1

Programa de certificación de Black Belts ASQ

VIII. Seis Sigma – Control

P. Reyes / Noviembre 2007

2

Fase de Control Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas: Plan de control y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de

resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

3

Estándaresde trabajo

Documentary Capacitar

HerramientasLean

Plan de calidad y Monitoreo

Plan deControl

CEP -Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivasy preventivas -

Actualizar AMEF

¿Procesoen control?

Si

Solucionesimplementadas

FASE DE CONTROL

4

Metodología Seis Sigma – Fase de Control

A. Control Estadístico del Proceso

B. Otras herramientas de control

C. Mantener controles

D. Mantener mejores

5

1. Control Estadístico del Proceso

6

Objetivos y beneficios El CEP es una técnica que permite aplicar el

análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran: Monitorear procesos estables e identificar si han

ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

7

Selección de variables El CEP por variables implica realizar mediciones en

la característica de calidad de interés, tal como: Dimensiones Pesos Tiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:

Color, funcionalidad, apariencia, etc.

8

Consideraciones para la selección de variables

Se seleccionan características que impacten en: La seguridad humana Protección del medio ambiente o comunidad Tasa alta de defectos Variables clave del proceso que impacten al producto Las quejas frecuentes de los clientes Adherencia a estándares o requeridas por clientes Variables con dificultad en el proceso Variables medibles Variables que contribuyan a costo de falla interno Variables de control del proceso

Subrupos racionales Los subgrupos se seleccionan de tal forma que sean tan

homogéneos como sea posible, de tal forma que se tenga la oportunidad máxima de estimar la variación esperada entre los subgrupos

Esquemas para formar subgrupos: Productos producidos casi al mismo tiempo en

secuencia. Permite una variación mínima dentro del subgrupo y una probabilidad de variación máxima entre subgrupos.

Se obtiene información más útil de 5 subgrupos de 5 en vez de uno solo de 25, hay mayor posibilidad de cambio entre subgupos

Un subgrupo consiste de una muestra aleatoria representativa de toda la producción durante un periodo de tiempo

10

Fuentes de variabilidad La variabilidad a largo plazo de un producto, se

denomina “dispersión del producto o proceso”.

Hay variación de lote a lote, línea a línea, tiempo en tiempo, lo cual se intenta controlar con las cartas de control

Las mediciones tomadas en diferentes puntos de la misma unidad define la vairabilidad dentro de la parte

11

Fuentes de variabilidad Otra variabilidad se presenta de pieza a pieza en

proceso productivo

A veces el error inherente de medición es significante, consiste de error humano y y error de equipo (R&R)

La última variabilidad se debe a la capacidad inherente del proceso, es la reproducbilidad instantánea de la máquina bajo condiciones ideales

12

Fuentes de variabilidad

13

¿Qué es una Carta de Control?

Una Carta de Control es como un historial del proceso...... En donde ha estado.... En donde se encuentra.... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos.¿Qué tanto se ha mejorado?¿Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o asignables de variación.”

14

Variación observada en una Carta de Control

Una Carta de control es simplemente un registro de datos en el tiempo con límites de control superior e inferior.

Una carta de control identifica los datos secuenciales en patrones normales y anormales.

El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.

El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variación.

Tener presente que los límites de control NO son límites de especificación.

15

Causas comunes o normales CAUSAS COMUNES

Siempre están presentesSólo se reduce con acciones de mejora mayoresSu reducción es responsabilidad de la dirección

Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de diseño, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGÚN DEMING El 94% de las causas de la variación son causas comunes, responsabilidad de la dirección

16

Variación – Causas comunes

Límiteinf. deespecs.

Límitesup. deespecs.

Objetivo

17

Causas Especiales CAUSAS ESPECIALES

Ocurren esporádicamente Son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)

Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria, Materiales

Sólo se reduce con acciones en el piso o línea Su reducción es responsabilidad del operador por medio del Control Estadístico del Proceso

SEGÚN DEMING El 15% de las causas de la variación son causas especiales y es responsabilidad del operador

18

Variación – Causas especialesLímiteinf. deespecs.

