s, ha voluto rilanciare e rinfrescare il modo di fare pubblicit televisiva, ripensando la reputazione del brand aziendale e il suo legame con gli spettatori.

Altri progetti si focalizzano sulla complessit gestionale, sullimportanza dei comportamenti di tutti i soggetti organizzativi e di precise scelte comunicative per coltivare e per rafforzare una buona reputazione. E il caso dellAzienda Ospedaliera Martino che, dopo un episodio di malasanit che ha acceso i riflettori mediatici, ha definito quali fossero le azioni per poter innescare un cambiamento organizzativo e comportamentale che consentisse di recuperare il terreno perso in termini di credibilit e di fiducia da parte dei pazienti. E il caso di Trenord, unazienda che ha puntato sulla formazione dei propri dipendenti e sulla gestione del passaparola tra gli utenti del servizio per costruire nel tempo una reputazione solida e duratura. E anche il caso di Posta Svizzera, che sottolinea come i cambiamenti del contesto legislativo e della clientela abbiano imposto allazienda un nuovo modello organizzativo che in alcuni casi ha reso conflittuali le relazioni con gli stakeholder. Lazienda ha cos dovuto impostare una strategia di comunicazione attenta a salvaguardare i valori del passato e nel contempo a comunicare una volont di essere realt dinamica attenta ai cambiamenti e al mutare delle condizioni del contesto. Il progetto dellazienda di Trasporti e logistica si concentra invece sul tema della reputazione interna come riflesso di quella esterna, e quindi sullimportanza di monitorare costantemente il modo in cui i dipendenti vivono i valori guida, li traducono in azioni concrete e responsabili.

Infine esistono altri due temi su cui i progetti si focalizzano, il ruolo dei media digitali per lo sviluppo e la gestione della reputazione online e il tema della misurazione e del monitoraggio.

Sul versante digitale, il caso Telecom Italia tratta del progetto della Reputation monitoring room per il quale lazienda stata premiata nel 2012 perch considerata la migliore soluzione europea di Digital monitoring and Evaluation. Interessante il caso di unazienda bancaria che ha dovuto fronteggiare una grave crisi nel web e ha cercato di ristabilire una buona reputazione attraverso unattenta gestione dei social network e dei motori di ricerca.

In tema della misurazione, il progetto di Fiocchi Munizioni consistito nel misurare la reputazione aziendale di sei gruppi di stakeholder, adattando i modelli di misurazione esistenti alla specificit della realt aziendale e cercando di individuare le aree di miglioramento gestionale e comunicativo. Il

19

progetto Unicredit pone la misurazione continua della reputazione aziendale al centro del sistema di governo dellimpresa, punto di partenza delle decisioni inerenti il business e le attivit nei confronti degli stakeholder nei 50 mercati in cui opera. Il progetto Pirelli descrive infine il sistema di monitoraggio dei rischi reputazionali messo a punto dallazienda, integrato con i processi decisionali e di business, e volto a individuare, prevenire e mitigare le situazioni che possono potenzialmente minare gli equilibri interni ed esterni dellazienda.

Questo libro rappresenta dunque una raccolta di storie e di esperienze utili per chi opera nel contesto professionale attuale e per gli studenti che vi entreranno in futuro. Rappresenta inoltre il frutto di un gruppo di lavoro allargato che negli ultimi 11 anni ha contribuito al successo dellExecutive Master in RP dImpresa dellUniversit IULM. Ci riferiamo alla Faculty dei docenti e ai testimoni aziendali che hanno lavorato con passione e molto impegno nel progettare i contenuti didattici, adattarli ai bisogni formativi di unaula di professionisti sempre pi esigenti nel tempo e che presentano necessit molto variegate. Ci riferiamo alle aziende partner e ai direttori della comunicazione, menzionati alla fine del volume, che hanno offerto un supporto costante nel fornire idee e spunti creativi per il rinnovamento continuo del MARPI. Ci riferiamo ad Andrea Marchi, che ci ha aiutati a raccontare il Master modulo per modulo attraverso i video-racconti e le video-interviste che ne documentano il percorso storico. Ci riferiamo a Virginia Villa, che anche questanno ha offerto il suo contributo di memoria storica del Master e di preziosa pianificatrice aiutandoci nella sua impostazione e nella sua progettazione iniziale. Da ultimo, un ringraziamento speciale va a Bruna Nania, che ha accompagnato modulo per modulo i partecipanti per mano nel loro percorso didattico e senza il cui prezioso contributo editoriale non avremmo potuto pubblicare questo libro.

Se il MARPI ha una storia di 11 anni di successi che continuano, e siamo convinti continueranno, grazie al contributo di tutti coloro che abbiamo menzionato e che vogliamo ancora una volta ringraziare, perch proprio col loro lavoro e con le loro idee che la realt, e la reputazione, di questo master si sviluppata nel tempo e ne ha decretato finora quel successo che nostra intenzione e impegno mantenere e sviluppare. Emanuele Invernizzi Stefania Romenti Direttore MARPI Vicedirettore MARPI

20

21

La corporate reputation: un metodo di misurazione di Michele Tesoro-Tess e Silvia Gabrieli 1. La corporate reputation, una risorsa strategica aziendale

Nel corso degli anni maturata la consapevolezza che gli asset intangibili sono una componente fondamentale del valore di unazienda, sono leve di competizione difficilmente replicabili e rendono unazienda distintiva agli occhi del consumatore. Ferrero e Barilla ne sono due esempi. Sono aziende che operano in un settore molto competitivo (concorrenza agguerrita, private label, pressione sui prezzi ecc.) ma che hanno costruito nel tempo una storia, una immagine e una reputazione che le rendono differenti dal resto del mercato. In casi come questo, la reputazione una leva strategica da gestire e su cui alimentare il proprio vantaggio competitivo. La reputazione pu rappresentare una fonte di valore anche economico se gestita correttamente. Reputazioni deboli possono infatti generare delle perdite quando gli stakeholder, negando il proprio supporto, inaugurano una spirale negativa che impatta i risultati di business. Lo stesso Warren Buffett ha detto: It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you'll do things differently.

La corporate reputation la rappresentazione collettiva delle azioni passate e dei risultati di unimpresa che descrive labilit dellazienda nel generare valore per i diversi stakeholder1 e produce effetti diversi e misurabili. Dagli studi condotti da Reputation Institute emerge che: (1) la reputazione crea supporto una crescita in reputazione genera una maggior propensione a mettere in atto comportamenti favorevoli da parte degli stakeholder, lintenzione di acquisto ne un esempio (2) le organizzazioni con reputazioni sopra la media ottengono migliori performance di business - generando mediamente migliori risultati sia finanziari che di mercato La reputazione impatta il business perch consente alle aziende di:

1 Charles J. Fombrun, 1996

22

posizionare i prodotti a prezzi pi elevati e valorizzare il contenuto premium;

attrarre capitali a fronte di costi minori; lavorare con fornitori pi motivati e pronti a offrire i loro prodotti a prezzi

inferiori; attrarre e trattenere i talenti; essere i partner preferiti in operazioni commerciali e finanziarie. Questo concede allimpresa un vantaggio sia in termini di aumento del fatturato ma soprattutto in termini di una riduzione dei costi, con benefici diretti sui profitti. La reputazione, in virt delle sue caratteristiche peculiari, necessit per di un approccio strutturato nella sua gestione: la reputazione resta incollata addosso perch si sedimenta nel tempo; unazienda pu avere una reputazione forte nel paese dorigine, ma debole

in mercati in espansione e lontani da casa; la reputazione si inserisce saldamente sia nel contesto del settore di

appartenenza, sia nelleconomia del paese.

