Presentacin de PowerPoint

30Cartas de Control para variables45Cartas de Controlpara atributos61Cartas de sumas acumuladas CuSum65Carta CuSum parmetros de la mscara en Vh= Intervalo de decisin Valor medio del ancho de mscara en el punto de origenk = Corrimiento a ser detectado en sigmas Pendiente de los brazos de la mscara en Vf = Respuesta inicial rpida - Identifica puntos fuera de control en el arranqueT = Meta o especificacin nominal; n = Tamao de subgrupo

Ci = Valor de los 2 lados de la mscara en el tiempo iC0 =0Ci = Ci - 1 + (i - T)Puntos graficados de la mscara =Ci Pendiente de la mscara en V = k / raiz (n)Ancho de mscara en el origen = 2h / raiz (n) Origen de la mscara en V = pPor omisin Xmedia = , Sp/c4(d) = , T = 0, h = 4, k = .5, p = m

68Carta CuSum Slo un Lmite inferior o superiorCIi = valor del nivel bajo de la Cusum de un lado inferior en tiempo i

CSi= valor del nivel alto de la Cusum de un lado superior en tiempo i

Datos graficados=CIi, CSiLnea central =0

69Cata CuSum slo un Lmite superior o inferior

1- 4.9252- 4.6753- 4.7254- 4.3505- 5.3506- 5.2257- 4.7708- 4.5259- 5.22510- 4.60011- 4.62512- 5.15013- 5.32514- 4.94515- 5.02516- 5.22317. 5.46318. 5.87519. 6.23720. 6.841Target = 5, sigma = 1, h = 2, k =0.5, One SidedFIR = 1 sigma, Reset after each signal7Seleccin de variablesEl CEP por variables implica realizar mediciones en la caracterstica de calidad de inters, tal como:DimensionesPesosTiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:Color, funcionalidad, apariencia, etc.8Consideraciones para la seleccin de variablesSe seleccionan caractersticas que impacten en:La seguridad humanaProteccin del medio ambiente o comunidadTasa alta de defectosVariables clave del proceso que impacten al productoLas quejas frecuentes de los clientesAdherencia a estndares o requeridas por clientesVariables con dificultad en el procesoVariables mediblesVariables que contribuyan a costo de falla internoVariables de control del proceso

91Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. LeanSu objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora9192Cartas Multivariadas96Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)9697Mejoras en productividadMejoras en calidadMejoras en tiempos de entregaMejoras en seguridadMejoras en higieneMejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPMBeneficios del TPM9798Esfuerzos para maximizar la efectividad del equipoEs un sistema de mantenimiento productivo para ampliar la vida til de la maquinariaSe implementa por ingeniera, operadores y mantenimientoInvolucra a todos los empleados, desde la direccin hasta los de plantaMantenimiento autnomo por los operadoresActividades de grupos pequeos coordinados en la empresaCaractersticas del TPM9814Variacin observada en una Carta de Control Una Carta de control es simplemente un registro de datos en el tiempo con lmites de control superior e inferior.

Una carta de control identifica los datos secuenciales en patrones normales y anormales.

El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes.

El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variacin.

Tener presente que los lmites de control NO son lmites de especificacin.1415Causas comunes o normales CAUSAS COMUNESSiempre estn presentesSlo se reduce con acciones de mejora mayoresSu reduccin es responsabilidad de la direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de diseo, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGN DEMING El 94% de las causas de la variacin son causas comunes, responsabilidad de la direccin16Variacin Causas comunesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.Objetivo17Causas Especiales CAUSAS ESPECIALES Ocurren espordicamente Son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)Medicin, Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo, Maquinaria, Materiales Slo se reduce con acciones en el piso o lnea Su reduccin es responsabilidad del operador por medio del Control Estadstico del Proceso

SEGN DEMING El 15% de las causas de la variacin son causas especiales y es responsabilidad del operador18Variacin Causas especialesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEscuche la Voz del ProcesoRegin de control, captura la variacinnatural del proceso originalCausa EspecialidentifcadaEl proceso ha cambiadoTIEMPOTendencia del procesoLSCLICPatrones de anormalidad en la carta de controlMEDIDAS

CALIDAD2021Proceso en Control estadstico

Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1 de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

Patrn de Carta en Control Estadstico22Corridas 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control 1 punto fuera de los lmites de control a 3 sigmas en cualquier direccin (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

Adhesin a la media15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos sigmaPatrones Fuera de Control23

