Upload
nguyendieu
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
MODULO CULTURALE/METODOLOGICO
PROGRAMMA DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER LA PROGRAMMA DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER LA
DIRIGENZA DEL SISTEMA SANITARIODIRIGENZA DEL SISTEMA SANITARIO
IL METODO COME CAMBIAMENTOIL METODO COME CAMBIAMENTO
e x z | É Ç x c â z Ä | t T á á x á á É Ü t à É t Ä Ä x c É Ä | à | v { x w x Ä Ä t f t Ä â à x
Felice Ungaro
Paradigma di semplificazione
Riduzione del complesso al semplice o
disgiunzione operata da tutte le separazioni disciplinari tra
scienza, metafisica e filosofia
Paradigma della complessitàNecessità di un paradigma capace di porre la relazione, la
congiunzione, di mantenere la distinzione nella congiunzione,
l’implicazione neutrale
Conoscenza complessa
PENSIERO COMPLESSO
lavora per connessioni e
fa dialogare saperi diversi
INTERDISCIPLINARITA
E. Morin
Attivare un processo culturale e metodologico che porti alla
‘CONOSCENZA PERTINENTE’
‘La capacità di cogliere i problemi globali e fondamentali per
iscrivere in essi le conoscenze parziali e locali e che permette
di evidenziare le mutue relazioni e le influenze tra le parti ed il
tutto in un mondo complesso’
OBIETTIVOOBIETTIVO
Morin
LA TEORIA DELLA COMPLESSITA’
Applicare i principi che caratterizzano i sistemi
viventi al management delle organizzazioni
Ilya Prigogine
Si propone di studiare i
SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI
Sistemi caratterizzati da numerosi e diversi elementi e da numerose
CONNESSIONI e non LINEARI che cercano di adattare le loro caratteristiche in modo da
MASSIMIZZARE la loro possibilità di
EVOLUZIONE
LA TEORIA DELLA COMPLESSITA’
Si propone di studiare i
SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI che per definizione sono APERTI e che tendono alla
organizzazione
EVOLUZIONE
Si generano nuovestrutture e forme
partendo dal dinamiche interne
In disegno organizzativoEMERGE DALL’INTERAZIONE DEGLI AGENTI NEL SISTEMA
DALLA TEORIA AL MANAGEMENT DELLA COMPLESSITA’
Principi della complessità (De Toni and Comello 2004)
Principi utili per governare la
COMPLESSITA’
LENTI DELLA COMPLESSITA’
DALLA TEORIA AL MANAGEMENT DELLA COMPLESSITA’
‘La tendenza di un sistema aperto a generare nuove strutture e forme partendo da dinamiche interne. Il disegno organizzativo
non è imposto dall’alto o dall’esterno, ma emerge dalle interazioni degli agenti del sistema’
Olson e Eoyong 2001
AUTO-ORGANIZZAZIONEEMERGENZA
COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA
Gharajedaghi1999
L’auto-organizzazione può essere considerata un
processo in cui gli elementi con grande DIFFERENZIAZIONE
raggiungono una grandeINTEGRAZIONE
AUTO-ORGANIZZAZIONEEMERGENZA
INTEGRAZIONE
DIFFERENZIAZIONE Alta
Alta SEMPLICITA’ORGANIZZATIVA
SEMPLICITA’ORGANIZZATIVA
COMPLESSITA’CAOTICA
COMPLESSITA’CAOTICA
SEMPLICITA’CAOTICA
SEMPLICITA’CAOTICA
COMPLESSITA’ORGANIZZATIVA
COMPLESSITA’ORGANIZZATIVA
Bassa
BassaGharajedaghi 1999