Fig. 2 - L'andamento della reputazione a livello settori - dati 2013 (Fonte: Reputation Institute)

Fig. 1 - La relazione tra Reputazione, Consumer Spending e PIL (Fonte: IMF, Reputation Institute)

23

2. Il metodo di misurazione RepTrak

Reputation Institute ha creato il modello RepTrak, un autorevole framework a livello internazionale, che misura la reputazione, ne identifica i fattori che la guidano e permette alle aziende di monitorare e confrontare la loro performance rispetto ai competitor.

Il cuore del modello RepTrak il Pulse, ovvero il fattore emotivo che consente di creare un legame tra il pubblico di un determinato paese e unazienda e permette di misurarne la forza in base a quattro attributi: stima (esteem), fiducia (trust), ammirazione (admire) e atteggiamento positivo (feeling). La solidit o meno di questo legame determina la reputazione di unazienda.

Reputation Institute ha inoltre individuato 23 indicatori chiave, raggruppati in 7 dimensioni, che impattano la disponibilit degli stakeholder a mettere in atto comportamenti favorevoli, come lintenzione dacquisto o la scelta di investimento. Le 7 dimensioni, che rappresentano laspetto razionale della reputazione, sono le basi sulle quali si lavora per modificare le percezioni e quindi i comportamenti degli stakeholder: 1. Prodotti e servizi (Products & Services) 2. Innovazione (Innovation) 3. Ambiente di lavoro (Workplace) 4. Eticit (Governance) 5. Responsabilit sociale (Citizenship) 6. Leadership 7. Performance Fig. 4 - Il modello RepTrak

Fig. 3 Il Pulse Score del modello RepTrak

24

3. Lavorare sulla reputazione

Nessuna attivit aziendale pu prescindere dal contesto in cui si opera. Oggi pi che mai la realt ci obbliga a confrontarci con uneconomia sempre pi erratica e turbolenta dove: le imprese devono adattarsi a nuovi requisiti legali e normativi sempre pi

stringenti; gli stakeholder hanno aspettative sempre maggiori e sempre pi canali di

comunicazione a disposizione; bisogna essere credibili dal momento che non si ha pi il controllo

sullidentit che si trasmette esternamente e sul contenuto dei messaggi veicolati.

In tale ottica, svolgere analisi sulla reputazione consente sia di individuare le aspettative chiave degli stakeholder sia di comprendere come si performa rispetto a queste, e aiuta a focalizzare gli sforzi concentrandosi su: i driver su cui fare leva ossia le aree prioritarie per il nostro stakeholder

e in cui si performa bene; le aree di rischio ossia le aree nelle quali si disattendono le aspettative

dei nostri stakeholder ma che per questi ultimi sono importanti.

Ci permette inoltre di identificare quali canali contribuiscano a creare valore e quali invece arrechino un danno reputazionale e ci aiuta ad indirizzare i messaggi sulle attivit di comunicazione o PR a maggior impatto positivo.

Una corretta analisi della reputazione, se inserita nella prassi aziendale, genera valore sia in modo proattivo che preventivo.

1. Proattivo: fornisce gli elementi determinanti per definire attivit e canali di

comunicazione e relazioni pubbliche. Gli studi di Reputation Institute, ad esempio, evidenziano che le top 10 aziende italiane per reputazione ottengono:

risultati positivi in tutti i canali; risultati eccellenti nelllesperienza diretta (ovvero nelle attivit dove c un coinvolgimento diretto tra lazienda e lo stakeholder come ad es. il customer care).

Conoscere queste indicazioni per la propria azienda e comprendere come isolarne il valore, permette cos di pianificare quali attivit proporre e quali rivedere.

25

Fig. 4 Limpatto dei canali di comunicazione sulla reputazione

2. Preventivo: permette di anticipare quali sono i rischi reputazionali che lazienda corre.

Prevenire i rischi in modo integrato implica mettere a fattor comune lapproccio di ERM2 con i rischi reputazionali. Limportanza di un rischio di reputazione si definisce attraverso due variabili: il potenziale impatto che pu avere sullazienda e sui suoi risultati; la probabilit che si verifichi. La particolarit del lavoro di reputation risk management, rispetto alle comuni pratiche di Risk Management, risiede nel fatto che limpatto potenziale e la probabilit che questo si verifichi devono tenere in considerazione anche aspetti esogeni, quali lopinione pubblica rispetto al settore in cui si opera, il sentiment promosso dai media, gli episodi di crisi analoghi avvenuti in settori simili e cos via. Pi si in grado di legare lattivit di mappatura alle funzioni aziendali responsabili di Crisis Management e Governance, maggiore la capacit di governo dei rischi in chiave predittiva.

2 ERM, ovvero Enterprise Risk Management, linsieme delle attivit mirate a individuare, valutare, gestire e controllare tutti i tipi di eventi (rischi e opportunit).

26

4. Conclusioni

Guardando il mercato, ci sono aziende che sono gi avanti nella gestione strategica della reputazione, tra i casi di successo vi certamente Johnson&Johnson, unazienda non esente da crisi nel passato ma che ha saputo capitalizzare sui propri errori e valorizzare in modo concreto la sua filosofia industriale presentata nellOur Credo3. Il Manifesto mette per iscritto la funzione sociale che lazienda chiamata a svolgere nelle comunit in cui opera, cos come la responsabilit aziendale nei confronti dei propri stakeholder clienti, dipendenti, comunit e azionisti e dell'impatto che il settore farmaceutico ha sulla societ, in generale. Non a caso ad oggi nei ranking Reputation Institute una delle migliori aziende nel comparto Farmaceutico. Sul versante opposto troviamo invece BP, la multinazionale britannica coinvolta nel 2010 nel disastro del Golfo del Messico4, un evento che ha

3Si tratta di un testo scritto da Robert Wood Johnson nel 1943 e successivamente rivisto, che descriveva le responsabilit di unazienda come Johnson&Johnson. 4 Si tratt dellesplosione della piattaforma petrolifera Deepwater Horizon nel Golfo del Messico, avvenuta il 20 aprile 2010, che provoc uno dei disastri ambientali pi gravi della storia.

Fig. 5 Mappa preventiva di rischi reputazionali

27

provocato non solo ingenti danni ambientali, ma che ha avuto ripercussioni significative sulla reputazione dellazienda. Tanti gli errori commessi, dallaver cercato inizialmente di minimizzare laccaduto, fino alla decisione di mettere il CEO come portavoce sul luogo del disastro aver scelto un locale avrebbe funzionato sicuramente meglio. Risultato: BP sta vivendo tuttoggi una situazione di incertezza che dimostra come la capacit di saper gestire situazioni di questo tipo sia una necessit strategica. Lattenzione verso i propri stakeholder stata recentemente testimoniata anche da Mark Zuckerberg, che in occasione della quotazione della societ a Wall Street ha cos dichiarato: Facebook was not originally created to be a company. It was built to accomplish a social mission to make the world more open and connected. Il tempo ci dir se sapr davvero mantenere le promesse.

