PROGRAMA: “Magíster en Tecnologías de la Información” Módulo 0 “Sistemas y Gestión”

Universidad Técnica Federico Santa MaríaDepartamento de Informática

Departamento de Informática Versión 2007

PROGRAMA: “Magíster en Tecnologías de la

Información” Módulo 0

“Sistemas y Gestión”Profesor Luis Hevia

http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/e-mail: [email protected]


Compromiso

Objetivo: Motivar la reflexión y un posicionamiento

profesional, desde una perspectiva sistémica, sobre el papel estratégico de la gestión en las

organizaciones de la “Sociedad del Conocimiento”

Agenda:1. Contexto: Era de la Sociedad del Conocimiento2. Entorno Organizacional3. Perspectiva de la Competitividad4. Sistemas para la Gestión5. Control de Gestión


1 Contexto: Perspectiva (muy) interna

El Área Sistemas y Gestión del DI se ocupa de estudiar como a partir de una visión

de sistemas es posible liderar la gestión de la información, conocimiento, y las TI, asociadas a los procesos de negocios en un contexto de opciones estratégicas donde las personas ocupan un rol protagónico

http://www.labsg.inf.utfsm.cl/

Recursos que ustedes pueden solicitar para disfrutar (tener presente que tramitar la solicitud puede tomar un poco de tiempo …)


Leyes del Pensamiento sistémico: una forma de ver

1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”2. “Cuanto más se presiona una parte, más se presiona al sistema”3. “La conducta mejora antes de empeorar”4. “El camino fácil conduce al mismo lugar”5. “La cura puede ser peor que la enfermedad”6. “Lo más rápido es lo más lento”7. “La causa y el efecto no están próximos en tiempo ni en espacio”. 8. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias”9. “Cambios pequeños pueden producir grandes resultados, el

problema es descubrir las zonas de apalancamiento”10. “Dividir un elefante en 2, no genera 2 elefantes”


Contexto temporal

Antes: Riqueza se asocia a poseer bienes transables (oro, granos, especies, tierras, energía, etc.) o bien su comercialización; el Conocimiento era protegido en sacerdotes y conventos, después en universidades, empresas y gobiernos

Hoy: la base es el Conocimiento, partiendo de la información, que esta disponible en redes acceso universal por el trabajador del conocimiento (¿libre, creativo, autónomo, motivado para compartir?)


Pasado-Presente Org.

Macro-estabilidad interna y externaOrganización orientada al Control taylorianoSilos de funcionalidad e individualidadFragmentación ( y desconocimiento) de los

ProcesosInflexibilidad, Insensibilidad, sin InnovaciónLentitud en responderParámetros principales son económicosComplejas y grandes Burocracias


Época de Cambios

Marco Político: Fin del muro y Democracia, fin del estado Empresario

Apertura Económica: Globalización, Mercado, Economías Mundiales en vez de Nacionales

Cambio Sociales: la incorporación de la mujer y la abundancia de personas calificadas, la aldea mundial de MacLuhan

La Competitividad y las Estrategias


Exigencias actuales

Clientes mas exigentes y Mercados Inestables Orientarse al Cliente para satisfacerlo Personalizar, dar Servicios, ser Oportuno Reducir Costos, Mejorar Calidad, Agregar Valor Flexibilizar, decidir rápidamente, y aplanar la Org. Manejar procesos y distribuir partes (JIT) Descubrir el mundo de las Alianzas Trabajar en equipo, polifuncionalmente El valor del “know-how” y las habilidades


Una nueva Gestión

Sistemas de gestión en base a ContingenciasGestión de Oportunidades potencialesMegasistema distribuido de

responsabilidadesComplementación de HabilidadesDescubriendo el nuevo mundo de las

Asociaciones (formando redes con proveedores, clientes, distribuidores, etc).

Nueva realidad: las Organizaciones Virtuales y el Rol de las TI


Sociedad del Conocimiento

Sociedad organizada en redes de vínculosInsumo es la información y su procesamiento

creativoCentrada en una cultura de la virtualidad “real”Transforma el paisaje social de la vida humanaEs una nueva “ola”Funciona en el ciber-espacioImpacto en los “negocios” (¡!)


2: Entorno Organizacional

Entenderemos por Organización a un grupo de 2 ó más personas que trabajan unidas por capacidades afines para conseguir un conjunto de objetivos en común.