I neuroni non hanno coscienzaLa coscienza è una proprietà EMERGENTE
dal processo di auto-organizzazione
L’auto-organizzazione è un processo di EMERGENZA DAL BASSO garantito da dinamiche di RETROAZIONE POSITIVA e di
COOPERAZIONE e di COMPETIZIONE
CASO-ORDINE-DISORDINE E RETROAZIONE POSITIVA
Sono tutti elementi che intervengono
nell’emergenza
AUTO-ORGANIZZAZIONEEMERGENZA
I singoli elementi devono allo stesso tempo
COOPERARECOMPETERE
EvoluzioneEvoluzione
del sistemadei singoli
per unire le forze per raggiungere
i migliori risultati
AUTO-ORGANIZZAZIONEEMERGENZA
CO -EVOLUZIONEWaldrop 1996
EQUILIBRIO
PARTECIPAZIONE
APPLICAZIONEAPPLICAZIONESingola
organizzazione
Singola
organizzazioneSistema di
organizzazioni
Sistema di
organizzazioni
INTELLIGENZA DISTRIBUITA
NODO
CAPITALE UMANO-H
CONNESSIONI
CAPITALE SOCIALE-S
ALLEANZE STRATEGICHE
PARTECIPAZIONE
AUTO-ORGANIZZAZIONEEMERGENZA
E’ necessario aprirsi a forme di COLLABORAZIONE
non solo per ridurre :
- la concorrenza di altre organizzazioni
- la condivisione del rischio
- mettere insieme risorse complementari
ma anche per sviluppare un NUOVO APPRENDIMENTOFUNZIONE DI ASSETS UMANI E SOCIALI
Strategicamente rilevanti!
L’evoluzione porta i S.C.A. in quell’area tra ordine e disordine
‘Il principio dell’orlo del caosinvita ad accettare la presenza
contemporanea di concetti contrapposti, come ordine e
disordine, creazione edistruzione, vita e morte’.
E. Morin 1993 “L’unico posto dovela vita può aver luogo”Chris Langton
ORLO DEL CAOSDISORGANIZZAZIONE
CREATIVA
L’orlo del caos è la frontiera che la teoria della complessità indica per raggiungere la creatività,
la novità, la diversità
Passare da una ‘cultura dell’or’ alla ‘cultura dell’and’
Le cose non si escludono, non si elidono, non si neutralizzano a vicenda
MA SI AGGIUNGONO, COESISTONO, CONVIVONOSI SOMMANO, SI INTEGRANO, SI EQUILIBRANO TRA LORO
‘L’orlo del caos lontano dall’equilibrio
è un luogo di creazione, ma può essere
un luogo di distruzione.’
‘E’ un posto rischioso da visitare’
METAFORA DEL MUCCHIETTODI SABBIA
‘La distruzione del vecchio ha
portato alla creazione del nuovo’
Amietta 1991
Cohen 1997
Cammarata 1999
ORLO DEL CAOSDISORGANIZZAZIONE
CREATIVA
Alimentare la CREATIVITA’
mediante una rivitalizzazione
dei SISTEMI INFORMALI
OBIETTIVOLa DISORGANIZZAZIONE non è
però fine a se stessa
Significa ammettere una certa quantità di
DISORGANIZZAZIONE nelle organizzazioni,
che solitamente ambiscono alla perfetta gestione del presente,
garantita dall’efficienza dei
SISTEMI FORMALI
ORLO DEL CAOSDISORGANIZZAZIONE
CREATIVA
EQUILIBRIODINAMICO
COMPLEMENTARI
ORDINE DISORDINE
• Strutture• Procedure• Regole scritte• Sistemi di controllo
• Valori condivisi• Gruppi informali
• Regole non scritte
Maggiore prevalenza di unaorganizzazione ordinata
è destinata a morire
Maggiore prevalenza di unaorganizzazione disordinata
è destinata a morire per eccessiva instabilità
SISTEMAINFORMALE
SISTEMAFORMALE
E’ la zona dove le organizzazioni si evolvono, creano e innovano
