Progetto RAINBOW:

rivedere, semplificare, migliorare il modo di lavorare

Angelo Bifulco

Responsabile Ingegneria & Manutenzione

Isab Energy Services (Gruppo ERG)MAINTENANCE StoriesSiracusa, 16 Giugno 2011

Contesto

• Sostenibilità economica di ISAB Energy per il medio-lungo termine.

• Possibilità di miglioramento del modello gestionale ed operativo

– Ripresa delle idee “nel cassetto” e delle opportunità già identificate

– Acquisizione e ulteriore sviluppo dei progetti già avviati

– Ad esempio: processo di gestione dei Permessi di Lavoro, revisione dei

contratti di take or pay (TAR), ossigeno e minor products, perdite vapore e

recupero condensa, gestione effluenti liquidi, Lean Organization…

• Necessità di rapida esecuzione per raggiungere obiettivi già nel 2011

– Leve di ottimizzazione generalmente implementabili, anche sulla base

dell’esperienza, in pochi mesi

2

Missione

• “Assicurare la sostenibilità economica di IE nel medio - lungo periodo”

Obiettivo

• Migliorare il margine operativo netto (target in corso di definizione)

Perimetro

• Tutte le componenti del conto economico di IE (costi fissi, variabili e ricavi)

Filosofie di fondo

• “Contenitore”: comprende e valorizza tutti i progetti strategici avviati

• “Analisi a 360 gradi”: tutto deve essere rivisto costruttivamente

• Coinvolgimento e contributo di tutto il personale IES in ambito IE

RAINBOW: Missione, perimetro e filosofie di fondo3

Principi e approccio

• Priorità per società e Management

– Trasmessa con azioni “concrete” e “visibile”

• Obiettivi sfidanti e misurabili

– Rispetto totale di tempi e piano di progetto

• Miglioramento modus operandi, non

semplice “taglio costi”

• Mobilizzazione e coinvolgimento

come motore del cambiamento

– Partecipazione concreta, raccolta idee…

• Implementazione: disciplina e ruolo

di guida dei Responsabili IES

– Piani di lavoro precisi e dettagliati

– Coinvolgimento estensivo organizzazione

– Piloti per avviare le soluzioni più complesse

4

Principi Approccio

• Analisi a 360°

– Processi (operativi / supporto)

– Organizzazione

– Opportunità puntuali (“mini-progetti”)

• Responsabilità diretta dei Manager

– Identificazione a analisi di opportunità e

soluzioni di ridisegno dei processi

– Implementazione e sostenibilità

• Coinvolgimento di risorse part-time o

full-time nel team di progetto

• Coinvolgimento della popolazione

– Necessità specifiche di approfondimento

– Affiancamento e formazione “sul campo”

• Comunicazione “continua”

Piano di lavoro complessivo5

Analisi e Disegno Implementazione

Mappatura dell’attuale

modo di operare (attività,

responsabilità, I/O)

Identificazione criticità e

opportunità di

miglioramento

Ridisegno dei processi

Quantificazio

ne dei

benefici

economici

complessivi

Sviluppo

piani per

l’implementaz

ione

Allineamento e affinamento

del modello organizzativo

al ridisegno dei processi

Analisi e sviluppo di

opportunità specifiche di

ottimizzazione

Eventi di comunicazione in larga scala per

coinvolgere tutta la popolazione aziendale

Ridisegno del sistema di monitoraggio

dell’efficienza

Comunicazione continua del cambiamento

Rafforzamento dei controlli interni

Implementazione del modello organizzativo

Implementazione delle opportunità

specifiche di ottimizzazione

Implementazione “sul campo” dei nuovi

processi

12 settimane 7 – 9 mesi

Revisione del Piano di Manutenzione con

confronti con altri Operatori

Organizzazione di progetto6

PROJECT

TEAM

FANNO TUTTI PARTE DEL TEAM

Project Manager

(A. Bifulco)

Project Manager

(A. Bifulco)

Core team (full-time)

• A. Tomaselli

• S. Antonaci

• F. Mezzetti / F. Previti

• Tefen (supporto)

Referenti part-time

• Responsabili singoli processi

• Responsabili opportunità di

miglioramento puntuali

• Referenti Organizzazione

Steering Committee composto da Soci e Top Management di IE

aggiornato periodicamente

Direttore Generale IES

(G. Bellina)