28

Arte e nuovi spazi pubblici come strumento di reputation management: il caso di Cantiere del 900 di Intesa Sanpaolo

di Davide Nazari e Gabriele Allegro

1. Perch parlare di Cantiere del 900 a proposito di reputation management In che modo un istituto bancario pu avvicinarsi al mondo dellarte? a partire da questa domanda che pu prendere le mosse la ricerca su un

caso assai peculiare di reputation management che vede impegnata Intesa Sanpaolo, la prima banca retail italiana.

La domanda non affatto semplice e chiama in causa un rapporto quello tra istituzione finanziaria e produzione artistica che lega da molto tempo due mondi, a prima vista, assai lontani fra loro.

La relazione tra mecenatismo privato e valorizzazione del patrimonio artistico ha infatti origini assai lontane nel tempo e non occorre riassumere in questa sede i diversi passaggi storici di questo rapporto. sufficiente ricordare come, negli ultimi anni, numerosi istituti bancari hanno avviato iniziative di promozione e valorizzazione sia delle proprie collezioni sia del patrimonio artistico comune.

Nascita di fondazioni ad hoc, mostre tematiche, sponsorizzazione di eventi sono soltanto alcune tra le principali modalit attraverso le quali le banche sono direttamente intervenute, e intervengono tuttoggi, in campo artistico.

Il caso di Intesa Sanpaolo si differenzia per caratteristiche ben definite: lapproccio globale, sistemico si potrebbe dire, alla conservazione e allo

studio del patrimonio collezionistico, che abbraccia tutti gli ambiti che riguardano la tutela delle opere darte: dalla catalogazione allo studio critico, dal restauro fino allesposizione pubblica;

29

la programmazione degli interventi in unottica di lungo periodo, in modo tale da rendere stabile e organico, e non sporadico, limpegno del gruppo bancario in questo ambito;

la priorit dedicata alla fruizione pubblica rispetto allobiettivo, seppur altrettanto legittimo, della valorizzazione tout court delle opere darte possedute; ovvero, in parole povere, la finalit di ciascun intervento consiste nel rendere accessibile alla collettivit una o pi opere darte. Nella prima parte del presente lavoro (paragrafi 1 e 2) saranno affrontati la

genesi e lo sviluppo del progetto Cantiere del 900. La seconda parte (paragrafo 3) entrer maggiormente nel dettaglio per illustrare in particolare la strategia web che Intesa Sanpaolo ha messo in atto per allargare il pi possibile la fruibilit del nuovo spazio museale.

1.1 Progetto Cultura e limpegno di Intesa Sanpaolo per i

beni artistici e culturali Come tale approccio alle attivit culturali abbia trovato una concreta

applicazione possibile osservarlo in Progetto Cultura. Si tratta del contenitore strategico delle attivit culturali di Intesa Sanpaolo. Il piano rinnovato di triennio in triennio e prevede una pluralit di interventi, temporanei e permanenti, secondo una pianificazione certa e precise linee programmatiche.

Tra gli obiettivi principali di Progetto Cultura vi la valorizzazione del cospicuo e prestigioso patrimonio storico, artistico, architettonico e archivistico del Gruppo bancario. Accresciuto negli anni dal confluire dei circa 250 istituti bancari allinterno del Gruppo, questo patrimonio composto da circa 20.000 opere, delle quali 10.000 sono ritenute di particolare interesse storico-artistico. Il raggio temporale delle opere conservate amplissimo e varia dai reperti archeologici alle testimonianze artistiche del XX secolo1.

A tale scopo sono state create le Gallerie dItalia una rete di poli museali dedicati alla fruizione dellarte e alla produzione di cultura.

1 Lattivit di tutela e valorizzazione del patrimonio artistico del Gruppo attribuita alla specifica unit Beni Archeologici e Storico-Artistici, in cui lavorano risorse con competenze specifiche e di elevato profilo nella gestione, nello studio e nella conservazione dei beni culturali.

30

Sotto questa denominazione sono riuniti i poli museali e culturali di Intesa Sanpaolo presenti sul territorio nazionale. Alcuni palazzi storici della Banca ubicati nel cuore delle citt italiane sono stati adibiti a sedi espositive per rendere accessibili le pi importanti raccolte di propriet.

Lideazione delle Gallerie dItalia nasce dunque dal desiderio di mettere al servizio della crescita culturale del Paese lingente patrimonio appartenente allistituto bancario.

Ad oggi le Gallerie dItalia sono costituite dalle recenti Gallerie di Piazza Scala a Milano, le Gallerie di Palazzo Leoni Montanari di Vicenza e le Gallerie di Palazzo Zevallos Stigliano di Napoli.

A completare lambito di intervento di Progetto Cultura Restituzioni, uniniziativa avviata nel 1989 che consiste in un collaudato programma di restauri dei beni artistici e monumentali italiani promosso, sostenuto e curato da Intesa Sanpaolo in collaborazione con gli organismi pubblici competenti, ovvero le Soprintendenze darte delle diverse regioni italiane.

Il progetto, ormai ventennale, ha raggiunto oggi dimensioni e importanza nazionali e ha permesso il recupero e la restituzione alla pubblica fruibilit di circa 700 opere darte.

Tra le diverse attivit previste da Progetto Cultura, Cantiere del 900 rappresenta un caso esemplare, oltre che il pi recente in ordine temporale.

Il progetto si concretizzato nella forma di un nuovo spazio espositivo realizzato a Milano, in piazza della Scala, nel palazzo che fu sede storica della Banca Commerciale Italiana. Inaugurato nellottobre 2012, presenta le collezioni di opere darte del Novecento. La nascita di Cantiere del 900 rappresenta la conclusione di un percorso che era iniziato un anno prima, nel 2011, con lapertura della sezione contigua dedicata allarte dellOttocento, Da Canova a Boccioni: la parte dedicata alle raccolte darte del XIX secolo della Fondazione Cariplo e di Intesa Sanpaolo occupa infatti le stanze dei palazzi sette-ottocenteschi Anguissola e Brentani, situati tra via Manzoni e via Morone.

Unite insieme, le collezioni darte dellOttocento e del Novecento costituiscono oggi le Gallerie di Piazza Scala, unarea espositiva aperta al pubblico tra le pi rilevanti della citt di Milano.

31

2. Cantiere del 900: un nuovo spazio pubblico al centro di Milano

2.1 Il percorso espositivo e lintervento su Palazzo Beltrami in Piazza Scala

Per comprendere il senso profondo del progetto bisogna partire da un

termine chiave: cantiere. Per quale ragione, infatti, si scelta questa parola per dare il nome al

nuovo polo museale? La risposta prende le mosse da un tema attualissimo nel mondo dellarte

contemporanea: che senso ha oggi un museo? ancora valida laccezione ottocentesca di esposizione statica di opere darte? Oppure, nel frattempo, in particolare nellarte contemporanea cambiato qualcosa?

Domanda pi che retorica. cambiata infatti lidentit stessa di spazio museale: che non devessere pi un luogo di conservazione fine a se stesso, ma deve essere interpretato come terreno di mutamento, come piattaforma intelligente che sappia interpretare il presente e offrire nuove letture per la contemporaneit. Per restare alle parole di Francesco Tedeschi, curatore dellesposizione: [] il cantiere che si propone come immagine-guida per parlare dellarte del Novecento tanto il luogo dello scavo, dello studio, della conoscenza, quanto quello della costruzione, di una realizzazione che pu essere smontabile e rimontabile []2.