ORGANIZZAZIONE
ORLO DEL CAOSDISORGANIZZAZIONE
CREATIVA
Il termine OLOGRAMMA è stato coniato nel 1947 da Dennis Gabor, riunendo le parole greche ὅὅὅὅλοςλοςλοςλος ‘tutto’,
e γραφήγραφήγραφήγραφή, ‘scrittura’ (trasferimento)
Un trasferimento dell’intero nella parte
In un ologramma fisico il più piccolo punto dell’immagine dell’ologramma contiene la quasi totalità dell’informazione
dell’oggetto rappresentato: frattali Mandelbrot 1974
Il PRINCIPIO OLOGRAMMATICO si rifà all’ologramma fisico
LA PARTE E’ NEL TUTTO E IL TUTTO E’ NELLA PARTE
CELLULE STAMINALI sono le parti all’interno del tutto e allo stesso tempo ne contengono l’intera informazione
PRINCIPIO CONDIVISIONEOLOGRAMMATICO
IL PRINCIPIO OLOGRAMMATICO inteso come ‘la parte è nel tutto/il tutto ènella parte, richiede la CONDIVISIONE all’interno dell’organizzazione che avviene a:
Condivisione dei VALORI
Condivisione della VISIONE
Condivisione in TEAM E NETWORK
Le organizzazioni eccellenti sono quelle che hanno “forti culture” in cui le
persone sono guidate più da valori condivisi che da regole, comandi o
procedure formali. I VALORI SONO VETTORI
Peters e Watermann 1892
Per diventare POTENTE la VISIONE ha bisogno di parole emozionanti; azioni
reali, tangibili; relazioni approvate e
condivise daicomponenti
del’organizzazione, dopo essere emerse in seguito a un processo di bottom-up.
Senge Savage 1996
Vi è la necessità della condivisionepoiché l’incertezza è rischiosa.
La diversità deve essere CONDIVISA nei team poiché e fonte d’innovazione
Keine 2000
LIVELLO
SOCIALE
LIVELLO
STRATEGICO
LIVELLO
ORGANIZZATIVO
PRINCIPIO CONDIVISIONEOLOGRAMMATICO
I sistemi complessi non sono totalmente imprevedibili come i sistemi caotici. Secondo il matematico Ben Geoertzel (1998) è necessario distinguere tra impossibilità della previsione dello stato e della struttura
La teoria della complessità
I sistemi complessi sono imprevedibili nel loro stato
ma prevedibili nella loro struttura
TRASPAZIO DELLA PREVEDIBILITA’
SPAZIO DELLA IMPREVEDIBILITA’
COGLIERE I SEGNALIDEBOLI
In ambiente complessodove c’è spazio per la
IMPREVEDIBILITA’ e per le possibilità, PREVEDERE diventa un’attività
pericolosa ed è necessario tenere in considerazione
I SEGNALI DEBOLI
L’evoluzione avviene in “paesaggi gommosi”
che si modificano ad ogni passo che facciamo e a ogni movimento degli altri
elementi L’OTTIMIZZAZIONE E’ SPESSO UN’ILLUSIONE
IMPOSSIBILITA’ DELLAFLESSIBILITA’
PREVISIONE STRATEGICA
Battram
Kauffman 1993
Harris 2002
L’IMPOSSIBILITA’ DELLE PREVISIONI E’ UN DATO DI FATTO!
Aragon-Correa
Sharma 2003
AMBIENTALE
LE INCERTEZZE CHE LE ORGANIZZAZIONI DEVONO FRONTEGGIARE
ORGANIZZATIVA
DECISIONALE
IMPOSSIBILITA’ DELLAFLESSIBILITA’
PREVISIONE STRATEGICA
FLESSIBILITA’Significa accettare che la direzione verso cui andare
si definisce solo nel momento in cui se ne presentano le
condizioni
Non è vero che si possa predefinire dove si vuole arrivare e che
dopo si debba realizzare il processo definitivo .
