Programa de Gestión 2019 -2022

Programa de Gestión 2019- 2022

Montevideo, 30 de Julio de 2019

“Gestionar Para Crecer”

El hilo conductor del CASMU del Futuro

La Planificación Estratégica

Dra. Ana Soca

Dra. Jacqueline Zorilla

● 4 años de trabajo en equipo

● Reuniones grupales

● Recorridas asistenciales

● Actividades de capacitación

● Participación de más de 300 colegas, por diferentes

medios, electrónicos y entrevistas

● Análisis de propuestas de funcionarios

● Análisis de propuestas de usuarios

● Análisis de áreas: asistenciales, financieras, edilicias

Cambio en el

Modelo de Gestión y de Atención

● Centrado en el usuario y su familia.

● Buscando el bienestar y capacitación de los funcionarios médicos y no médicos.

● Basado en la Transparencia

Eficiencia

Calidad

Capacitación

Investigación

Innovación

Gestión del Cambio Cultural

● Humanización de la atención.

● Seguridad.

● Capacitación permanente de los funcionarios

médicos y no médicos.

● Impulsar y aplicar los conceptos de calidad.

● Todos los médicos debemos asumir nuestro rol de

capitalizadores y el sentimiento de pertenencia.

CASMU es nuestra y es nuestra responsabilidad.

4 Enfoques

1. ENFOQUE ASISTENCIAL: Fortalecimiento de los Centros Médicos - Medicina pre

hospitalaria 1727 CASMU/ Emergencia-Cuidados Moderados - Especialidades médicos y

quirúrgicas - CTI - Medicina Altamente Especializada - Cuidados Paliativos.

2. ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA: Materno infantil - Adolescencia - Adulto joven - Adulto

mayor - Sistema de Cuidados.

3. ENFOQUE DOMICILIARIO GEORREFERENCIADO: Medicina de Zona - Internación

Domiciliaria - Medico de Familia y General.

4. ENFOQUE DE EFICIENCIA FINANCIERA- optimizar las contrataciones de procedimientos

médicos tercerizados, compras por licitación, mantenimiento edilicio, de equipamiento y

móviles.

MISIÓN:

• Brindar a sus afiliados una asistencia en salud

humanizada, integral y segura, garantizando el

máximo nivel científico, orientado a la plena

satisfacción de los usuarios, promoviendo el

bienestar de los colaboradores.

• Aportar información para la salud, promoviendo

entornos y estilos de vida saludables, acercando la

Institución al usuario.

VISIÓN:

Ser reconocidos como una Institución de excelencia, líderes

en calidad y seguridad de sus servicios, en su nivel

científico, en la utilización eficaz y eficiente de los recursos

y en el desarrollo de sistemas de gestión sustentables en lo

económico, social y medioambiental.

VALORES:

• Humanidad

• Vocación de servicio

• Compromiso

• Transparencia

• Racionalidad en el uso de recursos

• Integridad ética

• Excelencia a lo largo de todo el proceso asistencial

Desafíos

• Detener la salida de afiliados.

• Captar más afiliados.

• Captar más niños y jóvenes.

• Aumentar las ventas de servicios.

• Mejorar la eficiencia de la gestión.

• Recomponer el patrimonio.

• Implementar el Sistema de Cuidados.

• Fomentar la investigación.

• Creación de Gestores Asistenciales.

• Auditoría permanente de la Gestión.

Plan Estratégico de Médicos Unidos

• Accesibilidad

• Calidad y seguridad asistencial

• Liderazgo

• Desarrollo profesional Continuo

• Desarrollo de la Unidad de Negocios

• Responsabilidad Social

U.C.I / CASMU

• Cambio epidemiológico de la población.

• Paciente critico crónico.

• Necesidad de servicios de rápida respuesta. UCI

fuera de UCI.

A) Optimizar la gestión de camas:

• Realizar una medición de días cama ocupados con pacientes de alta.

• Medición de tasa de reingresos.

• Elaborar Protocolos de ingreso y de egreso.

• Analizar el proceso de alta, buscando los puntos críticos a mejorar.

• Al optimizar gestión de camas, una meta posible es la venta de servicios.

U.C.I / CASMU / Propuesta de Mejora


B) Promover la satisfacción de los usuarios y colaboradores

• Encuestas de satisfacción de pacientes y familiares.

• Encuesta de clima laboral.

C) Mejora de la calidad asistencial

• Trabajo con Indicadores de calidad asistencial.

• Actualización de protocolos terapéuticos.

• Formar un Comité de seguridad del paciente de la Unidad.

• Auditoría de Historias Clínicas.

D) Creación de UCI Extramuros : • Valoración y estabilización del paciente inestable

• Seguimiento post egreso de UCI


E) Educación permanente de todo el personal. Una persona

formada y motivada logra ser productiva, exitosa y comprometida

con lo que hace.