Il nuovo spazio espositivo riflette dunque, fin dal nome, lidea che larte del XX secolo, nel suo insieme, sia un importante terreno di esplorazione e dia spazio a una costruzione o ricostruzione della storia della recente modernit che permette ulteriori interventi, letture interpretative, forme di presentazione3.

Coerentemente con tale impostazione il 25 ottobre 2012 apre in Piazza Scala il Cantiere, che prende lavvio con una solida mostra di circa 170 opere rappresentative dei pi importanti movimenti dellarte italiana, articolate secondo una rigorosa impostazione storiografica in 12 sezioni e due approfondimenti monografici (da sottolineare, anche, il tratto volutamente tricolore di questo allestimento inaugurale): dallInformale allo Spazialismo, dallArte Povera alla Pop Art. Di assoluto rilievo anche le presenze degli 2 F. Tedeschi, Introduzione al Cantiere, in Cantiere del 900. Opere dalle collezioni Intesa Sanpaolo, Skira, Ginevra-Milano, 2012, p. 13. 3Ibid., p. 13.

32

artisti in mostra: Fontana, Burri, Vedova, Guttuso, Manzoni, Capogrossi solo per citarne alcuni.

Laltro aspetto che caratterizza lidentit del Cantiere il luogo fisico in cui si trova: si tratta infatti della sede storica della Banca Commerciale Italiana.

Un luogo dal forte valore simbolico, sia per limportanza che listituto bancario ha svolto nella storia delleconomia italiana, sia per il ruolo di istituzione ben viva e presente allinterno della citt di Milano.

Inoltre, grazie alla lungimiranza e sensibilit del suo storico presidente, Raffaele Mattioli, la Comit aveva accumulato negli anni una preziosa collezione darte novecentesca. E non un caso se proprio una parte consistente delle opere esposte oggi al Cantiere provengano direttamente dalla collezione voluta e sostenuta da Mattioli.

Dopo essere diventata parte dellattuale Gruppo Intesa Sanpaolo4, la Banca Commerciale Italiana ha cessato la propria attivit come ente finanziario autonomo. Eppure, nonostante la conclusione di quella parte di storia, la sede di Piazza Scala ha mantenuto inalterato il suo fascino monumentale sullo sfondo del centro storico cittadino.

Dietro la scommessa lanciata dal Cantiere vi era dunque anche lambizione di riportare a nuova vita il palazzo edificato tra 1909 e 1911 dallarchitetto Luca Beltrami e di affidargli una nuova funzione: non pi sede di una prestigiosa istituzione finanziaria, ma centro di produzione culturale.

Ladeguamento delledificio, progettato da Michele De Lucchi, ha perseguito lequilibrio tra il rispetto degli ambienti esistenti e le nuove esigenze espositive.

Massima attenzione stata dedicata allintegrazione delle tecnologie di conservazione ed esposizione delle opere negli ambienti del palazzo, tra le quali ladeguata climatizzazione e la resa illuminotecnica ottimale per la fruizione dei capolavori.

A completare il complesso sono unampia caffetteria e un arioso bookshop che, grazie ad un accesso indipendente dal polo museale, ospitano non soltanto i visitatori ma anche il pubblico che frequenta i luoghi della cultura e dello shopping nel cuore della citt.

4 Fondata nel 1894 per iniziativa di un consorzio di banche tedesche, austriache e svizzere la Banca Commerciale Italiana fu la banca che maggiormente contribu all'espansione economica italiana dei primi decenni del Novecento. Nel 1999 Banca Intesa ha acquistato il 70% del capitale della Comit; la fusione avvenuta nel maggio 2001 dando origine a IntesaBci, rinominata Banca Intesa dal gennaio 2003.

33

Fig. 1 Cantiere del 900, ingresso. Mauro Staccioli, Senza titolo, 1989 2.1 Dialoghi, laboratori, percorsi tematici: lintegrazione con lofferta culturale della citt

Dopo linaugurazione, la risposta della citt e del pubblico al progetto

stata immediata e, per certi aspetti sorprendente. A un mese esatto dallapertura, il Cantiere era stato visitato da circa 37.500

persone. Una media, dunque, di oltre 3.000 ingressi al giorno. Tuttavia, trascorso il periodo iniziale in cui era molto forte lelemento di

novit, la vera sfida per il Cantiere stata quella di riempire lo spazio (e il tempo) di nuove attivit, di rendere il polo museale una cosa viva, una parte integrante del tessuto culturale della citt di Milano.

Seguendo coerentemente limpostazione iniziale dei lavori in corso, il progetto delle Gallerie di Piazza Scala si quindi arricchito di ulteriori tasselli, che si accompagnano e rafforzano i contenuti dellesposizione principale. Il tratto distintivo delle iniziative avviate allinterno del polo museale la variet dei contenuti e, di conseguenza, la destinazione di tali iniziative alle pi diverse fasce di pubblico: per intendersi, dai critici darte specializzati ai bambini. Ecco qui di seguito i principali progetti. Mostra 1963 e dintorni. Nuovi segni, nuove forme, nuove immagini. A

giugno 2013 viene inaugurata la prima mostra monografica allinterno delle sale del Cantiere. Partendo dal bacino di opere novecentesche delle

34

collezioni Intesa Sanpaolo, 1963 e dintorni celebra a cinquantanni di distanza un anno sorprendente per larte italiana: lesposizione conduce il visitatore in un viaggio attraverso un'epoca che ha portato alla radicale trasformazione della comunicazione visiva, con fondamentali ripercussioni in campo artistico.

Esplorando Cantiere del 900. Si tratta di un ciclo di sette incontri con artisti, critici darte, collezionisti dedicato alle opere in mostra. Gli incontri si sono svolti secondo la modalit dellingresso libero e gratuito.

A pi voci. Altro ciclo di conversazioni ospitato nelle Gallerie di Piazza Scala e curato da Fernando Mazzocca. In particolare liniziativa era focalizzata sulla parte ottocentesca della collezione. Al centro di questa seconda serie vi erano le tematiche che legavano alcune opere esposte con la storia della citt di Milano e le loro implicazioni tuttora attuali e intrecciate con il presente.

Due passi nei Musei di Milano-Arte Visiva & Arte Terapia per lAlzheimer. Si tratta di un percorso allavanguardia di arte terapia pensato per le persone affette da questa malattia degenerativa. Il progetto frutto della collaborazione tra Intesa Sanpaolo e Fondazione Manuli ONLUS stato sperimentato con grande successo alle Gallerie dItalia di Piazza Scala da aprile a giugno 2013 e ha visto successivamente ladesione del Museo Poldi Pezzoli e della Pinacoteca di Brera. I laboratori sono stati condotti secondo una particolare pratica che, attraverso il processo creativo, si rivelata notevolmente efficace per rimettere in relazione con se stessa e con lambiente esterno la persona affetta da deterioramento cognitivo.

Laboratori per bambini. Svolti periodicamente nel corso dellanno, questi laboratori sono mirati a stimolare e coinvolgere i bambini nella lettura delle opere e a interpretare il messaggio degli artisti.