Risultati attesi della fase di Analisi e Disegno

Iniziative di

formazione,

comunicazione e

coinvolgimento

Ridisegno dei

processi chiaveOpportunità

specifiche di

miglioramento

Quantificazione

analitica dei

benefici (correlata

al budget)

Allineamento

della struttura

organizzativa

Piani di

implementazione

di dettaglio

Lancio immediato

delle opportunità

di miglioramento

validate

Revisione dei

driver di costo

variabile

Gestione

operativa degli

impianti

ottimizzata

• Stato d’avanzamento

• Criticità dalla mappatura dei

processi

• Prime opportunità specifiche

identificate

• Risultati dall’applicazione del

“freezing”

Svolgimento della fase di Analisi & Disegno

Mer 06/04 Mer 04/05 Mar 24/05

• Prime soluzioni di ridisegno

• Lista e prime schede

opportunità di ottimizzazione

• Driver di benefici ed esempi

di quantificazione

• Linee guida per il fine-tuning

dell’organizzazione

• Lista soluzioni di ridisegno dei

processi

• Allineamento modello

organizzativo

• Quantificazione dei benefici

attesi

• Piano e approccio per

l’implementazione

Fase 1 – Analisi & Disegno

Lun 24/03

1° Steering Committee 2° Steering Committee 3° Steering Committee

Set-up

Mappatura processi Piani di

implem.

Ridisegno processi

Interv. e anal.

Quantificazione dei benefici attesi

Approf. organizzativo

Ident. opport.

1 evento

di cond.

2 evento

di cond.

Allineamento modello organizzat. Logiche d’impl.

Sviluppo schede

Selez. processi

Organiz. interv.

Evento di lancio 1° SC 2° SC 3° SC

Kick-off

8

Ruoli & responsabilità del Core Team9

Nome Ambito Attività / supporto

A. Bifulco• Project

Management

• Sponsorship, indirizzo e coordinamento (day-by-day)

• Reporting e aggiornamento nei confronti del DG

A. Tomaselli• Processi

• Comunicazione

• Mappatura dei processi aziendali (attività e RACI)

• Identificazione criticità e sviluppo proposte di miglioramento

• Ridisegno dei processi aziendali (attività e RACI)

• Organizzazione, preparazione materiale e svolgimento “Fiere”

• Sviluppo piani di implementazione (processi)

S. Antonaci• Opportunità

• Business Case

• Identificazione opportunità (interviste, raccolta suggerimenti)

• Sviluppo schede descrittive opportunità e piani di implement.

• Identificazione driver e quantificazione benefici (Proc. + Opp.)

F. Mezzetti /

F. Previti

• Analisi dei costi

• “Freezing”

• Business Case

• Estrazione e analisi dei dati (diagnostici)

• Introduzione a applicazione immediata del “freezing”*

• Identificazione driver e quantificazione benefici (Proc. + Opp.)

* Trasferimento dei risparmi conseguiti o delle sovrastime di budget (“contingency”) in Centri di Costo / WBS

dedicati, al fine di incrementarne la visibilità e impedire il riutilizzo delle risorse per finanziare altre spese.

Coinvolgimento dei referenti part-time10

Ruolo Coinvolgimento Attività / supporto

Responsabile

Processo

• Circa 6 giorni per

l’intera durate del

progetto (A&D)

• Identificazione e coinvolgimento dei referenti aziendali

necessari alla mappatura e al ridisegno dei processi

• Mappatura del processo di riferimento

• Identificazione criticità e sviluppo proposte di miglioramento

• Ridisegno del nuovo flusso di riferimento

• Supporto e validazione della quantificazione dei benefici

• Condivisione piano di implementazione

Responsabile

Opportunità

• Circa 3 giorni per

l’intera durate del

progetto (A&D)

• Condivisione della scheda di riferimento

• Supporto e validazione della quantificazione dei benefici

• Condivisione piano di implementazione

Referente

Organizzazione

• Circa 6 giorni per

l’intera durate del

progetto (A&D)