F) Realizar convenios con organismos Públicos y/o Privados para

venta de servicios.

Propuesta de Mejora de la Internación

• Optimizar gestión de camas

• Disminuir tiempo de internación

• Ver el proceso y puntos de mejora.

• Planificación del alta y comunicación a familiar

• Potenciar Internación Domiciliaria

• Cirugía del día

• Hospital de día

• Sistema de Cuidados


El mundo cambia, la población vive más

y envejece.

Nuestra respuesta : Sistema de Cuidados

Dr. Aldo Sgaravatti

Envejecimiento y calidad de

atención

"Los desafíos de la adecuada

atención en las sociedades

envejecidas"

El tsunami demográfico

que se avecina (II):

El reporte de

Envejecimiento de la

Población Mundial 2015 de

la ONU

Adulto Mayor

• Grupo etario de mayor crecimiento :

22% de la población mundial en el año 2050

• Frágiles: 10-15%

• Uruguay: ≥ 65 años - 14.1%

≥ 80 años - 3.8%

• Expectativa de Vida actual a los 65 años:

19 a 22 años

• Expectativa de Vida actual a los 85 años:

- 5,9 años - Hombre

- 7,1 años - Mujer

Formiga F., Rodríguez Mañas L.. Elderly patients with diabetes mellitus and frailty. Association always present? Rev Esp Geriatr Gerontol. 2014;49(6):253–254

M.Lazo. La esperanza de vida en Uruguay a lo largo de los siglos XIX, XX, XXI y sus probables valores futuros.

http://www5.ine.gub.uy/censos2011/index.html

Transición Demográfica / Transición Epidemiológica

Uruguay

Enfermedades

Infecciosas

Enfermedades

Crónicas

Discapacidad

Comorbilidad

Fragilidad

Cambios Demográficos

• Los servicios deben ser coordinados y multidisciplinarios.

• Aprovechar recursos existentes y desarrollar servicios

diferenciados: comunitarios y hospitalarios.

• Las respuestas en el sector salud deben articularse y

coordinarse.

• Sistema y modelo de responsabilidad compartida.

• Debe ser un sistema - modelo equitativo y sostenible.

• Debe trabajar sobre el aseguramiento de la calidad y su mejora

continua.

• Las intervenciones y servicios dependerán de la capacidad.

funcional y autonomía de las personas mayores.

¿Cuál es el desafío en la

atención del Adulto

Mayor?

Olde Rikkert, et al. Geriatric syndromes: medical misnomer or progress in geriatrics?

NE J Med 2 0 0 3 , V O L . 6 1 , N O . 3

Enfermedades y problemas no

diagnosticados en el AM

Depresión Incontinencia

Demencia Anemia

Déficit sensorial Osteoporosis

Cardiopatía Malnutrición

Falla renal Hipotiroidismo

Caídas Hipovitaminosis

Diabetes Disfunción sexual

Sarcopenia Abuso - maltrato

ACV Inmovilidad

Término acuñado por Bernard Isaacs, Profesor de

Medicina Geriátrica, 1924 -1995

Big “I”

• Inmovilidad

• Inestabilidad

• Incontinencia

• Deterioro Intelectual

No son parte del envejecimiento normal

• Fragilidad

“Gigantes de la Geriatría”

La declinación funcional y la dependencia

pueden constituir la vía final común

de los

Síndromes Geriátricos

Envejecimiento

Capacidad de

funcionar

de manera autónoma

“Buena salud”

Función“Salud”

Capacidad funcional

• Permite mantener “calidad de vida”

• Parámetro más fiable, objetivo,cuantificable, y con mayor poder dediscriminación para valorar dependencia,mortalidad e institucionalización, asícomo para la detección de nuevosproblemas del adulto mayor

Declinación Funcional

Muerte

DependenciaVulnerabilidad Fragilidad

Discapacidad

Síndromes

Geriátricos

EnfermedadesCapacidad

FuncionalSalud

AGUDA

Catastrófica

Cascada

CRÓNICA

Progresiva

Discapacidad

Deficiencia física, mental, intelectual o sensorial

que a largo plazo afectan la forma de interactuar y

participar plenamente en la sociedad.

• Declinación funcional y

dependencia

• Caídas

• Uso y costos de recursos de salud

• Hospitalización

• Institucionalización

• Mortalidad

Predictor de numerosos e importantes desenlaces:

Guralnik. Fried.Disability as a public health outcome in the aging population. Annu Rev Public Health. 1996

Guralnik. The impact of disability in older woman. JAMA. 1997

Fried. Untangling the concepts of disability, frailty and comorbidity. Journal of Gerontology 2004

Prevención de la Discapacidad

Reducir mortalidad prematura

Aumentar expectativa de vida

Mantener independencia funcional

Mejorar Calidad de Vida

Disminuir costos

asistenciales

Objetivos:

Enfermera

Equipo Multidisciplinario

Terapeuta Ocupacional

Psicólogo

Psicomotricista

Fisioterapeuta

Geriatría

Asistente Social

Fisiatra

AUTONOMO

DetecciónSelecciónMediciónIntervenciónSeguimiento

DEPENDIENTE

VGI

FRAGIL

Fragilidad: Criterios de Fried

Fried LP, Tangen CM, Walston J, Newman AB, Hirsch C, Gottdiener J, Seeman T, Tracy R, Kop WJ, Burke G, McBurnie MA. “Frailty in older adults: Evidence for a phenotype” Journals of Gerontology Volume 56, Issue 3, 2001, Pages M146-M156

Presencia de al menos 3 de los

siguientes criterios :

Fenotipo frágil:

> 80 años

• Pluripatología

• Polifarmacia

• Trastorno Cognitivo

• Internaciones reiteradas

• Trastorno de la marcha

y equilibrio

- Pérdida de peso involuntaria

(4.5 Kg/año)

- Fatiga

Robusto: ausencia de criterios

Pre-frágil: 1 o 2 criterios

Fragilidad: 3 o más criterios

- Velocidad de la marcha lenta

- Disminución de actividad física

- Debilidad (fuerza de prensión)

(JAGS 2008; 56: 2171-9)

Basal IMPAIRED

1 month

Basal IMPAIRED

3 months

Basal IMPAIRED

6 months

Basal IMPAIRED

12 months

• 11,9 % de los AM de 75 años hospitalizados presentó

discapacidad iatrogénica

• 81,7% de esos eventos fueron potencialmente

prevenibles.

Situación del CASMU- Población

Fuente de datos: Información enviada por afiliaciones Setiembre 2018

MAYORES de 65 años:

Total: 198.773 Socios

• 0 a 19 años 19%

• Entre 45 y 64 25%

• de mas de 65 25 %

• Mas de 74 14 %

18.917 hombres

31.563 mujeres

Total 50.480 0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

<0 1-4 5-14 15-19 20-44 45-64 65-74 >74

SEXO MASCULINO

SEXO FEMENINO

Fuente de datos: Información enviada por afiliaciones Setiembre 2018

MAYORES de 65 años:

Total:

198.773

Socios• 0 a 19 años 19%

• Entre 45 y 64 25%

• de mas de 65 25 %

• Mas de 74 14 %

• 18.917 hombres

• 31.563 mujeres 0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

<0 1-4 5-14 15-19 20-44 45-64 65-74 >74

Población por edades

SEXO FEMENINO

SEXO MASCULINO

Total 50.480

Total 102.809

Situación del CASMU- Población

Situación del CASMU AMOctubre 2017 / Setiembre 2018

Policlínica externa 910.080 total

• 366.783 consultas AM

(40%)Medicina General 47 %

Geriatría 1%

M. familiar 4%

Cardiología 11%

En domicilio

Radio 70.217 (75%)

Urgentes 36.636 (31%)

1% consultas a FST (¿rehabilitación?)

• 1727: -118.327 total llamados

- 41.494 AM (35%)

9% urgencia o emergencia

49% consultas priorizadas

91% consultas no urgentes

Preguntas AM1/1/2018 al 7/5/2019

• Registradas en la HCE por Médicos de Referencia

• PAM a 22.783 usuarios de 65 años y más.

1- ¿Ha tenido el usuario dos o más caídas en el último año o una única caída con lesiones?

SI 773 NO 220102- ¿El usuario, su familiar o cuidador manifiesta alguna Queja Cognitiva?

SI 1842 NO 209413- ¿Ha presentado algún cambio en su estado de ánimo en los últimos 15 días?

SI 803 NO 219804- ¿Tiene dificultades en la realización de alguna de las AIVD, que requieran ayuda o supervisión?

SI 1187 NO 215965- ¿Requiere ayuda para la realización de las actividades de autocuidado?

Si 695 NO 22088

Atención por Niveles:

• Atención continua o progresiva

Nivel adecuado según los problemas detectados

• Objetivo:

Reincorporar o mantener al adulto mayor en su comunidad en las

mejores posibles de independencia funcional

• Factores para la ubicación del paciente:

Presencia o no de enfermedad aguda

Estado funcional y potencial de recuperación

Estado cognitivo

Entorno social

• Sistema diseñado para mejorar la calidad de la atención

de los ancianos vulnerables (80 %) con optimización de

costos.

• Basado en la detección de los ancianos de riesgo:

• Vulnerables (20%) y Dependientes (10%).

• La atención está programada para evaluar los

diagnósticos y necesidades, establecer prioridades y un

plan de intervenciones y seguimiento.