Límitesup. deespecs.

Objetivo

19

Cartas de control

7.5

8.5

9.5

10.5

11.5

12.5

0 10 20 30

Límite Superior

de Control

Límite Inferior de

Control

Línea Central

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Patrones de anormalidad en la carta de control

MEDIDAS

CALIDAD

21

Proceso en Control estadístico

Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1 de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

Patrón de Carta en Control Estadístico

22

Corridas 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control 1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

Adhesión a la media15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma

Patrones Fuera de Control

23

24

25

26

Prueba de rachas Para hacer una prueba de aleatoriedad de

rachas, se siguen los pasos siguientes:

Determinar el valor de n1 y n2 (valores por arriba y por debajo de línea central)

Determinar el número de corridas o rachas

Consultar un valor crítico de estadístico en tablas

27

La tabla muestra valores críticos de R para una prueba de dos colas a un 95% de NC. Se rechaza Ho (aleatoriedad) si el total de rachas es menor

que el límite inferior o mayor que el límite superior

28

Por ejemplo: se tienen 24 puntos con 5 rachas por arriba y por debajo de la línea central. El valor crítico es 10.22 e indica que se esperan

entre 8 y 18 rachas. Como hay 5, el comportamiento no es aleatorio.

29

30

Cartas de Control para variables

31

Tipos de Cartas de control Las cartas de control se dividen en dos

categorías, diferenciadas por el tipo de datos bajo estudio- variables y atributos.

Las Cartas de Control para datos variables son utilizadas para características que tienen una magnitud variable. Ejemplo:- Longitud, Ancho, Profundidad

- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad

32

Cartas de Control por Variables

MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

MEDIANAS RANGOS (para monitorear procesos estables)

MEDIAS DESVIACIONES ESTANDAR (subgrupos de 9 o más partes cada hora o cada lote de proveedor para monitoreo de procesos o proveedores)

VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para monitoreo de procesos muy lentos o químicos)

Implantación de cartas de control por variables

1. Identificar la característica a controlar en base a un AMEF (análisis del modo y efecto de falla)

2. Diseñar los parámetros de la carta (límites de control, subgrupo 3-5 partes, frecuencia de muestreo)

3. Validar la habilidad del sistema de medición por medio de un estudio Repetibilidad & Reproducibilidad

4.Centrar el proceso, correrlo y medir al menos 25 subgrupos de 5 partes cada uno, correspondiente a la producción del mismo turno o día

34

Cartas de Control por Variables - Metodología de implantación

5. Calcular los límites de control preliminares a 3 Sigma

6. Identificar causas asignables o especiales y tomar acción para prevenir recurrencia

7. Recalcular los límites de control de ser necesario repetir paso 6. Establecer límites preliminares para corridas futuras

8. Continuar el monitoreo y Análisis, tomar acciones en causas especiales y recalcular límites de control cada 25 subgrupos

9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIÓN

Carta X, R (Continuación)Terminología

k = número de subgrupos; n = número de muestras en cada subgrupo

X = promedio para un subgrupo

X = promedio de todos los promedios de los subgrupos

R = rango de un subgrupo

R = promedio de todos los rangos de los subgrupos

x =x1 + x2 + x3 + ...+ xN

k

x =x1 + x2 + x3 + ...+ xN

n

LICX = x - A2 R

LICR = D3 R

LSCX = x + A2 R

LSCR = D4 R

NOTA: Los factores a considerar para n = 5Son A2 = 0.577 D3 = 0 D4 = 2.114

36

¿Cuál gráfica se analiza primero?¿Cuál es su conclusión acerca del proceso ?