• Revisione delle iniziative già avviate

• Approfondimento del modello organizzativo

• Identificazione di ulteriori ambiti di miglioramento

• Definizione delle logiche per l’implementazione

Back-up11

Piano di lavoro della fase di Analisi & Disegno12

12° sett2° sett

Lancio immediato opportunità

Scoping

• Executive e

Focused

Interview

• Analisi costi

storici

• Mappatura e

Business

review di

tutte le

iniziative

correnti

Comunicazione, mobilizzazione, formazione e sviluppo nuove competenze

Analisi Organizzativa

• Benchmarking su modelli IGCC e Impianti Cicli combinati italiani ed esteri

• Mappatura As-Is (performance, competenze, profilo demografico, ...)

• Identificazione dei potenziali change agent e delle barriere al cambiamento

• Workload analysis (As-Is vs. To-Be processes)

Reingegnerizzazione dei processi

• Mappatura modello complessivo e selezione processi prioritari, con focus su:

Efficienza gestione impianti e gestione manutenzione/expenditure

• Analisi e reingegnerizzazione di dettaglio dei processi

Mappatura di dettaglio

Root-cause analysis e Benchmarking

Disegno di alto livello dei processi To-Be

Studio delle opportunità specifiche di ottimizzazione

• Revisione del piano di manutenzione con approccio “zero based”

• Espansione ed approfondimento delle iniziative di miglioramento note/correnti

• Identificazione e strutturazione delle ottimizzazioni sui costi variabili

• Mappatura ed approfondimento opportunitàà di “aumento ricavi”

Quantificazione

dei benefici

(“Business

Case”)

Sviluppo

piani di

implem.

Steering Committee

Set-up

• Piano di

lavoro di

dettaglio

• On-boarding

risorse

IES/IE

• Disegno

diagnostici

• Preparazion

e evento di

lancio e kick-

off

Kick-off

1° sett 5° sett 9° sett

Sviluppo del

nuovo modello

organizzativo

(alto livello)

Comunicazione: principi

• Creazione veloce di una “burning platform”

– Messaggi “concreti” (es. discontinuità ricavi CIP6, aumento rendimento convenzionale..)

– Progetto dalla massima priorità, “una ragione di sopravvivenza aziendale e personale”

• Comunicazione indirizzata a tutta l’organizzazione

• Fase iniziale: “provocatoria”, a volte comunicazione “aggressiva”

– Le persone non devono più sentire la loro posizione tranquilla e sicura

– Il cambiamento sposta la priorità dal livello societario a quello personale

• In un secondo momento, “spirito di team e coesione”

– Focus sulla motivazione delle risorse e l’implementazione “sostenibile”

• Infine, comunicazione dei risultati raggiunti

– Riconoscimento ai top performer (lettere, eventi con il Management)

13

Necessità di trasmettere un messaggio “diversificato”

nel tempo 14

2. Esistono le possibilità 3. Risultati e sostenibilità1. Urgenza e rischio

– Difficoltà e richieste dei Soci

– Progetto come priorità

aziendale …

– … e personale: “il posto non è

garantito”

– Coinvolgimento e spirito di

gruppo

– Volontà di collaborazione e

impegno nel progetto

– Opportunità avviate e prime

evidenze (econ. / culturali)

– Riconoscimenti per le migliori

iniziative (lettere, incontri,

premi)

– Consolidamento e ri-lancio

(avvio di ulteriori iniziative)

OTTIMISMO

NON

INFORMATO

PESSIMISMO

INFORMATOREALISMO E

SPERANZA

OTTIMISMO

INFORMATO

SODDISFAZIONE

PER I RISULTATI

FASE 2

La curva “emotiva” del cambiamento

Approccio “temporale” alla comunicazione15

1 s. 2 s. 3 s. 4 s. 5 s. 6 s. 7 s. 8 s. 9 s. 10 s. 11 s. 12 s.