Manoscritti Verdiani. In occasione della prima del Falstaff di Giuseppe Verdi al Teatro Alla Scala di Milano (15 gennaio 2013), le Gallerie di Piazza Scala hanno accolto i manoscritti del compositore acquistati da IntesaSanpaolo ed Eni. Lesposizione ha compreso le prime pagine del Falstaff, il telegramma di Giuseppe Verdi ad Arturo Toscanini per lottima esecuzione dellopera alla Scala nel 1899 e la partitura dellAve Maria per coro.

Festival e manifestazioni. Il polo milanese delle Gallerie dItalia si inserito di recente allinterno dei calendari di importanti festival e manifestazioni culturali. In questo caso, prestandosi al ruolo di preziosa quinta scenica, le sale espositive di Piazza Scala hanno ospitato alcuni concerti della maratona musicale Piano City e del Festival Mi-To.

35

Percorsi tematici. In occasione di particolari occasioni o festivit dellanno sono state organizzate serate tematiche allinsegna dellarte, con visita guidata alle opere e aperitivo o cena nella caffetteria affacciata su piazza della Scala (festivit natalizie, San Valentino).

2.3 La comunicazione in fieri del Cantiere: dalla

inaugurazione ai progetti in corso Per il Cantiere del 900 stata ideata e messa in atto una strategia di

comunicazione ad hoc. Ad essere investita del progetto stata la Direzione Relazioni Esterne del

Gruppo Intesa Sanpaolo nel suo complesso. Dal marketing alla corporate identity, dalle relazioni con i media alla

pubblicit fino allorganizzazione degli eventi istituzionali, le diverse componenti della Direzione hanno predisposto una serie di attivit avviate oltre quattro mesi prima dellevento inaugurale.

Linsieme delle attivit si pu riassumere, in maniera estremamente essenziale, in quattro macro-aree: definizione dellidentity del Cantiere, con lindividuazione dei principali temi

da comunicare e lelaborazione di unimmagine coerente con gli obiettivi; attivit di marketing e advertising, con lelaborazione e la pianificazione di

una campagna mirata a comunicare il ruolo strategico del Cantiere allinterno dellidentit complessiva del Gruppo;

sensibilizzazione degli stakeholders di riferimento, in particolare delle principali istituzioni (Ministero per i Beni e le Attivit Culturali, Comune di Milano), del mondo dellarte nelle sue varie articolazioni (artisti, critici darte, curatori), fino agli Opinion Leader rilevanti sia per il tema specifico (arte contemporanea) sia per il contesto geografico, sociale e culturale (la cittadinanza milanese intesa nelle sue pi ampie e diverse articolazioni);

attivit di relazioni con i media, un'attenta opera di diffusione dei contenuti rilevanti del progetto che ha coinvolto il mondo dei media (Televisione, Stampa, Web), nazionali e locali, senza trascurare ovviamente la galassia delle testate specializzate sui temi dellarte e dellarchitettura. Levento inaugurale del 25 ottobre 2012 si svolto interamente allinterno

delle nuove sale del Cantiere ed stato articolato in due diversi momenti: una preview riservata ai media e, a seguire, linaugurazione vera e propria, alla presenza delle autorit cittadine e di esponenti del mondo economico, della cultura, della politica, oltre naturalmente ai vertici aziendali del Gruppo.

36

Fig. 2 - Sala Fontana. Dettaglio. Lucio Fontana, Concetto Spaziale: la luna a Venezia, 1961

Lattivit di comunicazione non si tuttavia esaurita con lapertura del Cantiere, ma ha continuato a promuovere le collezioni darte e i diversi progetti avviati allinterno del polo museale.

In piena coerenza con lintento di rendere il Cantiere un laboratorio vivo e rivolto alla ricerca sui temi dellarte, la comunicazione del Gruppo Intesa Sanpaolo ha proseguito nel compito di divulgare lofferta culturale del Cantiere, presidiando con particolare attenzione i destinatari pi vicini: i cittadini milanesi, il pubblico dellarte e degli eventi culturali, gli addetti ai lavori.

Accompagnando la trasformazione di un luogo che da sede di unistituzione bancaria si trasformato in un polo museale aperto alla collettivit, allo stesso modo la strategia di comunicazione ha modellato il suo intervento adeguandosi al carattere in fieri di un nuovo spazio pubblico. Un luogo dove iniziata una nuova storia, radicalmente differente rispetto al suo prestigioso passato, la cui identit continua ad essere quotidianamente rielaborata ed ancora lontana dallessere definita una volta per tutte.

3. La presenza sul web di Gallerie dItalia

In rete le iniziative i progetti e lofferta culturale di Intesa Sanpaolo sono

raggiungibili da diversi percorsi, il sito istituzionale di Intesa Sanpaolo, nella sezione Patrimonio Culturale, presenta brevemente tutte le iniziative e rimanda ai siti specifici dei singoli progetti:

37

http://progettocultura.intesasanpaolo.com - portale del Progetto Cultura, contenitore strategico e denominatore che raccoglie le informazioni su iniziative dedicate alla tutela, condivisione e valorizzazione dei beni artistici e architettonici a supporto di progetti culturali in ambito editoriale e musicale; http://restituzioni.intesasanpaolo.com - sito dedicato al progetto Restituzioni, programma che da oltre vent'anni si dedica alla salvaguardia e al restauro di opere d'arte appartenenti al patrimonio nazionale http://www.gallerieditalia.com il sito dedicato alle Gallerie dItalia e comunica le iniziative relative agli spazi museali di Vicenza, Napoli e Milano.

In fase di progettazione, uno sguardo alle best practice nazionali e internazionali - Moma, Guggenheim, Louvre, Maxxi - ha evidenziato come per un museo, la parte online identifichi una sorta di estensione della personalit del museo stesso; i musei parlano attraverso i propri social touchpoint e forniscono allutente unesperienza che parte online attraverso il contatto diretto, lo accompagna fino alla visita effettiva e ne prosegue nuovamente la relazione.

Da qui gli obiettivi che hanno guidato la realizzazione del sito: presentare lofferta in modo semplice e completo, rappresentare unidentit forte, riconoscibile ed emozionante, rendere disponibili strumenti che potessero arricchire lesperienza dellutente.

Per Gallerie dItalia i contenuti sono stati strutturati pensando alle esigenze di differenti pubblici: turisti e visitatori con necessit di informarsi e trovare tutti i dettagli per pianificare la visita, insegnanti e scuole con esigenza di avere un rapido accesso allofferta didattica del museo e alla prenotazione della visita, appassionati darte che possono trovare informazioni dettagliate su tutte le opere esposte e giovani/studenti che possono informarsi attraverso notizie e curiosit stile trivia.

3.1. Design e social touchpoint

Analizzando il disegno del sito, canale di comunicazione istituzionale del

progetto, troviamo nellheader: il logo, il menu di navigazione e lo switch per la lingua.

Proprio il menu di primo livello invita ad entrare in contatto con il museo in modo diretto attraverso l'utilizzo delle voci Visita Informati Contattaci.

La volont di apertura, dialogo e interazione con il pubblico esterno evidenziata dallo spazio dedicato ai social touchpoint. I link che conducono a

38

Fig. 3- Home page del sito internet

39

Facebook, Twitter, Youtube e Foursquare, presenti nella parte superiore di ogni pagina, sono sempre ben visibili insieme alla possibilit di visualizzare i contenuti in inglese.