Las organizaciones son sistemas sociales caracterizados por su condición de pertenencia y tal que existe una motivación de demanda de comportamientos muy específicos (Luhman).

Una organización supone individuos que interactúan dentro de la organización asociativamente para propósito de tipo específico (Max Weber).

Por simplicidad las dividiremos en Empresas e Instituciones, con/sin fines de lucro ¡¡!!

Están regidas por una Estructura


ESTRUCTURA organizacional

“es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en posiciones, talque influencian el papel de ellas en sus relaciones”

“es la disposiciones de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal (ISO 9000:2000)

La organización genera una estructura formal que da el marco que encierra e integra las diversas funciones y procesos existentes de acuerdo al modelo escogido, creado, mantenido y adaptado por sus dirigentes.

Afecta el comportamiento de las personas mucho mas de lo que imaginamos


Funciones de la Estructura

Están diseñadas para minimizar o regular diferencias individuales, producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales

Son el medio por el cual en la Org. se ejerce el poder, se toman decisiones y se realizan las actividades

La elección de un modelo es un problema de contingencia. No existe el óptimo, ya que depende de las circunstancias. Caso Org. creativas, eficientes,.. o bien según etapa de evolución


Tipología (y Diseño) Organizacional

Es el estudio de Modelos Organizacionales. Se expresan por ejemplo en organigramas, (gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la Org. formal, sus relaciones, niveles jerárquicos y funciones principales)

El Diseño Organizacional implica fundamentalmente establecer las interrelaciones que presentan los principios de la organización al desarrollar un nuevo sistema.

Las organizaciones se rediseñan para adaptarse a una situación distinta, a medida que pasa el tiempo la organización evoluciona en diferentes etapas.


Componentes de la Estructura

Especialización del trabajo: hasta donde subdividir Autoridad: poder legitimado en la Org. Lineal o funcional

su delegación no incluye responsabilidad Responsabilidad: de Línea y Staff

caso Comité (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...) Ámbito de Dirección

Es el número de empleados subordinados a cargo y su control respectivo. Criterios: competencia, tipo de problemas, geográfica, características del trabajo y sus similitudes, dispersión, frecuencia de nuevos problema, etc.

Departamentalización. Criterios: funciones, recursos, productos/servicios, geografía, divisiones, etc.


Diseño de la Organización

Un modelo involucra considerar: Diferenciación: grado en el cual una organización se

subdivide, según sea su descentralización existente (vertical, horizontal)

Complejidad Organizacional: necesidad de coordinación, comunicación y control asociada a las subpartes de la Org.

Integración: grado en el cual las partes trabajan en forma coordinada. Influye: la existencia de reglas y procedimientos, jerarquía, formas de planificación (caso objetivos), contacto directo, etc.

Centralización y Formalización (reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias)

Variables contingentes (tamaño, tecnología, tipo de producción, etc.)


Estrategias de Diseño Org.

Los modelos básicos: el dilema de los Orgánicos v/s Mecanicistas según autoridad centralizada/descentralizada según las reglas existentes según la precisión de la división del trabajo según un ámbito de control amplio/estrecho según características de la coordinación

Nuevas tendencias: redes, holding, outsourcing


Estructura Funcional

Finanzas, Mercadotecnia, Personal, Producción.. Ventajas:

Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento Mayor Eficiencia por especialización Mas fácil de Controlar

Desventajas Facilita el Conflicto entre funciones Dificulta la Coordinación Es lenta la toma de Decisiones Limita el Conocimiento mas global Se dificulta evaluación del aporte al valor del

producto


Estructura Matricial

Ventajas Flexibilidad Motivación y Compromiso Desarrollo del Personal Facilita la Cooperación, Descentralización y

la Toma de DecisionesDesventajas

Alto Costo por Gestión y Personal Costo por Generación de Nuevos Equipos Conflictos por Confusión de Roles


Complejidad

Las organizaciones tienden a volverse más complejas en forma natural.

Mayor complejidad no implica necesariamente ineficiencia.

Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son más eficientes (consideraciones de entorno).

La tecnología puede disminuir la complejidad organizacional porque mejora la coordinación, la comunicación y ayuda al control (sobretodo las TI)

La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y en el ambiente de la Org.