Objetivos

• Reduce el riesgo de complicaciones hospitalarias, tales

como la declinación funcional y las reacciones adversas

a medicamentos

• Incluye la evaluación de funciones a nivel de órganos y

sistemas, del individuo y su entorno

• Identifica la necesidad de intervenciones puntuales

Objetivos

Abordajes

INDIVIDUALIZADO

Abordaje individualizado

Valoración Geriátrica Integral

Diagnostico multidimension

al

Priorización de problemas

Intervención multidisciplinar

ia

POBLACIONAL

Alianzas estratégicas

Capacitación de personal de

APS

Prevención: Intervención de

factores de riesgo

TamizajeControl y

seguimiento del AM frágil

Cambio del modelo de atención para

ancianos vulnerables

• Curación

• Intermitente

• Pasivo

• Hospital

• Médico-Paciente

• Escaso control

• Prevención y rehabilitación

• Continuo

• Activo (VGI)

• Distintos escenarios

• Gestión por equipo

• Control de eficiencia

día 1 día xTratamiento

EspecíficoDomicilio

Cuidados

Prolongados

Estabilidaden ADL Alta

VGIAdmisión

Estado Previo

Fisioterapia y

T. ocupacional

Intervención

social

Soporte

Nutricional

Planificación de:

Trayectoria Funcional ( Palmer 2000)

Intervenciones

• Alta

Factores críticos de éxito

• Reducción del número de ingresos hospitalarios.

• Disminución de reingresos.

• Reducción del número de visitas a urgencias.

• Satisfacción con la atención.

• Mantenimiento del enfermo en su propio domicilio.

• Disminución del coste de las estancias

(Financiamiento adecuado, pero inferior a agudos).

Riesgos

• Ubicación inadecuada de enfermos complejos

(necesidad de establecer criterios claros y una evaluación previa)

• Evitar “encadenamiento” de recursos al alta de subagudos

• “Estacionalidad”

El Servicio Médico del

BHU: resultado de una

experiencia.

•Realidad del los adultos mayores (AM) asistidos en el servicio médico del BHU/ANV año 2009

Grupo Heterogéneo:

•Repetición de fármacos sin seguimiento clínico

•Asistencia por múltiples especialistas sin médico de referencia

•Paraclínica múltiple y reiterada

•Importante número de pacientes “sin consulta”

•Ausencia de medidas de promoción y prevención de salud

•Asistencia únicamente durante internación (condiciones

prevenibles)

•Altos costos por internaciones

•Sin seguimiento al alta por médico tratante

•Reingresos hospitalario frecuentes

Antecedentes

Equipo Multidisciplinario

•Médicos - Geriatras e Internistas

•Psicólogo

•Asistente social

•Licenciada en Enfermería

•Auxiliar de Enfermería

•Psiquiatra

•Programa de asistencia que incluye VGI,

valoración de enfermería y asistente social

Programa de acción

• Difusión e información a RRHH de la clínica, médicos de

policlínica y sanatorio, registros médicos, farmacia,

enfermería y personal administrativo

• Evaluación y captación de los pacientes durante la

internación. (Médicos -Licenciadas en Enfermería)

• Seguimiento Domiciliario programado

• Reunión semanal de coordinación

Programa de acción

• VGI

• Confección del Carné del Adulto Mayor

• Visitas domiciliarias frecuentes

• Disponibilidad telefónica

• Seguimiento de enfermedades agudas o crónicas

descompensadas

• “Internación domiciliaria”

• Comunicación con médico tratante en caso de ingreso

Resultados Internación I

• 269 Pacientes Internados en AEPSM

• 176 Adultos Mayores (65 %), 77 años media

• 60 AM con múltiples internaciones

• 1395 Días de Internación

• 176 pacientes captados por el equipo

• 20 % continuaron su asistencia tradicional o no cumplían

con el funcionamiento del programa

• 20 % procedentes del interior - no incluidos

• Total 90 (51%) pacientes internados aceptaron el

seguimiento con el equipo

Resultados Internación II

No Integran GRUPO

• 86 pacientes

• 670 Días de internación

• 7,2 Días de Internación promedio

• 17 Reingresos - 20 %

• 368 Días de reinternación

• 21.6 Días de Internación promedio

Integran Grupo

• 90 pacientes

• 725 Días de internación

• 8 Días de Internación promedio

• 10 Reingresos - 11%

• 103 Días de reinternación

• 10.3 Días de Internación promedio

• 2 ingresos por C. Paliativos (64 Días)

Costo promedio del día cama 7/ 2019

(incluye fijos, variables, directos e indirectos)

en Cuidados Moderados :

10.274 $U / día cama

Actualmente equivalen a :

$U 2.722.610

Resultados I

Disminución de costos por:

• Menor Ingreso y estadía Hospitalaria

• Menor numero de reingresos

• Reducción de la polifarmacia y exámenes paraclínicos

• Descenso de solicitud de interconsultas

• Disminución de internaciones, tratamiento y seguimiento por enfermedades agudas o crónicas

descompensadas

• En el 90% de los pacientes asistidos se evitó al menos una internación por año

Resultados II

•Inmunización antitetánica, antigripal y antineumo al 80 % de los AM

•Carné del adulto Mayor

•Detección de situaciones de abuso y maltrato

•Cuidados paliativos domiciliarios con visitas domiciliarias frecuentes y

disponibilidad telefónica

•“Buena atención” percibida

•“Continentación familiar”

Realidades y Desafíos

• La expectativa de vida aumentará poco.