24

25

26

Prueba de rachasPara hacer una prueba de aleatoriedad de rachas, se siguen los pasos siguientes:

Determinar el valor de n1 y n2 (valores por arriba y por debajo de lnea central)

Determinar el nmero de corridas o rachas

Consultar un valor crtico de estadstico en tablas27La tabla muestra valores crticos de R para una prueba de dos colas a un 95% de NC. Se rechaza Ho (aleatoriedad) si el total de rachas es menor que el lmite inferior o mayor que el lmite superior28

Por ejemplo: se tienen 24 puntos con 5 rachas por arriba y por debajo de la lnea central. El valor crtico es 10.22 e indica que se esperan entre 8 y 18 rachas. Como hay 5, el comportamiento no es aleatorio.29

31Tipos de Cartas de controlLas cartas de control se dividen en dos categoras, diferenciadas por el tipo de datos bajo estudio- variables y atributos.

Las Cartas de Control para datos variables son utilizadas para caractersticas que tienen una magnitud variable. Ejemplo:- Longitud, Ancho, Profundidad

- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad3132Cartas de Control por VariablesMEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

MEDIANAS RANGOS (para monitorear procesos estables)

MEDIAS DESVIACIONES ESTANDAR (subgrupos de 9 o ms partes cada hora o cada lote de proveedor para monitoreo de procesos o proveedores)

VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para monitoreo de procesos muy lentos o qumicos)

32Implantacin de cartas de control por variables1. Identificar la caracterstica a controlar en base a un AMEF (anlisis del modo y efecto de falla)

2. Disear los parmetros de la carta (lmites de control, subgrupo 3-5 partes, frecuencia de muestreo)

3. Validar la habilidad del sistema de medicin por medio de un estudio Repetibilidad & Reproducibilidad

4.Centrar el proceso, correrlo y medir al menos 25 subgrupos de 5 partes cada uno, correspondiente a la produccin del mismo turno o da

3334Cartas de Control por Variables - Metodologa de implantacin5. Calcular los lmites de control preliminares a 3 Sigma

6. Identificar causas asignables o especiales y tomar accin para prevenir recurrencia

7. Recalcular los lmites de control de ser necesario repetir paso 6. Establecer lmites preliminares para corridas futuras

8. Continuar el monitoreo y Anlisis, tomar acciones en causas especiales y recalcular lmites de control cada 25 subgrupos

9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIN

34Carta X - RTerminologak = nmero de subgrupos; n = nmero de muestras en cada subgrupoX i= promedio para un subgrupoX = promedio de todos los promedios de los subgrupos R = rango de un subgrupoR = promedio de todos los rangos de los subgrupos x=x1 + x2 + x3 + ...+ xN kxi=x1 + x2 + x3 + ...+ xN nLICX = x - A2 RLICR = D3 RLSCX = x + A2 RLSCR = D4 R

36Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R (Cable.mtw)

Carta X, R Medianas - RangosTerminologak = nmero de subgrupos; n = nmero de muestras en cada subgrupo Xi = mediana para un subgrupo X = promedio de todas las medianas de los subgrupos R = rango de un subgrupoR = promedio de todos los rangos de los subgrupos LICX = x - A2 RLICR = D3 RLSCX = x + A2 RLSCR = D4 R

Ejemplo de carta de medianas38

39P. ReyesEste es un par de Cartas muy similar a las grficas X - R. La diferencia consiste en que el tamao de la muestra puede variar y es mucho ms sensible para detectar cambios en la media o en la variabilidad del proceso.

El tamao de muestra n es mayor a 9.

La Carta X monitorea el promedio del proceso para vigilar tendencias.

La Carta S monitorea la variacin en forma de desviacin estndar.

Como se dijo anteriormente, las cartas se dividen en zonas. Aqu estn divididas en intervalos de 1 sigma.Carta X - S40P. ReyesCarta X, S (Continuacin)Terminologak = nmero de subgrupos n = nmero de muestras en cada subgrupox = promedio para un subgrupox = promedio de todos los promedios de los subgrupos S = Desviacin estndar de un subgrupoS = Desviacin estndar promedio de todos los subgrupos x=x1 + x2 + x3 + ...+ xN kx=x1 + x2 + x3 + ...+ xN nLICX = x - A3 SLICs = B3 SLSCX = x + A3 SLSCS = B4 S(usar estos factores para calcular Lmites de Controln 56 7 8 9 10B4 2.09 1.97 1.88 1.82 1.76 1.72 B3 0.00 0.03 0.12 0.18 0.24 0.28 A3 1.43 1.29 1.18 1.10 1.03 0.98 C4 .940 .952 .959 .965 .969 .973 Ejemplo Cartas X-S (Cable.mtw)41