191715131197531

600.5

600.0

599.5

599.0

Sample

Sam

ple

Mea

n

__X=599.548

UCL=600.321

LCL=598.775

191715131197531

3

2

1

0

Sample

Sam

ple

Rang

e

_R=1.341

UCL=2.835

LCL=0

Xbar-R Chart of Supp1

Carta X-R

37

Carta de Individuales (Datos variables)

A menudo esta carta se llama “I” o “Xi” - MR.

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)

Carta X, R (Continuación)Terminologíak = número de piezas

n = 2 para calcular los rangos

x = promedio de los datos

R = rango de un subgrupo de dos piezas consecutivas

R = promedio de los (n - 1) rangos

x =x1 + x2 + x3 + ...+ xN

n

LICX = x - E2 R

LICR = D3 R

LSCX = x + E2 R

LSCR = D4 R

(usar estos factores para calcular Límites de Control n = 2)

n 2

D4 3.27

D3 0

E2 2.66

39

Ejemplo: Carta I - MR

Observar la situación fuera de control

9181716151413121111

605.0

602.5

600.0

597.5

595.0

Observation

Indi

vidu

al V

alue

_X=600.23

UCL=605.34

LCL=595.12

9181716151413121111

6.0

4.5

3.0

1.5

0.0

Observation

Mov

ing

Rang

e

__MR=1.923

UCL=6.284

LCL=0

1

I-MR Chart of Supp2

40

Hacer dos cartas X-R y concluir: MUESTRA 1 MUESTRA 2

1 12 2.8322 15 2.8023 13 2.9524 10 2.805 13 2.956 15 2.927 15 2.958 15 2.929 22 2.9310 16 2.93

Ejercicios de Cartas I o X, R

MUESTRA 1 MUESTRA 2

11 16 2.9712 15 2.9513 17 2.9514 16 2.8615 17 2.8916 19 2.8617 16 2.8518 16 2.7819 17 2.8920 19 2.78

41

Cartas de Controlpara atributos

Cartas de control por atributos

Las cartas para atributos son las que tienen características como aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa. Algunos ejemplos incluyen:

- Número de productos defectuosos

- Fracción de productos defectuosos

- Numero de defectos por unidad de producto

- Número de llamadas para servicio

- Número de partes dañadas

- Pagos atrasados por mes

Cartas de control para atributos Datos de Atributos

Tipo Medición ¿Tamaño de Muestra ?p Fracción de partes defectuosas, Constante o variable > 30

defectivas o no conformes

np Número de partes defectuosas Constante > 30

c Número de defectos Constante = 1 Unidad de

inspección

u Número de defectos por unidad Constante o variable en

unidades de inspección

Cartas de Control tipo p

p - CON LÍMITES DE CONTROL VARIABLES

p - CON n PROMEDIO

p - ESTANDARIZADA

CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERACIÓN OC Y ARL

2... Cartas de Control por Atributos

c – Número de defectos Se cuentan los defectos que tienen cada unidad de inspección de tamaño n constante en productos complejos – TV, computadoras

u – Defectos por unidad Se cuentan los defectos que tienen diferentes unidades de inspección de tamaño n variable en productos complejos y se determinan los defectos por unidad – TV, computadoras

Cartas de control para AtributosSituaciones fuera de control

Un punto fuera de los límites de control. Siete puntos consecutivos en un mismo lado de de la línea central. Siete puntos consecutivos, todos aumentando o disminuyendo. Catorce puntos consecutivos, alternando hacia arriba y hacia abajo.

191715131197531

0.35

0.30

0.25

0.20

0.15

0.10

0.05

0.00

Sample

Propo

rtion _

P=0.1685

UCL=0.3324

LCL=0.0047

1

P Chart of Rejects

Tests performed with unequal sample sizes

Carta p (Cont...)Ejemplo: Algunos componentes no pasaron la inspección final. Los datos de falla se registraron semanalmente tal como se muestra a continuación.