Orden (n*n)


Cultura Organizacional

El peso de las culturas nacionales y regionales “Cultura Organizacional son las presunciones y

creencias compartidas por sus miembros, y que son respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el medio externo y ante problemas internos de integración” No puede ser cambiada por un “decreto” Es difícil verla internamente Al hacerla visible, puede cambiar Las empresas adoptan patrones típicos, insertos

en una filosofía o pensamiento


Los Valores

Crean un grupo de verdad, aglutinando a las personas

Sustentan la filosofía de la Org. Relacionados con el comportamiento organizacional El sistema de valores, su oportunidad y su calidad

dependerán en gran medida de la visión, capacidad y talento del líder y directivos

Los valores del grupo directivo influirán en la cultura de la Org.

Ejemplo de Matsushita: El comportamiento que los empleados deben observar en la toma de decisiones incluye 7 normas: Espíritu ... de servicio, de justicia y lealtad, de armonía y cooperación, de lucha por mejorar, de cortesía y humildad, de adaptación y asimilación, y de gratitud

Valores en la empresa y su difusión ….


Clima Organizacional

“es la percepción que tienen los individuos de su Org. formada por ellos en relación al sistema organizacional”

Ambiente interpersonal, ínter-áreas, intra-áreas Principios y valores en la practica, claridad e imagen

organizacional. Comunicación, resolución de conflictos, participación,

toma de decisiones, imagen gerencial, liderazgo de jefaturas.

Condiciones de trabajo (trato, respeto, extensión horaria, ergonometría, música, etc.), estrés, estabilidad laboral, desarrollo personal, recompensas, presión de trabajo, compromiso, identificación con la Org., optimismo (v/s pesimismo).


3: Competitividad

Competitividad es la capacidad de una empresa, país o región para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter).

En los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da sólo en los mercados locales sino en el mundo completo (efecto de la globalización).

Son un resultado de las ventajas comparativas o competitivas, en relación a los demás

Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, sanitarias, ambientales o de habilidades.


Ventajas Competitivas

“es una habilidad de la Org. para sobrepasar a sus rivales (no es lo mismo que ventajas comparativas)”

Las Habilidades genéricamente provienen de:

Eficiencia (“utilización de recursos productivamente”)

Calidad Innovación Capacidad de Satisfacer al Cliente

Pueden generar Ventajas:

Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología), Información >

El Contexto Industrial (Análisis de Porter y Evolución) El Contexto Inter y Nacional (origen de su Competencia, Demanda

Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye Recursos y Know-how>)


Entorno Remoto

LA ORGANIZACION

DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGALDIMENSIÓN

ECONÓMICA/FINANCIERA

DIMENSIÓNSOCIO-CULTURAL DIMENSIÓN

TECNOLÓGICA/ECOLÓGICA


Entorno Cercano

(C+C )ORGANIZACION

DIM POLÍTICO-LEGAL

DIM ECONÓMICA

DIMSOCIO-CULTURAL DIM

TECNOLÓGICAECOLÓGICA

PROVEEDORES

CLIENTES

COMPETIDORES

SOCIOS/ACCIONISTAS

EMPLEADOS

GOBIERNO


Competidores Actuales

Rivalidad entrelos competidores

existentes

Competidores Actuales

Rivalidad entrelos competidores

existentes

CompetidoresPotenciales

CompetidoresPotenciales

CompradoresCompradoresProveedoresProveedores

SustitutosSustitutos

Amenazas de nuevosingresos al sector

Poder de negociaciónde proveedores

Poder de negociaciónde compradoresAmenazas de productos

o servicios sustitutos

5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL


Cadena del valor

El concepto Cadena de Valor divide a la Empresa en actividades primarias y de apoyo, a éstas se les denomina actividades que producen valor.

Se entiende por valor a aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los productos o servicios de la empresa y que permite medir su posición competitiva. Una empresa rentable


Actividades Primarias

Logística Interna Recepción de insumos (por ej. almacenaje, manejo de

proveedores, materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos, etc.)

Operaciones transformación de insumos en productos finales (por ej.

trabajo con máquina, embalaje, montaje, mantención, control de calidad, funcionamiento de servicios, etc.)

Logística Externa distribución del producto terminado (por ej. almacenaje de

bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos, etc.)


Actividades primarias 2

Marketing y Ventas inducir y facilitar a compradores el proceso de

compra del producto (por ej. propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios)

Servicio mantener y acrecentar el valor del producto

después de la venta (por ej. instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de producto).