Mettere nelle condizioni di cogliere “ATTIMO CREATIVO”
IL BISOGNO DI RISPOSTE RAPIDE RICHIEDE
PRONTEZZARaggiungere l’ORLO DEL CAOS
Modo migliore per cogliere i SEGNALI DEBOLIPresuppone un sistema di monitoraggio e una rete
relazionale di presidio di attori potenzialmente innovativi
ADATTABILITA’E’ raggiunta attraverso creazioni di scenari what-if
Prevedere diventa costruzione di
opzioni differenti SCENARI
IMPOSSIBILITA’ DELLAFLESSIBILITA’
PREVISIONE STRATEGICA
MODELLICONNESSIONISTICI
RETI NEURONALI
Aumentando il numero delle connessionitra i nodi i sistemi possono passare attraverso
una transizione di fase dall’ordine all’orlo del caos!Questo avviene solamente variando il numero delle connessioni
POTERE DELLE CONNESSIONI
Nei sistemi complessi le connessioni sono numerosi e potenti
POTERE DELLE NETWORK CONNESSIONI
ORGANIZATION
Il tutto è maggiore della somma delle partiil VALORE AGGIUNTO E’ DATO DALLE CONNESSIONI
Waldrop 1996
Kauffman
Il potere delle connessioni richiede la network organization
Le organizzazioni dovrebbero stare in rete con tutti!
CASTELLO RETE
Butera 1990
POTERE DELLE NETWORK CONNESSIONI
ORGANIZATION
STRUTTURE DI GOVERNO
CARATTERISTICHE
GERARCHIA
NETWORK
MERCATOCaratteristica concentrata
- Formali e informali -Proprietà distribuita
- Prevalentemente formali -
Proprietà distribuita
- Prevalentemente informali -
POTERE DELLE NETWORK CONNESSIONI
ORGANIZATION
Le aziendeche costituiscono la network organizzation formano
un’eco-sistema che ha le medesime caratteristiche degli
eco-sistemi naturali, ovvero confini indistinti, interconnessioni forti
evoluzione costante, fragilità e diversità interne
Battram 1999
POTERE DELLE NETWORK CONNESSIONI
ORGANIZATION
La scienza classica rende il legame deterministico tra causa ed effetto uno dei suoi concetti centrali
Ad una determinata causa corrisponde un ben determinato effetto
Ovvero a un dato EFFETTO si attribuisce una CAUSA ben determinata
CAUSALITA’CIRCOLI
CIRCOLAREVIRTUOSI
I pensatori del XX secolo, pertanto, hanno introdotto il concetto di CAUSALITA’ CIRCOLARE
CAUSA
EFFETTO
Il concetto di causalità circolare entra a farparte della scienza grazie alla cibernetica
La circolarità è diventata uno dei concettifondamentali della teoria della complessità
La causa agisce sull’effetto che a sua voltaretroagisce sulla causa
Nascono circoli
virtuosi e viziosi
che possono
essere concatenati
e dare origine
alla complessa
rete della vita
Wiener
CAUSALITA’CIRCOLI
CIRCOLAREVIRTUOSI
I circoli sono la diretta conseguenza delle innumerevoli connessioni e della loro non linearità
COGLIERE I SEGNALI DEBOLI
Il mondo è spiegabile
come un insieme di
circoli.
La filosofia è il circolo
dei circoli
IL CIRCOLO DEI CIRCOLINELL’ORGANIZZAZIONE
INNOVAZIONE
SVILUPPO
Hegel
CAUSALITA’CIRCOLI
CIRCOLAREVIRTUOSI
IL CIR
COLO D
EI CIR
COLI
NELL’O
RGANIZZAZIONE
INNOVAZIONE
SVILUPPO
Innanzitutto è un VALORE
La definizione di un percorso di continuosviluppo fa sorgere l’entusiasmo e l’energia
per affrontare le sfide. Le persone sono motivate a trovare dentro i confini dell’organizzazione le opportunità di avanzamenti
professionali.