Comunicazione ufficiale di

lancio del Progetto

Manifesto/i di Progetto(1 - cos’è; 2- come contribuire)

Evento aziendale(incontro dirigenti/quadri)

Ulteriori incontri dedicati

(“cascading” dell’evento)

Poster nei corridoi e/o

articoli sul “giornalino”

Gestione processo di

raccolta suggerimenti

Visite “sul campo” da parte

del Management*

Mappatura dei processi(1 - As-Is; 2 - To-Be)

Fiera(Brown & White Paper Fair)

“Stimolo”, “analisi e

valutazione”, “riscontro”

Urgenza e rischio Esistono le possibilità

Supporto alla Fiera (discussione)

Es.: capiturno e capi reparto riuniti in modo da

coprire i principali "attori del cambiamento"

* Ad esempio: apertura permessi di lavoro, incontri di pianificazione, etc.

Da ripetere in occasione delle Fiere e

per il lancio dell’implementazione

Definizione lista e

identificazione Process Owner

Passaggio all’

implementazione

Strumenti di comunicazione (1/2)16

Luogo

STRUMENTI DESTINATARI OBIETTIVI TEMPISTICA

COMUNICAZIONE

UFFICIALE INTERA

POPOLAZIONE

AZIENDALE

Descrivere il Progetto: contesto, obiettivi,

organizzazione dei gruppi di lavoro, approccio, etc.

Richiedere a ciascuno il proprio impegno

Stimolare il contributo e declinare le modalità di

coinvolgimento dell’intera popolazione

Da affiggere

durante la prime

settimane nelle

principali areeMANIFESTO/I DI

PROGETTO

EVENTO

AZIENDALE

DIRIGENTI E

QUADRI

Informare i Responsabili riguardo al Progetto e allo

stato d’avanzamento (es. lancio, risultati intermedi e

avvio della fase di implementazione, etc.)

Trasmettere la necessità di comunicare “a cascata” tali

messaggi all’organizzazione (es. propri “riporti)

Lancio A&D: DA

DEF.

Passaggio

all’implementazi

one: da def.

ULTERIORI

INCONTRI

DEDICATI

POPOLAZIONE NON

COINVOLTA NEGLI

EVENTI

Supportare la trasmissione dei messaggi veicolati nel

corso degli incontri aziendali all’intera organizzazione

A valle

dell’evento

aziendale

POSTER NEI

CORRIDOI

INTERA

POPOLAZIONE

AZIENDALE

Sviluppare il senso di urgenza e rischio tramite

messaggi concreti e mirati (es. indicatori, grafici)

Stimolare il desiderio di miglioramento

Mantenere l’organizzazione aggiornata riguardo a

tematiche specifiche e argomenti di interesse

Evidenziare il raggiungimento di risultati chiave

Comunicare i prossimi passi / milestone

Mensile

ARTICOLI SUL

“GIORNALINO”

AZIENDALE

Strumenti di comunicazione (2/2)17

STRUMENTI DESTINATARI OBIETTIVI TEMPISTICA

GESTIONE

PROCESSO DI

RACCOLTA

SUGGERIMENTI

INTERA

POPOLAZIONE

AZIENDALE

Raccogliere il contributo della poplazione (“scatola”)

Stimolare le proposte in maniera continuativa

(“comunicazione da parte del Management”)

Dare visibilità alle idee (“visibilità dei suggerimenti per

area come ritorno e stimolo alla votazione”)

Fornire un riscontro ai diversi “proponenti” (es.

riconoscimenti periodici per i migliori suggerimenti)

“Continua”

In particolare

dalla 3 alla 8

sett.

VISITE SUL

CAMPO DA PARTE

DEL

MANAGEMENT

PERSONALE

OPERATIVO E DI

CAMPO

Evidenziare l’importanza del Progetto (priorità) e

stimolare la discussione e raccolta suggerimenti

In particolare, stimolare la partecipazione e la

discussione in concomitanza della “Fiera”

Periodica (es.

settimanale), da

parte del Resp.

Progetto e DG

MAPPATURA DEI

PROCESSI

(“BROWN PAPER”)

GRUPPI DI LAVORO

“PER PROCESSO”

Mappare il processo attuale (attività, flussi di

comunicazione, ruoli e responsabilità, output, etc.)

Identificare le criticità e declinare le opportunità di

miglioramento (flusso, macro-attività, comunicaz…)

Condividere i nuovi flussi di processo (inclusi RACI)

Dalla 3 alla 11

sett.