# de componente

s inspeccionad

osComponentes defectuosos

Fracción de componentes defectuosos

7 0 0.0007 0 0.000

15 2 0.13314 2 0.14348 6 0.12522 0 0.00018 6 0.3337 0 0.000

14 1 0.0719 0 0.000

14 2 0.14312 2 0.1678 1 0.125

n np p

K = 13 semanas

1050

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

Número de muestra

Pro

porc

ión

Gráfica P para Fracción Defectiva

P=0.1128

3.0SL=0.4484

- 3.0SL=0.000

Carta p (Cont..)

Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía. ¿Por qué el LIC es siempre cero? ¿Qué pasó en la muestra 7? (33.3% defectos) ¿Qué oportunidades para mejorar existen?, ¿Podemos aprender algo de las muestras 1, 2, 6, 8, y 10? ¿Podría este proceso ser un buen proyecto de mejora?

p

LSC

LIC

Ejemplo:

Carta np (Atributos) Se usa cuando se califica al producto como bueno/malo,

pasa/no pasa. Monitorea el número de productos defectuosos de

una muestra El tamaño de muestra (n) es constante y mayor a 30.

Terminología (igual a gráfica p, aunque n es constante)n = tamaño de cada muestra (Ejemplo: producción semanal)np = número de unidades defectuosas en cada muestrak = número de muestras

Carta np (Cont..)

n np# de partes inspeccionadas

# de partes defectuosas

4000 24000 34000 34000 24000 44000 24000 34000 34000 64000 84000 34000 44000 44000 74000 6

K=15 lotes

Ejemplo 1: en un proceso se inspeccionan K = 15 lotes tomando n = 4000 partes de cada lote, se rechazan algunas partes por tener defectos, como sigue:

4... Carta np (Cont...)

151050

10

5

0

Número de muestras

No.

De

fece

tivos

Carta np de número de defectivos o defectuosos

3.0 LSC=10.03

- 3.0S

El tamaño de la muestra (n) es constante

Los límites de control LSC y LIC son constantes

Esta carta facilita el control por el operador ya que el evita hacer cálculos

np

LIC

Ejemplo 1:

LIC=0.0

Np =4.018

4... Carta c (Atributos) Monitorea el número de defectos por cada

unidad de inspección (1000 metros de tela, 200 m2 de material, un TV)

El tamaño de la muestra (n unidades de inspección) debe ser constante

Ejemplos:- Número de defectos en cada pieza- Número de cantidades ordenadas

incorrectas en órdenes de compra Terminologíac = Número de defectos encontrados en cada unidad o unidades constantes de inspecciónk = número de muestras

Carta c (cont..)Ejemplo: Número de defectos encontrados en una unidad de inspección que consta de 50 partes de cada lote de 75 piezas durante 25 semanas (K = 11).

#Lote / Defectos encontrados1 62 43 44 25 46 37 48 49 510 511 5

NOTA: Utilizar Excel paraConstruir la carta c

Carta c (cont..)

Observe el valor de la última muestra; está fuera del límite superior de control (LSC) ¿Qué información, anterior a la última muestra, debió haber obviado el hecho de que el proceso iba a salir de control?

Ejemplo:

2520151050

15

10

5

0

Número de Muestras

Núm

ero

de d

efec

tos

Carta C 1

C =5.640

3.0L SC=12.76

- 3.0L IC=0.000

LSC

C

Carta u (Atributos) Monitorea el número de defectos en una muestra de n unidades

de inspección. El tamaño de la muestra (n) puede variar Los defectos por unidad se determinan dividiendo el número de

defectos encontrados en la muestra entre el número de unidades de inspección incluidas en la muestra (DPU o número de defectos por unidad) .

Ejemplos:• Se toma una muestra de tamaño constante de tableros PCB por

semana, identificando defectos visuales por tablero.

• Se inspeccionan aparatos de TV por turno, se determinan los defectos por TV promedio.