• El objetivo no será prolongar la vida sino mantener la

calidad de vida.

• El compromiso de la calidad de vida esta dado por la

discapacidad, no por la enfermedad. Impacto individual

• El mayor gasto sanitario es por la discapacidad,

no por la enfermedad. Impacto social.

• Es hora de captar para prevenir y actual a tiempo.

¿Seguimos gestionando el fracaso...

…o intentamos buscar el éxito?

Opciones


Medicina General y Familiar :

Una estrategia fundamental de cercanía

y calidad para nuestros socios

Dra. Zully Isabel Olivera

“Los países que invierten más en

atención primaria, son más

costo/efectivos y tienen mejores

resultados en salud”

Barbara Starfiel: Médica, Pediatra, Investigadora, Especialista

en Salud Pública y docente universitaria

(Johns Hopkins 1932-2011)

Ser médico de zonaUn poco de historia… Los consultorios del CASMU

• El consultorio en casa.

• El consultorio colectivo.

• Los consultorios priorizados.

• Los médicos estaban y a veces vivían en el barrios. La MFyC no estaba

instalada, pero aquellos médicos atendían a los vecinos,

generalmente a toda la familia, conocían sus casas , sus problemas y

eran respetados y tratados como amigos.

• Estos usuarios se sentían parte del CASMU, hablaban de su

institución, del Sindicato Médico, la defendían y estaban orgullosos

de sus médicos.

• Territorialización, accesibilidad.

• Disponibilidad horaria.

• Relación con el usuario y su familia.

• Primer contacto con el servicio de salud – puerta de entrada.

• Herramientas para una atención de calidad HCE.

• Coordinaciones con otros especialistas.

• Compartir documentos.

• Disminuir errores.

Ser médico de zona

Mantener la Longitudinalidad En la Atención

• Jerarquizar el Médico de Referencia.• Según etapa del ciclo vital.• Pediatra /Médico de Familia y General / Geriatra / Ginecólogo.• Implica mantener un vínculo personal y continuo con el

usuario y la familia Médico/Paciente.• Clave para la adherencia al tratamiento.• Tener en cuenta los Antecedentes y los factores de riesgo.• Multimorbilidad / ciclos vital familiar / crisis .• Disminuir las incertidumbres: Dr. Google.• Conocer las vulnerabilidades de las familias.• Acordar acciones de prevención de enfermedades.• Realizar promoción de salud en cada encuentro.

Estar a la altura de las expectativas de usuario

• Ser tratado con respeto.

• Médicos disponibles.

• Tiempo de escucha.

• Equipo de salud receptivo y cordial.

• Personal que los Guie y les facilite los tramites.

• Participar y ser oído.

• Contar con servicios que lo asistan cuando está en situación de

enfermedad O que lo acompañen en cuidados de sus familiares.

• Atención domiciliaria personalizada y resolutiva.

• Ser consultado cuando deba realizarse estudios o tratamientos o

toma de decisiones.

Garantizar la Calidad de la Atención• Para que la calidad sea percibida hay que mostrar una institución organizada

• Los funcionarios conozcan los procesos asistenciales

• Más que calidad técnica y experiencia

• Involucrará a todo el equipo de salud PNA

• Lograr una mejora continua de todos los procesos de gestión y atención de la

consulta ambulatoria

• Interconsultas

• Laboratorio clínico / Imagenología

• Estudios tercerizados

• Oxigenoterapia

• Traslados

• Intervenciones de enfermería

• Dispensación de medicamentos

• Estandarizar procesos / Certificar servicios

Recuperar la marca CASMU

• Trabajar con médicos y personal no técnico para producir un cambio

cultural/Resistencia al cambio

• Centrar la atención en el paciente y sus necesidades

• Tener una actitud comprometida: somos médicos capitalizadores

• Dar a conocer a Nuestros Usuarios, los avances institucionales, así como

también, los proyectos para el futuro. Mantenernos informados

• Apoyar y promover acciones de Responsabilidad Social Empresarial PNA

• Lograr recuperar la confianza de nuestros usuarios y conquistar a

potenciales usuarios del sistema de salud

• Tener pacientes orgullosos

• Obtener el Liderazgo en el mercado


Pediatría y “1727”

Complemento y Apoyo del Programa

“Volver al Futuro”

Dra. Lorena Gianonni

Fundamentos

• La PEDIATRIA Y LA NEONATOLOGIA son puntos de ingreso de nuevos socios a la

institución.