E’ la grande SFIDA
L’orlo del caos è la frontiera che la teoria della complessità indica per
raggiungere la creatività, la novità, la diversità
CAUSALITA’CIRCOLI
CIRCOLAREVIRTUOSI
Una metodologia per modellizzare la realtàcomplessa tramite circoli è quella della
System Dynamics
OBIETTIVO
Costruzione di scenari intesi come strumento per supportare l’apprendimento
organizzativo e l’efficace formulazione di decisioni
Forrester 1960
CAUSALITA’CIRCOLI
CIRCOLAREVIRTUOSI
TEORIA
MATURANA VARELA BATESON
‘La vita e la cognizione
seguono lo stesso tipo di processo e condividono
la stessa natura
una struttura che apprende
vive e vive finchè apprende’
APPRENDIMENTOLEARNING
TRY & LEARNORGANIZATION
EVOLUZIONE
APPRENDIMENTO
APPRENDIMENTO genera EVOLUZIONE che a sua volta genera APPRENDIMENTO
‘Vivere è conoscere’
Maturana e Varela
FIRST-ORDER-LEARNINGApprendimento per
SFRUTTAMENTOPerfezionare già quello che si
possiede
SECOND-ORDER-LEARNINGApprendimento per ESPLORAZIONE
Consiste nel cambiare l’intero diagramma di cablaggio della rete, togliere alcune vecchie connessioni ed introdurne di
nuove
Holland 1999
Il rischio è quello di puntare forte per avere lapossibilità di una grande vincita Gharajedaghi 1999
APPRENDIMENTOLEARNING
TRY & LEARNORGANIZATION
Apprendimento dei sistemi complessi è più efficace se avviene
per ESPLORAZIONE
Gregory Bateson 1990
Try&Learn
Esplorare Provare Agire Imparare
APPRENDIMENTOLEARNING
TRY & LEARNORGANIZATION
SINGLE LOOP LEARNINGApprendimento per SFRUTTAMENTO
Perfezionare già quello che si possiedeE’ quello del pensiero lineare della causa
che produce un determinato effetto, che ciInduce ad agire sempre nello stesso modo
DOUBLE LOOP LEARNINGApprendimento per ESPLORAZIONE
Cambiare l’intero diagramma di cablaggio della rete, togliere alcune vecchie connessioni ed introdurne di nuove
‘IMPARARE A DIMENTICARE PER IMPARARE A CAMBIARE’
Il management della complessità si focalizza sull’importanza dell’apprendimento, introducendo il principio della LEARNING ORGANIZATION strettamente collegato
con le recenti teorie evolutive dell’organizzazione
Ci induce a dimenticare i nostri modelli mentali, gli schemi, per percorrere nuove strade e quindi apprendere ad esplorare
Entrambi i
circoli
sono fo
ndamentali
APPRENDIMENTOLEARNING
TRY & LEARNORGANIZATION
CAMBIAMENTOLINEARE
ADATTAMENTO
CAMBIAMENTONON LINEARE
CREAZIONE
INC
REM
ENTA
LER
AD
ICA
LE
INNOVAZIONE
APPRENDIMENTO
SINGLE LOOP LEARNINGSFRUTTAMENTO
DOUBLE LOOP LEARNINGPER ESPLORAZIONE
Entrambi i
circoli
sono fo
ndamentali
APPRENDIMENTOLEARNING
TRY & LEARNORGANIZATION
Il disapprendimento è un processo intenzionale, mediante il quale sono
scartate le conoscenze obsolete e fuorvianti
Il disapprendimento è un vero è proprio ‘scongelamento’cognitivo, talmente necessario da assumere la forma del
licenziamento del personale chiave qualora questo manifesti l’incapacità di disimparare
‘Non si può vivere senza una gomma”che è necessaria per cancellare
modelli di successo del passato che inducono all’imitazione’
Il sistema per evitare la cecità deve sviluppare un ‘atteggiamento critico nei confronti delle acquisizioni del passato’ e di ‘curare la memoria
come una malattia’
Ciappei - Poggi 1997
Weick
Hamel - Prahalad 1995
Bateson 1992
IMPARARE A DIMENTICARE
APPRENDIMENTOLEARNING
TRY & LEARNORGANIZATION
DALLA TEORIA AL MANAGEMENT DELLA COMPLESSITA’
PAROLE/FRASI DI “USO COMUNE”STRATEGICHE
DISEGNO ORGANIZZATIVO – PARTECIPAZIONE –REGOLE SEMPLICI – INTEGRAZIONE –
DIFFERENZIAZIONE –COOPERAZIONE/COMPETIZIONE
EQUILIBRIO DINAMICO – RETI FORMALI/INFORMALI
– DIVERSITA’
CONDIVISIONE - VALORI CONDIVISI –FORTI CULTURE
