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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE LA UNIVERSIDAD
PARA LA PAZ (UPAZ), ENFOCADA EN LOS ELEMENTOS DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO
MILENIA ROMERO HIDALGO
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR
EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SAN JOSÉ, COSTA RICA
SETIEMBRE, 2006
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito para optar por el
grado de Máster en Administración de Proyectos.
______________________________
MAP. Edgar Zamora M.
DIRECTOR DEL PROYECTO
______________________________
PhD. Franklin Marín V.
DIRECTOR DEL PROGRAMA
______________________________
Milenia Romero H.
SUSTENTANTE
Prohibida la reproducción parcial o total sin autorización de la sustentante
DDEEDDIICCAATTOORRIIAA
A Ti amado Amigo que has llenado mi vida de bendiciones.
A mi familia y a Oscar, ustedes son los ángeles terrenales que con su amor y apoyo incondicional
me han impulsado a seguir adelante. Los amo.
RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS
A los señores M.Sc. Miguel Vallejo y MAP. Edgar Zamora. Muchas gracias por ser mis maestros y
guías en este proyecto.
Al grupo de gestores exitosos de cambio de la UPaz. Esta propuesta es una realidad gracias a
ustedes, estoy segura que pronto estaremos cosechando los frutos de nuestro trabajo.
TTAABBLLAA DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO
CAPÍTULO 1............................................................................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................................2
1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................2
1.2 PROBLEMÁTICA ........................................................................................................................2
1.3 JUSTIFICACIÓN ..........................................................................................................................3
1.4 OBJETIVOS ...............................................................................................................................3
1.4.1 Objetivo General.....................................................................................................................3 1.4.2 Objetivos Específicos .............................................................................................................4 CAPÍTULO 2............................................................................................................................................5
2. MARCO TEÓRICO............................................................................................................................6
2.1 MARCO INSTITUCIONAL ..............................................................................................................6
2.1.1 La Misión de la UPAZ .............................................................................................................7
2.1.2 La Visión de la UPaz ..............................................................................................................7 2.1.3 Los pilres de la UPaz..............................................................................................................7 2.1.4 Estructura Organizacional ......................................................................................................8 2.1.5 Marco Legal ...........................................................................................................................9 2.1.6 Actividades académicas .........................................................................................................9 2.1.7 Programas de Maestría ........................................................................................................11 2.1.8 Programas y Centros Regionales de la UPaz.......................................................................12 2.1.9 Oficinas de Enlace de la UPaz .............................................................................................13 2.1.10 Donantes y Socios de la UPaz .............................................................................................13 2.1.11 Perspectivas de los Ex Alumnos de la UPaz ........................................................................14 2.1.12 Política de administración de proyectos en UPaz.................................................................15 2.2 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................16
2.2.1 Definición de Proyectos .......................................................................................................17 2.2.2 Proyectos frente a trabajos operativos..................................................................................17 2.2.3 Proyectos y planificación estratégica....................................................................................18 2.2.4 Procesos de Dirección de Proyectos para un proyecto ........................................................18 2.2.5 Áreas de Conocimiento.........................................................................................................20 2.2.5.1 Gestión de la Integración del Proyecto .................................................................................22 2.2.5.2 Gestión del Alcance del Proyecto .........................................................................................22 2.2.5.3 Gestión del Tiempo del Proyecto..........................................................................................22 2.2.5.4 Gestión de los Costos del Proyecto......................................................................................23 2.2.5.5 Gestión de la Calidad del Proyecto.......................................................................................23
vii
2.2.5.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto..................................................................23 2.2.5.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.......................................................................24 2.2.5.8 Gestión de los Riesgos del Proyectos ..................................................................................24 2.2.5.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ...........................................................................24 2.2.6 Áreas de Experiencia............................................................................................................25 CAPÍTULO 3..........................................................................................................................................27
3. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................................28
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .....................................................................................................28
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN...........................................................................................................28
3.3 INSTRUMENTOS.......................................................................................................................29
3.4 HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN ...........................................................................................29
3.4.1 Juicio de expertos ................................................................................................................29 3.4.2 Plantillas ...............................................................................................................................30 3.4.3 Programas de cómputo.........................................................................................................30 3.4.4 Matriz de asignación de responsabilidades ..........................................................................30 3.4.5 Entrevistas a los involucrados ..............................................................................................31 3.4.6 Métodos de programación ....................................................................................................31 3.5 ALCANCE................................................................................................................................32
CAPÍTULO 4..........................................................................................................................................33
4. DESARROLLO ...............................................................................................................................34
4.1 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LOS ELEMENTOS DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO.....................34
4.1.1 Gestión de Alcance...............................................................................................................36
4.1.2 Gestión de Tiempo ...............................................................................................................42 4.1.3 Gestión de Costo ..................................................................................................................54 4.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE, TIEMPO Y COSTO ....................................................................61 4.3 VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA............................................................................61 CAPÍTULO 5..........................................................................................................................................64
5. CONCLUSIONES............................................................................................................................65
5.1 PERSPECTIVA GENERAL ...........................................................................................................65
5.2 EL APORTE .............................................................................................................................65
5.3 EL APOYO ...............................................................................................................................66
5.4 RESULTADOS OBTENIDOS.......................................................................................................666
5.5 FACTORES Y ÁREAS A DESARROLLAR........................................................................................68
5.5.1 Procesos de planificación estratégica ..................................................................................68 5.5.2 Cultura organizacional ......................................................................................................3069
viii
5.5.3 Compromiso y responsabilidad.............................................................................................70 5.2. EL RETO .................................................................................................................................70
CAPÍTULO 6..........................................................................................................................................72
6 RECOMENDACIONES ...................................................................................................................73
6.1 GENERALES............................................................................................................................73
6.2 ESPECÍFICAS ..........................................................................................................................73
6.2.1 Plan Piloto ............................................................................................................................74 6.2.2 Plan de acción ......................................................................................................................74
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................................81
ANEXOS................................................................................................................................................84
ANEXO 1 ..............................................................................................................................................85
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN ANEXO 2 ..............................................................................................................................................87
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ANEXO 3 ..............................................................................................................................................89
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO ANEXO 4 ..............................................................................................................................................91
PERFIL DEL PROYECTO ANEXO 5 ..............................................................................................................................................94
MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES ANEXO 6 ..............................................................................................................................................95
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS ANEXO 7 ..............................................................................................................................................96
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO ANEXO 8 ..............................................................................................................................................97
CONTROL DE CAMBIOS ANEXO 9 ..............................................................................................................................................98
REGISTRO DE CAMBIOS DEL PROYECTO ANEXO 10 ..............................................................................................................................................99
DEFINICIÓN DE LOS TÉRMINOS APLICADOS ANEXO 11 ............................................................................................................................................101
INFORME DE SITUACIÓN DEL PROYECTO
ix
ANEXO 12 ............................................................................................................................................102
MINUTA DE REUNIÓN ANEXO 13 ............................................................................................................................................103
ESTIMACIÓN DE HORAS ANEXO 14 ............................................................................................................................................104
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE PERSONAL ANEXO 15 ............................................................................................................................................105
DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS ANEXO 16 ............................................................................................................................................106
RESUMEN DE PRESUPUESTO MENSUAL ANEXO 17 ............................................................................................................................................109
AVANCE ECONÓMICO DEL PROYECTO ANEXO 18 ............................................................................................................................................112
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS ENFOCADO EN LOS ELEMENTOS DE ALCANCE, TIEMPO Y COSTO
ANEXO 19 ............................................................................................................................................118
LISTA DE VERIFICACIÓN
x
RREESSUUMMEENN EEJJEECCUUTTIIVVOO
La metodología para la administración de los proyectos que utiliza actualmente la Universidad para la Paz (UPaz), es producto de la reorganización institucional iniciada en el año 1999 a través del denominado programa de revitalización. Como parte de este proceso se identificaron como necesarios y, posteriormente se implementaron, una serie de procedimientos que no han sido aplicados de manera consistente, razón por la cual, los resultados de los proyectos no siempre cumplen con los objetivos y expectativas establecidos.
Debido a lo acotado anteriormente, se identificó como objetivo general de este proyecto desarrollar una propuesta metodológica, basada en los estándares del Project Management Institute, Inc (PMI), enfocada en los procesos de Alcance, Tiempo y Costo de los proyectos de la UPaz. Los objetivos específicos fueron: analizar los procesos y procedimientos existentes para la administración de proyectos institucionales; adaptar y aplicar del cuerpo de conocimientos del PMI específicamente las áreas de alcance, tiempo y costo, en los proyectos de la UPaz; evaluar la aplicabilidad de los procesos, técnicas y herramientas propuestas por el PMI y finalmente, validar la aplicabilidad de la propuesta en los proyectos institucionales.
Durante el diseño de la metodología se utilizaron los tipos de investigación documental y de campo. Las entrevistas a los diferentes involucrados constituyen el instrumento seleccionado para la recolección de los datos. Asimismo, se aplicó el juicio de expertos, plantillas, programas de cómputo y algunos métodos de programación, identificados como clave en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI.
La propuesta metodológica constituye el inicio de toda una transformación institucional que se espera vaya a experimentar un proceso de mejoramiento continuo. De tal manera, que permita a la UPaz administrar los proyectos de forma profesional según sus necesidades, para así lograr que los procesos de gestión de alcance, tiempo y costo se realicen de manera uniforme, eficaz y enfocados a la consecución de los objetivos establecidos.
La elaboración de este proyecto significó todo un reto. Por un lado se tenía identificada la necesidad institucional y por otro, se contaba con las bases teóricas obtenidas a lo largo de la maestría. Sin embargo, considerando la “particularidad” de la UPaz, fue muy importante moldear un producto que combinara ambos aspectos.
El proceso de validación se realizó aplicando la propuesta metodológica en el Proyecto de Manila. Fue necesario involucrar a algunos funcionarios clave cuyas labores tienen una relación directa con la elaboración, diseño e implementación de los proyectos institucionales. A parte de la capacitación
xi
básica en el uso de las plantillas, se les explicó la funcionalidad e importancia que tienen. Sus aportes fueron realmente valiosos y lo que más llamó la atención fue su interés en convertirse en “agentes exitosos de cambio”, ya que se identificaron plenamente con el contenido y la consideraron como el primer paso orientado a transformar la forma de hacer las cosas.
Actualmente la propuesta sigue en evolución a partir de los resultados que se están obteniendo con el Proyecto de Manila como Plan Piloto. Ha sido más que gratificante observar, por primera vez en la UPaz, un proyecto que contenga un charter, un análisis de involucrados y un perfil.
Por otro lado, se identificó la necesidad de poner en marcha una estrategia diseñada para romper los paradigmas y cerrar las brechas institucionales. Es así como nace el denominado plan de acción el cual se divide en tres etapas de evolución.
La primera etapa se conoce como “Sembrando la Idea” y está enfocada a promover la importancia y lenguaje común de la administración exitosa de proyectos, conformar el equipo de gestores de cambio y conducir el proceso de definición de los valores institucionales y evaluación de la cultura organizacional.
La segunda etapa denominada “Gestión de Proyectos”, busca no solo implementar un sistema de capacitación profesional en la administración de los proyectos dirigida a los funcionarios, sino también la propuesta metodológica para la gestión integral de los procesos de alcance, tiempo y costo. Una vez realizado esto, será necesario integrar los elementos de riesgo, adquisiciones, recursos humanos y calidad.
El plan de acción culmina con la implementación de la oficina de proyectos; cuyo director deberá vivir en armonía con los principios y valores éticos, ser auténtico, creativo, respetuoso, veraz y poseedor de un espíritu de servicio. Más que administrador deberá ser un líder.
Esta propuesta metodológica se considera valiosa no solo porque significó el desarrollo de procedimientos, técnicas y herramientas para administrar de forma exitosa los proyectos institucionales, sino también porque sembró la semilla a cerca de la importancia de re direccionar la manera en la cual la UPaz está gestionando los llamados esfuerzos temporales que se llevan a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
1
CCAAPPÍÍTTUULLOO 11
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
2
11.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
11..11 AAnntteecceeddeenntteess
La humanidad se encuentra frente a uno de los mayores desafíos: garantizar un mundo más
seguro y equitativo para las generaciones presentes y futuras, en el cual cada hombre, mujer,
niño y niña tenga acceso a una vida digna y pacífica.
Como se indica en el Prospectus 2006 de la UPaz, el 5 de diciembre de 1980, mediante la
resolución 35/55, la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) estableció la Universidad
para la Paz (UPaz), una institución internacional de educación superior para la paz, creada para
promover un espíritu de comprensión, tolerancia y coexistencia pacífica entre todos los seres
humanos, que busca contribuir a la disminución de los obstáculos y amenazas a la paz y al
progreso de la humanidad.
La UPaz es la única institución dentro de la familia de la ONU autorizada para otorgar títulos
académicos de maestrías y doctorados en el área de paz y manejo de conflictos. Actualmente se
imparten ocho programas de maestría. Además de su sede en Costa Rica, el sistema de la
UPaz cuenta con oficinas en Nueva York y Ginebra; la oficina del Programa Regional de África
en Addis Abeba y un centro regional en Toronto.
11..22 PPrroobblleemmááttiiccaa
Con el fin de convertirla en una institución de carácter más global, en 1999 la UPaz se
reorganizó y un nuevo rector inició un programa de revitalización, el cual ha finalizado (UPaz,
2006). Este programa incluyó, entre otros, el establecimiento de una nueva estructura
administrativa y académica, identificación de puntos clave para la ubicación de las oficinas
regionales y elaboración de un plan para lograr el acercamiento y colaboración de los donantes.
El desarrollo de esta primera etapa se realizó a través de actividades tratadas dentro de los
límites operativos normales de la institución, sin haber efectuado una planificación enfocada a
inventar el futuro deseado.
3
Como parte del proceso de revitalización se identificaron como necesarios y posteriormente se
implementaron, una serie de procedimientos. Sin embargo, los mismos no se han aplicado de
manera consistente, razón por la cual, los resultados de los proyectos no siempre han cumplido
con los objetivos y expectativas establecidos.
11..33 JJuussttiiffiiccaacciióónn
A través de la aplicación de esta propuesta metodológica se espera administrar los proyectos de
forma profesional según las necesidades de la institución, para así lograr que los procesos de
gestión de alcance, tiempo y costo se realicen de manera uniforme, eficaz y enfocados a la
consecución de los objetivos establecidos.
11..44 OObbjjeettiivvooss
11..44..11 OObbjjeettiivvoo GGeenneerraall
Desarrollar una propuesta metodológica, basada en los estándares del Project Management
Institute, Inc. (PMI), para ser aplicada en los elementos de alcance, tiempo y costo de los
proyectos de la UPaz.
4
11..44..22 OObbjjeettiivvooss EEssppeeccííffiiccooss
Analizar los procesos y procedimientos existentes para la administración de proyectos
institucionales.
Adaptar y aplicar del cuerpo de conocimientos del PMI específicamente las áreas de
alcance, tiempo y costo, en los proyectos de la UPaz.
Evaluar la aplicabilidad de los procesos, técnicas y herramientas propuestas por el PMI en
los proyectos institucionales como entregable obtenido del proyecto.
Validar la aplicabilidad de los procesos, técnicas y herramientas propuestos para las áreas
de alcance, tiempo y costo, en los proyectos institucionales como entregables obtenidos del
proyecto.
5
CCAAPPÍÍTTUULLOO 22
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
6
22.. MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
22..11.. MMaarrccoo IInnssttiittuucciioonnaall
La UPaz se estableció como una organización con su propia Carta, a través del Acuerdo
Internacional que aprobó la Asamblea General de la ONU, mediante Resolución 35/55 del 5 de
diciembre de 1980. El Dr. Rodrigo Carazo, entonces presidente de Costa Rica, fue quien lanzó
la iniciativa para la creación de la UPaz (UPaz, 2006).
Costa Rica, país en el que se encuentra la sede de la UPaz, abolió su ejército en 1948 y se le
reconoce por su sólido compromiso con la paz. En lugar de asignar recursos para armamento, el
país ha logrado invertir más en educación y en salud. Además, el historial de Costa Rica es uno
de los mejores en cuanto al respeto a los derechos humanos, el sólido establecimiento de su
tradición democrática, y uno de los sistemas de parques y reservas naturales más progresistas
en el mundo.
El recinto de la UPaz en Costa Rica está ubicado en un área de más de 300 hectáreas, a 20
kilómetros al oeste de la capital costarricense, San José. Cabe indicar que ahí se encuentran
bosques primarios protegidos y un parque de la paz, donación del gobierno del país sede.
Además de su campus en Costa Rica, el sistema de la UPaz cuenta con oficinas en Nueva York
y Ginebra. La oficina del Programa Regional de África en Addis Abeba, la oficina del Programa
Regional de América Latina y el Caribe en Costa Rica y un Centro Regional en Toronto.
Actualmente se están desarrollando otros programas regionales en Asia y el Pacífico y Asia
Central, al igual que otros centros regionales en: Jordania, Corea y Filipinas (UPaz, 2006).