• Cada niño socio, implica un núcleo familiar socio de la Institución.

• Es prioridad, una atención de calidad para esos niños y los nuevos, para fidelizar

la permanencia de su núcleo familiar en la Institución.

• TENEMOS los médicos y el personal de enfermería idóneo en el área, con

excelente calidad técnica para brindar una asistencia de calidad superior.

• La mayoría de los niños insumen poco gasto en salud.

Programa “VOLVER AL FUTURO” y “1727 EMERGENCIAS”

PUERTA DE EMERGENCIA Y PISO DE PEDIATRÍA

NEONATOLOGÍA

“Volver al Futuro”

• Programa cuyo objetivo esta bien pensado, aunque, hasta ahora, mal implementado.

• Debería ser un apoyo a la 1727 y no una sustitución de los móviles de asistencia vital básica.

• Actualmente no se han repuesto móviles de pediatría de asistencia vital básica, sobrecargando el trabajo a los móviles existentes.

• La demanda no satisfecha, repercute también en la sobrecarga a la puerta de emergencia y policlínica.

¿ Qué Debemos Mejorar ?

• Restituir móviles de Asistencia Vital Básica, que fueron sustituidos por el programa.

• Establecer, en función del aumento de la demanda en invierno, un aumento en el numero de móviles.

• Ampliar el programa “Volver al Futuro” que actualmente cubre 2 zonas.

• Reformular la recepción de los llamados, para que, efectivamente, el Programa sea un complemento a la emergencia móvil.

Plan Invierno

• Plan de apoyo a los pediatras de piso de internación y

emergencia en la época de mayor demanda del servicio.

• Aumento del numero de camas para internación.

• CTI Pediátrico, una necesidad y un beneficio.

Los Más Pequeñitos

• Mantener el CASMU 3, exclusivamente como

Centro Materno Infantil

• Aumento del número de

camas de CTI neonatal:

una necesidad

y un beneficio.

“Pregúntate si lo que estas haciendo

hoy , te acerca al lugar en el que

quieres estar mañana”

Walt Disney


Puerta de Emergencia : cómo transitar, de la

insatisfacción del usuario y la sobrecarga de

los médicos, a la mejor puerta de emergencia

del Uruguay

Dr. Nicolás Maseiro

• “Cara visible” de la empresa.

• Zona estratégica.

• Usuario en posición vulnerable.

• Cambios epidemiológicos y culturales.

• Aumento notorio de consultas a nivel mundial (colapso).

• Mala percepción del usuario.

• Pérdida de afiliados.

Consideraciones Importantes

• Planificada y profesional.

• Adaptada a tiempos actuales.

• Alta calidad y eficiencia.

• Gastos acordes.

• Personal necesario y capacitado.

Gestión Eficiente y de Calidad

Procesos Asistenciales

• Organizados

• Continuidad asistencial

• Optimización de recursos

• Atención centrada en el usuario

• MARZO 2017- UNIFICACIÓN DE 2 PUERTAS DE ADULTOS

• 2019 INCORPORACIÓN PEDIATRÍA Y PSIQUIATR+IA

• PUNTOS A FAVOR Y EN CONTRA

• ADULTOS + DE 12000 CONSULTAS AL MES

• 75% BAJA COMPLEJIDAD

• 25% URGENCIAS O EMERGENCIAS REALES

• + DE 400 CONSULTAS/DÍA

• PICOS DE CONCURRENCIA

¿ Dónde estamos parados ?

Estructura Asistencial Actual

• Área de recepción

• 2 triage

• 12 consultorios - 4 P.A.I (complejidad 4 y 5)

- 6 exploración (sólo 2) complejidad 3 y 4

- 2 quirúrgicos

• 8 sillones

• 30 boxes con cama (6 monitores) complejidad 2 y 3

• 12 boxes (observación 2)

• 1 reanimación (capacidad 2 ptes)

• Consultorio traumatólogo y yesos

• 30 BOXES + REANIMACIÓN --- 4 MÉDICOS

• SILLONES -- 1 MÉDICO: 8 - 24 hs

• OBSERVACIÓN 2 --1 MÉDICO: 8 – 24 hs

• P.A.I – 7 AM – 2 AM

• EXPLORACIÓN – 8 - 24 hs

• PSIQUIATRÍA (SIN MÉDICO)

Estructura Asistencial Actual

RRHH Médicos

• Jefe y subjefe de servicio (CAD)

• Jefe de guardia G III –internistas o intensivistas (CAD)

• Suplentes G III (no CAD)

• Médicos G II (algunos CAD)

• 2 cirujanos 24 hs

• 1 traumatólogo 24 hs

• 1 cardiólogo 8-24 hs

• Resto retén

• Calidad de atención al usuario

• Calidad de trabajo al personal de salud

• Reorganización de RRHH + Nuevo Personal

Propuestas de Mejora

1. Recepción: restituir practicantes

2. Triage:

2.1 G III refuerzo 12pm-2am (supervisión triage,reanimación,recepción de ambulancias,

consultorios y sillones)