Actividades de Apoyo

AdquisicionesInvestigación y Desarrollo (I&D)Administración de RecursosInfraestructura de la Empresa


Enlaces en la C del V

Dos actividades son interdependientes si la manera en que una de ellas se produce afecta el coste o productividad de la otra

Los enlaces suponen transferencias en la realización de actividades, de forma que la mejora depende de las transferenciasEj: Mejor diseño puede disminuir servicio postventa

Los enlaces crean interdependencias entre la cadena de producción del valor propia, con las de proveedores, y clientes


4: Sistemas para la Gestión

Islas de información Desarrollos repetidos Procedimientos no

estandarizados Inconsistencias Redundancias Problemas de acceso Alto costo de

procesamiento


Problemas con Información

Baja confiabilidad Inoportuna Incompleta. Importancia

de los DATOS Insegura Sin privacidad Falsa

Destruida Extraviada No utilizada Baja compartición Sin procedimientos

actualizados Crecimiento inorgánico Alto costo de

mantención y proceso


Sistemas de Gestión

Sistemas para establecer la política y los objetivos, y para lograrlos

Sistema de Gestión

SI SI SI

Indicadores


… Gestión en la práctica Luis F. Hevia

Gestión son actividades coordinadas para dirigir y controlar un Org. (entendiendo v/s administración), PERO ….

Serie de iniciativas ad-hoc disconexas Líderes incapaces de conducir un programa de cambio eficaz,

tangible y gestionable Escasos resultados en términos de satisfacción del cliente,

plazos, costos y sin destrozar moral interna La creencia de las fórmulas mágicas Difícil fracaso completo, pero !EXITOS¡ Sin un Plan Estratégico casi no existe una dirección

establecida, un mapa de largo plazo a consultar


Una Dirección Estratégica

Transformar la misión en objetivos, los objetivos en resultados, los resultados en acciones para lograrlos, y mediciones del avance de las acciones

Desarrollar un concepto del negocio (Cliente) y lograr una visión compartida

Necesidad de la Adaptación Permanente Capacidad de Aprendizaje organizacional Modos de consulta que inducen “participación” de todos (y sus

prejuicios). Difusión de la estrategia Roles: Dirección, red de involucrados,Consultores


Planificación Estratégica Luis F. Hevia

Estrategia: “arte de dirigir las operaciones militares”, “proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decsión óptima en cada momento” (diccionario de la lengua española-RA)

Existen estrategias intentadas y emergentes La planificación estratégica es el proceso formalizado de

planeación a largo plazo, utilizado para definir y alcanzar las metas de la Organización (Org.)

Establece los propósitos de la Org. en términos de objetivos de largo plazo, sus planes de acción y los recursos para ejecutarlos

Preguntas vitales: ¿dónde quiero ir?, ¿dónde estoy?, ¿qué camino elijo (o construyo?)?


Definiciones Estratégicas 1

La Visión es el “qué”, la imagen del futuro ¿compartida?

La Misión es el “porqué”, propósito por el que existimos Los Valores describen el “cómo” actuaremos y

queremos sea la vida cotidiana mientras se persigue la visión, en coherencia con el camino que conducirá al logro de nuestra misión

Los Objetivos son fines a ser alcanzados en un tiempo determinado, por responsables, que facilitan logros

Meta, es el “cuánto”. En su búsqueda se marcan hitos Estrategias (intentadas y emergentes): son planes y

métodos para logro de metas Las Políticas son las directrices generales.


Definiciones estratégicas 2

Definición del Negocio

¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?

¿A quién se satisface? (grupo de clientes) ¿Qué necesidades del cliente se

satisfacen? ¿Cómo satisfacemos sus necesidades?(mediante qué habilidades distintivas)

¿(Misión y Visión) o (Visión y Misión)?


Etapas del Proceso Luis F. Hevia

1. Formulación de la estrategia Resultados requeridos(dónde queremos estar?):

Misión, Visión, Meta (y macro objetivos) Bases de la planeación (dónde estamos?) FODA

Evaluación interna y externa. Supuestos y Prioridades Forma (cómo alcanzar estado deseado?)

Estrategias y Programas2. Implantación (quién deberá hacer qué y cómo?)

Objetivos y Programas3. Evaluación (cómo se avanza?)