PRONTEZZA – ADATTABILITA’ – FLESSIBILITA’ -IMPREVEDIBILITA’ DELLE PREVISIONI – SEGNALI
DEBOLI – ATTIMO CREATIVO
CIRCOLARITA’ DELLE AZIONI – CONNESSIONIFIDUCIA E REPUTAZIONE
INNOVAZIONE – SVILUPPO - CREAZIONE
APPRENDIMENTO PER ESPLORAZIONE E SFRUTTAMENTO – ORGANIZZAZIONE CHE
APPRENDE
Tutto è complesso
‘‘Lenti della complessità’
Gli strumenti del management nella complessità
non sono alternativi a quelli più tradizionali della visione
meccanicistica
SONO DEGLI STRUMENTI IN PIU’
DA USARE NEL CONTESTO OPPORTUNO
E NEL MODO APPROPRIATO
Morin
‘‘La cassetta degli attrezziLa cassetta degli attrezzi’’
STRUMENTI OPERATIVI PER OPERARENEI SISTEMI COMPLESSI ADATTATIVI
Conoscere il contesto e sapersi collocare
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di
complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
La matrice accordo – certezzaRalph - Stacey
LAVORARE NEL CONTESTO: PERCHE’
Per contenere lmprevedibilità
Per comprendere i processi
che vi avvengono, e dare un
senso alla NOSTRA AZIONE
Per apprendere e disapprendere
ESPLORARE
L’organizzazione èla parte
l’ambiente è
il tutto
L’organizzazione è continuamente
influenzata dalla realtà esterna e deve
armonizzare le diversità interne con la
complessità esterna
LAVORARE NEL CONTESTO: PERCHE’
Condivisione dei VALORICondivisione della VISIONE
Condivisione in TEAM E NETWORK
LIVELLO
SOCIALE LIVELLO
STRATEGICO
LIVELLO
ORGANIZZATIVO
A livello manageriale
la parte è nel tutto e il tutto e nella parte
significa sviluppare un processo di
CONDIVISIONE
LAVORARE NEL CONTESTO: PERCHE’
Walt Disney
…nessun cinismo, diffondere “i sani valori
americani”, creatività, sogno immaginazione,
attenzione fanatica alla costanza e al
dettaglio, …
Sony
…valorizzazione della cultura e dello status
giapponesi, essere pionieri e fare l’impossibile,
incoraggiare le capacità individuali, …
LAVORARE NEL CONTESTO: PERCHE’
Grado
di
accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona della
Complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
La matrice accordo La matrice accordo –– certezzacertezzaRalph Ralph ––StaceyStacey
La matrice accordo – certezzaRalph - Stacey
Descrive dove si colloca un problema o una organizzazione
in termini di ACCORDO raggiunto e grado di CERTEZZA
esistente, per desumere IL GRADO DI COMPLESSITA’ da
affrontare e gli STRUMENTI da utilizzare
Caos
Semplice Complicato
Complicato Zona della
Complessità
ALTOALTOBASSOBASSO
BASSOBASSO
GRADO DI GRADO DI
CERTEZZACERTEZZA
GRADO DIGRADO DI
ACCORDOACCORDO
La matrice accordo – certezza
GRADO DI CERTEZZA
è legato al livello di
probabilità che una
relazione causa-effetto
si verifichi
In termini sanitari il concetto di certezza si identifica
nell’EVIDENCE
Utilizzare determinate posologie di farmaci o tecniche
diagnostico-terapeutiche o determinati programmi di
prevenzione e promozione della salute
Esem
pi
La matrice accordo – certezza
In termini
Manageriali
In termini
ManagerialiIn termini
Sanitari
In termini
Sanitari
Il manager tradizionale ritiene dipoter prevedere ciò che avverràe di essere in grado di condurre
l’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi
prefissati
Utilizzare determinate posologie di farmaci, determinate tecniche
diagnostiche-terapeutiche, determinati programmi di
prevenzionedella salute rende più elevata la probabilità del verificarsi di uno
scenario atteso
Grado di Certezza
GRADO DI ACCORDO
è meno obiettivabile
ed è soggetto al
CONTESTO SPECIFICO
Sia in termini manageriali che sanitari si tratta di far
convergere rispetto ad alcuni obiettivi il
CONSENSO
di più soggetti SINGOLI o GRUPPI