Carta u (cont...)Ejemplo 2: Defectos encontrado al inspeccionar varios

lotes de productos registrados por semanaLote n c = Defectos u = DPU

Lote Unidades Defectos DPU1 10 60 62 12 75 6.33 7 42 64 14 77 5.55 12 69 5.86 12 72 67 13 76 5.88 10 55 5.59 9 51 5.710 14 78 5.611 13 72 5.512 13 77 5.913 12 74 6.214 10 57 5.715 11 62 5.616 13 41 3.217 11 30 2.718 15 45 319 15 42 2.820 14 40 2.9

k=20 semanas

Carta u (cont..)

Observe que ambos límites de control varían cuando el tamaño de muestra (n) cambia.

¿En que momentos estuvo el proceso fuera de control?

20100

8

7

6

5

4

3

2

Número de Muestras

Núm

ero

de

efec

tos

Gráfica U para Defectos

U=4.979

3.0L SC= 6.768

-3.0L IC= 3.190

Ejemplo 2:

LSC

LIC

u

Capacidad de proceso por atributos

Para cartas de control p y np en base a la fracción promedio de productos defectivos o no conformes es:

Cp >=1 es equivalente a p <= 0.27%

NOTA: Equivale a que el porcentaje de partes buenas sea cuando menos del 99.73%

Para cartas de control c y u dependen de la especificación proporcionada por el cliente

59

Carta EWMA

60

Carta de Promedios Móviles Ponderados Exponencialmente

(EWMA) Es más sensible que la gráfica X al movimiento de

los pequeños cambios sostenidos en la media del proceso.

Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual de la media del proceso.

Es menos sensible que la gráfica X a desplazamientos grandes de la media del proceso.

Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales.

61

Carta EWMA del ejemplo

20100

53

52

51

50

49

48

47

Sample Number

EW

MA

EWMA Chart for X

Mean=50

UCL=52.59

LCL=47.41

Xewma1- 52.02- 47.03- 53.04- 49.35- 50.16- 47.07- 51.08- 50.19- 51.210- 50.511- 49.612- 47.613- 49.914- 51.315- 47.8

62

Carta EWMA Los puntos a graficar son los siguientes :

Observa que Z es un promedio ponderado de X i y de todas las Xs anteriores.

La típica forma de una gráfica EWMA se muestra a continuación.

Z0 = XZ1 = X1 + (1- ) Z0

Z2 = X2 + (1- ) Z1

Z3 = X3 + (1- ) Z2

Z4 = X4 + (1- ) Z3

Con Z = EWMA

=

Los cálculos, especialmente de los límites de control, son tan complejos que normalmente este tipo de gráfica se realiza por medio de un paquete de computo.

UCL

subgrupoLCL

XII

____

1 2 3 4 5 6

63

B. Otras herramientas de control

1. Mantenimiento productivo total (TPM)

2. Fábrica visual

64

65

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

66

67

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)

68

Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM

Beneficios del TPM

69

Esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo

Es un sistema de mantenimiento productivo para ampliar la vida útil de la maquinaria

Se implementa por ingeniería, operadores y mantenimiento

Involucra a todos los empleados, desde la dirección hasta los de planta

Mantenimiento autónomo por los operadores Actividades de grupos pequeños

coordinados en la empresa

Características del TPM

70

Significa lo siguiente: Efectividad total en el logro de la eficiencia

económica y rentabilidad Mantenimiento preventivo, prevención del

mantenimiento y mantenabilidad total Participación total de todos los empelados,

incluye el mantenimiento autónomo por los operadores

El objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cero defectos

Lo total en TPM

71

6 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM

Fallas en el equipo: causan tiempos muertos y reducen la productividad

Preparación y ajustes: se deben mejorar los tiempos de preparación y ajuste

Ocio y paros menores: sensores defectuosos, partes atoradas en transportadores, etc. causan paros menores y pérdidas

72

6 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM

Velocidad reducida: es la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real

Defectos de proceso: por mal funcionamiento

Rendimiento reducido: pérdidas por arranques y paros del equipo

Metas en las 6 pérdidas Pérdidas por fallas o tiempos muertos 0 min.