FIERA

INTERA

POPOLAZIONE

AZIENDALE

Condividere i risultati intermedi di Progetto

Stimolare il confronto e la discussione di quanto

presentato (situazione attuale, situazione “a tendere”)

Identificare criticità e opportunità di miglioramento

Brown Paper

Fair: 7 sett.

White Paper

Fair: 11 sett.

Processi: metodologia di selezione

Obiettivo: definizione lista dei processi da “mappare” e “ridisegnare”

1. Sviluppo di una mappa di “alto livello”

– Tutti i principali processi aziendali (operativi e di supporto)

– Identificazione di input/output e macro-attività (“sottoprocessi”)

2. Condivisione della mappa con i referenti aziendali (input / feedback)

– A. Bifulco, W. Cardaci, A. Scalisi e G. Consentino

3. Identificazione dei criteri di selezione

4. Applicazione dei criteri di selezione (“prioritizzazione”)

– Da parte dei referenti aziendali e del Gruppo di Lavoro

5. Sviluppo di una proposta (lista) di processi da mappare e ridisegnare nel

dettaglio (da finalizzare con il Management IES)

12/06/2011

18

Mappa di alto livello dei processi aziendali19

Approvigionamenti

(TAR, CH4, O, N,

O.C. BTZ, LCO,

gasolio)

Sviluppo e analisi

proposte di

miglioramento

Deasphalting

Gestione

documentazione

tecnica

Gassificazione

Produzione

vapore, energia

elettrica e

idrogeno

Dispatching

Manovre di

impianto e

settaggio

parametri operativi

Produzione e

vendita metalli e

zolfo

Gestione materiali

di esercizio (LCO,

naphta,

chemicals)

Raccolta,

confezionamento

ed esitazione dei

rifiuti

Gestione degli

effluenti liquidi

Gestione servizi

generali

Sviluppo del

budget e controllo

di gestione (ERG)

Gestione IT (ERG)

Selezione,

formazione ed

allocazione

personale

Quality / HSE

compliance e

procedure

Definizione

obiettivi e sistema

di incentivi (MBO)

Controllo di

processo

(efficacia)

Monitoraggio

reliability e RCA

(KPI)

Controllo

performance

(efficienza)

Movimentazione

contratti per

materiali e

prestazioni

Gestione dei

fornitori e dei

contratti esistenti

Gestione delle

scorte di materiali

a magazzino

Raccolta delle

esigenze degli

utenti e analisi di

mercato

Programmazione

fermata (lista

lavori e schedula)

Sviluppo del piano

poliennale di

manutenzione

Sviluppo del piano

annuale di

manutenzione

prev., pred. e corr.

Generazione degli

avvisi di

manutenzione

Pianificazione

della diagnosi/

intervento e delle

attività prop.

Emissione,

apertura e rinnovo

del Permesso di

Lavoro

Esecuzione,

supervisione e

chiusura (accett.)

intervento

Investimenti (EPC)

di miglioramento

degli asset di sito

Definizione/

revisione contratti

di acquisto

Gestione

contabilità,

amministrazione e

bilanci

Gestione dei

rapporti con gli

stakeholder (ERG)

Produzione

Manutenzione

/ Ing.

Acquisti

Tecnologia / Ing.

Scambio vapore

MP con ISAB e

MPARestituzione DAO

ad ISAB

Gestione e

controllo emissioni

(CO2)

Gestione del

bilancio di materia

Analisi e

automazione dei

processiProduzione e

vendita acqua

demi

Criteri di selezione dei processi

• Sono stati definiti tre criteri di riferimento per la selezione dei

processi da mappare nel dettaglio…

12/06/2011

20

CRITERIO (“DRIVER”) MISURA FONTE

Costi complessivi Qualitativa(Scala da 10 a 1)

Valutazione dei

Referenti / GdL

Potenziale di ottimizzazione Qualitativa(Scala da 10 a 1)

Valutazione dei

Referenti / GdL

Impatto sugli altri processi Qualitativa(Scala da 10 a 1)

Valutazione dei

Referenti / GdL

• … e per ciascuno è stato richiesto di selezionare 10 processi e

ordinarli per importanza decrescente (10 – max; 1 – min)

RAINBOW rappresenta un radicale cambiamento di

approccio rispetto alle precedenti iniziative opex

Da approcci “tradizionali di

performance improvement” …… a RAINBOW

• Cambiamento puntuale non globale • Cambiamento radicale e di svolta

• Approccio opportunity-based o su

“perimetri parziali”