che comunque mantengono la libertà di agire
indipendentemente dal percorso stabilito
La matrice accordo – certezza
In termini
Manageriali
In termini
ManagerialiIn termini
Sanitari
In termini
Sanitari
Sia in termini manageriali che sanitari si tratta di far convergere, rispetto ad alcuni obiettivi, il CONSENSO di più soggetti - SINGOLO
O GRUPPO -, che comunque mantengono la libertà di agire indipendentemente dal percorso stabilito
Dietro il problema dell’accordo si nasconde il grande tema della libertà d’azione del soggetto – SINGOLO O GRUPPO - e delle
modalità e dei fattori, che influenzano la sua scelta
Grado di Accordo
Caotico
Semplice Complesso
Accordo – Certezza
Bassi o nulli
Accordo – Certezza
Livelli variabili
La matrice consente di comprendere il grado di complessità di una organizzazione/problema/
situazione
Accordo - Certezza
Elevato
La matrice accordo – certezza
Utilizzando le informazioni provenienti dalle
precedenti esperienze possiamo prevedere
quelle future
E’possibile una programmazione/pianificazione
abbastanza precisa
L’obiettivo qui è ripetere ciò che ha
funzionato migliorando efficienza ed efficacia
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di
complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
E’ la logica prevalente in contesti come il
servizio “118”, un équipe chirurgica in sala
operatoria, un centro di sterilizzazione
Alto livello di accordo e alto grado di certezza
B.Zimmerman B.Zimmerman –– Edgeware AidesEdgeware Aides
Caos
Semplice
AComplicato
ComplicatoZona della
Complessità
ALTOALTO BASSOBASSO
BASSOBASSO
GRADO DI GRADO DI
CERTEZZACERTEZZA
GRADO DIGRADO DI
ACCORDOACCORDO
Alto livello di accordo e alto grado di certezza
P. LemmaP. Lemma
Alto livello di accordo e alto grado di certezza
P. LemmaP. Lemma
Alto livello di accordo e alto grado di certezza
E’ la zona nella quale la condivisione
(Vision) è bassa ma è alta la
pianificazione e controllo (Mission)
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di
complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
L’esempio più classico èil processo di budget
Alto grado di certezza e basso livello di accordo
B.Zimmerman B.Zimmerman –– Edgeware AidesEdgeware Aides
Zona della
Complessità
ALTOALTO BASSOBASSO
BASSOBASSO
GRADO DI GRADO DI
CERTEZZACERTEZZA
GRADO DIGRADO DI
ACCORDOACCORDO
Caos
SempliceComplicato
Complicato
Alto grado di certezza e basso livello di accordo
Stato dell’arte
P. LemmaP. Lemma
Alto grado di certezza e basso livello di accordo
P. LemmaP. Lemma
Alto grado di certezza e basso livello di accordo
Il disaccordo è tale che non sono possibili né una
mission né una pianificazione condivisa
Diventano strumenti importanti
• la negoziazione
• il compromesso
• il costruire degli accordi
• ma anche il realizzare delle sperimentazioni
Alto grado di certezza e basso livello di accordo
La negoziazioneLa negoziazione
Negoziare è essere in conflitto
La negoziazione si fonda su identificazioni
diverse/divergenze,
presuppone un minimo di conflitto
tra partecipanti/avversari
Negoziare è avere un progetto in comune
Un pezzo di strada da fare assieme, è ‘lavorare assieme’,
è riconoscere l’altro (esistenza/potere)
Negoziare significa giocare il conflitto nella
cooperazione
Il mix conflitto/cooperazione fa parte della negoziazione
- nessuna delle parti può scegliere
definitivamente la cooperazione;
- nessuna può rinunciare
definitivamente al conflitto
Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto
La negoziazioneLa negoziazione
PerchPerchéé negoziarenegoziare
Si deve
vivere
assieme
I rapporti di
potere sono
fluttuanti
E’una