Seguimiento, Medición y Revisión


Caso SdeG Calidad

1,2,3 objeto de aplicación, referencias normativas, términos/def4- 4.1 SdeG de la Calidad: requisitos generales 4.2 requisitos de la documentación (generalidades, manual de

calidad, control de documentos, y registros)5 responsabilidad de la dirección: compromiso de la dirección, enfoque al cliente, política de calidad,

planificación, responsabilidad, autoridad y comunicación,, revisión por la dirección

6 gestión de los recursos: provisión, RH, infraestructura, ambiente 7 realización del producto: planificación, procesos relacionados con

cliente, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del servicio, control dispositivos y monitoreo

8 medición, análisis y mejoramiento: generalidades, monitoreo y medición, control del producto no conforme, análisis de datos, mejora (continua, acción correctiva, preventiva)


TI: enfoque estratégico

Las TI forman parte del núcleo estratégicoError, ver las TI a través de los procesos

actualesReconocer las nuevas capacidades y

potencialidades de las TITI: cambian la estructura del sectorCrean nuevas oportunidades de negocios:

por nuevos negocios y formas de hacerlosTI generan ventajas competitivas

¿sostenibles? ¿hoy?


La competencia en la era de la información (Porter)

1. Valorar la intensidad informática. Intensidad Informativa potencial en la cadena de

producción de valor Intensidad Informativa potencialmente elevada en el

producto. 2. Determinar el papel de la tecnología de la

información en la estructura del sector, como afectaría a c/u de las 5 fuerzas del sector.

3. Distinguir y clasificar la forma en que se podría aprovechar la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas.

4. Investigar la forma en la que podrían crearse nuevos negocios por medio de las TI.

5. Desarrollar un plan de aprovechamiento de las TI


5: Control de Gestión

Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

CONTROLDE

GESTIÓN

ESTRATEGIA

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

ESTRATEGIA

Figura 34. El control de gestión, en Codelco y su división.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

ESTRATEGIA Convenio deDesempeño

Objetivos eImpulsos

AgendaEstratégica DivisiónRT

Impulsos ySubimpulsos

AgendaEstratégica1998


Control de Gestión

El despliegue de la estrategia implica saber que controlar de las acciones a realizar

Se necesita medir el avance de la estrategia y se requiere un diagnóstico permanente del curso del plan de acción

De las acciones realizadas es necesario saber que medir (lo significativo, imposible todo), “lo que se mide se puede mejorar”


Ejemplo Despliegue Metas

MÉTODO

MÉTODO

METAMÉTODO

1. Concentrar esfuerzos enla línea deproductos X Lograr la

disminución de quejas

1. Penetrar enel mercadodel territorioC

2. ...

Iniciar un nuevonegocio con 5clientes en elterritorio A

Jefe de Departamento Jefe de Sección Supervisor

2. Aumentar elnúmero devisitas.

3. ...2.

META

Aumentar laparticipación demercado delproducto X en 7%

META

Aumentar un 5%la participaciónen el mercado

...

Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.


Desplegando y midiendo

MÉTODO DECONTROL

Aspectos acontrolar delas acciones

Factores Genéricos

INDICADORES

Meta

Despliegue dela Estrategia en

AccionesConcretas

OBJETIVOS

ACCIONES

TOTAL ...

Figura 26. Esquema de la Matriz de métodos de control y diagnóstico.

MEDICIONES

MÉTODO DEDIAGNÓSTICO

...

ESTRATEGIA

ApoyoInformátic

o


Ejemplo

MÉTODO DECONTROL

% de coberturaradial y televisiva

% de nuevosproyectos

(Finiquito + Contrato) 2*Dotación Promedio

Tiempo paracumplir solicitud

% ClientesHabituales

AumentarPublicidad

Aumentar nuevosproyectos

Disminuir rotaciónde empleados

Sensibilizar másel servicio

Retener másclientes

OBJETIVOS

ACCIONES

TOTAL 8 % 3 76% 80 %

MÉTODO DE (2 %) - 1 % (10 %)DIAGNÓSTICO

EFICIENCIA

AumentarVentas

10%

INNOVAR

AumentarNuevos

Productos

3

CLIENTE

Satisfaccióndel

empleado

75 %

CALIDAD

Satisfaccióndel

cliente

90%

Figura 27. Ejemplo de Matriz de métodos de control y diagnóstico.