• Approccio basato sullo streamlining e

sulla reingegnerizzazione dei processi

• Media priorità/visibilità per

l’organizzazione

• Massima priorità/visibilità per

l’organizzazione

• Focus su opportunità di miglioramento

all’interno di un determinato modello di

business ed organizzativo

• Revisione a 360° del business e del

modello organizzativo

• Copertura di voci di costo selezionate

• Copertura totale di tutte le componenti

economiche del conto economico

(fissi, variabili, ricavi)

• Cambiamento solo per le risorse

coinvolte nei team di progetto

• Cambiamento organizzativo culturale e

di risorse su vasta scala e skill-up

21

Principali attività e deliverable: set-up e scoping

Strumenti

Attività Risultati attesi

Executive interview con i Manager di IES/IE

• “Domande aperte” per identificare le aree da

analizzare ulteriormente

20-30 focused interview con dipendenti

selezionati di IES/IE

• Key operating manager di ogni reparto

• Migliore comprensione dei diversi punti di vista

• Finding relativi alle problematiche da analizzare

ulteriormente

• Mappa delle iniziative in corso

• Raccolta efficace di dati e documenti

Revisione delle iniziative in corso

• Es. lean organization, progetto manutenzione

unificata, ecc.

Analisi dei costi

• Approfondita analisi dei costi per ogni centro e

voce di costo

• Raggruppamento dei costi per categoria e driver

• Benchmarking

Report delle interviste

Report delle iniziative riviste

Report analisi dei costi

• Identificazione dei principali

bucket e potenziali aree di

miglioramento

Definizione delle priorità

Ipotesi e input per ulteriori analisi

• Identificazione di un primo set

di aree con il più alto potenziale

Questionario (domande “aperte” e

quantitative)

Modellazione economica ed

analisi dei budget e piani

Workshop cross-functional (su

problematiche selezionate)

Attività principali e deliverable: analisi dei processi

Book dei processi

• Mappa dei processi As-Is

• Evidenza delle attività che non

aggiungono o distruggono valore

• Analisi gap/opportunità

• Azioni di re-engineering

• Processi To Be di alto livello

• Valutazione dei relativi benefici

Piani d’implementazione specifici

per singoli processi

Book delle opportunità di

miglioramento efficienza gestione

impianti

Strumenti

Attività Risultati attesi

Mappa complessiva dei processi

• Include tutti i processi business

• Opportunità di alto livello per il miglioramento

Analisi approfondita dei processi prioritari As-

Is e delle opportunità di miglioramento

• Attività a “non-valore aggiunto”; inefficienze e

duplicazioni; ostacoli

• Responsabilità non ben definite, strumenti di

supporto inefficaci

• Disallineamento tra le reali abitudini e le

procedure esistenti

• Root-cause-Analysis di processo (quando

necessario, analisi “ad hoc” costi-benefici)

• Semplificazione modalità operative

Benchmarking delle best practice selezionate

• Analisi delle best practice dei siti IGCC e

Impianti a Ciclo combinato in Italia ed estero

• Identificazione di best practice che potrebbero

essere replicate in IES/IE

Disegno dei processi To-Be

Valutazione dei “so what” e delle implicazioni

di costo

Benchmarking

Brown paper / analisi dei processi

RACI (ruoli e responsabilità)

DILO (osservazione)

Analisi della root-cause

Strumenti “Lean” selezionati

Approccio consolidato per il ridisegno dei processi

Fortemente “customizzato”,

orientamento “hands-on”

Sviluppo del

book di processi

Selezione dei

processi

prioritari

Sviluppo piani

d’implementazio

ne dei processi

Identificazione

opportunità di

miglioramento

Mappatura dei

processi As-Is

Identificazione

dei team di

ridisegno

Disegno

processi To-Be

1

2

3

45

6

7

• Interviste

• Benchmark su

processi best

practice

• Brown Paper Fair

• Training metodologico dei

team di ridisegno

• Svolgimento dei workshop

di mappatura As-Is “di

fatto”