norma
sociale
Costo della lotta
è proibitivo
IN UN PROGETTO È SEMPRE NECESSARIO NEGOZIARE
a. La definizione degli obiettivi e la loro eventuale modifica
b. La distribuzione delle risorse
c. La gestione delle informazioni e le modalità di controllo
d. L’inserimento di attività correttive
La negoziazione La negoziazione èè la parte del lavoro la parte del lavoro
per la definizione dei progetti per la definizione dei progetti
E’ la zona nella quale la condivisione
(Vision) è alta ma la pianificazione e
controllo (Mission) è bassa
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di
complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
Un distretto sceglie di promuovere le cure domiciliari
dell’anziano piuttosto che utilizzare altre opportunità
Alto livello di accordo e basso grado di certezza
B.Zimmerman B.Zimmerman –– Edgeware AidesEdgeware Aides
Zona della
Complessità
ALTOALTO BASSOBASSO
BASSOBASSO
GRADO DI GRADO DI
CERTEZZACERTEZZA
GRADO DIGRADO DI
ACCORDOACCORDO
Caos
Semplice Complicato
C
Complicato
Alto livello di accordo e basso grado di certezza
Alto livello di accordo e basso grado di certezza
P. LemmaP. Lemma
E’ la zona nella quale non sono possibili
né una Vision né una pianificazione (Mission) condivisa
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di
complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
L’applicazione di una programmazione
innovativa e sperimentale con una
CERTEZZA INTRINSECA in via di
acquisizione e allo stesso tempo poco
condivisa crea una situazione
DIFFICILMENTE GESTIBILE
Basso grado di certezza e basso livello di accordo
E’ la zona che le organizzazioni dovrebbero evitare
il più possibile
L’unica azione possibile in questi casi è l’attenta ricerca di
pattern ricorrenti partendo dai quali cercare di coinvolgere
tutti gli attori nella analisi e nella lettura
e non sortisce
sicuramente
effetti
prevedibili
Qualsiasi
intervento
finisce per
aumentare
la confusione
Basso grado di certezza e basso livello di accordo
B.Zimmerman B.Zimmerman –– Edgeware AidesEdgeware Aides
Zona della
Complessità
ALTOALTO BASSOBASSO
BASSOBASSO
GRADO DI GRADO DI
CERTEZZACERTEZZA
GRADO DIGRADO DI
ACCORDOACCORDO
Caos
Semplice
Complicato
Basso grado di certezza e basso livello di accordo
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di
complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
Innovazione
Libera iniziativa
Condivisione e confronto
Contestualizzazione
E’ la zona della creatività, dell’innovazione, oveè possibile creare nuovi modi di operare
Al margine del CAOS
B.Zimmerman B.Zimmerman –– Edgeware AidesEdgeware Aides
Zona della
Complessità
ALTOALTO BASSOBASSO
BASSOBASSO
GRADO DI GRADO DI
CERTEZZACERTEZZA
GRADO DIGRADO DI
ACCORDOACCORDO
Caos
Semplice
Complicato
Al margine del CAOS
Zona della Complessità
P. LemmaP. Lemma
Zona della Complessità
P. LemmaP. Lemma
Matrice accordo – certezzaRalph Stacey
Grado di accordo
Grado di certezzabassoAlto
basso
Pianificazione e controllo
Caos
Zona di complessità
Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations
5
4
32
1
1. Individuare ed esaminare il/i problemi
2. Riunire le persone per individuare gli interventi
3. Modificare la struttura
4. Cambiare i processi di lavoro
5. Controllare il sistema
Conoscere il contesto e sapersi collocare
‘‘La cassetta degli attrezziLa cassetta degli attrezzi’’
DEFINIRE NUOVO MODELLO DI SISTEMA SANITARIO REGIONALE
Obiettiviculturali/metodologici
‘‘La cassetta degli attrezziLa cassetta degli attrezzi’’
PROJECT WORK SISTEMICO A SVILUPPO PARALLELO
IL METODO COME CAMBIAMENTOun approccio di governo alla complessità