2.2 Médico GII para cada triage (en conjunto con licenciadas/os)12-24hs

2.3 Médico GIII y además médico GII para triage y reanimación

2.4 Capacitación de personal

2.5 Indicadores de calidad

2.6 Evaluación de programa informático y mejora

3. Reanimación: Médico reanimador (franja horaria de mayor demanda)


4. Boxes con cama

• Asignación de pacientes por orden cíclico (más justo)

• Médico refuerzo 8-24 hs (polifuncional según necesidades)

5. Consultorios

• Mejora en asignación de ptes. (comunicación continua en triage)

• Tiempos de atención - indicador de calidad

6. Traumatología

• Mejora en P.A.I. de traumatología

• Traumatólogo de apoyo o residente en horas pico


7. Mejora en comunicación, continuidad asistencial y complementariedad entre diferentes servicios

8. Protocolos de atención de patologías frecuentes en puerta

9. Adecuadas condiciones laborales del personal médico y enfermería

10. Asignación de CAD a personal por sus capacidades y manejo en el servicio de urgencia

11. Ampliar carga horaria médica



17 27 Emergencias: “Clave 1” para el

Crecimiento de la Masa Social

Dra. Andrea Zumar

Plan de Trabajo Emergencia

Prehospitalaria (1727)

Reseña Actual Base Solymar1 AVA adulto + 2 AVB Adulto y Pediátrico

Carrasco2 AVA Adulto y Pediátrico

1 AVB Adulto

Piedras Blancas1 AVA Adulto

3 AVB 2 Adulto + 1 Pediátrico

Casmu 11 AVA Adulto

1 AVB Adulto

Casmu 32 AVA Adulto y Pediátrico

9 AVB 5 Adultos + 3 Pediátrico + 1 Medicina Familiar

Local 81 AVA Adulto

Prado2 AVA Adulto y Pediátrico


Colón 1 AVA Adulto

Paso de la Arena1 AVA Adulto


¿ Qué nos preocupa ?Los Socios de 1727 responden a una falta de cobertura de horas médicas

y a una gestión, que no satisface sus necesidades

Propuesta General• Capacitación continua para médicos y no médicos remunerada y en diferentes

horarios.

• Convocar a concurso para pasar a Grado 3, de acuerdo a la antigüedad

actuación funcional legajo, etc.

• Continuar con la titularización de cargos.

• Reelección anual de cargos solo de los vacantes por diferentes motivos.

• Listas de elección y horas disponibles publicadas y enviadas por mail de

manera cristalina controlando estrictamente su cumplimiento.

• Adjudicación de guardias a suplentes con 90 días de anticipación y cobertura

de fiestas de fin de año y Navidad con 6 meses de anticipación.

• Se propondrán mejoras para quienes trabajen fines de semana y feriados.

• Cumplimiento estricto del protocolo de seguridad brindando

respaldo a la cabina y al equipo asistencial desde la misma dirección

de CASMU.

• Racionalizar las contrataciones de ambulancias de ser así el chófer

debe de ser sanitario con los conocimientos de destrezas para un

equipo de AVA.

• Tener móviles “comodín” para los traslados coberturas y para utilizar

mientras se realiza el mantenimiento de la flota.

• Equipamiento en los móviles de AVA de adultos de material básico de

atención pediátrica ya que son los que van a asistir trabajos de partos

y estando la posibilidad de tener que brindar primera respuesta a un

llamado de pediatría.

• Cobertura Centro Cívico, en Shopping Costa Urbana, con Médico

Propuesta General

• Continuar con la renovación y

mejoramiento de las bases de salida.

• Reestablecer la base de salida en El Cerro.

Bases de Salida

Estructura

• Todos los móviles de AVA de 3 integrantes.

• Autos con chofer-enfermero y médico.

• Todos los móviles con GPS y radio.

• Aumento de números de móvil de AVA AVB con relevos desfasados.

• Móvil 9 vuelva a tener 18 hs y en un futuro 24 hs.

• Móvil 11 volver a tener 12 hs y en un futuro 18 hs.

• Policlínicas de atención inmediata en cada base con médico adultos

pediatra y 1 enfermero (de esa manera de descongestiona la puerta de

urgencia y los usuarios no tienen que trasladarse a CASMU 2 desde

todos los puntos).

• El economato móvil que actualmente abastece móviles de AVA que

también lo haga a los móviles de AVB de 24 hs.

• PGU en la costa.

• Relación fluida entre médicos 1727 y médicos de paliativos

internistas de SAD y de adicciones.

• Control continuo de calidad.

Servicio al Socio

Sala de Comunicaciones

• Médico coordinador de adultos las 24 hs.

• Médico coordinador de pediatría de 8 a 1 AM

• Incorporación paulatinamente de practicantes de medicina.

cómo recepcionistas de los llamados.