Ampio spazio dedicato alle immagini che ruotano nel carousel in home page e che comunicano con immediatezza, grazie alla forza visiva, le mostre in corso.

L'utilizzo di una specifica tipografia sull'immagine contribuisce a creare un ulteriore segno distintivo della personalit del Museo.

Pi in basso troviamo i link veloci alle sedi museali di Piazza Scala, Palazzo Leone Montanari e Palazzo Zevallos con uno spazio dedicato alle notizie flash.Il footer, come su tutti i progetti di rilevanza culturale, racchiude il logo del Progetto Cultura e la firma di Intesa Sanpaolo.

Tecnicamente il sito ottimizzato per favorire l'individuazione dei contenuti e il posizionamento da parte dei motori di ricerca. Per assecondare inoltre la tendenza che vede arrivati a 22 milioni5 i mobile surfer mensili6, presente una versione mobile navigabile anche da smartphone .

3.2. La presenza sui social media Con le opportunit possibili grazie a un web 2.0 ormai maturo, la

massiccia fruizione dei social media e l'aumento vertiginoso dei dispositivi mobili, non pi possibile trascurare lo sviluppo di una presenza sui social media che non sia strutturata e integrata con gli obiettivi di comunicazione.

Per favorire il contatto diretto con la struttura museale e accompagnare la relazione con il visitatore, prima e dopo la visita, la presenza di Gallerie dItalia sui social network ricopre un ruolo fondamentale: Facebook, Twitter, YouTube e Foursquare sono i touchpoint attivati.

Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con

voce umana

5 Fonte: Osservatorio Mobile Internet, Content &Apps della School of Management del Politecnico di Milano 6 Mobile Surfer: utenti che si collegano ad Internet dal proprio telefono cellulare

40

Quest'affermazione del Cluetrain Manifesto7 del 1999, fa capire l'importanza nel dialogo del tone of voice che, in un luogo di discussione, rappresenta il metro dell'autorevolezza, della credibilit e della vicinanza fra il brand/istituzione e il pubblico.

Com' quindi la voce del Museo all'interno dei canali social attivati?

Autorevole ma non distaccata, che informa cercando di rendere sempre

piacevole la fruizione di tutte le attivit culturali; accompagnata da un tono di voce caldo e vicino al pubblico, in grado di richiamare lattenzione degli utenti e fornire loro tutte le indicazioni necessarie. Con un linguaggio semplice in grado di raggiungere anche un pubblico non abituato ad entrare in contatto con la parte culturale di Intesa Sanpaolo.

Facebook

Il popolare social di Zuckerberg - dati di agosto 20138 parlano di 24

milioni di utenti attivi e 15 milioni di accessi al giorno - a pieno titolo uno strumento fondamentale per entrare in relazione diretta con il pubblico, informarlo, ascoltarlo, coinvolgerlo e coccolarlo.

Con quasi 13.000 contatti, la pagina Facebook di Gallerie d'Italia il fulcro della strategia social e hub di tutte le possibili proposte di engagement.

Il piano editoriale prevede post di informazione su eventi e mostre, curiosit relative al museo e, naturalmente, dialoga in tempo reale con le persone che fanno domande specifiche, pretendono attenzione e si appassionano al brand.

Un valore, in termini di visibilit, dato dall'integrazione dei contenuti pi rilevanti di Gallerie d'Italia nel piano editoriale della pagina ufficiale di Intesa Sanpaolo e della community Superflash, che contano circa 34mila iscritti ognuna.

A integrazione e supporto della diffusione dei contenuti pubblicati su Facebook, i canali Twitter, YouTube e Foursquare attivano altri punti di coinvolgimento, amplificandone la distribuzione e la capillarit.

7 Il manifesto, articolato in 95 affermazioni, scritto nel 1999 da un collettivo di professionisti americani della comunicazione, considerato un antesignano del nuovo paradigma portato dalle possibilit di interazione del web 2.0 e dei social media. 8 Fonte: Osservatorio Social Network - www.vincos.it

41

Fig. 5- Anche unattivit semplice come fornire informazioni basilari apprezzata e contribuisce a diminuisce la distanza fra museo e visitatori

Fig.4 - Anche unattivit semplice, come fornire informazioni basilari, apprezzata e contribuisce a diminuire la distanza fra museo e visitatori.

42

Twitter: hic e nunc Ora e subito: l'immediatezza di soli 140 caratteri, che in Italia conta 3,3

milioni di utenti nei primi quattro mesi del 20139, uno strumento altrettanto maturo per raggiungere il proprio pubblico.

L'account twitter - https://twitter.com/gallerieditalia - con circa mille follower funziona come amplificatore nel rilanciare il piano editoriale, nel diffondere breaking news, pillole darte, sponsorizzare eventi.

L'altra peculiarit del mezzo, in cui Twitter stato pioniere, la possibilit di utilizzare l'hashtag # per categorizzare i propri contenuti, favorendo la ricerca da parte degli utilizzatori e facilitando la diffusione di quelli che vengono definiti contenuti generati dagli utenti, in gergo internet UGC - User Generated Content.

La facolt di essere facilmente utilizzato da dispositivi mobile, la presenza di una rete Wi-Fi disponibile in tutte le sale del museo e la possibilit di fotografare le opere, facilitano la condivisione della propria esperienza attraverso l'hashtag #gallerieditalia. Il mobile diventa cos uno strumento eccezionale per la creazione di contenuti nel momento stesso in cui si fruisce dell'esperienza al museo.

9 Fonte: Blogmeter - www.blogmeter.it

Fig. 6- #gallerieditalia - Pianocity by @suonatorejones

43

YouTube

Il maggior contenitore di contributi video al mondo , in Italia, il secondo sito pi visitato con 27,5 milioni di accessi ogni mese, 5 miliardi di video fruiti al mese10.

Sul canale youtube - http://www.youtube.com/gallerieditalia sono presenti i video dei percorsi espositivi, delle monografie rappresentate e le interviste ai curatori. Il canale funziona inoltre da repository per i video del Progetto Cultura.

Foursquare

Sebbene non diffusissimo in Italia, nel mondo conta 30 milioni di utenti;

nato nel 2009 unisce una forte dinamica di gioco alla geolocalizzazione in tempo reale; coloro che fanno check-in, accedendo pi volte in un esercizio commerciale, hanno la possibilit di accumulare badge che si traducono successivamente in vantaggi in unottica fortemente fidelizzante.

La presenza di Gallerie dItalia su Foursquare - http://it.foursquare.com/gallerieditalia permette di distribuire la presenza fisica del Museo fra gli utenti del social network; la piattaforma viene utilizzata come una sorta di guida turistica 2.0 dove gli utenti, grazie alla geolocalizzazione tramite smartphone, possono trovare i punti di interesse rispetto alla loro posizione, leggere e scrivere recensioni e commentare i servizi offerti.

#ARTEXPERIENCE: gli eventi dedicati alla fanbase

Data la natura del Cantiere del 900 che ne fa uno spazio aperto a diversi utilizzi e interpretazioni, il museo diventa uno spazio culturalmente attivo, adatto a ospitare i numerosi eventi che si susseguono nel corso dellanno.