7
22..11..11 LLaa MMiissiióónn ddee llaa UUPPaazz
La Misión de la Universidad para la Paz es brindarle a la humanidad una institución
internacional de enseñanza superior para la paz, con el objetivo de promover un espíritu de
comprensión, tolerancia y coexistencia pacífica entre todos los seres humanos, estimular la
cooperación entre los pueblos y contribuir a disminuir los obstáculos y amenazas a la paz y el
progreso mundiales, de conformidad con las nobles aspiraciones proclamadas en la Carta de
las Naciones Unidas (UPaz, 2006).
22..11..22 LLaa VViissiióónn ddee llaa UUPPaazz
Convertirse en un reconocido y respetado foco internacional para la educación, entrenamiento e
investigación en todos los campos relacionados con la paz y el conflicto (UPaz, 2006).
22..11..33 LLooss PPiillaarreess ddee llaa UUPPaazz
El trabajo institucional estará sustentado en tres pilares o componentes principales:
Los programas presenciales, que incluyen programas de post grado y cursos cortos
Los programas regionales
Programa de educación a distancia “Sharing Knowledge for Peace’’
8
22..11..44 LLaa UUPPaazz eessttáá eessttrruuccttuurraaddaa ddee llaa ssiigguuiieennttee mmaanneerraa::
Programa y Centros Regionales
Oficina de Relaciones Públicas
Administración Académica
Tecnología de Información y Unidad Audiovisual
Oficina de Asesoría Legal
Decanatura para Programas Académicos
Decanatura para Programas de América Latina y el Caribe
Departamento Financiero y de Personal
Consejo de la Universidad
Rector Auditor Interno / Contralor
Secretaría del Consejo
Vice - Rector
Departamento de Género y Educación para la Paz
Departamento de Seguridad Ambiental y Paz
Programa de Diseminación del Conocimiento para la Paz
Departamento de Derecho Internacional y Derechos
Humanos
Departamento de Estudio de Paz y Conflicto
Biblioteca
Unidad de Finanzas
Unidad de Recursos Humanos
Unidad Administrativa
Figura 1 Estructura Organizacional (UPaz, 2006)
9
22..11..55 MMaarrccoo LLeeggaall
Como se mencionó anteriormente, la UPaz se estableció como una organización con su propia
Carta, a través del Acuerdo Internacional que aprobó la Asamblea General de la ONU. Asimismo,
el 29 de abril del año 1982 la UPaz firmó un convenio con el Gobierno de Costa Rica relativo a la
sede institucional. Este convenio se realizó con miras a hacer posible que la UPaz en su sede en
Costa Rica, cumpla plena y eficazmente sus responsabilidades y logre sus propósitos en
cooperación y armonía con el Gobierno y el pueblo de Costa Rica (UPaz, 2006).
Es el artículo No.2 de este convenio se indica que “La UPaz es una entidad internacional, con la
personalidad y capacidad jurídicas plenas para el cumplimiento de sus propios objetivos. Gozará
de autonomía y libertad académica en su organización y funcionamiento, conforme a sus fines, en
el marco de la Carta de la Naciones Unidas, de la Declaración Universal de Derechos Humanos y
de la Carta de la propia Universidad.
22..11..66 AAccttiivviiddaaddeess aaccaaddéémmiiccaass
Las actividades académicas de la UPaz son muy singulares. Aunque la enseñanza presencial es
uno de los métodos principales utilizados, otros métodos de educación a distancia también son
desarrollados con el propósito de garantizar que el conocimiento para la paz se comparta en todo
el mundo. Por lo tanto, el cuerpo docente de la institución también participa en el desarrollo de
material didáctico y cursos en línea, en colaboración con colegas de otras instituciones a nivel
mundial, como parte del Programa de Diseminación del Conocimiento para la Paz (UPaz, 2006).
Los programas académicos de la UPaz conducen sus actividades de conformidad con los
siguientes lineamientos y principios:
Programas de Maestría: La enseñanza presencial es uno de sus componentes principales en
donde se abordan diversas áreas relacionadas con la paz y su establecimiento. El año
académico inicia con un curso básico mediante el cual los estudiantes se familiarizan con las
teorías y el vocabulario básico de los programas que ofrece la Universidad. Durante el periodo
10
opcional de enero, la institución ofrece a los estudiantes una variedad de cursos sobre temas
de interés para todas las maestrías. Actualmente se están elaborando planes para ofrecer
títulos académicos más avanzados que las maestrías.
Capacitación y Talleres: El cuerpo docente de la UPaz también imparte cursos cortos y
capacitación sobre temas relacionados con “la paz y los conflictos” para varias instituciones y
organizaciones a nivel mundial. Los cursos de capacitación que se ofrecieron durante el año
2005, tanto en la Universidad de Costa Rica, como en otras universidades en India, África y
Asia Central, representan algunos ejemplos de estas actividades.
Una Institución Académica Multidisciplinaria: La UPaz también es una entidad única en su
género porque es quizá la única institución de educación superior comprometida
exclusivamente al estudio de la paz, con programas que abordan este tema a partir de varias
disciplinas. De esa forma, los estudiantes se benefician de la naturaleza multidisciplinaria de la
UPaz a través de cursos básicos y periodos opcionales de estudios, cuyo propósito es integrar
el conocimiento y la experiencia a los estudios multidisciplinarios de la paz. Los estudiantes
también se benefician de la cantidad de conferencias y presentaciones por parte de
distinguidos expertos y académicos invitados.
El Cuerpo Docente: Durante los últimos cinco años, la UPaz ha contado con una
combinación de profesores invitados y de planta para la enseñanza de sus cursos
presenciales. Los profesores invitados enriquecen el conocimiento y la experiencia de los
estudiantes, y reafirman el carácter multicultural de la Institución. Por su parte, a medida que
el cuerpo estudiantil y las actividades propias de la UPaz van creciendo, se han contratado
más profesores para que se encarguen de impartir los cursos, ofrecer asesoría y conducir
investigaciones.
Pedagogía: La enseñanza en el campo de la paz y los conflictos posee características
singulares. La misma evita depender de los métodos tradicionales de interacción entre
docentes y estudiantes, quienes asumen una transmisión de conocimiento de un maestro
instruido a un estudiante que aprende. En vez de ello, el sistema educativo de la UPaz parte
de un supuesto más amplio que se basa en una enseñanza interactiva, cuyo fundamento es la
11
experiencia de todos los partícipes del proceso. Los estudiantes desempeñan un papel
importante en la enseñanza presencial, la cual incluye: presentaciones y discusiones en clase,
el desarrollo del pensamiento crítico, trabajos y proyectos en grupo y dramatizaciones.
Además de sus métodos participativos e interactivos, el cuerpo docente emplea diversos
principios que rigen su enseñanza, entre ellos se encuentran:
� El Multiculturalismo: Tanto el cuerpo docente como estudiantil de la UPaz son muy
diversos y representan un micro-cosmos del mundo de hoy. Por lo tanto, es importante
que la enseñanza en la Institución sirva a un grupo heterogéneo para que también se
beneficie del mismo.
� La plena integración de Género: Todos los programas se asegurar de abordar temas de
género. En la UPaz ello no sólo significa la inclusión de temas de la mujer, sino también
del hombre. Las clases sobre métodos de investigación representan buenos ejemplos que
ilustran esta integración de las perspectivas de investigación de género en todos los
programas de la Universidad.
22..11..77 PPrrooggrraammaass ddee MMaaeessttrrííaa::
Actualmente la UPaz está desarrollando programas de maestría en ocho diferentes áreas (UPaz,
2006), a saber:
Derecho Internacional y Resolución de Conflictos
Derecho Internacional y Derechos Humanos
Estudios Internacionales para la Paz
Género y Construcción de Paz
Recursos Naturales y Desarrollo Sostenible
Educación para la Paz
Seguridad Ambiental y Paz
Medios de Comunicación, Conflictos y Estudios de Paz
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A parte de los programas de maestría, existe el denominado Instituto UPaz que se lleva a cabo
durante el mes de enero y consiste en cursos cortos de tres semanas de duración. Los mismos se
ofrecen tanto para los estudiantes de maestría de la Universidad como para aquellas personas
que reúnan los requisitos, ya sea para la obtención de créditos universitarios o para propósitos de
capacitación. Estos cursos incluyen temas tales como medios de comunicación y paz, liderazgo,
cultura, religión, conflicto y paz, entre otros.
Diversos profesionales internacionales con amplia experiencia en sus respectivos campos se
encargan de facilitar cada uno de los cursos. El Instituto está abierto a especialistas, estudiantes y
académicos interesados en el campo de los estudios sobre la paz y los conflictos. Quienes deseen
obtener créditos universitarios mediante su participación deberán contar con un título universitario
previo y cumplir con otros requisitos de admisión de la UPaz.
22..11..88 PPrrooggrraammaass yy CCeennttrrooss RReeggiioonnaalleess ddee llaa UUPPaazz
En la sede de Costa Rica se encuentran las instalaciones principales para impartir los cursos
presenciales y para desarrollar los planes educativos para todo el sistema de la UPaz. No
obstante, su presencia en otras partes del mundo está representada mediante los programas
regionales y centros internacionales, lo que le permite llegar a más personas a través de alianzas
de trabajo con otras universidades y con la sociedad civil. Los programas que se detallan a
continuación se han establecido después de años de amplias consultas, las cuales han permitido
identificar a valiosos socios de trabajo (UPaz, 2006).
La UPaz no iniciará nuevas universidades en otras partes del mundo, sino que trabajará con las
instituciones ya existentes para ayudarles a incluir programas de educación formal y no formal en
sus cursos y planes educativos. Los vínculos con la sede de Costa Rica permanecen sólidos al
asignar como enlace una persona de cada región en las que se trabaja, a través del cuerpo
estudiantil internacional y un constante sistema de retroalimentación que garantiza que los
intereses y preocupaciones regionales se reflejen en los planes de estudio en Costa Rica, y que
13
los mismos, aunque se desarrollen en esta sede, se utilicen en las regiones. Se espera que la lista
de estos centros regionales o internacionales se amplíe en los próximos años para incluir
programas en América Latina y el Caribe, Europa, Asia y el Pacífico, y el Medio Oriente.
El Programa de África
El Programa de Asia y El Pacífico
El Programa de Asia Central
Centro Internacional de la Universidad para la Paz en Toronto
22..11..99 OOffiicciinnaass ddee EEnnllaaccee ddee llaa UUPPaazz
La UPaz ha establecido oficinas regionales en Ginebra y en Nueva York.
22..11..1100 DDoonnaanntteess yy SSoocciiooss ddee llaa UUPPaazz
Las actividades de la UPaz dependen del apoyo de diversos donantes. A la fecha, la Universidad
ha logrado recaudar los fondos necesarios para ampliar sus programas a nivel mundial. La
Fundación de las Naciones Unidas y la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional
(ACDI) brindaron su valioso apoyo durante el inicio del proceso de revitalización en el año 2000.
Desde entonces, otras agencias gubernamentales y organizaciones privadas han tomado la
decisión de contribuir a las diferentes actividades de la UPaz. Por lo general, la Universidad busca
apoyo para sus tareas operativas institucionales, al igual que para el desarrollo de programas
académicos y regionales, y para poder ofrecer una cantidad limitada de becas y conducir
investigaciones.
Actualmente, una cantidad cada vez mayor de donantes le están ofreciendo apoyo a la
Universidad, entre ellos: El Gobierno de Canadá y la Agencia Canadiense para el Desarrollo
Internacional (ACDI), Dinamarca, Finlandia, Italia, los Países Bajos, la Agencia Sueca para el
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Desarrollo Internacional (ASDI), la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación, la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), la Agencia Noruega de
Cooperación para el Desarrollo (NORAD), la Lotería Holandesa de Códigos Postales, la
Cooperación Filantrópica, Alemania y el Ministerio Alemán de Cooperación y Desarrollo
Económico (BMZ y GTZ), el sector privado de Corea del Sur, y el Centro Internacional de
Investigaciones para el Desarrollo (IDRC), entre otros.
La Universidad ahora cuenta con el recientemente establecido Comité Asesor de Donantes,
compuesto por cuatro de los principales gobiernos donantes —Canadá, Noruega, Suecia y
Suiza— cuyo fin es ofrecerle apoyo a la UPaz en sus esfuerzos de recaudación de fondos, al igual
que asesorarla y orientarla en una serie de temas relacionados con políticas, estrategias, planes y
programas.
El creciente interés que muestran los donantes en las actividades de la UPaz refleja el
reconocimiento, también creciente, de la importancia que reviste la educación para la paz, al igual
que de la calidad de la enseñanza y las actividades de investigación que se llevan a cabo en la
Universidad. La UPaz confía en que los donantes actuales y futuros considerarán que las
actividades que la misma propone son dignas de apoyo.
Finalmente, la UPaz ha establecido relaciones con más de cuarenta universidades,
organizaciones, centros de resolución de conflictos, instituciones de derechos humanos, agencias
de la ONU, e instituciones especializadas en temas de desarrollo, paz y democracia (UPaz, 2006).
22..11..1111 PPeerrssppeeccttiivvaass ddee llooss EExx AAlluummnnooss ddee llaa UUPPaazz
Los estudiantes de la UPaz reciben una rigurosa y singular educación que les permite convertirse
en destacados académicos y especialistas después de graduarse. De esa forma, los ex alumnos
de la Universidad ofrecen una ventaja comparativa única para sus posibles empleadores,
especialmente debido a que los mismos:
15
Representan un grupo multicultural excepcional. Durante el año académico 2005-2006,
más de 100 estudiantes provenientes de 38 países se inscribieron para asistir a la sede
de la UPAZ en Costa Rica; el 60% de los mismos son mujeres y el 50% provienen de
países en desarrollo.
Experimentaron una capacitación especializada y relevante al visitar diversas
organizaciones a sus representantes durante sus estudios en la UPAZ, incluyendo el
ACNUR, el CICR, la CPI, la Corte Interamericana de Derechos Humanos y Amnistía
Internacional.
Son jóvenes profesionales con experiencia internacional. Los mismos pueden ofrecer sus
capacidades, experiencias y destrezas bilingües o multilingües.
22..11..1122 PPoollííttiiccaa ddee aaddmmiinniissttrraacciióónn ddee pprrooyyeeccttooss eenn UUPPaazz
El 2 de diciembre del año 2002, el comité gerencial aprobó un documento denominado “Guías
para la administración de los proyectos de la UPaz”. En él se describen, muy brevemente, los
procesos referentes a las fases de negociación, ejecución, monitoreo, reporte a donantes, gestión
financiera, de recursos humanos, renta de una oficina para proyectos, activos fijos, revisiones
periódicas y la revisión de documentos (UPaz, 2002). A pesar de ser un documento de divulgación
institucional, nunca fue implementado ni en el campus de Costa Rica ni en la Oficinas Regionales.
Dado lo anterior, en cada departamento, oficina y/o centro regional ha prevalecido el criterio o la
experiencia de la persona que plantea el proyecto; sin contemplar ningún procedimiento estándar
de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Por esta razón, los resultados
obtenidos no han cumplido con los objetivos planteados o no han satisfecho las necesidades
identificadas, no sólo por los equipos de proyecto sino también por los donantes.
16
22..22.. TTEEOORRÍÍAA DDEE LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS
Según Cleland e Ireland (2001) los orígenes de la administración de proyectos se remontan a la
antigüedad y están presentes en las reliquias de los diversos periodos históricos. En la actualidad
se considera que ha llegado el momento de la administración de proyectos. Sus orígenes no
están claros, pero los resultados que ha producido son evidentes en proyectos de construcción
importantes, como las pirámides de Egipto, las primeras carreteras y otras antigüedades. Ahora,
la continua evolución de la administración de proyectos ha creado una filosofía distinta que se
refleja en la bibliografía de esta ciencia.
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la
profesión de dirección de proyectos que incluyen prácticas tradicionales comprobadas y
ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión.
Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de Proyectos están en constante
evolución. El Project Management Institute, Inc (PMI, 2004) administra el proceso de
documentación del desarrollo de normas por consenso voluntario.
Es así como el PMI ha publicado la tercera versión del documento denominado “Guía de los
fundamentos de la dirección de proyectos”. La finalidad principal de la Guía del PMBOK (PMI,
2004) es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente
reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa proporcionar una descripción general en
contraposición a una descripción exhaustiva. “Generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”
significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos diferentes. “Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban
aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto
es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado. (PMI, 2004).
17
22..22..11.. DDeeffiinniicciióónn ddee PPrrooyyeeccttoo
La Guía del PMBOK (PMI, 2004) define el proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único. En donde:
Temporal: significa que cada proyecto tiene definido tanto el comienzo como el final definido.
El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que
los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del
proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de
corta duración; muchos proyectos duran varios años. Sin embargo, en cada caso, la duración
de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos entregables únicos.
Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
� Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento
terminado o un componente
� La capacidad de prestar un servicio
� Un resultado
Elaboración gradual: es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos
de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando
mediante incrementos.
22..22..22.. PPrrooyyeeccttooss ffrreennttee aa ttrraabbaajjooss ooppeerraattiivvooss
Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general,
los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se
superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:
Realizados por personas
18
Restringidos por la limitación de los recursos
Planificados, ejecutados y controlados
Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y
repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.
Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de
un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación
continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye
cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo
conjunto de objetivos y el trabajo continúa.
22..22..33.. PPrrooyyeeccttooss yy ppllaanniiffiiccaacciióónn eessttrraattééggiiccaa
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los
límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo
como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté empleado el equipo del
proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.
22..22..44.. PPrroocceessooss ddee DDiirreecccciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss ppaarraa uunn PPrrooyyeeccttoo
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos
se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
19
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes, de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto.
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados.
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos
para producir un producto de calidad.
La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos
exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los
otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo
requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. El éxito de
una dirección de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir
exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados.
El PMI (PMI, 2004) identificó cinco grupos de procesos de dirección de proyectos en términos de
su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos cinco Grupos de
Procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada
proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los
Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los componen a menudo se
repiten antes de concluir el proyecto. Los procesos que los componen también pueden tener
interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos.
20
Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por
las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la
entrada de otro. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto.
Los cinco Grupos de Procesos se detallan como sigue:
Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de
acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el
plan de gestión del proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a
fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se
tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y
termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
22..22..55 ÁÁrreeaass ddee CCoonnoocciimmiieennttoo
El PMI (PMI, 2004) organizó los 44 procesos que integran los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos en 9 Áreas de Conocimiento, las cuales agrupan éstos procesos en actividades
similares enfocadas alrededor de un tema.
El cuadro 1 describe en forma general las nueve áreas de conocimiento y los cuarenta y cuatro
procesos de los cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
21
Grupo de procesos de Iniciación
Grupo de procesos de Planificación
Grupo de procesos de Ejecución
Grupo de procesos de Seguimiento y Control
Grupo de procesos de Cierre
1. Desarrollar el acta de constituciòn del proyecto
1. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
2. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar
2. Control integrado de cambios
2. Planificación del alcance 3. Verificación del alcance
3. Definición del alcance
4. Crear EDT (estructura detallada de trabajo)
5. Definición de las actividades
6. Establecimiento de la secuencia de las actividades
7. Estimación de los recursos de las actividades
8. Estimación de la duración de las actividades
9. Desarrollo del cronograma
10. Estimación de los costos
11. Preparación del presupuesto de costos
5.Gestión de la calidad del Proyecto
12. Planificación de calidad 2. Realizar aseguramiento de calidad
7. Realizar control de calidd
3. Adquirir el equipo del proyecto
4. Desarrollar el equipo del proyecto
9. Informar el rendimiento
10. Gestionar a los interesados
15. Planificación de la gestión de riesgos
16. Planificación de riesgos
17. Análisis cualitativo de riesgos
18. Análisis cuantitativo de riesgos
19. Planificción de la respuesta a los riesgos
20. Planificar las compra y adquisiciones
6. Solicitar respuesta de los vendedores
21. Planificar la contratación 7. Selección de vendedores
Procesos de un área de
conocimiento
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
1.Gestión de la integración del Proyecto
1. Desarrollar el plan de gestión del proyecto
1. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
1. Cerrar Proyecto
2.Gestión del alcance del Proyecto
5. Control del cronograma
3.Gestión del tiempo del Proyecto
4. Control del alcance
4.Gestión de los costos del Proyecto
13. Planificación de los recursos humanos
8. Gestionar el equipo del proyecto
6. Control de costos
6.Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
14. Planificación de las comunicaciones
5. Distribución de la información
7.Gestión de las comunicaciones del Proyecto
Cuadro 1. Descripción general de las áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos (PMI, 2004)
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
8.Gestión de los riesgos del Proyecto
12. Administración del contrato 2. Cierre del Contrato9.Gestión de las adquisiciones del Proyecto
11. Seguimiento y control de riesgos
22
22..22..55..11 GGeessttiióónn ddee llaa IInntteeggrraacciióónn ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de
proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Incluye características de
unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el
proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los
interesados y gestionar las expectativas.
La integración consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día,
anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en
polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de
integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia.
22..22..55..22 GGeessttiióónn ddeell AAllccaannccee ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. La
Gestión del Alcance del Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo que
está y no está incluido en el proyecto (PMI, 2004).
22..22..55..33 GGeessttiióónn ddeell TTiieemmppoo ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo.
23
22..22..55..44 GGeessttiióónn ddee llooss CCoossttooss ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado.
22..22..55..55 GGeessttiióónn ddee llaa CCaalliiddaadd ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad,
de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el
sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de
mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda.
22..22..55..66 GGeessttiióónn ddee llooss RReeccuurrssooss HHuummaannooss ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la
asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del
equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el
proyecto (PMI, 2004).
El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que
avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse “personal del
proyecto”.
24
22..22..55..77 GGeessttiióónn ddee llaass CCoommuunniiccaacciioonneess ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y
apropiada de la información del proyecto.
Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales
entre las personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas.
Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con
el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas
deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto (PMI, 2004).
22..22..55..88 GGeessttiióónn ddee llooss RRiieessggooss ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la
gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de eventos adversos para los objetivos establecidos.
2.2.5.9 GGeessttiióónn ddee llaass AAddqquuiissiicciioonneess ddeell PPrrooyyeeccttoo
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios, fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo.
Este análisis se presenta a partir de dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la
compradora o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato.
25
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. También implica administrar todos los contratos
emitidos por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la
organización ejecutante (el vendedor), y administrar las obligaciones contractuales que
corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato (PMI, 2004).
22..22..66 ÁÁrreeaass ddee EExxppeerriieenncciiaa
Comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente
reconocidas como buenas prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos
efectiva. Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto
comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas
de experiencia (PMI, 2004):
Fundamentos de la Dirección de Proyectos:
� Definición del ciclo de vida del proyecto
� Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
� Nueve Áreas de Conocimiento
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación:
Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes
pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se
definen, por lo general, en términos de departamentos funcionales y disciplinas de respaldo,
elementos técnicos, especializaciones de gestión y grupos de industria.
26
Comprensión del entorno del proyecto
� Entorno cultural y social
� Entorno internacional y político
� Entorno físico
Conocimientos y habilidades de dirección general
La dirección general comprende la planificación, organización, selección de personal, ejecución y
control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.
Habilidades interpersonales
� Comunicación efectiva. Intercambio de información.
� Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”.
� Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa
visión y estrategia.
� Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y
superen los obstáculos al cambio.
� Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o
llegar a acuerdos con ellos.
� Resolución de problemas. Combinación de definición de problemas, identificación y
análisis de alternativas, y toma de decisiones.
Como se indica en el objetivo general este proyecto se enfocará a desarrollar la investigación en las
áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo y Costo.
27
CCAAPPÍÍTTUULLOO 33
MMAARRCCOO MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO
28
33.. MMAARRCCOO MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO
En el proyecto bajo estudio se efectuará un análisis de los tipos de proyecto que lleva a cabo la
UPaz, se desarrollará y validará la metodología propuesta.
Es importante indicar que el alcance de la propuesta se definirá a partir de las necesidades de la
institución y basándose únicamente en aquellos aspectos que ésta realmente vaya a aplicar. Lo
anterior con el objetivo de plantear una propuesta metodológica que realmente sea posible de
implementar.
33..11 MMÉÉTTOODDOO DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
Se utilizará el método de investigación objetivo – subjetivo. Los procedimientos ordenados que
se seguirán en el desarrollo de esta propuesta estarán basados tanto en la observación de
hechos y fenómenos reales (objetivo) como en observaciones personales (subjetivo).
33..22 TTIIPPOO DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
Para el desarrollo de la propuesta metodológica, será necesario emplear la investigación
documental y de campo. A través de la investigación documental se procederá a recopilar la
información referente a los proyectos ejecutados, resultados obtenidos, políticas institucionales y
bibliografía relacionada con la Administración Profesional de Proyectos. La investigación de
campo facilita la observación y la aplicación de entrevistas a los funcionarios clave a quienes
tienen relación directa con el desarrollo de los proyectos de la UPaz.
La combinación de ambos métodos permite interpretar y confrontar ideas expuestas por
diferentes fuentes, dando lugar a la comparación, clasificación, análisis e interpretación.
29
33..33 IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS
Para el estudio de las variables se empleará como instrumento las entrevistas. Se realizarán a
los directores de programas y a la oficial de planificación. Serán enfocadas a determinar
principalmente, los procedimientos que actualmente se están desarrollando para el
planteamiento, desarrollo, implementación, control y cierre de los proyectos institucionales.
33..44 HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
En el diseño de la propuesta metodológica se incluirán los conocimientos, habilidades técnicas y
herramientas que se considera deben aplicarse a las actividades del proyecto, con objetivo de
cumplir y superar las expectativas de los involucrados.
Las herramientas que se utilizarán se detallan seguidamente:
33..44..11 JJuuiicciioo ddee eexxppeerrttooss
La Guía del PMBOK (PMI, 2004) lo define como un juicio que se brinda sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc. según
resulte apropiado para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad,
experiencia o capacitación especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes, incluyendo:
otras unidades dentro de la organización ejecutante; consultores; interesados, incluidos clientes;
asociaciones profesionales y técnicas; y grupos industriales.
En este caso, el experto seleccionado deberá tener experiencia en proyectos desarrollados por
organismos no gubernamentales, administración y ejecución de proyectos y planificación
institucional.
30
33..44..22 PPllaannttiillllaass
Las plantillas son documentos parcialmente completos en un formato predefinido, que
proporcionan una estructura definida para recopilar, organizar y presentar la información y los
datos. Las plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la
consistencia de los resultados.
La utilización de plantillas será indispensable para lograr la estandarización de los documentos
generados en los proyectos, de tal forma que sea de uso y entendimiento común entre los
miembros de los equipos de trabajo.
33..44..33 PPrrooggrraammaass ddee ccóómmppuuttoo
A través de programas de cómputo especializados para la administración de proyectos, se podrán
generar documentos tales como: la estructura detalla de trabajo (EDT), cronogramas, diagramas y
gráficos.
Los programas de cómputo formarán parte intrínseca de la metodología sugerida, ya que son
herramientas que, entre otras funciones, manejan grandes listas de actividades, fórmulas
matemáticas, bases de datos y generan los gráficos correspondientes.
La UPaz adquirió el software Microsoft Project 2003 y el Microsoft Office Visio 2003, sin embargo,
debido a la falta de capacitación, actualmente no los tiene en uso.
33..44..44 MMaattrriizz ddee aassiiggnnaacciióónn ddee rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess
La matriz de asignación de responsabilidades es una herramienta que permite confirmar con los
involucrados clave dónde se requiere que apliquen sus conocimientos y habilidades con el fin de
lograr el mejor aprovechamiento del equipo (Chamoun, 2002). Es una estructura que relaciona la
31
estructura organizativa con la de desglose de trabajo para ayudar a garantizar que cada
componente del alcance de proyecto se asigne a una persona responsable (PMI, 2004).
33..44..55 EEnnttrreevviissttaass aa llooss iinnvvoolluuccrraaddooss
Las entrevistas a funcionarios de la institución, involucrados directamente con la administración y
ejecución de los proyectos, permitirán definir los procesos que son factibles y los no factibles de
poner en práctica, asimismo, podrá analizarse la disposición de los involucrados hacia el cambio
que se busca realizar en los procedimientos actuales.
33..44..66 MMééttooddooss ddee pprrooggrraammaacciióónn
Los métodos de programación, tales como el método de ruta crítica, PERT y GANTT serán
indispensables para planificar y ejecutar la programación del proyecto, así como para la toma de
decisiones.
La Guía del PMBOK (PMI, 2004) define los métodos mencionados, de la siguiente manera:
Método de Ruta Crítica: también conocido como método de cadena crítica. Una técnica de
análisis de la red del cronograma que permite modificar el cronograma del proyecto para
adaptarlo a los recursos limitados. Este método combina enfoques deterministas y
probabilistas para el análisis de la red del cronograma.
Diagrama de Gantt: representación gráfica de la información relacionada con el cronograma.
Es un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes de la
estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo
del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duración de las
actividades se muestran como barras horizontales ordenadas por fecha.
32
33..55 AALLCCAANNCCEE
Los resultados que se obtengan en esta investigación servirán como base para elaborar la
propuesta metodológica enfocada en los elementos de alcance, tiempo y costo, que incluye el
desarrollo de procedimientos, técnicas y herramientas para administrar de forma exitosa los
proyectos institucionales.
33
CCAAPPÍÍTTUULLOO 44
DDEESSAARRRROOLLLLOO
34
44.. DDEESSAARRRROOLLLLOO
Teniendo presente que el Plan del Proyecto constituye la herramienta que guía la ejecución y el
control del proyecto, facilita la comunicación efectiva entre los involucrados y establece los criterios
para medir el desempeño del proyecto; a continuación se desarrolla la propuesta metodológica para
la gestión de los proyectos de la UPaz, enfocada en los elementos de alcance, tiempo y costo.
El alcance de la propuesta se definirá a partir de las necesidades de la institución y basándose
únicamente en aquellos aspectos que ésta realmente vaya a aplicar y cuya implementación sea
factible.
44..11 PPRROOPPUUEESSTTAA MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCAA PPAARRAA LLOOSS EELLEEMMEENNTTOOSS DDEE AALLCCAANNCCEE,, TTIIEEMMPPOO YY CCOOSSTTOO
Con el objetivo de identificar las necesidades institucionales, se procedió a efectuar un análisis
exhaustivo de toda la información requerida para la elaboración de las propuestas enviadas a los
donantes, a través de las cuales se obtiene el financiamiento para los proyectos; las condiciones y
requerimientos establecidos por los donantes y los resultados alcanzados en los proyectos más
recientes.
A partir de este análisis se definieron los procesos y herramientas que integran el Plan del Proyecto
propuesto para los elementos de alcance, tiempo y costo, según se detalla en el cuadro 2. Este plan
constituye un instrumento que permite visualizar el desarrollo del proyecto para lograr resultados
predecibles y estandarizar la manera de manejarlos.
35
Planificación del alcance SECCIÓN No.1: Alcance
Plantilla: "Charter (Acta) del Alcance del Proyecto"
Plantilla: "Identificación de Involucrados"
Plantilla: "Perfil de Proyecto"
Plantilla: "Definición de Actividades
Crear EDTPlantilla "Estructura de Desglose del Trabajo (WBS gráfico)"
Verificación del alcance Plantilla: "Control de Cambios"
Control del alcance Plantilla: "Registro de Cambios"
Definición de las actividades SECCIÓN No.2: Tiempo
Establecimiento de la secuencia de las actividades
Estimación de los recursos
Estimación de la duración de las actividades
Desarrollo del cronograma
Control del cronograma
SECCIÓN No.3: Costo
Plantilla: "Estimación de Horas"
Plantilla: "Estimación de Costos de Personal"
Plantilla: "Definición de los Recursos"
Plantilla: "Resumen del Presupuesto Mensual"
Plantilla: "Avance Económico"
ELEMENTO PROCESO HERRAMIENTA
Definición del alcance
Cuadro 2. Detalle de procesos y herramientas que integran el Plan de Gestió de Proyectos enfocado en los elementos de Alcance, Tiempo y Costo.
Estimación de los costos
Control de los costos
Preparación del presupuesto de los costos
Gestión de Tiempo
Gestión de Costo
Gestión de Alcance
Plantilla: "Informe de Situación del Proyecto"
Plantilla: "Minuta de Reunión"
La propuesta metodológica estará conformada de la siguiente manera:
Para la gestión de alcance, tiempo y costo se desarrolló un documento que contiene los
antecedentes, política institucional y procedimientos que se aplicarán en cada una de las áreas.
Este documento es el equivalente a un manual de procedimientos, elaborado respetando el
estilo establecido por la UPaz.
Las plantillas y gráficos recomendados para los elementos de alcance, tiempo y costo.
36
Plan de Gestión de Proyectos enfocado en los elementos de Alcance, Tiempo y Costo.
Documento que se completará a partir de la información detallada en las plantillas propuestas,
las cuales serán anexos del mismo. Este plan no solo será la guía para la ejecución y control del
proyecto, sino también la base para elaborar las propuestas dirigidas a los donantes para
obtener el financiamiento necesario.
44..11..11 GGeessttiióónn ddee aallccaannccee
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
Nombre: Gestión del Alcance No: AP-1
Sección No. ________ ( _ ) Nuevo ( _ )Revisado Fecha de Elaboración:
Aplicable a: Procesos que integran la Gestión de Alcance de los
Proyectos de la UPaz
Fecha de Revisión:
Aprobado por:
Posición:
Fecha de Aprobación:
ANTECEDENTES / PROPÓSITO:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
El alcance del proyecto se refiere al trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
La UPaz desarrolla proyectos de diferente naturaleza que requieren estar alineados con los
objetivos estratégicos institucionales. Los diferentes departamentos, oficinas regionales, centros
regionales y programas académicos elaboran propuestas que deben contar con la aprobación del
Rector y/o Vice Rector.
37
En el punto de gestión del alcance, se detallan los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluye todo y, únicamente, el trabajo requerido para completarlo satisfactoriamente.
POLÍTICA:
La Gestión del Alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del
proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto.