42Carta de Individuales (Datos variables) A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

La lnea central se basa en el promedio de los datos, y los lmites de control se basan en la desviacin estndar poblacional (+/- 3 sigmas)Carta I-MRTerminologak = nmero de piezasn = 2 para calcular los rangosx = promedio de los datosR = rango de un subgrupo de dos piezas consecutivasR = promedio de los (n - 1) rangos x=x1 + x2 + x3 + ...+ xN nLICX = x - E2 RLICR = D3 RLSCX = x + E2 RLSCR = D4 R(usar estos factores para calcular Lmites de Control n = 2)n 2D43.27D30E22.6644Ejemplo: Carta I MR (camshaft.mtw)Observar la situacin fuera de control

Cartas de control por atributosLas cartas para atributos son las que tienen caractersticas como aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa. Algunos ejemplos incluyen:

- Nmero de productos defectuosos

- Fraccin de productos defectuosos

- Numero de defectos por unidad de producto

- Nmero de llamadas para servicio

- Nmero de partes daadas

- Pagos atrasados por mes46Cartas de control para atributos Datos de AtributosTipo Medicin Tamao de Muestra ?p Fraccin de partes defectuosas, Constante o variable > 30defectivas o no conformes

np Nmero de partes defectuosas Constante > 30

c Nmero de defectos Constante = 1 Unidad de inspeccin

u Nmero de defectos por unidad Constante o variable en unidades de inspeccinCartas de Control tipo pp - CON LMITES DE CONTROL VARIABLES

p - CON n PROMEDIO

p - ESTANDARIZADA

CURVA CARACTERSTICA DE OPERACIN OC Y ARL

482... Cartas de Control por Atributosc Nmero de defectos Se cuentan los defectos que tienen cada unidad de inspeccin de tamao n constante en productos complejos TV, computadoras

u Defectos por unidad Se cuentan los defectos que tienen diferentes unidades de inspeccin de tamao n variable en productos complejos y se determinan los defectos por unidad TV, computadoras

49Situaciones fuera de control Un punto fuera de los lmites de control.

Siete puntos consecutivos en un mismo lado de la lnea central.

Siete puntos consecutivos, todos aumentando o disminuyendo.

Catorce puntos consecutivos, alternando hacia arriba y hacia abajo

Dos de tres puntos fuera de los lmites preventivos (a dos sigmas)

Carta p (Exh_qc.mtw)RejectsSampled20981810414971699139729102211041410165564875075395654985695395210519521047

Observe los lmites variables y el punto 1Fuera de control, se puede aprender algo De las muestras 9 a 15?Carta np (Atributos)Se usa cuando se califica al producto como bueno/malo, pasa/no pasa. Monitorea el nmero de productos defectuosos de una muestraEl tamao de muestra (n) es constante y mayor a 30. Terminologa (igual a grfica p, aunque n es constante)n = tamao de cada muestra (Ejemplo: produccin semanal)np = nmero de unidades defectuosas en cada muestrak = nmero de muestrasCarta np (toys.mtw Np options: split 10)

El tamao de muestra es constante, el operador grafica directamente el nmero de defectuosos y le evita hacer clculosRejects813785137122710

Etc.4... Carta c (Atributos)Monitorea el nmero de defectos por cada unidad de inspeccin (1000 metros de tela, 200 m2 de material, un TV)El tamao de la muestra (n unidades de inspeccin) debe ser constanteEjemplos:- Nmero de defectos en cada pieza- Nmero de cantidades ordenadas incorrectas en rdenes de compra Terminologac = Nmero de defectos encontrados en cada unidad o unidades constantes de inspeccink = nmero de muestrasCarta c - Exh_qc.mtw (C chart options S limits 1 2 3 Place bound lower 0)

Blemish2411452124

Etc.Carta u (Atributos)Monitorea el nmero de defectos en una muestra de n unidades de inspeccin. El tamao de la muestra (n) puede variarLos defectos por unidad se determinan dividiendo el nmero de defectos encontrados en la muestra entre el nmero de unidades de inspeccin incluidas en la muestra (DPU o nmero de defectos por unidad) .