Pérdidas por preparación y ajustes <10min.

Pérdidas de velocidad 0 min.

Ocio y paros menores 0 min.

Pérdidas por defectos de calidad 0 min. Pérdidas en el rendimiento minimizar

73

74

Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioración

Mejorar las debilidades de diseño

Mejorar la operación y mantenimiento

Control de las fallas - TPM

Diseño para mantenabilidadLas siguientes guías mejoran la mantenabilidad y

disponibilidad de los equipos Estandarización: minimizar el número de partes

diferentes en el sistema

Modularización: tener estándares en tamaño, formas, unidades, para facilitar los procesos de ensamble y desensamble

Empaque funcional: colocar todas las las partes requeridas de un artículo en un kit o paquete

75

Diseño para mantenabilidad Intercambiabilidad: controlar las tolerancias

funcionales. Intercambio de partes dañadas con buenas

Accesibilidad: facilitar a los operadores a hacer su trabajo adecuadamente. Todas las partes deben estar accesibles y deben ser fáciles de cambiar

Aviso de falla de funcionamiento: proporciona un medio de aviso a los operadores cuando falla la máquina. Puede incluir gages, instrumentos, luces o sonidos

76

Diseño para mantenabilidad Aislamiento de falla: seguimiento e

identificación de la falla. Se puede minimizar con mantenimiento preventivo, equipo de prueba interconstruido (BITE), simplicidad en el diseño de partes y personal competente

Identificación: Tener una identificación única de todos los componentes y métodos de registro de mantenimiento correctivo y preventivo

77

Métricas de TPM La métrica básica es la Efectividad General del

Equipo (OEE) aunque hay algunas variantes en su fórmula:

OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )

de desempeño de productosDisponibilidad = tiempo de operación / Tiempo de

carga = (Tiempo de carga – Tiempo muerto)/Tiempo carga

78

Métricas de TPMTiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad

- Tiempo muerto planeado (desayuno, baño, etc.)Tiempo de operación=Tiempo de carga–Tiempo muerto

Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. De preparación, 10 minutos de descanso obligatorio, 30 minutos de tiempo muerto. ¿Cuál es el tiempo de carga y la disponibilidad?

Tiempo de carga= 480 – 10 = 470 minDisponibilidad = (470 – (30+15))/470 = 90.4%

79

Métricas de TPMTasa de velocidad de operación = Tiempo ciclo

teórico /Tiempo ciclo real

Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad, y el ciclo real es de 1.5 min. / unidad, ¿Cuál es la tasa de velocidad de operación?

Tasa de velocidad de operación = 1 / 1.5 = 66.7%

80

Métricas de TPMTasa neta de operación = Tiempo real de

proceso / Tiempo de operaciónMide la estabilidad del equipo, paros pequeños y

ajustes:Tasa neta de operación = Cantidad procesada x

Tiempo de ciclo real / Tiempo de operación

Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5 min., tiempo de operación 425 min.

Tasa neta de operación = (185 x 1.5)/425 = 65.3%

81

Métricas de TPMEficiencia de desempeño = Tasa de velocidad de

operación x Tasa neta de operación O Sea Eficiencia de operación = 0.667 x 0.653 = 43.6%

Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad x eficiencia de desempeño x tasa de calidad producto

Si tasa de calidad del producto es de 95%.