Los procesos que comprende son:
Planificación del alcance
Definición del alcance
Creación de la estructura de desglose del trabajo
Verificación del alcance
Control del alcance
Para un control y monitoreo efectivo del proyecto, la fase de gestión de alcance quedará integrada
en el documento denominado “Plan de Gestión de Proyectos enfocado en los Elementos Alcance,
Tiempo y Costo”, el cual deberá ser aprobado por el Rector y/o Vice Rector.
38
PROCEDIMIENTO:
Responsable Acción Requerida
Elaboración del Charter (Acta) del Alcance del Proyecto:
El Charter o Acta es un documento emitido por el iniciador o
patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyecto
la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto.
1. Completar la plantilla denominada “Charter (Acta) del
Proyecto. (Véase Anexo 3)
Gestor del Proyecto y
Participantes
2. Presentar el Charter del proyecto al Rector/ Vice Rector.
Rector/ Vice Rector 3. Firmar la aprobación del Charter y confirmación del
funcionario propuesto como Director del Proyecto.
4. Abrir una carpeta física denominada “Legajo de Proyecto”.
En ella se incluirán todos los documentos, plantillas,
comunicaciones, y activos generados en el Proyecto.
Director del Proyecto y
Equipo del Proyecto
5. Archivar el “Charter (Acta) del Proyecto”, debidamente
aprobado, en la carpeta “Legajo de Proyecto”.
Perfil del Proyecto:
Documento que proporciona un “mapa” del proyecto a
desarrollar, considerando aspectos que incluyen desde la
necesidad identificada, objetivos estratégicos, limitaciones,
riesgos, entregables, medidas y hasta proyectos siguientes.
Director del Proyecto y
Equipo del Proyecto
1. Completar la plantilla denominada “Perfil del Proyecto”
(Véase Anexo 4).
39
Responsable Acción Requerida
Director del Proyecto 2. Firmar autorizando el “Perfil del Proyecto” estipulado.
Rector / Vice Rector 3. Firmar autorizando el “Perfil del Proyecto” estipulado.
Equipo del Proyecto 4. Archivar la plantilla “Perfil del Proyecto”, debidamente
aprobada, en la carpeta “Legajo de Proyecto”.
Identificación de Involucrados:
Los interesados (stakeholders) son aquellas personas y
organizaciones como clientes, patrocinadores, donantes,
organización ejecutante y público, involucrados activamente
con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de
manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del
proyecto y que tienen poder de influencia sobre él.
Director del Proyecto y
Equipo de Proyecto
1. Obtener la Matriz de Roles y Funciones (véase Anexo 5) y
completar la plantilla denominada “Identificación de
Involucrados” (Véase Anexo 6).
Director del Proyecto 2. Firmar autorizando la plantilla denominada “Identificación
de Involucrados”.
Equipo de Proyecto 3. Archivar la Matriz de Roles y Funciones y la plantilla
“Identificación de Involucrados” en la carpeta “Legajo de
Proyecto”.
Equipo del Proyecto
Elaboración de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
La EDT es una subdivisión de los principales productos
entregables del proyecto y del trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y fáciles de manejar, donde cada
nivel descendente de la EDT representa una definición cada
vez más detallada del trabajo del proyecto.
40
Responsable Acción Requerida
1. A partir de la información incluida en la plantilla
denominada “Perfil del Proyecto”, desglosar el proyecto en
entregables y sub-entregables, sub-sub- entregables, etc.,
donde cada nivel inferior de la estructura representa una
descripción detallada de los elementos del proyecto. Para
ello utilizar la plantilla denominada “Estructura de Desglose
del Trabajo (WBS Gráfico)”. (Véase Anexo 7)
Director del Proyecto 2. Firmar autorizando la plantilla denominada “Estructura de
Desglose del Trabajo (WBS Gráfico)”.
Equipo de Proyecto 3. Archivar la plantilla “Estructura de Desglose del Trabajo
(WBS Gráfico)” en la carpeta “Legajo de Proyecto”.
Control de Cambios:
La solicitud de cambio debe estar documentada formalmente y
debe presentarse para su aprobación al proceso de control
integrado de cambios. Un cambio en el alcance casi siempre
requiere un ajuste en el costo o cronograma del proyecto.
Equipo del Proyecto
1. Completar la plantilla denominada “Control de Cambios”.
(Véase Anexo 8).
Director del Proyecto 2. Exponer al Rector / Vice Rector el cambio propuesto.
3. Analizar la información detallada en la plantilla “Control de
Cambios”.
Director del Proyecto,
Rector / Vice Rector
4. Emitir la resolución, que podrá ser una de las siguiente
opciones:
���� Aceptado
���� Rechazado
���� Aceptado con condiciones
41
Responsable Acción Requerida
5. Detallar las razones que sustentan la resolución adoptada.
Director del Proyecto 6. Firmar como responsable de implementar el cambio
aprobado.
Rector / Vice Rector 7. Firmar autorizando la realización del cambio. Cuando
corresponda, girarán las instrucciones para notificar al
donante sobre el cambio aprobado.
8. Archivar la plantilla “Control de Cambios”, debidamente
aprobada, en la carpeta “Legajo de Proyecto”.
9. Completar la plantilla “Registro de Cambios del Proyecto”.
(Véase Anexo 9)
Equipo del Proyecto
10. Archivar la plantilla “Registro de Cambios del Proyecto”, en
la carpeta “Legajo de Proyecto”.
42
44..11..22 GGeessttiióónn ddee TTiieemmppoo
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
Nombre: Gestión del Tiempo No: AP-2
Sección No. ________ ( _ ) Nuevo ( _ )Revisado Fecha de Elaboración: ______
Aplicable a: Procesos que integran la Gestión del Tiempo de los
Proyectos de la UPaz
Fecha de Revisión: _______
Aprobado por:
Posición:
Fecha de Aprobación: _______
ANTECEDENTES/PROPÓSITO:
Una de las funciones más importantes en la Gestión del Tiempo concierne a la planeación y
control de la duración del proyecto.
El programa del tiempo es de gran importancia ya que provee la integración de todas las
actividades a desarrollar a lo largo de la vida del proyecto.
La UPAZ desarrolla propuestas de proyecto, las cuales se presentan a los donantes para obtener el
financiamiento correspondiente. Como parte integral de las propuestas, se incluye la fecha de inicio
y finalización del proyecto. Una vez que se han obtenidos los fondos, la Institución debe coordinar la
realización del proyecto y garantizar el cumplimiento de todos los objetivos, actividades y fechas
establecidos en la propuesta.
En el punto de gestión del tiempo se incluyen los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo.
43
POLÍTICA:
La Gestión del Tiempo identifica las actividades específicas del cronograma que deben realizarse
para producir los productos entregables del proyecto; identifica y documenta las dependencias entre
las actividades del cronograma; estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar
cada actividad; estima el número de períodos laborales que se necesitarán para completar las
actividades; analiza la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de los recursos y las
restricciones del cronograma y; controla los cambios en el cronograma del proyecto. Los procesos
que comprende son:
Definición de las actividades.
Establecimiento de la secuencia de las actividades.
Estimación de recursos de las actividades.
Estimación de la duración de las actividades.
Desarrollo del cronograma.
Control del cronograma.
Para un control y monitoreo efectivo del proyecto, la fase de gestión del tiempo quedará integrada
en el documento denominado “Plan de Gestión de Proyectos enfocado en los Elementos Alcance,
Tiempo y Costo”, el cual deberá ser aprobado por el Rector y/o Vice Rector.
44
PROCEDIMIENTO:
Responsable Acción Requerida
Definición de las Actividades:
Definir las actividades del cronograma implica identificar y
documentar el trabajo que se planifica realizar. Este proceso
identificará los productos entregables al nivel más bajo de la
EDT, que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de
trabajo están planificados (descompuestos) en componentes
más pequeños denominados actividades del cronograma,
para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer
el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del
proyecto.
1. En el software Microsoft Project 2003, abrir el archivo
correspondiente al proyecto en el que se está trabajando.
Cabe indicar que las listas de tarea en Microsoft Project
2003, especifican los detalles de las tareas, como el
nombre de la tarea, duración, fechas de comienzo y
finalización, las predecesoras y el nombre de los
recursos.
2. Verificar que están incluidas todas las tareas necesarias
para cumplir con los objetivos establecidos en el
proyecto.
Equipo del Proyecto
3. Confirmar que las actividades enlistadas incluyen el
identificar la actividad y una descripción del alcance del
trabajo para cada actividad del cronograma; lo
suficientemente detallada que permita a los miembros del
45
Responsable Acción Requerida
equipo del proyecto saber qué trabajo deben completar.
4. Asegurarse que las tareas se encuentran
adecuadamente esquematizadas, lo cual facilita
organizarlas en bloques manejables. El Project permite
aplicar sangrías a las tareas relacionadas para situarlas
bajo una tarea más general, creando una jerarquía. Las
tareas generales se denominan “tareas de resumen””o
“fases”. Las tareas con sangría que aparecen debajo de
la tarea de resumen son las denominadas “subtareas”.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma. Las actividades del cronograma
pueden estar ordenadas de forma lógica en relaciones de
precedencia adecuadas.
Equipo del Proyecto
1. Para relacionar dos tareas, primero se identifica la
predecesora y después la sucesora y se presiona el botón
“Vincular tareas”. En la barra de herramientas estándar.
Project establece la relación Fin-Comienzo en forma
predeterminada. En caso de ser necesario cambiar esta
relación predeterminada, en la barra de herramientas
seleccionar la opción “tareas”, “vincular tareas
dependientes” y hacer clic en el tipo de vínculo deseado, a
saber:
���� fin a comienzo
���� comienzo a comienzo
46
Responsable Acción Requerida
���� fin a fin
���� romper el vínculo entre las tareas seleccionadas
Nota: En el Anexo 10 se presenta una tabla con la definición de
los términos aplicados en este apartado.
2. En la opción “Ver”, seleccionar “Diagrama de Red” y
proceder a imprimirlo.
3. Archivar el “Diagrama de Red en la carpeta “Legajo de
Proyecto”.
Estimación de Recursos de las Actividades
Involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipo
o material), qué cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo
estará disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto.
� Recursos Humanos y equipamiento: consumen tiempo
(horas, días) en tareas, se debe indicar el tiempo o
capacidad máxima del proyecto y se debe asignar el
recurso de trabajo a la tarea.
� Trabajo: tareas, mano de obra total o personas-hora
recursos que completan una tarea.
� Materiales: suministros, existencias u otros artículos
consumibles.
1. Obtener la plantilla denominada “Identificación de
Involucrados” que se elaboró en la Gestión de Alcance,
Procedimiento No. AP-1.
Equipo del Proyecto
2. Confirmar la disponibilidad de los recursos identificados.
47
Responsable Acción Requerida
3. Utilizando el archivo del proyecto en el software Microsoft
Project 2003, se asignan los recursos correspondientes a
cada tarea. Esta asignación de recursos debe considerar:
eficiencia, políticas de recursos humanos, administrativas,
funciones y responsabilidades dentro del proyecto.
Equipo del Proyecto 4. Para la definición de los recursos tanto materiales como de
trabajo se utiliza la Vista Hoja de Recursos del menú de
Ver. Se despliega una hoja en la cual se pueden ingresar
los datos (Nombre, tipo, costo, etc.) de cada uno de los
recursos que forman parte del proyecto. Los campos de la
hoja de recursos también están disponibles en la ventana
Información del Recurso, que se despliega desde el botón
Información del Recurso en la barra de herramientas (debe
de estar colocado en la Vista Hoja de Recursos).
5. Completar la información solicitada en la “Descripción
Campos de la Vista Hoja Recursos”:
Equipo del Proyecto
6. Para asignar recursos a cada una de las tareas se debe
estar ubicado en la Vista Diagrama de Gantt.
���� Seleccionar la o las tareas a las que se les quiere
asignar un determinado recurso y hacer clic en el botón
Asignar Recursos para llamar la ventana Asignar
Recursos.
���� En la ventana de Asignar Recursos, seleccionar el
recurso que desea asignar y definir la cantidad de
unidades de asignación (porcentaje de participación)
del recurso en la tarea.
���� Presionar el botón Asignar. Note que en la Vista de
48
Responsable Acción Requerida
Gantt en la parte izquierda de la barra de la tarea
aparece el nombre del recurso que acaba de asignar.
���� Seleccionar la opción “Ver” que aparece en la barra de
herramientas y se escoge la opción “Hoja de Recursos”.
7. Imprimir la “Hoja de Recursos”.
8. Archivar la “Hoja de Recursos” en la carpeta “Legajo de
Proyecto”.
Estimación de la Duración de las Actividades
Este proceso requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de
trabajo necesario para completar la actividad del cronograma,
que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados
para completar la actividad del cronograma y que se determine
la cantidad de períodos laborales necesarios para completar la
actividad del cronograma.
Equipo del Proyecto
1. En el archivo del proyecto en el software Microsoft Project
2003, columna denominada “duración”, indicar la
estimación de tiempo que llevará realizar cada tarea
(meses, semanas, días, horas, sin contar los períodos no
laborables).
2. La duración de las actividades se puede calcular con base
en la cantidad de recursos asignados. Al revisar cuántos
recursos se han asignado a cada una de las actividades de
la ruta crítica, se pueden identificar las asignaciones
extraordinarias de recursos, lo que significa: que el mismo
49
Responsable Acción Requerida
recurso se requiere en lugares diferentes al mismo tiempo
o, que se requiere una asignación irregular de recursos en
diferentes períodos.
3. Indicar los hitos del proyecto. Un hito, es una tarea sin
duración (cero días) que se utiliza para identificar
sucesos significativos en la programación, como la
finalización de una fase importante. Son puntos de
referencia que se utilizan para controlar el progreso de un
proyecto. Para crear un hito en el campo “Duración”: se
hace clic en la duración de la tarea que se desea convertir
en hito y se escribe 0d.
4. Revisar con detalle la congruencia y la lógica entre los
tiempos de inicio y terminación de las diversas actividades,
sus duraciones, así como la nivelación de sus recursos y el
tiempo de conclusión de cada fase y del proyecto total.
5. Seleccionar la opción formato, asistente para diagrama de
Gantt, siguiente, ruta crítica, recursos fechas, sí y dar
formato. En el diagrama de Gantt aparecerá la ruta crítica
resaltada en color rojo.
6. En la opción ver, informes, generales, tareas críticas se
estará generando un reporte que detalla: el número de
tarea, nombre de la tarea, duración, comienzo, fin,
predecesora, nombre de los recursos.
7. Imprimir el informe de tareas crítica
8. Analizar el informe de tareas críticas, buscando dar
respuesta a las siguientes interrogantes:
Equipo del Proyecto
� ¿Qué pasa si esta actividad se demora?
50
Responsable Acción Requerida
� ¿Qué pasa si esta actividad se adelanta?
� ¿Cuáles actividades son prioritarias o de holgura
menor?
� ¿Cuáles son las actividades críticas (cero holgura)?
9. Archiva el informe de tareas críticas en la carpeta “Legajo
de Proyecto”. Se adjuntan los resultados del análisis de
interrogantes.
Desarrollo del Cronograma
Este es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y
finalización planificadas para las actividades del proyecto. Exige
que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del
proyecto aprobado que pueda servir como línea base con
respecto a la cual poder medir el avance.
El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a
medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto
cambia y los eventos de riesgo anticipado ocurren o
desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
Equipo del Proyecto
1. Utilizando el archivo del proyecto en el software Microsoft
Project 2003, específicamente la información incluida
durante la “Estimación de la Duración de las Actividades”,
se obtiene el cronograma, de tal forma que se observa
cada tarea, duración, fecha de inicio y fecha de finalización,
predecesoras y recursos asignados. Adicionalmente, en la
51
Responsable Acción Requerida
opción ver, diagrama de Gantt se despliega el calendario,
los recursos asignados a cada actividad y la ruta crítica.
2. Seleccionar la opción “vista preliminar” e imprimir el
cronograma.
3. Archivar el cronograma en la carpeta “Legajo de Proyecto”.
4. Se efectúa una reunión del equipo del proyecto para
analizar el cronograma. Se documentan los cambios en las
plantillas denominadas “Control de Cambios” “Registro de
Cambios”, desarrolladas en la Gestión del Alcance.
5. Una vez aprobados los cambios se incorporan en el
proyecto, específicamente en el software Microsoft Project
2003.
6. En la opción herramientas, seguimiento, guardar línea
base, seleccionar la opción denominada “Para proyecto
completo” y se da clic en “Aceptar”. De esta manera se
establece la Línea base que constituye un punto de
referencia original del proyecto.
Equipo del Proyecto
Control del Cronograma
Este es un proceso que implica:
� Medir el progreso real del proyecto.
� Comparar el progreso real con el planeado.
� Tomar nota inmediatamente sobre las acciones correctivas
que se requieren.
Equipo del Proyecto y
Director del Proyecto
1. Preparar mensualmente un informe de avance del proyecto.
Para ello se utilizará la plantilla denominada “Informe de
Situación del Proyecto”. (Véase Anexo 11)
52
Responsable Acción Requerida
2. El equipo de proyecto se reunirá con el Director del
Proyecto y expondrá la situación actual del cronograma. Se
deben contemplar los siguientes aspectos:
���� Analizar y determinar qué área necesita acción
correctiva.