Ejemplos:Se toma una muestra de tamao constante de tableros PCB por semana, identificando defectos visuales por tablero.

Se inspeccionan aparatos de TV por turno, se determinan los defectos por TV promedio.Carta u (cont..)

DefectsSample9110111012985105151101310089879951002100Etc.Capacidad de proceso por atributosPara cartas de control p y np en base a la fraccin promedio de productos defectivos o no conformes es:

Cp >=1.33 es equivalente a p 99%116Premio japons anual a empresas con TPM (JIPM)Se evalan los incrementos en calidad y productividad incluyendo:

Reduccin de costosReduccin de inventariosReduccin y eliminacin de accidentesControl de la contaminacinAmbiente de trabajo117118FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosPasos para implantar el mantenimiento productivo total119L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo120

121Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimiento

Resultados esperados del TPM122Administracin visual

123Hacer visibles los problemas

Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)

Clarificar los objetivos para la mejoraRazones de la administracin visual123Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total124Ayudas visuales que eviten erroresJidokas que paren las mquinas si se detectan defectosAvisos de peligro y precaucinIndicaciones de donde deben ponerse las cosasDesignaciones del equipoColores claros y etiquetas en instalaciones y equipoUso de pizarrones, celulares, NextelInstructivos audiovisuales a la vistaSistemas KanbanMtodos de administracin visual124Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total125Ejemplo de fbrica visual

126Ayudas visuales

Reevaluacin del sistema de medicin127Mantener controles Reevaluacin de sistemas de medicinLas mejoras reducen la variacin, lo que puede requerir una reevaluacin de los sistemas de medicin

La incertidumbre colectiva de los estndares de medicin no debe exceder el 25% de la tolerancia aceptable de cada una de las caractersticas calibradas (MIL-STD-45662 A)128Mantener controles Reevaluacin de sistemas de medicinEn el caso de la industria automotriz, en su manual Measurement System Analysis (MSA).

Mximo error de R&R aceptable 10%Puede ser aceptable entre 10 a 30% dependiendo de la importancia de la aplicacin, costos, costos de reparar, etc.Ms de 30% es inaceptableLa expresin de la incertidumbre incluye un rango y un nivel de confianza

129Plan de control1301311. Controles para la mejora.

2. Formas para eliminar causas.

3. Datos de control de resultados.

4. Aplicacin de soluciones en otros procesos.

5. Uso de mtodos de estandarizacin..

Estandarizacin132Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).22 GUOQCSTORY.PPT132TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que el siguiente paso de la metodologa es la prevencin de la reincidencia.Es decir, qu es lo que vamos a hacer para que no vuelva a ocurrir el problema.El Poka - Yoke es una herramienta que forma parte de la metodologa de kaizen, la cual se ver ms adelante.NOTAS DEL INSTRUCTORB -26133Prevencin de la reincidenciaRealizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.134Prevencin de la reincidencia

Plan de controlEs un documento que describe las caractersticas crticas para la calidad (CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes o del proceso.

A travs de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variacin

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias135Plan de controlSe tienen los siguientes planes de control, en todos los casos indican los controles dimensionales, tipos de materiales y pruebas de desempeo requeridas :

Prototipo usado durante el desarrollo

Prelanzamiento usado para producciones piloto,

136Plan de controlProduccin se utiliza durante la produccin normal de la parte, incluye las caractersticas del producto o partes, controles de proceso, pruebas, anlisis del sistema de medicin y planes de reaccin

Los planes de control son documentos vivos para seguimiento y control del proceso, los dueos del proceso son los responsables de estosplanes

137Cierre del proyectoIncluir las siguientes consideraciones:Identificar al dueo del procesoInvolucrar al equipo en el plan de controlCrear procedimientos e instructivos actualizadosNotificar y entrenar al personal afectadoAsegurar que el entrenamiento en el plan de control es efectivoPoner el plan en el sistema documental adecuadoLograr acuerdo entre el equipo y el dueo del proceso

138Entradas para el plan de control Diagramas de flujo del procesoFMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistemaAnlisis de causa y efectoCaractersticas especiales del clienteDatos histricosLecciones aprendidasConocimiento de proceso del equipoDespliegue de la funcin de calidad (QFD)Diseos de experimentosAplicaciones estadsticas y estudios mutivariAnlisis de regresin

139140

141

-Un proceso-Una actividad-Operaciones Limitadas-Todos los procesos-Todas las Operaciones-Todas las actividades

Plan de control142One Way to Standardize a Process

142Mantenimiento de mejoras143Mantenimiento de mejorasLecciones aprendidas

Despliegue de capacitacin

Documentacin

Evaluacin peridica

144Lecciones aprendidas145Lecciones aprendidasEs uno de los ltimos pasos en el anlisis post mortem (tambin llamado lecciones aprendidas, evaluacin post proyecto).