• Despacho independiente de llamados clave 1 y 2 de los 3 y 4.

• Elaborar un sistema de recepción y despacho de llamados

donde todos deban de ser reclasificados por el médico de la

cabina .

• Volver a diferenciar los llamados a la hora de ser

despachados para socios 1727 y los 144 ( urgencia calle

CASMU) una de las posibles explicaciones de la desafiliación.

Traslados y Cobertura

• Traslados especializados desde el interior y

coberturas serán con móviles fuera de la

estructura en servicio.

• Pago de hora diferenciada y viáticos.

Jefatura

• Presente y ubicable al alcance de

todos las 24 horas del día.


Enfermería 5 estrellas:

Un desafío imprescindible

Lic. Pablo Fonsalías

Nuestro Nuevo Complejo Asistencial

• Equipo de Enfermería desmotivado.

• Con escaso sentido de pertenencia (comparado con los conocidos

previamente).

• Bajo niveles de conocimiento técnico.

• Ingreso permanente de personal con NADA de experiencia.

• Egreso de personal ya entrenado, con un índice de rotaciónpromedio, en los últimos 5 años de 10% en Lic. Enf. y 20% Aux. Enf. según datos de Departamento de Enfermería.

Estado de Situación

1.

Generar “sentido de pertenencia” y fidelidad del personal

de enfermería con la Institución. Capacitarlo, elevando el

nivel técnico y profesional.

* Se realizó un análisis para identificar los problemas y detectar las actividades para

implementar soluciones, aplicando un sistema de indicadores para evaluar su

efectividad.

Propósito y Objetivos

Debilidades:

• Alto nivel de ausentismo.

• Dotación de personal que no cumple con las

normativas vigentes.

• Funcionarios con multiempleo, llegando al

desgaste físico y mental.

• Poca flexibilidad en los horarios y régimen

de libres.

• Recién egresados tanto a nivel profesional

como auxiliar, con conocimientos teóricos y

prácticos mínimos para desempeñar su rol

en áreas específicas.

• Se evalúa la carencia de sentido de

• pertenencia.

• Bajos salarios, en el mercado hay

• diferencias entre las distintas instituciones

• tanto Públicas como Privadas.

• Falta de cooperación en equipo.

Actividades:

• Incentivar con propuestas de presentismo.

• Generar sentido de pertenencia a la

institución con incentivos de producción.

• Lograr un 10% más de la dotación necesaria

para cubrir ausentismo.

• Proponer régimen de cuatro días de trabajo

y dos días libres.

• Continua capacitación dependiendo del

perfil del funcionario.

• Apuntar a la profesionalizan de enfermería.

2.

Implementar un nuevo Sistema de Gestores (Equipo) :

• Lic. en Enfermería referentes con experiencia, para análisis

permanente de las situaciones que comprometen el rol de

enfermería y la toma de decisiones.

• Permanentemente dedicados a las distintas áreas de trabajo en

apoyo a la Jefatura Central de Enfermería.

● Gestor Asistencial. (2): Dedicado a los procesos asistenciales evaluando cada uno, siguiendolos a

través de indicadores.

● Gestor RR.HH. : Realizando análisis desde reclutamiento, analizando perfiles, adjudicando

distribución en base a ellos, acompañar en el proceso hasta la inserción en el equipo, monitoreando el

proceso y evaluando desvíos.

● Gestor de Recursos Materiales: Detectar las necesidades, gestionar la adquisicion y adjudicacion de

los mismos control y vigilancia del buen uso y mantenimiento.

● Gestor de Medio Ambiente: Monitoriza el entorno de los usuarios, higiene, tránsito, contaminación,

sectorización, aislamientos.

• Este equipo, sesionará cotidianamente y en forma

constante, para cumplir los objetivos mencionados en el

proyecto, unificando criterios , identificando problemas,

generando planes e investigaciones, para mejorar el

proceso asistencial, apuntando a una gestión de calidad.

• Este equipo, será quien gestionará la totalidad de las

responsabilidades de enfermería.

3.

Enfermería avanzada (OPS) :

• Consulta enfermería con diagnóstico y toma de decisiones para su

derivación.

• Equipo de seguimiento de UPP ( evitando internaciones

prolongadas).

• Seguimiento de crónicos en sanatorio y domicilio, diagnóstico e

indicaciones (Enf. Domic.).

• Vigilancia de venoclisis, evaluación e indicaciones de Enf.

• Evaluación seguimiento y toma de decisiones en curaciones e

indicaciones.

4.

Implementación de vigilancia y/o control

de certificaciones CASMU.

• Certificador de casmu que se encargue.

• Control estricto con visitadores y UMELA.

Programa de Gestión 2019 - 2022

Montevideo, 30 de Julio de 2019

Fin de la Presentación

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Programa de Gestión 2019 -2022