El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%

82

83

84

85

86

Métricas de TPMLos objetivos son:

Disponibilidad > 90%

Eficiencia de desempeño > 95%

Tasa de calidad de producto > 99%

87

Premio japonés anual a empresas con TPM (JIPM)

Se evalúan los incrementos en calidad y productividad incluyendo:

Reducción de costos Reducción de inventarios Reducción y eliminación de accidentes Control de la contaminación Ambiente de trabajo

88

89

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantación preliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

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L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomo pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

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Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos

producción / mantenimiento

Resultados esperados del TPM

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• Hacer visibles los problemas

• Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)

• Clarificar los objetivos para la mejora

Razones de la administración visual

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• Ayudas visuales que eviten errores• Jidokas que paren las máquinas si se

detectan defectos• Avisos de peligro y precaución• Indicaciones de donde deben ponerse las

cosas• Designaciones del equipo• Colores claros y etiquetas en instalaciones y

equipo• Uso de pizarrones, celulares, Nextel• Instructivos audiovisuales a la vista• Sistemas Kanban

Métodos de administración visual

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Ejemplo de fábrica visual

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Ayudas visuales

Reevaluación del sistema de medición

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Mantener controles – Reevaluación de sistemas de

medición Las mejoras reducen la variación, lo que puede

requerir una reevaluación de los sistemas de medición

La incertidumbre colectiva de los estándares de medición no debe exceder el 25% de la tolerancia aceptable de cada una de las características calibradas (MIL-STD-45662 A)

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Mantener controles – Reevaluación de sistemas de

mediciónEn el caso de la industria automotriz, en su

manual Measurement System Analysis (MSA).

Máximo error de R&R aceptable 10% Puede ser aceptable entre 10 a 30%

dependiendo de la importancia de la aplicación, costos, costos de reparar, etc.

Más de 30% es inaceptableLa expresión de la incertidumbre incluye un

rango y un nivel de confianza

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Plan de control

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1. Controles para la mejora.

2. Formas para eliminar causas.

3. Datos de control de resultados.

4. Aplicación de soluciones en otros procesos.

5. Uso de métodos de estandarización..

Estandarización

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Prevención de la reincidencia – Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

22 GUOQCSTORY.PPT

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Prevención de la reincidencia Realizar actividades para asegurar la no

reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas, métodos de documentación de archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.

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Prevención de la reincidencia

CONTROLES AUTOMATICOS

AYUDASVISUALESPOK A - YOKE

PROCEDIMIENTOSDE OPERACIÓN ESTANDAR

ESPECI FICACI ONES

Plan de controlEs un documento que describe las características

críticas para la calidad (CTQs), las Y’s y X’s cr´ticas, de las partes o del proceso.

A través de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variación

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias

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Plan de controlSe tienen los siguientes planes de control, en

todos los casos indican los controles dimensionales, tipos de materiales y pruebas de desempeño requeridas :

Prototipo – usado durante el desarrollo

Prelanzamiento – usado para producciones piloto,

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Plan de control Producción – se utiliza durante la producción

normal de la parte, incluye las características del producto o partes, controles de proceso, pruebas, análisis del sistema de medición y planes de reacción

Los planes de control son documentos vivos para seguimiento y control del proceso, los dueños del proceso son los responsables de estosplanes

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Cierre del proyecto Incluir las siguientes consideraciones: Identificar al dueño del proceso Involucrar al equipo en el plan de control Crear procedimientos e instructivos actualizados Notificar y entrenar al personal afectado Asegurar que el entrenamiento en el plan de

control es efectivo Poner el plan en el sistema documental adecuado Lograr acuerdo entre el equipo y el dueño del

proceso

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Entradas para el plan de control

Diagramas de flujo del proceso FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema Análisis de causa y efecto Características especiales del cliente Datos históricos Lecciones aprendidas Conocimiento de proceso del equipo Despliegue de la función de calidad (QFD) Diseños de experimentos Aplicaciones estadísticas y estudios mutivari Análisis de regresión

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calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel

Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro

Ayuda VisualOperador Instrucciones:

Distribución

CaracteristicaDescripción

Especificación & Tolerancia

Hoja de InstrucciónInstrumento

Plan de Reacción

- Un proceso- Una actividad- Operaciones Limitadas

- Todos los procesos- Todas las Operaciones- Todas las actividades

CONTROL PLAN

Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods

Process Operation J ig, Tools Char.

Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

Tolerance Technique

ofPage Plan de control

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One Way to Standardize a Process

Mantenimiento de mejoras

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Mantenimiento de mejoras Lecciones aprendidas

Despliegue de capacitación

Documentación

Evaluación periódica

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Lecciones aprendidas

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Lecciones aprendidas Es uno de los últimos pasos en el análisis post

mortem (también llamado lecciones aprendidas, evaluación post proyecto).

Es una revisión formal y crítica documentada realizada por un comité de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto

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Lecciones aprendidas Algunos tópicos de la revisión incluyen:

Adecuación del personal, tiempo y dinero Efectividad del proyecto total Que tan bien se dio seguimiento al proyecto Qué tan bien se coordinó y se informaron los

avances Qué tan bien trabajo el equipo de proyecto Qué tan bien se reconoció al equipo La efectividad de las acciones El nivel de calidad de los productos y servicios

entregados

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Lecciones aprendidasEl éxito o falla de un proyecto se mide en tres

dimensiones:

¿Se lograron las metas y objetivos? ¿Se logró dentro de las fechas compromiso? ¿Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las

restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, sin emabrgo puede ser considerado bueno aun si no se cumplió alguno de los criterios

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Lecciones aprendidasLos resultados de los proyectos se presentan a la

dirección por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores acciones correctivas, se deben estandarizar en la empresa

Los resultados de esta revisión de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura

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Reconocimiento al equipo Seis Sigma

Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

Despliegue del plan de entrenamiento

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Despliegue del plan de entrenamiento

El entrenamiento mejora las habilidades y amplia el conocimiento de los empleados. Cierra la brecha entre necesidades de capacitación actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

Construir un currículum robusto Proporcionar formas para que interactúe el

personal Explotar la tecnología Documentar las mejores prácticas

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Despliegue del plan de entrenamiento

La capacitación debe ser soportada por todos los niveles de la organización. Se debe dar después de que se crea o se modifica un proceso, identificando quienes requieren ser capacitados para mantener el cambio. El personal clave se debe incluir desde el principio en el equipo de mejora

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Despliegue del plan de entrenamiento

Los beneficios de una capacitación adecuada incluyen:

1. Mejor comprensión del compromiso para mejorar2. Mejor comprensión del proceso y su intención3. Comprensión clara de las expectativas4. Mejor comprensión de cómo hacer la tarea5. Mejor comprensión de cómo ajustar un proceso6. Comprensión clara de donde obtener ayuda, si se

requiere para control del proceso

Documentación

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Docuementación Un sistema efectivo de control, se caracteriza por

documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cómo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas, se tienen varias alternativas, organizadas por jerarquías o niveles:

Manuales (políticas, lineamientos, 1er. nivel) Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel) Estándares de operación Instrucciones de trabajo (pasos específicos, 3er. nivel) Registros (evidencias, 4to. nivel)

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Documentación Contenido básico de un documento de

procedimiento o instrucción (escrito de forma que lo entiendan los usuarios):

Propósito Bases Alcance

Pande sugiere unas guías para los docuemntos: Hacer el documento simple y breve Hacer el documento claro, invitador y manejable Incluir opciones para “emergencias” Tener un proceso para revisiones y actualizaciones

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Evaluación continua

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Evaluación continua Se debe mantener un sistema de mejora

continua para que la empresa avance, el proceso es el siguiente:

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Evaluación continua En adición al seguimiento de las mejoras debe

haber un balance en el seguimiento de los otros indicadores de desempeño de la empresa, incluyendo:

Resultados de desempeño Resultados de calidad Resultados financieros Resultados de Benchmarking Mediciones de capacidad de procesos Resultados de auditorias Análisis FODA

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