X

X

X

X

X

X

X

X

X


¿Por qué medir?

Para comprender lo que ocurreEvaluar la necesidad de cambioEvaluar el impacto del cambioCorregir condiciones que se salen de controlEstablecer prioridadesVerificar responsabilidadesEncauzar el entrenamiento y la capacitaciónHacer realistas los programasEstudiar comportamientos


Método de las preguntas

¿Por qué medir? ¿Cuál será el objetivo? ¿Qué medir?

Efectividad, Eficiencia, Adaptabilidad ¿Dónde medir?

Cerca de la actividad, no al final del proceso ¿Cuándo debemos medir?

Posponer las mediciones contribuye a cometer errores adicionales

¿Quién mide, retroalimenta, audita, y fija estándares? ¿Cuánto será el costo del sistema de medición? ¿Somos capaces de mantener el sistema de medición?


Sobre Indicadores

Debe usarse una unidad de comparación: por variación respecto a un valor referencial o por valor acumulado respecto a un inicial

oEj: horas en mantención / horas totales oEj: metros construidos hasta año actual / año

inicio mandato Realizar un análisis periódico e histórico de resultados El problema se debe pensar sistémicamente Relatividad de los resultados logrados Efectos a Corto y Largo plazo Implica Actuar?


Cuadro Mando Integral

Balanced Scorecard es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de ciertas mediciones de desempeño.”. Características:

Interpretar globalmente todas las funciones gerenciales.

Integrar las variables estratégicas y operacionales. Facilitar la correcta toma de decisiones del presente

y del futuro. Construir los indicadores adecuados de gestión. Mejorar en forma continua los resultados. Corregir sobre la marcha desviaciones. Reaccionar ante los cambios. Benchmarking


Modelamiento según Perspectivas del CMI

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Procesos Internos

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

Perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente


Casos de 4 perspectivas

Financieras (ROI, uso activos, pasivos, cap.trabajo) Clientes (atendidos, ventas como cuota de mercado,

rentabilidad, incremento, retención, satisfacción: tiempo, calidad, precio, servicio)

Procesos (innovación, operacionales, postventa, calidad, uso de garantias, horas de reproceso)

Aprendizaje (Personal: satisfacción-atrasos, retención, productividad. Motivación y Empowerment (sugerencias, mejoras, coherencia entre obj. personales-equipo-organizacionales)


Metodología de Implantación

Cuadro deMando Integral

Traducir la visiónen formulaciónde la estrategia

•Clarificar la visión.

•Obtener consensoorganizacional.

Feedback yAprendizaje

•Articular visióncompartida.

•Entregar feedbackestratégico.

•Facilitar revisión yAprendizaje.

PlanificaciónOperacional

•Establecimiento demetas.

•Alineación deiniciativasestratégicas.

•Asignación derecursos.

Comunicación yconexión de la

Estrategia

•Comunicar y educara los miembros de laorganización.

•Conectar incentivoscon los indicadoresde acción.


Trabajo final

Hacer un paper (informe) de 6 páginas acompañados por una presentación, las que debe subirse en la plataforma virtual hasta el domingo 27 mayo (23h59). Usar como nombre de archivo su apellido+N

Orientación: deben tomar una de las ideas expresadas en el curso, y tratarla como problema u oportunidad para una Org que Ud seleccione.

Calidad del escrito, que empieza con una primera página en que solo incluye buena identificación de Ud. y su trabajo, además de un Resumen del trabajo (6 líneas), y concluye con una buena Bibliografía (20%)

Buscar un apoyo en revistas de gestión o web para dar una base conceptual a su trabajo (20%)

Contrastar con su propia experiencia en una Organización real (20%) Formular una propuesta de mejora a la situación problema-oportunidad

por Ud. detectada (20%) Recuerde que Conclusiones cierran todo informe (10%) Adjuntar una exposición con una síntesis de su escrito (6 ppt). Esta

presentación debe incluir esquemas conceptuales que faciliten la comprensión del texto (no es un resumen del resumen, (10%)

Tener presente los aspectos de reducción de puntaje, como son no respetar esta pauta, no respetar plazos, extenderse mas allá del límite, no cuidar la edición de los documentos (por ejemplo faltas ortográficas, o de redacción), y por supuesto copiar, o no respetar la orientación que se pide a éste trabajo.

Documents

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