���� Decidir qué acciones correctivas específicas deben
llevarse a cabo.
3. Completar la plantilla denominada “Minuta de Reunión’’.
(Véase Anexo 12)
4. Incorporar en el archivo del proyecto en el software
Microsoft Project 2003, los acuerdos, actividades y acciones
correctivas identificadas.
5. Analizar nuevamente la duración de las actividades,
secuenciamiento y asignación de recursos, a partir de la
incorporación de los acuerdos, actividades y acciones
correctivas. Es decir, aplicar los procedimientos del 1 al 5
detallados anteriormente en la “Estimación de la Duración
de las Actividades”.
6. Efectuar los procesos descritos para la “Estimación de la
Duración de las Actividades”, de tal manera que se
identifique la nueva ruta crítica.
Equipo del Proyecto
7. En caso de ser necesario, considerar los siguientes
enfoques para reducir la duración estimada de las
actividades:
� Aplicar más recursos para acelerar la actividad
� Asignar personas con mayor experiencia o mayores
conocimientos
53
Responsable Acción Requerida
� Disminuir el alcance o los requisitos para una actividad
8. Archivar en la carpeta “Legajo de Proyecto” la siguiente
información: “Informe de Situación del Proyecto”, “Minuta
de Reunión” y “Cronograma” (nueva versión).
54
44..11..33 GGeessttiióónn ddee CCoossttoo
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
Nombre: Gestión del Costo No: AP-3
Sección No. ________ ( _ ) Nuevo ( _ )Revisado Fecha de Elaboración: ______
Aplicable a: Procesos que integran la Gestión del Costo de los
Proyectos de la UPaz
Fecha de Revisión: _______
Aprobado por:
Posición:
Fecha de Aprobación: _______
ANTECEDENTES/PROPÓSITO:
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de los costos, de tal forma que el proyecto se
pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
La UPaz desarrolla propuestas de proyecto, las cuales se presentan a los donantes para obtener el
financiamiento correspondiente. Los convenios firmados con los donantes establecen, entre otros
aspectos, las condiciones, restricciones, obligaciones y actividades a desarrollar. Dado lo anterior, la
UPaz debe establecer procedimientos para la elaboración de presupuestos confiables y,
mecanismos de control que constituyan una herramienta para el monitoreo de la relación Alcance-
Tiempo-Costo del proyecto.
55
En el punto de gestión del costo se incluyen los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
concluya dentro del presupuesto aprobado, logrando el cumplimiento del alcance establecido y la
calidad.
POLÍTICA:
La Gestión de los Costos se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para
completar las actividades del cronograma. Sin embargo, también debe considerar el efecto de las
decisiones del proyecto sobre los costos del uso, mantenimiento y soporte de los productos,
servicios o resultados del proyecto.
El esfuerzo de planificación de la gestión de costos tiene lugar al principio de la planificación del
proyecto y establece el marco de cada uno de los procesos de gestión de costos, para que el
rendimiento de los procesos sea eficiente y coordinado. Los procesos que comprende son:
Estimación de costos.
Preparación del presupuesto de costos.
Control de costos.
Para un control y monitoreo efectivo del proyecto, la fase de gestión del costo quedará integrada en
el documento denominado “Plan de Gestión de Proyectos enfocado en los Elementos Alcance,
Tiempo y Costo”, el cual deberá ser aprobado por el Rector y/o Vice Rector.
56
PROCEDIMIENTO:
Responsable Acción Requerida
Equipo del Proyecto
Estimación de costos
Implica desarrollar una aproximación de los costos de los recursos
necesarios para completar cada actividad del cronograma. Se
deben considerar las causas de variación de las estimaciones de
costos, incluyendo los riesgos.
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para
todos los recursos que se cargarán al proyecto, incluyendo, mano
de obra, materiales, equipos, servicios, instalaciones y otros.
1. Completar la plantilla denominada “Estimación de Horas”
(véase Anexo 13), con base en los detalles generados en el
archivo del proyecto en el software Microsoft Project 2003.
2. Imprimir la plantilla “Estimación de Horas” y archivarla en la
carpeta “Legajo de Proyecto”.
3. Completar la plantilla denominada “Estimación de Costos del
Personal” (véase Anexo 14), con base en los detalles
generados en el archivo del proyecto en el software Microsoft
Project 2003.
4. Imprimir la plantilla “Estimación de Costos” y archivarla en la
carpeta “Legajo de Proyecto.
Jefe de Finanzas
5. Completar la plantilla denominada “Definición de los
Recursos” (véase Anexo 15) con base en los detalles
generados en el archivo del proyecto en el software Microsoft
Project 2003.
57
Responsable Acción Requerida
6. Imprimir la plantilla “Definición de los Recursos” y archivarla
en la carpeta “Legajo de Proyecto”.
Preparación del presupuesto de costos
Implica sumar los costos estimados de las actividades del
cronograma para establecer una línea base de costo total, con el
objetivo de medir el rendimiento del proyecto.
Jefe de Finanzas
1. Con base en la información detallada en las plantillas
“Definición de los Recursos”, completar la plantilla
denominada “Resumen del Presupuesto Mensual” (véase
Anexo 16), el cual constituye la primera versión del
presupuesto.
Cabe indicar que la plantilla “Resumen del Presupuesto
Mensual” está diseñada utilizando el catálogo de cuentas
contables de la UPaz. Lo anterior permite realizar un
monitoreo mensual de los costos reales a partir de los
reportes financieros generados por el software financiero
denominado “Tecapro”.
Jefe de Finanzas 2. Convocar a una reunión y presentar la primera versión del
presupuesto al Equipo del Proyecto y al Director del Proyecto.
Equipo del Proyecto y
Director del Proyecto
3. Emitir comentarios, sugerencias y solicitudes de cambios los
cuales se deben documentar en las plantillas denominadas
“Control de Cambios” y “Registro de Cambios”, desarrolladas
en la Gestión del Alcance.
Jefe de Finanzas 4. Aplicar en la plantilla “Resumen del Presupuesto Mensual”
los cambios solicitados y convocar al Equipo del Proyecto y al
Director del Proyecto a una nueva reunión donde se debe
58
Responsable Acción Requerida
presentar el segundo borrador del presupuesto.
Director del Proyecto 5. Aprobar la versión final del presupuesto.
6. Introducir, en el archivo del proyecto creado en el software
Microsoft Project 2003, el costo total presupuestado de cada
una de las tareas del proyecto.
7. Verificar que el costo presupuestado acumulado que se
utilizará como línea base para analizar el desempeño del
costo del proyecto en el Microsoft Project, sea igual al total
del “Resumen del Presupuesto Mensual” que fue aprobado.
8. En la opción herramientas, seguimiento, guardar línea base,
seleccionar la opción denominada “Para proyecto completo” y
dar clic en “Aceptar”. De esta manera se establece la Línea
base que constituye un punto de referencia original del
proyecto.
9. Seleccionar la opción “Ver”, “Hoja de Recursos”, y se
imprime.
10. Preparar un gráfico lineal con base en la información del
Resumen del Presupuesto Mensual en Microsoft Excel,
mostrando en el cuadrante “X” el tiempo (mes) y en el “Y” el
costo presupuestado y acumulado en US$. Este gráfico se
denomina “Curva del costo presupuestado y acumulado para
el Proyecto”.
Jefe de Finanzas
11. Archivar en la carpeta “Legajo de Proyecto” las plantillas:
“Control de Cambios”, “Registro de Cambios”, “Resumen del
Presupuesto Mensual”, la “Hoja de Recursos” y el gráfico
“Curva del costo presupuestado y acumulado para el
Proyecto”.
59
Responsable Acción Requerida
Equipo del Proyecto
Control de costos
El control de los costos del proyecto busca las causas de las
variaciones positivas y negativas. Incluye:
� Influir sobre los factores que producen cambios en la línea
base de costo.
� Gestionar los cambios reales y a medida que se produzcan.
� Asegurar que los posibles sobrecostos no excedan la
financiación autorizada periódica y total para el proyecto.
� Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para
detectar y entender las variaciones con respecto a la línea
base de costo.
� Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la
línea base de costo.
1. Generar en el sistema contable ‘Tecapro” el ‘Reporte de los
gastos reales cargados al proyecto”.
2. Comparar los gastos reales con el presupuesto de línea base
y determinar el disponible en cada línea presupuestaria.
Completar la plantilla llamada “Avance Económico”. (Véase
Anexo 17).
3. Imprimir el reporte denominado “Avance Económico”.
Jefe de Finanzas
4. Convocar a una reunión con el equipo de proyecto y con el
Director del Proyecto para realizar una explicación sobre la
situación actual del presupuesto a través del reporte
denominado “Avance Económico”.
60
Responsable Acción Requerida
5. Analizar la situación del presupuesto con respecto a las
actividades realizadas, considerando los siguientes aspectos:
���� Analizar y determinar qué área necesita acción correctiva.
���� Decidir qué acciones correctivas específicas deben
realizarse.
Equipo del Proyecto y
Director del Proyecto
6. Completar la plantilla denominada “Minuta de Reunión”.
(Véase Anexo 12)
7. Incorporar en el archivo del proyecto en el software Microsoft
Project 2003 y en el “Resumen del Presupuesto Mensual”, los
acuerdos, actividades y acciones correctivas identificadas.
8. Analizar nuevamente el “Resumen del Presupuesto Mensual”,
las actividades, secuenciamiento y asignación de recursos, a
partir de la incorporación de los acuerdos, actividades y
acciones correctivas.
9. Imprimir el “Resumen del Presupuesto Mensual” (nueva
versión actualizada) y solicitar la firma de aprobación al
Director del Proyecto.
Jefe de Finanzas
10. Archivar en la carpeta “Legajo de Proyecto” la siguiente
información debidamente aprobada: ‘Reporte de los gastos
reales cargados al proyecto”, “Avance Económico”, “Minuta
de Reunión” y “Resumen del Presupuesto Mensual” (nueva
versión).
61
44..22 PPLLAANN DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL AALLCCAANNCCEE,, TTIIEEMMPPOO YY CCOOSSTTOO
A partir de los procedimientos detallados anteriormente, se completa el documento denominado
“Plan de Gestión de Proyecto enfocado en los elementos de Alcance, Tiempo y Costo”, según se
muestra en el Anexo 18. Éste constituye un resumen ejecutivo que será la base para la elaboración
de las propuestas para los donantes y deberá estar complementado por todas las plantillas, gráficos
y reportes propuestos.
Cabe señalar que la metodología recomendada incluye la apertura de una carpeta física
denominada “Legajo de Proyecto”, en la cual deben quedar archivados todos documentos, plantillas,
gráficos, y otra información relevante. Por lo anterior, para garantizar el cumplimiento de este
objetivo, en el Anexo 19 se presenta la plantilla “Lista de Verificación”, la cual debe completarse y
actualizarse durante el desarrollo de las diferentes etapas del proyecto.
44..33 VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN DDEE LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA PPRROOPPUUEESSTTAA
Con el objetivo de validar la metodología propuesta, se procedió a realizar los procedimientos que
se indican seguidamente.
Se obtuvo la aprobación del Vice Rector de la UPaz para solicitar a los funcionarios identificados
como “clave”, su colaboración en el desarrollo de las diferentes plantillas, procedimientos y
pruebas.
Se realizaron diferentes entrevistas a la oficial de planificación con respecto a la funcionalidad
de las plantillas diseñadas. Asimismo, con el objetivo de asegurar la inclusión de todos los
aspectos solicitados por los donantes, o que se consideran importantes dentro de los
62
estándares institucionales, se decidió aplicar parte de la metodología propuesta en un proyecto
que se encuentra actualmente en la etapa de planificación.
Se facilitó a la oficial de planificación los documentos y las plantillas diseñadas con el objetivo de
completarlas con la información relacionada con el proyecto seleccionado. Este proyecto
consiste en implementar un programa académico en Filipinas, a través de un convenio con el
Instituto Ateneo de Manila y con el financiamiento de la Fundación Nipón.
En el denominado “proyecto de Manila” se designó como líder del componente académico a una
instructora del departamento de Estudios de Paz y Conflictos. A esta funcionaria se le
entregaron las plantillas relacionadas con la definición de las actividades a realizar.
La elaboración de las plantillas y procedimientos para la gestión del costo se realizó en conjunto
con el jefe de finanzas. A través de un análisis integral a cerca de la metodología propuesta, se
determinó la conveniencia de utilizar formatos que incluyan, entre otros aspectos, el catálogo de
cuentas contables de la institución. De esta manera, la generación de reportes en el sistema
electrónico contable de la UPaz, facilitará los procesos de seguimiento y control presupuestario.
Se entregó a la Jefe de Recursos Humanos los documentos y las plantillas diseñadas para su
análisis.
Los resultados obtenidos determinaron lo siguiente:
La metodología se considera funcional, útil, flexible, contempla toda la información identificada
como necesaria y requiere la estructuración de las ideas.
Se identificó la necesidad de conducir un proceso de entrenamiento completo, dinámico y que
muestre la metodología como una herramienta fácil de utilizar, explotando todos sus beneficios y
el impacto a nivel institucional.
Considerando la cultura organizacional no hay duda que al inicio se experimentará una cierta
resistencia al cambio. Dado lo anterior, es muy importante diseñar una estrategia de
capacitación que contenga un alto grado de motivación, que describa las diferentes plantillas
63
como formatos “ricos” en información útil y uniforme, no burocráticos pero si con estándares
mínimos de calidad.
Otro factor clave que se observó, lo constituye el apoyo por parte del Rector y Vice Rector, ya
que su participación dentro de los procedimientos desarrollados marca el inicio de un cambio de
percepción cultural a cerca de la dirección de los proyectos institucionales.
La planificación de las actividades se vislumbra como una de las etapas críticas de la gestión del
alcance, ya que requiere de una estructuración clara y de un análisis exhaustivo de lo que se
requiere hacer, dividirlo en tareas, subtareas y entregables.
Asimismo, a partir de una definición clara de las actividades, se podrá generar un cronograma
realista que será la base para la asignación de los recursos y, por tanto, para la elaboración de
un presupuesto completo.
No se observaron dudas a cerca de la utilidad o funcionalidad de la metodología. Sin embargo,
bajo una perspectiva muy realista, su implementación significa todo un reto debido a la ausencia
de un plan estratégico institucional.
64
CCAAPPÍÍTTUULLOO 55
CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS
65
55.. CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS
55..11 PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA GGEENNEERRAALL
Hace cinco años la UPaz, a través del llamado proceso de revitalización, logró no solo el
relanzamiento de sus programas académicos y regionales, sino que se esforzó por recuperar la
credibilidad de los donantes e instituciones relacionadas. Esta primera etapa se desarrolló a
través de actividades tratadas dentro de los límites operativos normales de la institución, sin
haber realizado una planificación enfocada a inventar el futuro deseado.
La ausencia de una planificación estratégica completa (solo se ha definido la visión, misión y los
denominados pilares institucionales) ha ocasionado el desarrollo e implementación de proyectos,
programas y centros regionales que responden a esfuerzos aislados y por tanto desalineados;
que carecen de procesos uniformes que permitan administrarlos de forma eficiente desde la
etapa inicial hasta el cierre de los mismos.
55..22 EELL AAPPOORRTTEE
Al conocer esta realidad, se determinó la conveniencia de elaborar una propuesta metodológica
integral constituida por una serie de conocimientos, herramientas y técnicas que se aplicarán a
las actividades de los proyectos de la UPaz, para satisfacer los requisitos y expectativas que los
generaron.
Los donantes han establecido una serie de requisitos y condiciones que conllevan a un
replanteamiento a cerca de la manera en la cual se administran actualmente los proyectos
institucionales. Del éxito que se obtenga en la realización de éstos, depende la continuidad del
financiamiento y, por ende, de la institución.
Si se parte de la premisa de que “administrar proyectos es administrar el cambio” y que
usualmente las personas catalogan como difícil aquello que se desconoce, se decidió limitar la
66
metodología a los factores de alcance, tiempo y costo, elementos básicos del proyecto; sin
descuidar aspectos importantes de los otros seis factores de soporte. Es decir, se espera que los
procesos para la administración de los proyectos se elaboren e implementen de manera gradual,
según sea la evolución y el nivel de madurez institucional.
55..33 EELL AAPPOOYYOO
Al exponerle la idea de este proyecto a la Rectora y el Vice Rector, ellos la consideraron como
una oportunidad para la institución y ofrecieron un apoyo incondicional que incluyó, entre otros
aspectos, la asignación de funcionarios de la UPaz para que realizaran la validación de la
metodología, confeccionaran los flujos de trabajo y probaran software recomendado, todo en
horas laborales y sin ningún tipo de restricción.
Este es un aspecto trascendental si se toma en cuenta que todo proceso de cambio necesita el
apoyo de la alta gerencia, ya que sin él, los procedimientos nunca llegarían a aprobarse y la
propuesta no sería funcional. Al no interponer ningún obstáculo, los niveles jerárquicos
estratégicos están abriendo la puerta para poder mostrarles con resultados reales los beneficios
de la propuesta metodológica.