Fra questi merita particolare menzione Pianocity, un evento dal carattere fortemente aggregativo e sociale che per 3 giorni porta la musica del pianoforte in case private e in luoghi simbolo di Milano, come edifici storici e musei. Il Cantiere ha ospitato la rassegna musicale in maggio e diversi musicisti si sono alternati fino allesibizione finale culminata con il concerto del Maestro Michele Di Toro.

10 Fonte ComScore, Luglio 2013

44

Levento era aperto al pubblico ma sono stati riservati alcuni posti ai fan di Facebook per continuare il dialogo e linterazione con la fanbase.

Anche per MITO Settembre Musica, festival musicale pi che mai radicato e riconosciuto, che collega con le note le citt di Milano e Torino, le Gallerie di Piazza scala hanno ospitato un incontro con Sir Antony Pappano, famoso direttore dorchestra inglese di origini italiane.

In questo caso la fanbase di Gallerie dItalia, su Facebook, ha avuto la possibilit di ricevere gli ambiti biglietti per il concerto del Maestro Pappano che si tenuto al Teatro Arcimboldi.

#Artexperience il format che permette ai fan di partecipare a questo tipo di eventi e prevede una meccanica di partecipazione molto semplice, sufficiente iscriversi, inserendo nome e e-mail, si viene poi contattati dal Museo che fornisce i dettagli e invia linvito in formato PDF.

Fig. 7- #gallerieditalia - Particolare del caveaux by @Bazz82

45

Fig. 8 - I numeri di Gallerie d'Italia, Piazza Scala Milano

46

4. Conclusioni

In unintervista rilasciata il 21 agosto 2013 alle pagine milanesi di Repubblica, il critico darte Philippe Daverio lamentava la scarsit di interventi a sostegno del patrimonio culturale cittadino.

Tra le possibili soluzioni, Daverio invitava allapertura verso i privati che, con opportune agevolazioni, potrebbero sopperire alla cronica mancanza di risorse ed investimenti da parte dello Stato.

Tra gli esempi positivi a sostegno di questa tesi, il critico evidenziava in particolare: Anche per i privati il momento economico difficile, eppure loro in centro fanno delle belle cose. Penso alla nascita delle Gallerie dItalia []. Questo dimostra che si pu operare, se si vuole.

La citazione casuale allinterno dellarticolo una dimostrazione indiretta, ma forse proprio per questo assai significativa, del processo di assimilazione avvenuto nellarco di pochi mesi.

Il completamento del progetto delle Gallerie di Piazza Scala con il Cantiere, la trasformazione di Palazzo Beltrami e lapertura di un polo museale in Piazza della Scala uno dei luoghi pi visitati della citt sono i tratti distintivi di un intervento che, complessivamente, pu dirsi riuscito.

La nuova entit si dunque perfettamente inserita come uno dei tasselli che compongono lofferta culturale di Milano, allinterno di un sistema museale che abbraccia la Pinacoteca di Brera, la Galleria dArte Moderna, il Museo Poldi Pezzoli, il Museo del Novecento, la Pinacoteca Ambrosiana e il Museo del Risorgimento.

La solidit del progetto trova ulteriore conferma nel grande numero di visitatori e nellattiva partecipazione alle diverse proposte che le Gallerie hanno riscontrato presso il pubblico.

Per concludere il discorso sul significato di unoperazione come quella del Cantiere in una prospettiva di reputation management, occorre riprendere brevemente lintento fondamentale che presiedeva alla genesi del progetto: lobiettivo, senza dubbio ambizioso, consisteva nel mettere a disposizione risorse e capacit private al servizio di unutilit collettiva. Ma lintervento del Gruppo in qualit di partner privato si nettamente distinto dalla tradizionale filantropia o dalla sponsorizzazione tout-court. Come ha dichiarato Giovanni Bazoli, presidente del Consiglio di Sorveglianza di Intesa Sanpaolo, questo grande progetto esprime invece un approccio alla cultura ispirato da un radicato senso di responsabilit etica e sociale11. 11 Dallintervento di Giovanni Bazoli al XXII incontro di Caidate, 6 ottobre 2012.

47

Un approccio che solo a prima vista parrebbe allontanarsi dalla ragione sociale di stretta pertinenza di un istituto bancario. In realt, accanto alla ricerca della remunerazione per soci e azionisti, il Gruppo Intesa Sanpaolo non trascura limpatto notevole sul contesto sociale e ambientale che lo riguarda direttamente. In questottica il contenitore strategico di Progetto Cultura dimostra che il ruolo di unimpresa bancaria di rilevanza nazionale quello di concorrere alla crescita non solo economica, ma anche, e inscindibilmente, culturale e civile dei territori di riferimento12.

Dalla consapevolezza dei valori, non solo e non esclusivamente economici, che investono profondamente lagire di unimpresa privata deriva anche la scelta di ritrovare una connessione tra la storia dellistituzione finanziaria palazzo Beltrami, sede della Comit e il tessuto umano e culturale circostante la citt di Milano.

E il riconoscimento di questo legame tra arte e storia non pu che avvenire attraverso la condivisione di un patrimonio artistico, fino a quel momento riservato allo sguardo di pochi, che diviene pubblico e accessibile, entrando cos a far parte della memoria collettiva.

12 Ibidem

48

Sviluppare la reputazione per il cambiamento organizzativo: il caso Azienda Ospedaliera Martino di Valeria Arena

Pericolo e opportunit1 (Kim, 1998). Sono le due parole che contraddistinguono il carattere ambivalente di una crisi. Parole che in s rappresentano quasi un ossimoro ma che in fondo sono lespressione pi evidente delle due anime che scalciano in un evento avverso.

nel momento esatto in cui si scatena un avvenimento improvviso - o forse solo falsamente inaspettato, perch in verit latente e prevedibile - che si determina una vera e propria rivoluzione. Ed proprio di rivoluzione che si pu parlare per descrivere quanto scaturito dopo il grave episodio che il 26 agosto del 2010 ha visto coinvolta lUOC di Ginecologia e Ostetricia dellAOU G. Martino.

Un caso di mala sanit che ha subito acceso i riflettori mediatici nazionali per il particolare ruolo avuto dagli operatori sanitari e soprattutto per gli effetti determinati su chi si trovato, suo malgrado, coinvolto divenendone protagonista.

Tale evento che di certo si pu annoverare come un caso studio in tema di comunicazione di crisi ha evidenziato numerose criticit, a livello gestionale e organizzativo incidendo sulla reputazione aziendale.

emersa con pi vigore una realt in cui nellultimo quinquennio il numero e la qualit dei casi trattati non risultava pi coerente con la mission di una realt ospedaliera universitaria. Fattore, questultimo, che aveva sempre suscitato nella popolazione unelevata aspettativa.

Le ricadute a lungo termine di questo episodio hanno contribuito tuttavia ad avere un ulteriore peso, rischiando ancora oggi di generalizzare ogni tipo di attivit classificando la struttura come quella della lite in sala parto. 1 Kim A. J., "Criss Construction and Organizational Learning: Capability Buiding in Catching up at "Hyundai Motor", Organization Science 1998, Vol. 9, n. 4,pp. 506-521.

49

evidente quanto delicate e al tempo stesso sensibili siano le problematiche che spesso scaturiscono dalle prestazioni offerte in questa struttura; tutto ci si inquadra al tempo stesso in un contesto complessivo che vede, oggi pi che mai, la sanit pubblica sotto lassedio dei tagli imposti dalla spending review.