• Know-how

• Propensione al

cambiamento

• Leadership

• Potenziale

• Rivalutazione degli

obiettivi di business

• “Consistenza”

complessiva

• Definizione dei blocchi

principali

• Ridisegno delle attività

e dei flussi

• White Paper Fair

• Quali processi

• Confini

• Interazioni

• Base di costo

• Potenziale di

miglioramento

• Impatto su altri

processi

• Piani di dettaglio

per l’

implementazione

“sul campo”

• Condivisione con

gli “owner”

Fasi, strumenti ed attività di mappatura e ridisegno dei

processi 25

• Ri-disegno attraverso

workshop strutturati

– 6-8 workshop per processo

– Analisi off-line se necessario

• 3 fasi di ri-disegno

– Da componenti macro a

singole attività

• Caratteristiche chiave:

– Approccio “lean”

– Trasparente

– Ownership chiara

– Rafforzamento del controllo

e dell’accountability

• Validazione finale da parte di

un manager IES (owner)

1

Title

Brown Paper

Sign-in sheet

Activity

/Task

Decision

XXX

XXX

Clarification ( typically

yellow post-its)

Live documents

XXX

XXX

XXX

XXX

Opportunity (typically

pink post-its)

Red flags highlighting

key opportunities

XXX

XXX

Link to another process

Summary of opportunities

XXX

XXX

Summary of strengths

XXX

XXX

Strengths

(typically green

post-its)

Xxxxxx

Mappa As-Is 2 Criticità As-Is 3 Ridisegno To-Be 4 Coinvolgimento

• Mappa dei processi

business di IES/IE

• Mappatura di dettaglio

– Un team per processo

– Leva sulle risorse chiave

come “esperti”

– Facilitazione e

metodologia dal core

team

• Comprensione preliminare

di potenziali problematiche

– Contributi da coloro che

sono coinvolti nel

process mapping

– Interviste individuali

• “Brown paper fair”

– Rappresentazione

grafica dei processi as

is

– Sessioni interattive sui

processi per

approfondire le

problematiche as is

• Ampia partecipazione

– 1/3 + della

popolazione aziendale,

dal General Manager

agli operatori

• Forte impatto della

comunicazione

• “White paper fair”

– Rappresentazione grafica

dei processi to be

– Sintesi dei principali

cambiamenti e del piano di

implementazione

– Sessioni interattive per

presentare alle persone i

futuri processi

• Impegno analogo alla brown

paper fair

– Partecipazione di almeno

1/3+ della popolazione

• Passaggio alla fase di

implementazione

Il ridisegno dei processi guiderà la quantificazione dei

benefici e l’allineamento del budget/piano 26

Principali attività e deliverable : opportunità di

miglioramento “ad hoc”

Business case quantitativo e di

dettaglio per le opportunità

identificate

Piano di dettaglio per ciascuna

opportunità

• Attività

• Tempi e scadenze

• Accountability

Lancio implementazione

opportunità validate

Strumenti

Attività Deliverable

Identificazione, valutazione e quantificazione

delle opportunità di miglioramento

• Focus su aree specifiche non coperte

pienamente dall’analisi dei processi

• Analisi opportunità emerse “bottom-up” dalle

interviste e dai suggerimenti della “base

• Analisi dei driver di costi variabili, a partire da

quelli a maggior impatto economico (i.e.: LCO,

metano, gasolio, ecc..), ed identificazione

soluzioni di approvvigionamento/utilizzo

migliorative

• Analisi dei contratti in scadenza e dei contratti a

maggiore impatto sui costi

• Quantificazione e validazione delle opportunità

• Sviluppo dei piani d’implementazione specifici

Lancio immediato delle opportunità validate

• Definizione chiara di ruoli e responsabilità;

sviluppo di piani di lavoro

• Coordinamento e monitoraggio

implementazione

Analisi costi/benefici (approccio

full cost)

Strumenti ed approcci lean (ove

necessario)