Es importante indicar que los entregables sugeridos serán la base para desarrollar las
propuestas que se elaboran para obtener el financiamiento de los proyectos institucionales; de
tal manera que los patrocinadores van a recibir un documento bien elaborado que garantice la
seriedad y madurez de la institución.
55..44 RREESSUULLTTAADDOOSS OOBBTTEENNIIDDOOSS
La elaboración de la propuesta metodología significó todo un reto. Por un lado se tenía
identificada la necesidad institucional y por otro, se contaba con las bases teóricas obtenidas a lo
67
largo de la maestría. Sin embargo, considerando la “particularidad” de la UPaz, fue muy
importante moldear un producto que combinara ambos aspectos.
Durante el desarrollo de la etapa de investigación, explorando las prácticas institucionales que
prevalecen, recolectando información y entrevistando a los funcionarios identificados como clave
en la gestión de proyectos, se presentaron algunos acontecimientos que le agregaron valor a
todo el proceso y que influyeron positivamente en el resultado final de la propuesta. Algunas de
estas experiencias se detallan a continuación.
Se inició el proceso de investigación de diferentes herramientas que han sido desarrolladas
para optimizar los procesos de administración de los proyectos. Una de ellas es el sistema
denominado “MetoCube” (para mayor información refiérase a la página www.nevant.com), el
cual facilita el modelo, despliegue y mejora continua de los procesos. La UPaz está
analizando la conveniencia de adquirirlo o de desarrollar internamente un sistema similar, ya
que se considera una herramienta tecnológica de avanzada, muy útil a nivel institucional,
amigable en cuanto al uso y fácil de implementar. La decisión final depende del
financiamiento que se espera obtener para ello.
El proceso de elaboración de las plantillas propuestas requirió involucrar a algunos
funcionarios clave de la institución, cuyas labores tienen una relación directa con la
elaboración, diseño e implementación de los proyectos institucionales. Durante el proceso
de validación, se les capacitó en el uso de las plantillas y se les explicó la función e
importancia que tienen. Sus aportes fueron realmente valiosos y lo que más llamó la
atención fue su interés en convertirse en “agentes exitosos de cambio”, ya que se
identificaron plenamente con la propuesta metodológica y la visualizaron como el primer
paso hacia una transformación en la manera de hacer las cosas.
Actualmente la propuesta metodológica sigue en evolución a partir de los resultados que se
están obteniendo al aplicarla en el Proyecto de Manila, con el cual se realizó el proceso de
validación detallado en el capítulo No.4. Ha sido más que gratificante observar, por primera
68
vez en la UPaz, un proyecto que contenga un Charter, un análisis de involucrados y un
perfil. Una de las participantes en éste proceso manifestó que la elaboración de estas
plantillas le permitió hacer un mapa mental del proyecto y analizar cuidadosamente los
riesgos y expectativas a los cuales podría estar enfrentándose.
Esta propuesta metodológica se considera valiosa no solo porque significó el desarrollo de
procedimientos, técnicas y herramientas para administrar de forma exitosa los proyectos
institucionales, sino también porque sembró la semilla a cerca de la importancia de re direccionar
la manera en la cual la UPaz está gestionando los llamados esfuerzos temporales que se llevan
a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
55..55 FFAACCTTOORREESS YY ÁÁRREEAASS AA DDEESSAARRRROOLLLLAARR
Por medio del proceso de validación se identificó una serie de factores y áreas que necesitan ser
desarrolladas para que la propuesta sea realmente funcional. Estos aspectos se describen
seguidamente.
55..55..11 PPrroocceessooss ddee ppllaanniiffiiccaacciióónn eessttrraattééggiiccaa
La Universidad se ha esforzado por definir la misión y visión institucional. Sin embargo, no se le
ha dado la debida importancia a la necesidad de determinar cuáles son los valores
institucionales, a diseñar la estrategia de negocio o una versión concreta y cuantificada del futuro
deseado, ya integrar e implementar los planes de acción. En otras palabras, no se ha efectuado
un análisis que identifique dónde se encuentre la UPaz actualmente, a dónde quiere llegar, y, a
través de cuáles proyectos llegar ahí.
La institución ha evolucionado y crecido a partir de esfuerzos aislados y no a partir de una guía
organizacional en la cual se anticipe el futuro y permita identificar los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzar las metas establecidas.
69
Se dice que los proyectos son usualmente implementados como medio para lograr el plan
estratégico de una organización. En el caso de la UPaz es necesario analizar si los proyectos
que se están desarrollando actualmente van enfocados hacia la construcción de la “institución
que se desea”.
5.5.2 Cultura organizacional
La cultura de una organización proporciona, entre otras cosas, el contexto social a través del
cual realiza el trabajo; se guía a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se
invierte el tiempo y la energía y qué tipos de personas se selecciona a fin de trabajar para y
dentro de la institución.
La UPaz no ha analizado cuál es la cultura organizacional que prevalece en la institución, de qué
manera se realizan las operaciones y si es necesario redefinir los procesos. En la mayoría de los
casos existe una gran resistencia a cumplir con los procedimientos básicos establecidos
(reclutamiento y selección del personal, emisión de pagos, autorización de viajes, etc.) ya que se
consideran burocráticos o metodologías muy elaboradas.
Si se observa el resultado de gran parte de los proyectos institucionales, se concluye que la
calidad de los productos generados dista mucho de la deseada. Es tiempo de que la institución
evalúe si esta situación es generada por la “cultura de indisciplina” que impera.
70
55..55..33 CCoommpprroommiissoo yy rreessppoonnssaabbiilliiddaadd
En general los líderes de la institución han manifestado resistencia en cuanto al uso de los
instrumentos de planificación y ejecución básicos, como la planificación estratégica y la
elaboración de los presupuestos institucionales, de proyectos o de actividades específicas. Este
comportamiento lo han imitado la mayoría de los actuales directores de oficinas y centros
regionales y departamentos académicos.
En la institución prevalece una resistencia general en cuanto a cumplir con los procedimientos
establecidos; priorizar entre lo urgente y lo importante; asumir nuevos retos, compromisos y/o
responsabilidades; diseñar un sistema “empresarial” que incluya la definición de la estructura
deseada, los procesos necesarios y las relaciones entre ambos.
55..66 EELL RREETTOO
La coyuntura actual de la UPaz ofrece un terreno fértil para implementar una serie de
procedimientos que permitan administrar exitosamente los proyectos. Sin embargo,
considerando la “cultura y visión” que hacen tan particular a esta institución, se debe tomar en
cuenta que:
La Rectora y el Vice Rector actuales han mostrado señales de querer iniciar la gestión de
cambio hacia toda una nueva forma de pensamiento y de acción. Sin embargo, debido a que
son más administradores que líderes, es necesario diseñar una estrategia que logre
convencerlos y motivarlos para que empiecen a trabajar y desarrollar la institución que
desean.
El lado humano de la administración de proyectos deberá estar integrado a las herramientas
e instrumentos. Asimismo, considerando que la comunicación es uno de los factores
básicos, se debe traducir el lenguaje de la administración de proyectos para que sea de uso
común y no de expertos.
71
Se deber impulsar o crear una atmósfera efectiva a cerca de la importancia de la
administración exitosa de los proyectos.
No cabe duda de que este es un reto grande, justamente eso lo hace más interesante.
72
CCAAPPÍÍTTUULLOO 66
RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS
73
66.. RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS
66..11 GGEENNEERRAALLEESS
Más que pretender aplicar la totalidad de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
establecidos en la Guía del PMBOK, un administrador de proyectos debe poseer criterio, ingenio
y liderazgo para discriminar cuáles de esos procesos son los que verdaderamente se aplican a
los proyectos en los que está trabajando; cuáles prácticas innovadoras podría utilizar y cuáles
son las características que debe poseer un administrador para ser líder.
Los conocimientos técnicos y destrezas deberán complementarse con el lado humano de la
administración de proyectos. Ningún proyecto será exitoso si no se posee un equipo de trabajo
motivado, comprometido y orientado a producir los resultados requeridos.
Se sugiere a todo estudiante que cuando inicie su proyecto final de graduación no se limite a
cumplir con un requisito académico, sino también que lo visualice desde una perspectiva
ganar/ganar; enfocándolo como una oportunidad para desarrollar un insumo valioso para la
empresa u organización para la que labora. Que busque desarrollarse partiendo del principio que
la vida de cada administrador es el proyecto más importante del cual será responsable.
Asimismo, la Universidad deberá comprender que estos aspectos tienen que ser evaluados, no
solo al efectuar la sustentación de los proyectos finales de graduación, sino también durante el
desarrollo de todo el programa académico.
66..22 EESSPPEECCÍÍFFIICCAASS
El proceso de implementación de la propuesta metodológica deberá contemplar poner en marcha
toda una estrategia diseñada para romper los paradigmas y cerrar las brechas institucionales,
según se detalla a continuación.
74
6.2.1 Plan piloto
Se recomienda continuar con la validación de la propuesta metodológica a través del Proyecto de
Manila como Plan Piloto. Los resultados que se obtengan deberán ser compartidos con los
funcionarios de la alta gerencia, con lo cual se estará mostrando con hechos reales la
conveniencia de aplicar sistemáticamente las buenas prácticas identificadas. Adicionalmente, es
aconsejable documentar las lecciones aprendidas, incorporar las recomendaciones y sugerencias
que se generen a partir de su aplicación.
6.2.2 Plan de acción
Se sugiere la implementación de un plan de acción dividido en etapas de evolución. Se tiene
presente que es un esfuerzo que requiere paciencia, destreza, habilidad de negociación y
liderazgo. Todo lo anterior lleva implícito el elemento “tiempo”, razón por la cual es conveniente
fraccionar el proceso y enfocarse a concluir cada etapa antes de iniciar la siguiente.
No se estimó la duración de cada etapa debido a que lo más importante en este momento es
definir y poner en práctica las actividades que integran cada una y evaluar el impacto que han
tenido tanto a nivel institucional, como a nivel de los involucrados.
A continuación se presenta un cuadro resumen con las etapas y las principales actividades que
conforman el plan de acción:
75
Cuadro 3. Resumen de las etapas y las principales actividades que conforman el plan de
acción
Etapa I
Sembrando la Idea
Etapa II
Gestión de Proyectos
Etapa III
Oficina de Proyectos
Promover la importancia de la
administración exitosa de los
proyectos, especialmente con
la Rectora y el Vice Rector,
para lograr la aceptación y
obtener su apoyo
Implementar un sistema de
capacitación profesional en
administración de proyectos
dirigido a los funcionarios. Se
debe evaluar la conveniencia
de realizar alianzas
estratégicas con instituciones
de educación superior o con
los donantes que han
desarrollado este tipo de
metodologías (por ejemplo la
Agencia de Cooperación
Canadiense).
Seleccionar un director para
la oficina de proyectos
Conformar el denominado
“equipo de gestores exitosos
de cambio”, es decir, el equipo
de trabajo que llevará a cabo,
la implementación y monitoreo
del Plan Piloto.
Elaborar un plan de
comunicación para la
administración de los
proyectos institucionales.
Identificar e implementar los
procesos necesarios para
complementar la metodología
propuesta de acuerdo con las
mejores prácticas
identificadas en la guía del
PMI.
Promover el uso común del
lenguaje de la administración
de proyectos y de las buenas
prácticas.
Implementar la propuesta
metodológica para la gestión
integral de los procesos de
alcance, tiempo y costo. Esta
actividad requiriere además,
Documentar las lecciones
aprendidas y coaching para
administrar el conocimiento.
76
Etapa I
Sembrando la Idea
Etapa II
Gestión de Proyectos
Etapa III
Oficina de Proyectos
del desarrollo interno de un
sistema de documentación de
procesos.
Conducir el proceso de
definición de los valores
institucionales y evaluación de
la cultura organizacional.
Ampliar la propuesta
metodológica incorporando
elementos como riesgos,
adquisiciones, recursos
humanos y calidad.
Consolidarse como una
oficina estratégica de
proyectos, enfocada a
proveer apoyo múltiple a las
diferentes áreas y a participar
activamente en la
conformación de la estrategia
de todo el sistema que
conforma la UPaz.
77
EETTAAPPAA II:: SSEEMMBBRRAANNDDOO LLAA IIDDEEAA::
Promover la importancia de la administración exitosa de los proyectos
La misión del plan de acción detallado es, básicamente, modificar la cultura en la cual se desarrollan
los proyectos en la UPaz. Para ello es muy importante que exista voluntad por parte de los altos
mandos institucionales para permitir gestionar el cambio de forma exitosa. Al lograr el apoyo del
Rector y Vice Rector, se estará abriendo el camino para continuar promoviendo la implementación
de la propuesta metodológica en los demás componentes (departamentos, oficinas y centros
regionales) del sistema de la UPaz.
Equipo de gestores exitosos de cambio
El lado humano de la administración de proyectos será la clave que permitirá cerrar las brechas de
manera estratégica. Pero, ¿qué sustenta esta afirmación? La respuesta es justamente la confianza
que se tiene en las capacidades y valores de las personas que integrarán el “denominado equipo de
gestores de cambio”.
Este equipo deberá estar conformado por aquellos funcionarios talentosos que se han caracterizado
por asumir retos, por sus capacidades profesionales, por su sentido de responsabilidad, sus
aptitudes para trabajar en equipo, por conocerse a sí mismos y buscar el mejoramiento propio y el
de la institución, por ser técnicamente competentes y proactivos.
Sin embargo, la institución deberá entender el concepto de persona haciendo énfasis en el ser
individual, que como tal tiene una serie de roles, ámbitos de acción y dimensiones de proyección,
más allá del trabajo. Como un ser que se desarrolla en forma integral en diferentes áreas y que
requiere de un balance adecuado para realizarse plenamente.
78
Lenguaje común
Se busca que los términos aplicables a la administración de los proyectos institucionales, sea de fácil
comprensión para todos los involucrados, que se defina en forma clara y que no requiera de un
conocimiento técnico muy avanzado.
A través del Plan Piloto se estará capacitando paulatinamente al equipo de trabajo, iniciando con el
uso de buenas prácticas, como lo son el Charter, Estructura Detallada de Trabajo, Cronogramas,
etc., de tal manera que poco a poco se empiecen a dominar los conceptos y las herramientas. Estos
miembros del equipo exitoso de cambio, serán los que continúen la divulgación de la metodología y
quienes, a su vez, vayan capacitando a los demás funcionarios, para que estas herramientas sean
de uso común en el planteamiento, desarrollo y evaluación de los proyectos.
Valores institucionales y cultura organizacional
Cuando se tienen definidos los valores, la cultura organizacional y los principios que los rigen, las
acciones pueden cambiar, pero el rumbo general y la concentración se mantendrán claros.
EETTAAPPAA IIII:: GGEESSTTIIÓÓNN DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS
Capacitación profesional
La visión, inspiración, agilidad y estrategia con la cual se capacite de manera profesional a los
funcionarios en la teoría de administración de proyectos, será la oportunidad que se vislumbra para
abrir la mente de las personas, el mejor modo de ganarse su confianza y demostrar que el cambio
se está gestionando para beneficio de todo el sistema organizativo.
79
Plan de comunicación
La comunicación transparente y franca permitirá que los equipos de proyecto laboren en “sintonía
absoluta”, que se identifiquen oportunamente los problemas y oportunidades para mejorar el
desempeño, la satisfacción de los involucrados y evitar sorpresas.
La UPaz ha identificado la necesidad de contratar a un especialista en comunicaciones. Esta
coyuntura debe ser aprovechada por el equipo gestor del cambio, quien deberá trabajar con él en el
diseño e implementación de un plan de comunicaciones para la administración de los proyectos
institucionales.
Implementar la propuesta metodológica
La implementación de la propuesta metodológica para administrar los proyectos institucionales,
deberá complementarse con la investigación y desarrollo de una herramienta tecnológica que, entre
otras funciones, facilite: la documentación de los procesos, el acceso a las plantillas y
procedimientos, que permita mantener un formato consistente para todos los procesos y que se
actualice automáticamente a partir de los cambios realizados.
Ampliar la propuesta metodológica
La mejora continua será el resultado de las evaluaciones regulares que se efectúen a los proyectos,
en donde el principal objetivo no es buscar culpables, sino identificar oportunidades para que la
administración de los proyectos se realice de manera exitosa.
Se espera que la metodología evolucione en forma gradual, incorporando los elementos de riesgo,
adquisiciones, recursos humanos, comunicaciones y calidad. Es importante indicar que esta
propuesta no está terminada, sino que se irá desarrollando conforme la institución vaya escalando
80
los diferentes niveles de madurez. Para ello será necesario incorporar mecanismos de evaluación de
proyectos, de retroalimentación y lecciones aprendidas.
EETTAAPPAA IIIIII:: OOFFIICCIINNAA DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS
Todo lo acotado anteriormente irá dando forma a la oficina de proyectos, cuyo director debe vivir en
armonía con los principios y valores éticos, ser auténtico y creativo, respetuoso y veraz con las
otras personas y tener un espíritu de servicio. Se pueden encontrar muchos administradores de
proyectos, pero no todos ellos pueden ser llamados líderes.