L'obiettivo del progetto quello di definire pi da vicino le azioni che la Direzione Aziendale sta portando avanti per innescare un cambiamento sul piano comportamentale, aspetto fondante della reputation e determinante per rispondere nel modo corretto a quella richiesta di salute posta ogni giorno dalle pazienti.

1. Analisi del contesto

1.1. Levento critico La lite in sala parto. con questa espressione che la stampa ha

sintetizzato quanto accaduto il 26 agosto del 2010 nel reparto di Ostetricia e Ginecologia dellAOU G. Martino.

Un avvenimento che doveva essere gioioso, la nascita di un bambino, si infatti trasformato in un evento critico a causa di gravi problemi organizzativi e gestionali, gi presenti, ma emersi in tutta la loro evidenza in tale occasione.

Si parla di lite, ma verosimilmente si trattato di un acceso diverbio tra due operatori; un evento tuttavia ingiustificabile.

Ruoli e competenze non rispettate, inadeguata organizzazione interna, mancanza di comunicazione. Sono solo alcuni dei difetti emersi dopo una pi precisa ricostruzione dei fatti.

La paziente, protagonista suo malgrado della vicenda, era seguita da un ginecologo operante all'interno del reparto come titolare di un assegno di ricerca e quindi non autorizzato a svolgere attivit di assistenza, se non per motivi strettamente connessi agli obiettivi del progetto che stava conducendo, e comunque sempre in presenza del tutor formalmente assegnatogli.

Eppure la mancanza di controllo adeguata e lassunzione arbitraria di comportamenti divenuti poi nel tempo consolidati tanto da farli apparire corretti - ha fatto si che non solo la paziente venisse ricoverata (violando in quel momento quanto previsto dalle procedure di accettazione e ricovero) ma che il medico di guardia non venisse interpellato, se non dopo aver iniziato un trattamento specifico. Un intervento rivelatosi per altro inopportuno e a seguito del quale sono sopraggiunte complicanze tali da dover ricorrere allesecuzione di un cesareo durgenza.

50

Donne, maternit, neonati, gravidanza; basterebbero solo queste poche espressioni per cogliere tutti quelli che in gergo sono indicati come fattori di notiziabilit; tag subito rimbalzati a pi riprese a fil di rete trovando forma e ampia diffusione sulla stampa locale e nazionale.

E se il punto di partenza per una analisi del contesto fondamentale per intraprendere un percorso di cambiamento, esso si evidenzia con estrema chiarezza quando a pochi giorni dal caso fu lallora ministro della salute Ferruccio Fazio, in visita alla paziente, a dichiarare ai giornalisti: La mia una visita di solidariet ha detto Fazio non sono qui per fare indagini. Ho voluto pronunciare parole di speranza e far sentire alla signora che le istituzioni sono vicine a lei e alla sua famiglia. Se successo quello che successo anche perch ci troviamo in un humus, un contesto particolare. Il tessuto in cui avvenuta questa vicenda assolutamente migliorabile, ma non un problema di soldi perch non sono i soldi a fare la buona sanit. Sono indignato esattamente come lopinione pubblica, mi aspetto punizioni esemplari, anche se non il ministero a doverle decidere. Qui si va oltre la malasanit, che scaturisce dal contesto in cui ci troviamo2.

Una dichiarazione che di fatto riporta lattenzione su uno degli aspetti fondamentali che muove le fila di un progetto di cambiamento, ovvero il contesto in cui si opera.

Dal tipo di organizzazione e soprattutto dalla tipologia di azioni poste in essere ogni giorno deriva anche la percezione che si ha allesterno. Quella che viene definita spesso immagine ma che non il fattore da ricercare per prospettare un cambiamento reale. Eppure fa ricorso proprio a tale termine lassessore regionale alla salute dellepoca, Massimo Russo, quando nella stessa occasione disse: Stiamo migliorando la sanit attraverso provvedimenti duri, atti a garantire sicurezza ai nostri pazienti e ai cittadini. un percorso difficile pieno di resistenze culturali e professionali. Quanto accaduto una vicenda inammissibile che reca danno di immagine allinterno del sistema sanitario siciliano e penalizza le professionalit serie, che sono tante, tantissime.

Una espressione quella di immagine spesso abusata per esprimere un concetto in realt diverso che nulla ha a che fare con la superbia, ma che in realt si estrinseca nel profondo, affondando le radici nei comportamenti adottati.

Il progetto intrapreso volto proprio a dimostrare la profonda differenza esistente tra immagine e reputazione. 2La Torre D., Il ministro Fazio al Policlinico. Siamo oltre la malasanit, anche per il contesto in cui ci troviamo, Quotidiano on line Tempo Stretto, 30 agosto 2010.

51

Le due principali caratteristiche che contraddistinguono il concetto di reputazione da quello di immagine si estrinsecano nella consapevolezza che essa si forma solo con il passare del tempo e che la si pu perdere, ma non la si pu migliorare rapidamente; inoltre essa si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dallorganizzazione e quindi sulla storia reale3.

Strengths Il policlinico Martino una Aou : azienda ospedaliera universitaria (assistenza

didattica e ricerca convivono)

Punto nascita classificato come terzo livello

Presenza di pi professionisti provenienti da campi di specializzazione diversi

Presenza di una TIN: terapia intensiva neonatale

Weaknessess Poca capacit comunicativa interna Scarsa identificazione con la struttura Mancato riconoscimento governance Applicazione linee guida Attuale layout strutturale

Opportunities Operatori: maggiore gratificazione professionale (sul piano della produttivit e

sul piano della formazione e della ricerca)

Posizionamento Azienda Raggiungimento obiettivi posti degli stakeholders istituzionali.

Maggiore economicit ed efficienza Possibilit di suscitare interesse dei media incidendo con nuovi progetti.

Rivisitazione strutturale, miglioramento locali.

Riorganizzazione gestionale

Threats Numero maggiore casi clinici complessi Afferenza di neonati prematuri e con patologie altamente complesse

Incidenza delle vicende precedenti sulla visione dellopinione pubblica

Tab.1 - Analisi SWOT

3 Invernizzi E., Romenti S., Relazioni pubbliche e corporate communication. La gestione dei servizi specializzati, McGraw-Hill, Milano 2012

52

Come gi sottolineato, l'AOU "G. Martino" un'azienda ospedaliera universitaria; questa sua natura si traduce nei fatti in una realt che vede ogni giorno convivere attivit didattiche e di ricerca con funzioni assistenziali.

Nel caso specifico uno dei punti di forza della Ginecologia e Ostetricia risiede nell'essere classificato a livello regionale un punto nascita di III livello; a ci si aggiunge la presenza di una terapia intensiva neonatale che di certo costituisce un valore aggiunto in caso di neonati prematuri o con sofferenze particolari. Una maggiore specialit che equivale anche a una maggiore incidenza di casi clinici complessi.

2. I processi per alimentare i cambiamenti organizzativi

2.1 Le azioni intraprese

Dopo londa durto si determinano in genere scossoni non da poco. Scenari

e aspettative da soddisfare, ma soprattutto azioni importanti da porre in essere. Un evento critico di tale portata ha di certo sollecitato, fino a spingere in

maniera determinante,