Metodologie Plan-Do-Review

Principali attività e deliverable: comunicazione e

mobilitazione

Strumenti

Attività Deliverable

Pianificazione degli eventi di comunicazione al

personale di IES/IE

• Definizione di target differenti rispetto ai diversi

messaggi e media

• Piano di comunicazione e mobilitazione

• Disegno ed esecuzione di eventi di mobilitazione

e dei mezzi di comunicazione

• Brown paper fair / white paper fair

• Newsletter elettronica, ecc…

• Box dei suggerimenti

Sviluppo di strumenti di comunicazione efficaci e

“sul campo” per il miglioramento di performance

• Sviluppo di visual dashboard per le regolari

comunicazioni di performance

Definizione di come coinvolgere i change agent

nelle iniziative di progetto

• Selezione d’iniziative appropriate, ruoli stretched

per le risorse IES/IE, …

Piano di comunicazione e mobilitazione

Sviluppo di eventi di comunicazione e

mobilitazione di successo

Fairs

Workshop

Visual dashboard, ecc

Indicazioni per il disegno organizzativo

e il change management

Ruoli dei change agent

Mappatura delle barriere e piano

mitigazione rischi

Visual dashboard

Eventi di mobilitazione (es. town

meetings; brown paper fair; white paper

fair; box dei suggerimenti)

Strumenti e modalità di coinvolgimento29

Ambito Obiettivi Modalità Persone

Interviste• Raccolta dati

• Raccolta suggerimenti

• Traccia standard di

riferimento

• “Selezionati” nei reparti

operativi e di staff

Sessioni di

lavoro

• Analisi e approfondimenti

• Condivisione esperienza

e possibili soluzioni

• Sessioni “a tema”

(agenda in funzione

dell’argomento)

• Risorse dei Soci,

personale aziendale (in

funzione dell’argomento)

Visite “sul

campo”

• Identificazione criticità

• Condivisione soluzioni

• Coinvolgimento

• Visite in sala controllo

• Affiancamenti al

personale di Esercizio /

Manutenzione

• Assistenti di

Manutenzione

• Assistenti di giornata

(Esercizio)

Incontri

periodici

• Monitoraggio

implementazione e

benefici stimati/conseguiti

• Stato di avanzamento

rispetto al piano di lavoro

(es. piloti)

• Criticità, rischi e possibili

soluzioni

• Management

• Responsabili

implementazione

Processi / Opportunità

“Fiere” e

“town

meeting”

• Condivisione dei risultati

intermedi (es. soluzioni

identificate)

• Raccolta di ulteriori

suggerimenti

• Organizzazione di eventi

dedicati nella palazzina

direzione / sale controllo

• Gruppo di lavoro

• Intera popolazione

aziendale

Principali attività e deliverable: training / sviluppo

competenze

Strumenti

Attività Deliverable

Identificazione dei fabbisogni di training e

sviluppo competenze (validati con l’HR)

• Mappa delle attuali iniziative

Disegno ed esecuzione di sessioni ed iniziative

di training

• Target principali: “Dirigenti” e “Quadri”

• Prima ipotesi delle principali aree su cui

focalizzarsi:

• Strumenti di processi di analisi e re-

engineering

• Tecniche di problem solving

• Meeting effectiveness

• Project e team management

• Lean management

Applicazione della metodologia “learning by

doing”

Immediata applicazione degli strumenti su casi

reali/situazioni di IES/IE emerse durante le classi

Documentazione delle metodologie

e degli strumenti da parte di Tefen al

personale

Esecuzione di iniziative di training

formali/informali

Moduli di training parte del

knowledge management di Tefen

Metodologia “Learning by doing”

Principali attività e deliverable: business case e piano di

implementazione

Strumenti

Attività Deliverable

Quantificazione analitica dell’impatto

economico di ogni opportunità identificata

per il miglioramento

• Benefici unici e ricorrenti

• Costi unici e ricorrenti

Aggregazione del programma di business

case

• Quantificazione dell’impatto di tutte le

opportunità identificate

• Phasing e ramp-up dei benefici per quarter

Allinemento del budget e del piano di IES/IE

con il business case validato

• Decomposizione dei benefici attesi per centro

di costo e categoria

Sviluppo di un sistema di benefits tracking

Disegno del piano di implementazione

complessivo (milestone, attività, risorse,

ecc.)

Business case dettagliato del

programma

Budget/plan di IES/IE allineato con il

business case

Transformation road-map

Implementazione dettagliata del work

plan

Modello business case

Road-map per transformation

Strumenti di pianificazione

dell’implementazione