El verdadero líder es aquel que vive en una constante búsqueda del sueño, tiene seguidores
voluntarios, influencia, poder y resultados. Es proactivo, sabe lo que es realmente importante,
establece prioridades, motiva y reconoce los logros de los miembros del equipo, procura primero
comprender y después ser comprendido, valora las diferencias y se renueva continuamente.
El director de la oficina de proyectos que necesita la UPaz debe ser estratega, negociador,
organizador, líder, maestro, motivador, diplomático. Debe ser recto y tener honor, poseer la
capacidad de presentar varias alternativas para solucionar un problema y ser imaginativo. Pero ante
todo, debe tener fe en sí mismo y amor y respeto incondicional para con los demás seres humanos.
Adicionalmente, el director de la oficina de proyectos deberá implementar las mejores prácticas
identificadas en la guía del PMI, documentar las lecciones aprendidas e ir consolidando la Oficina de
Proyectos, de tal forma que se convierta en una Unidad de Apoyo Múltiple para las diferentes
direcciones, áreas y departamentos, participando activamente en la conformación de la estrategia de
todo el sistema que conforma la UPaz.
81
BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFííAA
82
BBiibblliiooggrraaffííaa
Acevedo Elmer, Álvaro Gildo Francisco y otros. “Técnicas de Planeamiento y Análisis Administrativo (Antología)”. San José, Costa Rica: UNED. 1982. p.9.
Arellano Galdames, Jaime. “Elementos de Investigación”. San José, Costa Rica: UNED. 1990. p.116.
Cleland, David, Ireland Lewis. “Manual Portátil del Administrador de Proyectos”. México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V, 2001. 10.40p.
Chamoun, Yamal. “Administración Profesional de Proyectos. Una Guía Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos”. México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V, 2002. 268p.
Domingo Ajenjo, Alberto. “Dirección y Gestión de Proyectos Un Enfoque Práctico”. Segunda Edición. México, D.F.:Alfaomega Grupo Editor,S.A. de C.V. 2005. 331p.
Eco, Humberto. “Cómo se hace una tesis”. Barcelona, España: Editorial Gedisa, S.A. 2003. 233p.
Fernández Rojas, César. “Anexos del Paquete Instruccional”. Metodología de la Investigación, ULACIT, San José 1994.159p.
Gido Jack, Clements James P. “Administración Exitosa de Proyectos”.Segunda edición. México, D.F: Internacional Thomson Editores, 2003. 459p.
Goodstein, Leonard, Nolan Timothy, Pfeiiffer J. William. “Planeación estratégica aplicada”. Santafé de Bogotá, D.C., Colombia: Mc Grúa-Hill Interamericana, S.A. 1998. 442p.
Herrkens, Gary R. “Gestión de Proyectos”. Aravaca, Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España, S.A.U. 2002. 268p.
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83
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UPAZ (Universidad para la Paz). Prospectus 2006. Resumen en español. Página Interna. Disponible en www.upeace.org. Consultado el 16 de Mayo 2006.
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UPAZ (Universidad para la Paz). Guidelines for the management of UPEACE Projects. Diciembre 2002. HMC/Intprojects/1.5.SJO-OPO-DFP.
Flor Cubero, Proyectos Desarrollados en la UPaz, San José, Junio 2006 “Comunicación Personal”.
Eugenia Morales, Proyectos en Ejecución, Propuestas presentadas y requerimientos de Donantes, San José, Julio 2006 “Comunicación Personal”.
Warner Masis, Procedimientos Aplicados en la Elaboración de Presupuesto, San José, Julio 2006 “Comunicación Personal”.
84
AANNEEXXOOSS
Anexo 1
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
85
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
16 de Mayo 2006
Nombre de Proyecto:
Propuesta metodológica para la gestión de proyectos de la Universidad para la Paz (UPaz), enfocada en los elementos de alcance, tiempo y costo
Áreas de conocimiento:
Gestión de: Alcance, Tiempo y Costo
Área de aplicación:
Administración de Proyectos
Fecha de inicio del proyecto:
16 de Mayo 2006
Fecha de finalización del proyecto:
21 de Setiembre 2006
Objetivos del proyecto:
General:
Desarrollar una metodología, basada en los estándares del Project Management Institute, Inc (PMI), para ser aplicada en los procesos de alcance, tiempo y costo de los proyectos de la UPaz.
Específicos:
� Analizar los procesos y procedimientos existentes para la administración de proyectos institucionales.
� Adaptar y aplicar del cuerpo de conocimientos del PMI específicamente las áreas de alcance, tiempo y
costo, en los proyectos de la UPaz.
� Evaluar la aplicabilidad de los procesos, técnicas y herramientas propuestas por el PMI en los proyectos
institucionales. como entregable obtenido del proyecto.
� Validar la aplicabilidad de los procesos, técnicas y herramientas propuestos para las áreas de alcance,
tiempo y costo, en los proyectos institucionales como entregables obtenidos del proyecto.
Descripción del producto:
Documento que contiene la propuesta metodológica a través de la cual se administrarán de manera profesional los proyectos institucionales desarrollados, para así lograr que los procesos de gestión de alcance, tiempo y costo se logren con el menor riesgo posible.
Necesidad del proyecto:
La UPaz ha implementado una serie de procedimientos que se han identificado como necesarios a lo largo del denominado período revitalización. Sin embargo, los mismos no se han aplicado de manera consistente, razón por la cual, los resultados de los proyectos no siempre han cumplido con los objetivos y expectativas establecidos.
Anexo 1 Página 2
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
86
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
16 de Mayo 2006
Nombre de Proyecto:
Propuesta metodológica para la gestión de proyectos de la Universidad para la Paz (UPaz), enfocada en los elementos de alcance, tiempo y costo
Áreas de conocimiento:
Gestión de: Alcance, Tiempo y Costo
Área de aplicación:
Administración de Proyectos
Fecha de inicio del proyecto:
16 de Mayo 2006
Fecha de finalización del proyecto:
21 de Setiembre 2006
Justificación de impacto:
A través de la presente metodología se espera administrar los proyectos de forma profesional según las necesidades de la institución, para así lograr que los procesos de gestión de alcance, tiempo y costo se realicen de manera uniforme, eficaz y enfocados a la consecución de los objetivos establecidos.
Restricciones: � La mayor restricción que enfrenta el proyecto es financiera. Por lo tanto, el mismo deberá ser
desarrollado e implementado con los recursos internos existentes. � Convencer a la alta dirección de los beneficios que obtendrá la institución al implementar la metodología
que se plantea en este proyecto.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
� Miembros del Consejo de la Universidad para la Paz � Personal de la Institución � Estudiantes � Participantes de actividades, externos � Donantes
Cliente(s) directo (s): � Rector/ Vice Rector � Directores de Departamento y Oficinas Regionales
Clientes indirectos: � Donantes: Gobiernos Internacionales, Agencias de Cooperación, Fundaciones � Contrapartes :Universidades, Organismos no Gubernamentales
Aprobado por:
Georges Tsaï
Firma:
Anexo 2
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
87
Proyecto:
Propuesta Metodológica para la Gestión de los Proyectos de la Universidad para la Paz (UPaz), enfocada en los elementos de Alcance, Tiempo y Costo.
Fecha:
16 de Mayo 2006
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:
La Universidad para la Paz (UPaz) es una institución internacional de enseñanza superior para la paz. Actualmente se imparten ocho programas de maestría, Además de su sede en Costa Rica, el sistema de la UPaz cuenta con oficinas en New York y Ginebra; la oficina del Programa Regional de África en Addis Ababa y un centro regional en Toronto.
Con el fin de convertirla en una institución de carácter más global, en 1999 la UPaz se reorganizó y un nuevo rector inició un programa de revitalización, el cual ha finalizado. Sin embargo, este programa se implementó con la ausencia de procesos y procedimientos enfocados a una administración efectiva de los proyectos y programas institucionales.
Con base en lo expuesto, el objetivo de esta propuesta es ofrecer una metodología que permita manejar los proyectos con un enfoque profesional y práctico, predecir los resultados a través de un monitoreo integral de los factores que los afectan, ejerciendo soluciones a tiempo y comprometiendo al equipo de trabajo en un esquema de orden.
Los beneficios de este enfoque contienen, entre otros, un mejor cumplimiento de expectativas, buenas relaciones con los involucrados, información oportuna y veraz, estandarización de procedimientos, capitalización del aprendizaje, menor burocracia, menor tiempo de respuesta.
Anexo 2 Página 2
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
88
Objetivo (s) del proyecto:
General:
Desarrollar una metodología, basada en los estándares del Project Management Institute, Inc (PMI), para ser aplicada en los procesos de alcance, tiempo y costo de los diferentes proyectos de la UPaz.
Específicos:
� Analizar los procesos y procedimientos existentes para la administración de proyectos institucionales.
� Adaptar y aplicar del cuerpo de conocimientos del PMI, específicamente las áreas de alcance, tiempo y
costo, en los proyectos de la UPaz.
� Validar la aplicabilidad de los procesos, técnicas y herramientas propuestos para las áreas de alcance,
tiempo y costo, en los proyectos institucionales como entregables obtenidos del proyecto.
Producto principal del proyecto:
Una metodología diseñada a la medida para ser aplicada en los procesos de alcance, tiempo y costo de los proyectos que desarrolla la UPaz
Entregables del proyecto:
� Análisis de procesos y procedimientos existentes
� Metodología propuesta para el área de conocimiento de alcance
� Metodología propuesta para el área de conocimiento de tiempo
� Metodología propuesta para el área de conocimiento de costo
� Validación de la metodología propuesta para las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y costo
Anexo 3
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO Página
1/2
89
IDEA DEL PROYECTO
Fecha de elaboración de la idea del proyecto
<dd/mm/aaaa>
Código del proyecto/ Donante
<Escriba el código correspondiente>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto
<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>
Área funcional
<Área (s) solicitante (s) de la organización que proponen la idea del proyecto>
Nombre del solicitante
<Escriba el nombre completo de la persona>
Nombre del director del proyecto
<Persona responsable de la administración de proyecto, su responsabilidad consiste en la implementación del Plan del Proyecto (si se ha nombrado)>
DETALLE DEL PROYECTO
Objetivos del proyecto:
<Descripción de los objetivos general y específicos del proyecto>
Descripción de la Idea / Problema
<Breve descripción de la necesidad o problemática que enfrenta la organización y que justifica el proyecto>
Beneficios / Impacto en la Organización
<Lista de beneficios y el impacto de no llevarse a cabo la idea>
Involucramiento de Otros Departamentos
<Se debe indicar las dependencias o departamentos que se relacionan con el proyecto>
Anexo 3 Página 2
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO Página:
2/2
90
Restricciones , limitaciones o riesgos
<Factores que limitan las opciones disponibles para el equipo del proyecto, por ejemplo, presupuesto, asignacion de personal y tiempo>
Identificación de grupos de interés (stakeholders)
<Persnas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto>
FIRMA DE PARTICIPANTES
Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Patrocinador
<Nombre y firma>
Fecha
<dd/mm/aaaa>
Director del proyecto
<Nombre y firma>
Fecha (día/mes/año)
<dd/mm/aaaa>
Rector/Vice Rector
<Nombre y firma>
Fecha (día/mes/año)
<dd/mm/aaaa>
Anexo 4
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
PERFIL DEL PROYECTO Página:
1/3
91
PERFIL DEL PROYECTO
Fecha de elaboración del perfil del proyecto
<dd/mm/aaaa>
Código del proyecto/ Donante
<Escriba el código del donante correspondiente>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto
<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>
Área funcional
<Área (s) solicitante (s) de la organización que proponen la idea del proyecto>
Nombre del solicitante
<Escriba el nombre completo de la persona>
Nombre del director del proyecto
<Persona responsable de la administración de proyecto, su responsabilidad consiste en la implementación del Plan del Proyecto (si se ha nombrado)>
ENFOQUE DEL PROYECTO
Provee una visión a nivel ejecutivo del Plan de Proyecto: identifica la necesidad o el problema de negocio o de la organización a resolver
Descripción del proyecto
<Breve descripción del propósito del proyecto a través de su ciclo de vida>
Problema o Necesidad Organizacional a resolver
<Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta la organización y que justifica el proyecto>
Objetivos estratégicos
<¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la organización ligados con el proyecto?>
Objetivo del proyecto
<Criterios enfocados a la entrega del proyecto, (Acción del Verbo en infinitivo + Entrega principal del proyecto + Marco de Tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + Costo (horas o colones, dolares)>
Anexo 4 Página 2
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
PERFIL DEL PROYECTO Página:
2/3
92
ABORDAJE DEL PROYECTO
Describe la estrategia para desarrollar el proyecto
Entregas 1. <Definir los entregables mayores necesarios para cumplir con los requerimientos del proyecto>
2. <Definir los entregables mayores necesarios para cumplir con los requerimientos del proyecto>
Medidas 1. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración del
proyecto>
2. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración del proyecto>
Exclusiones 1. <Elementos que no se van a entregar como resultado del proyecto>
2. <Elementos que no se van a entregar como resultado del proyecto>
Supuestos 1. <Factores que serán considerados reales o ciertos para el proyecto>
2. <Factores que serán considerados reales o ciertos para el proyecto>
Restricciones o limitaciones 1. <Factores que limitan las opciones disponibles para el equipo del proyecto, por ejemplo,
presupuesto, asignacion de personal y tiempo>
Asuntos, Riesgos y Problemas
<Indentificar los posibles Asuntos, Riesgos y Problemas>
OTROS PROYECTOS RELACIONADOS
Proyectos precedentes: <Los productos del proyecto actual podrían ser insumos (entradas) de otros, es decir, crean las condiciones necesarias para la ejecución de algún otro proyecto>
Proyectos siguientes: <Suceden a un proyecto el cual ha creado las condiciones necesarias para sus ejecuciones>
FIRMA DE PARTICIPANTES
Anexo 4 Página 3
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
PERFIL DEL PROYECTO Página:
3/3
93
Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Director del Proyecto
<Nombre completo>
Firma
<Nombre completo>
Fecha
<dd/mm/aaaa>
Rector / Vice Rector
<Nombre completo>
Firma
<Nombre completo>
Fecha
<dd/mm/aaaa>
Anexo 5
94
Matriz de Roles y FuncionesGestor del Proyecto
y ParticipantesDirector del Proyecto
Equipo del
Proyecto
Elaboración del Charter (Acta) del Alcance del Proyecto:
Charter (Acta) del Proyecto.
Perfil del Proyecto:
Perfil del Proyecto.
Identificación de Involucrados:
Identificación de Involucrados.
Elaboración de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
Estructura de Desglose del Trabajo en forma gráfica( WBS Chart Pro).
Control de Cambios:
Control de Cambios.
Registro de Cambios del Proyectos
Definición y Establecimiento de la Secuencia de las Actividades:
Diagrama de Red.
Estimación de Recursos de las Actividades
Hoja Recursos:
xEstimación de la Duración de las Actividades
Programa - Ruta Crítica
Hitos del proyecto.
Reporte de tareas críticas
Desarrollo del Cronograma
Cronograma.
Establecer la Línea Base.