Es una revisin formal y crtica documentada realizada por un comit de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto146Lecciones aprendidasAlgunos tpicos de la revisin incluyen:Adecuacin del personal, tiempo y dineroEfectividad del proyecto totalQue tan bien se dio seguimiento al proyectoQu tan bien se coordin y se informaron los avancesQu tan bien trabajo el equipo de proyectoQu tan bien se reconoci al equipoLa efectividad de las accionesEl nivel de calidad de los productos y servicios entregados

147Lecciones aprendidasEl xito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones:

Se lograron las metas y objetivos?Se logr dentro de las fechas compromiso?Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, sin emabrgo puede ser considerado bueno aun si no se cumpli alguno de los criterios148Lecciones aprendidasLos resultados de los proyectos se presentan a la direccin por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores acciones correctivas, se deben estandarizar en la empresa

Los resultados de esta revisin de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura149150Reconocimiento al equipo Seis SigmaEste paso es de los ms importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los resultados alcanzados, se enva el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.Despliegue del plan de entrenamiento151152Despliegue del plan de entrenamientoEl entrenamiento mejora las habilidades y amplia el conocimiento de los empleados. Cierra la brecha entre necesidades de capacitacin actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

Construir un currculum robustoProporcionar formas para que interacte el personalExplotar la tecnologaDocumentar las mejores prcticas153Despliegue del plan de entrenamientoLa capacitacin debe ser soportada por todos los niveles de la organizacin. Se debe dar despus de que se crea o se modifica un proceso, identificando quienes requieren ser capacitados para mantener el cambio. El personal clave se debe incluir desde el principio en el equipo de mejora

154Despliegue del plan de entrenamientoLos beneficios de una capacitacin adecuada incluyen:Mejor comprensin del compromiso para mejorarMejor comprensin del proceso y su intencinComprensin clara de las expectativasMejor comprensin de cmo hacer la tareaMejor comprensin de cmo ajustar un procesoComprensin clara de donde obtener ayuda, si se requiere para control del proceso

Documentacin155DocuementacinUn sistema efectivo de control, se caracteriza por documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cmo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas, se tienen varias alternativas, organizadas por jerarquas o niveles:Manuales (polticas, lineamientos, 1er. nivel)Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel)Estndares de operacinInstrucciones de trabajo (pasos especficos, 3er. nivel)Registros (evidencias, 4to. nivel)156DocumentacinContenido bsico de un documento de procedimiento o instruccin (escrito de forma que lo entiendan los usuarios):PropsitoBasesAlcancePande sugiere unas guas para los docuemntos:Hacer el documento simple y breveHacer el documento claro, invitador y manejableIncluir opciones para emergenciasTener un proceso para revisiones y actualizaciones 157Evaluacin continua158Evaluacin continuaSe debe mantener un sistema de mejora continua para que la empresa avance, el proceso es el siguiente:159

Evaluacin continuaEn adicin al seguimiento de las mejoras debe haber un balance en el seguimiento de los otros indicadores de desempeo de la empresa, incluyendo:Resultados de desempeoResultados de calidadResultados financierosResultados de BenchmarkingMediciones de capacidad de procesosResultados de auditoriasAnlisis FODA160Sheet1Hoja de InstruccincalidadNo de ProductoDibujo No.Operacin No.MaqunaElaborAprobNombre del productoNivelCaracteristicaEspecificacinCriterioInstrumentoTamaoFrecuenc.Mtodo dePlan de ReaccinDescripcin& ToleranciadmuestraRegistroAyuda VisualOperadorInstrucciones:Distribucin

Hoja1 (2)CONTROL PLANPrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)Control Plan NumberPart Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethodsProcessOperationJig, ToolsChar.NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction PlanSpecification/MeasurementSizeFreq.ToleranceTechniqueAC-211 Rev. 21/01/99

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Hoja1 (3)CONTROL PLANPrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)Control Plan NumberPart Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethodsProcessOperationJig, ToolsChar.NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction PlanSpecification/MeasurementSizeFreq.ToleranceTechniqueAC-211 Rev. 21/01/99

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