Control del Cronograma
Informe de Situación del Proyecto
Minuta de Reunión
Nueva ruta crítica
Estimación de costos
Estimación de Horas
Estimación de Costos del Personal
Definición de los Recursos
Preparación del presupuesto de costos
Resumen del Presupuesto Mensual
Gráfico Curva del costo presupuestado y acumulado para el Proyecto
Control de costos
Reporte de los gastos reales cargados al proyecto
Avance Económico
Jefe de Finanzas
TIEM
POCOSTO
Área
ALC
ANCE
Anexo 6
95
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
Página:
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS
NOMBRE DEL PROYECTO: <Nombre con el cual se conoce el Proyecto>
DIRECTOR DEL PROYECTO: <Persona responsable de la administración de Proyecto>
DONANTE <Patrocinador del Proyecto>
Nombre Organización y dependencia
Clasificación Función en el
proyecto Criterio de éxito de la
persona Números de teléfono
Correo Electrónico
(CLF)Clasificación:
(P) principal: miembros de equipo, patrocinadores y clientes
(I) influenciador: expertos, jefatura de nivel superior, directivos, entes externos, entre otros
<Nombre del involucrado>
<Organizacion y dependencia a la que pertenece>
(P y I): ambas caracteristicas
<Indique la función asignada en el proyecto>
<Factores que se han podido determinar en la
persona como fundamentales para el éxito del proyecto>
<Indique los números de
teléfono donde se podrá contactar>
<Detalle las direcciones de
correo electrónico>
Preparado por: Autorizado por:
Fecha: Fecha:
Anexo 7
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
ESTRUCTURA DEL TRABAJO Página:
96
FASES
Sustantivo
FASES
Sustantivo
PROYECTO
Sub-sub-entregables
Infinitivo
Entregables
FASES
Sustantivo
Sub-entregables
PROYECTO <digite el nombre con el cual se conoce el proyecto>
Entregables
Sub-entregables
Sub-sub-entregables
Infinitivo
Entregables
Sub-sub-entregables
Infinitivo
Sub-entregables
FASES
EntregablesSub-entregablesSub-sub-entregables
<desglose los sub- entregables del proyecto><desglose los sub- sub entregables del proyecto>
<detalle todas las fases que integran el proyecto, incluya tantos niveles como considere necesarios><desglose todos los entregables del proyecto>
Anexo 8
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
CONTROL DE CAMBIOS Página:
97
CONTROL DE CAMBIOS
Fecha de gestión del control de cambios
<dd/mm/aaaa>
Código del proyecto / donante
<Escriba>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto
<Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>
Requerimiento de Cambio #:
<Numero de cambio durante el proyecto>
Persona quien solicita del cambio:
<Nombre y apellidos>
CAMBIO PROPUESTO
Descripción del cambio:
<Breve descripción del propósito del cambio propuesto solicitado: alcance, cronograma, costos, calidad, contratos>
Justificación del Cambio:
<Indicar aquello que no se previo o justifica la causa del cambio: cambios al alcance futuros, ocurridos, reales>
REGISTRO DE IMPACTO
Compromisos Establecidos Impacto Técnico: <Breve descripción>
Impacto en Rendimiento: <Breve descripción>
Impacto en Presupuesto: <Breve descripción>
Impacto en Recursos: <Breve descripción>
Impacto en Cronograma: <Breve descripción>
Impacto en otros Proyectos: <Breve descripción>
RESOLUCIÓN
Marque con una “X”
Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones (pendiente)
Razones:
<Indicar cual fue la razon por la cual se Acepto, Replantea o queda pendiente el cambio propuesto>
RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR
Director del proyecto
<Nombre y firma>
Fecha (día/mes/año)
<dd/mm/aaaa>
AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL CAMBIO
Rector / Vice Rector
<Nombre y firma>
Fecha (día/mes/año)
<dd/mm/aaaa>
Anexo 9
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
REGISTRO DE CAMBIOS DEL PROYECTO Página: 1/1
98
Nombre del Proyecto: <Nombre con el cual se conoce el Proyecto>:
Nombre del Director del Proyecto: <Persona responsable de la administración de proyecto, su responsabilidad consiste en la implementación del Plan del Proyecto >
ÁÁrreeaa FFuunncciioonnaall:: <Área de la organización que propone el proyecto>
Responsable del Control de Cambios: <Persona responsable de la administración de los cambios >
Nª Cambio Solicitante Fecha de Propuesta
Fecha de Inicio Estado del Cambio Comentarios
<Número consecutivo de cambio >
<Nombre de la persona que solicita el
cambio >
<Fecha en la cual se propuso el cambio >
<Fecha en la cual se implementará el
cambio >
<Indique si el cambio se implentó o si está
en proceso de implementación >
<Detalle los comentarios correspondientes al cambio aprobado >
Anexo 10
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
DEFINICIÓN DE LOS TÉRMINOS APLICADOS Página: 1/2
99
TÉRMINO DEFINICIÓN
Actividad Elemento del trabajo que se lleva a cabo durante el transcurso del
proyecto. La actividad es pieza de trabajo que exige tiempo y no siempre esfuerzo de recursos.
Actividades Paralelas Actividades que se pueden hacer durante el mismo período.
Actividades Predecesoras Actividades que se deben terminar previas a la actividad en revisión.
Actividades Resumen Grupo de actividades del cronograma relacionadas, agregadas a algún nivel de resumen, que se muestran/ informan como una única actividad en un resumen.
Actividades Sucesoras Actividad cuyo inicio depende de la actividad predecesora.
Atributos de la Actividad Varios atributos asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse
Diagrama de Barras o de Gantt
Representación gráfica de la información relacionada con el cronograma. En un diagrama de barras típico, las actividades del cronograma o componentes de la EDT se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior, y la duración de las actividades se muestran como barras horizontales ordenadas por fecha.
Diagrama lógico El modelo de secuencia correcta de actividades. Gráficamente representa qué actividades hay que completar antes de poder empezar las siguientes.
Duración Número de períodos requeridos para completar una actividad.
Eventos Puntos en el tiempo que representan el inicio o terminación de una o más actividades.
Hitos Puntos o eventos significativos dentro del proyecto.
Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar la fecha de terminación del proyecto.
Anexo 10 Página 2
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
DEFINICIÓN DE LOS TÉRMINOS APLICADOS Página: 2/2
100
TÉRMINO DEFINICIÓN
Paquete de Trabajo Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y los hitos del cronograma requeridos para completar el producto entregable del paquete de trabajo o el componente del trabajo del proyecto.
Relación en serie Dos actividades que se deben realizar en un orden determinado, es decir, que hay que hacer una antes que la otra.
Ruta Crítica Serie de actividades que determinan la ruta más larga para terminar el proyecto. Si alguna de dichas actividades se retrasara un día, el proyecto total estaría retrasado un día. A las actividades que componen la Ruta Crítica se les llama actividades críticas.
Secuenciamiento de actividades
Implica identificar las relaciones lógicas entre las actividades. Las actividades deben secuenciarse en forma precisa para sustentar el desarrollo de un cronograma realista y factible.
Fin a comienzo: cuando termina la actividad A, entonces la actividad B puede iniciar.
Comienzo a comienzo: cuando inicia la actividad A, entonces la actividad B puede iniciar.
Fin a fin: la actividad B no puede terminar hasta que la actividad A finalice.
Tipos de relaciones de las actividades
Comienzo a fin: la actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A comience.
Anexo 11
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
INFORME DEL PROYECTO ���� Intermedio ���� Final
101
INFORME DE ACTIVIDAD / PROYECTO
Nombre del proyecto <Nombre con el cual se conoce el Proyecto>
Código del proyecto/ Donante <Escriba el código correspondiente>
Nombre del director del proyecto
<Persona responsable de la administración de proyecto>
Fecha de elaboración del informe <dd/mm/aaaa>
Fecha de comienzo : Fecha de finalización :
Trabajo realizado. Alteraciones al alcance previsto
Dificultades encontradas
Relaciones con terceros
Acciones futuras
Otros comentarios
RESUMEN DEL ESTADO :
Modificaciones del alcance Sí No Descripción
Retrasos
Incremento del riesgo
Sobrecoste
Insatisfacción del Cliente
Ampliaciones al contrato
Carencia de recursos
Conflictos interpersonales
Falta de formación/experiencia
FIRMAS
Elaborado por:
<Escriba el Nombre y firma>
Aprobado por:
<Escriba el Nombre y firma>
Anexo 12
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
MINUTA DE REUNIÓN Página 1/1
102
PROYECTO: <Nombre con el cual se conoce el Proyecto>
No. DE REUNIÓN: <Escriba el número correspondiente>
CÓDIGO DEL PROYECTO/ DONANTE <Escriba el código correspondiente>
PARTICIPANTES: <Escriba el nombre de las personas que participan en la reunión>
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL PROYECTO: <Persona responsable de la administración de proyecto>
FECHA : <Anote la fecha en la cual se celebra la reunión> HORA : <Anote la hora en la cual se celebra la reunión>
LUGAR : <Anote el lugar donde se celebra la reunión>
1. INTRODUCCION
<Explique brevemente el motivo de la reunión>
2. TEMAS TRATADOS EN LA REUNION
<Detalle los temas discutidos durantes la reunión>
3. CONCLUSIONES
<Detalle las conclusiones a las que se arribó a partir de las discusiones realizadas>
4. ACUERDOS, ACTIVIDADES FUTURAS Y ACCIONES CORRECTIVAS
<Enumere los acuerdos, actividades futuras y acciones correctivas a implementar>
Anexo 13
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
ESTIMACIÓN DE HORAS Página
103
NOMBRE DEL PROYECTO: <Nombre con el cual se conoce el Proyecto> DIRECTOR DEL PROYECTO: <Persona responsable de la administración de Proyecto>
CÓDIGO DEL PROYECTO /DONANTE <Patrocinador del Proyecto>
No. Tarea Descripción de acciones y/o actividades Estimación de
horas
<No. de tarea> <Detalle las acciones y actividades
determinadas en la Estructura de Desglose del Trabajo>
<Detalle la cantidad de horas
determinadas para completar cada actividad>
Preparado por:
Fecha:
Anexo 14
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE PERSONAL
Página 1/1
104
NOMBRE DEL PROYECTO: <Nombre con el cual se conoce el Proyecto>
DIRECTOR DEL PROYECTO: <Persona responsable de la administración de Proyecto> CÓDIGO DEL PROYECTO / DONANTE: <Patrocinador del Proyecto>
Nombre del Recurso
Salario Mensual Cargas Sociales y
otros cargos laborales
Costo Mensual Costo por
Hora
<Detalle el personal selecciondo al proyecto>
<Detalle el salario mensual de cada
recurso>
<Detalle las cargas sociales y otros cargos
laborales como vacaciones, aguinaldo, gtos médicos, etc. de
cada recurso>
<Suma el salario mensual y las
cargas sociales y otros cargos laborales>
<Costo mensual / 30 (número de
días del mes) /8 (total de horas laborales por
día>
Preparado por:
Fecha:
Anexo 15
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS Página
105
NOMBRE DEL PROYECTO:DIRECTOR DEL PROYECTO:
Nombre del Recurso
Cantidad Unidad de Medida
Costo p/ unidad de Medida
<Detalle los objetivos específicos del proyecto>
<Detalle las áreas funcionales involucradas en el proyecto>
<Desglose las actividades a desarrollar en el proyecto>
<Desglose las tareas y subtareas a realizar en el proyecto>
<Desglose el recurso identificado para cada tarea/ subtarea>
<Cantidad aplicable al Recurso>
<Unidades, Horas, kilos, kilómetros, litros, etc>
<Costo de acuerdo con la unidad de medida identificado>
a.b.a.b.a.b.a.b.a.b.a.b.a.b.a.b.a.b.
Preparado porFecha
<Patrocinador del Proyecto>
I. 1. i.
ii.
iii.
2. i.
ii.
iii.
Area(s) Involucradas(s)
Actividad (es)Tarea(s) /
SubTarea(s)
3. i.
ii.
iii.
Definición de Recursos
CÓDIGO DEL PROYECTO / DONANTE:
<Nombre con el cual se conoce el Proyecto><Persona responsable de la administración de Proyecto>
Objetivo(s)
Anexo 16
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
RESUMEN DE PRESUPUESTO MENSUAL Página 1/3
106
Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Total
GRAND TOTAL - - - - - - - - - - - - -
01 PERSONNEL COSTS - - - - - - - - - - - - - 01 National - - - - - - - - - - - - - 02 Foreigns - - - - - - - - - - - - - 03 Security Social - - - - - - - - - - - - - 04 Income Tax - - - - - - - - - - - - - 05 Risks of the Work/Medical
Exp. - - - - - - - - - - - - - 06 13th Month / pension fund - - - - - - - - - - - - - 07 Cesantía - - - - - - - - - - - - - 08 Holydays - - - - - - - - - - - - - 09 Installations Allowance - - - - - - - - - - - - - 10 Special Bonus - - - - - - - - - - - - - 11 Preaviso - - - - - - - - - - - - - 12 ASEPAZ - - - - - - - - - - - - -
02 TRAVEL - - - - - - - - - - - - - 01 Staff - - - - - - - - - - - - - 02 Consultants - - - - - - - - - - - - - 03 Visiting professors - - - - - - - - - - - - - 04 Participants - - - - - - - - - - - - -
03 FEES - - - - - - - - - - - - - 01 Consultants - - - - - - - - - - - - - 02 Visiting professors - - - - - - - - - - - - - 03 External auditors - - - - - - - - - - - - - 04 Services - - - - - - - - - - - - -
04 MEETINGS - - - - - - - - - - - - - 01 Hotel - - - - - - - - - - - - - 02 Tickets - - - - - - - - - - - - - 03 Receptions/ hospitality - - - - - - - - - - - - - 04 Translation - - - - - - - - - - - - - 05 Dinner/lunch/coffee break - - - - - - - - - - - - - 06 Stationary - - - - - - - - - - - - - 07 Secretarial Services - - - - - - - - - - - - - 08 Transportation - - - - - - - - - - - - -
Anexo 16 Página 2
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
RESUMEN DE PRESUPUESTO MENSUAL Página 2/3
107
05ADMINISTRATIVE EXPENSES - - - - - - - - - - - - -
01 Communications - - - - - - - - - - - - - 02 Maintenance - - - - - - - - - - - - - 03 Stationery & materials - - - - - - - - - - - - - 04 Rent - - - - - - - - - - - - - 05 Insurance - - - - - - - - - - - - - 06 Water - - - - - - - - - - - - - 07 Electricity - - - - - - - - - - - - - 08 Security services - - - - - - - - - - - - - 09 Transportation - - - - - - - - - - - - - 10 Taxes - - - - - - - - - - - - - 11 Subscriptions - - - - - - - - - - - - - 12 Overhead - - - - - - - - - - - - - 13 Miscellaneous - - - - - - - - - - - - -
06EDUCATIONAL MATERIALS - - - - - - - - - - - - -
01 Books - - - - - - - - - - - - - 02 Printing & translations - - - - - - - - - - - - - 03 Video production - - - - - - - - - - - - - 04 Data Base - - - - - - - - - - - - - 05 Photography - - - - - - - - - - - - - 06 Photocopy - - - - - - - - - - - - -
07PURCHASES AND CONSTRUCTIONS
- - - - - - - - - - - - - 01 Building - - - - - - - - - - - - - 02 Cars - - - - - - - - - - - - - 03 Computer Equipment - - - - - - - - - - - - - 04 Office Equipment - - - - - - - - - - - - - 05 Communications Equipment - - - - - - - - - - - - - 06 Medical Equipment - - - - - - - - - - - - - 07 Software - - - - - - - - - - - - - 08 Video Equipment - - - - - - - - - - - - - 09 Cafeteria Equipment. - - - - - - - - - - - - - 10 Agricultural Equipment - - - - - - - - - - - - - 11 Cleaning Supplies - - - - - - - - - - - - -
Anexo 16 Página 3
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
RESUMEN DE PRESUPUESTO MENSUAL Página 3/3
108
08 SCHOLARSHIPS - - - - - - - - - - - - - 01 Scholarships - - - - - - - - - - - - - 02 Living expenses and books - - - - - - - - - - - - - 03 Travel & Perdiem - - - - - - - - - - - - - 04 Stationary & Materials - - - - - - - - - - - - - 05 Visa-Enteros Students - - - - - - - - - - - - -
09 FINANCIAL EXPENSES- - - - - - - - - - - - -
01 Bank charges - - - - - - - - - - - - - 02 Interests - - - - - - - - - - - - - 03 Exchange rate - - - - - - - - - - - - -
Preparado por / fecha:
Aprobado por / fecha:
Anexo 17
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ Avance No.
AVANCE ECONÓMICO DEL PROYECTO Fecha de corte:
109
Total Presupuestado
GRAND TOTAL -$ -$ 0% -$ 0%
01 PERSONNEL COSTS - - - - 01 National - - - 02 Foreigns - - - 03 Security Social - - - 04 Income Tax - - - 05 Risks of the Work/Medical
Exp. - - - 06 13th Month / pension fund - - - 07 Cesantía - - - 08 Holydays - - - 09 Installations Allowance - - - 10 Special Bonus - - - 11 Preaviso - - - 12 ASEPAZ - - -
02 TRAVEL - - 0%01 Staff - - - 02 Consultants - - - 03 Visiting professors - - 04 Participants - - -
03 FEES - - - 0%01 Consultants - - - 02 Visiting professors - - - 03 External auditors - - 04 Services - - -
Total Gastos Reales Remanente
Anexo 17 Página 2
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ Avance No.
AVANCE ECONÓMICO DEL PROYECTO Fecha de corte:
110
04 MEETINGS - - - 0%01 Hotel - - - 02 Tickets - - - 03 Receptions/ hospitality - - - 04 Translation - - - 05 Dinner/lunch/coffee break - - - 06 Stationary - - - 07 Secretarial Services - - - 08 Transportation - - -
05ADMINISTRATIVE EXPENSES - - - 0%
01 Communications - - - 02 Maintenance - - - 03 Stationery & materials - - - 04 Rent - - - 05 Insurance - - - 06 Water - - - 07 Electricity - - - 08 Security services - - - 09 Transportation - - - 10 Taxes - - - 11 Subscriptions - - - 12 Overhead - - - 13 Miscellaneous - - -
06 EDUCATIONAL MATERIALS - - - 0%01 Books - - - 02 Printing & translations - - - 03 Video production - - - 04 Data Base - - - 05 Photography - - - 06 Photocopy - - -
Anexo 17 Página 3
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ Avance No.
AVANCE ECONÓMICO DEL PROYECTO Fecha de corte:
111
07PURCHASES AND CONSTRUCTIONS - - - 0%
01 Building - - - 02 Cars - - - 03 Computer Equipment - - - 04 Office Equipment - - - 05 Communications Equipment - - - 06 Medical Equipment - - - 07 Software - - - 08 Video Equipment - - - 09 Cafeteria Equipment. - - - 10 Agricultural Equipment - - - 11 Cleaning Supplies - - -
08 SCHOLARSHIPS - - - 0%01 Scholarships - - 0%02 Living expenses and books - - 0%03 Travel & Perdiem - - 0%04 Stationary & Materials - - 0%05 Visa-Enteros Students - - 0%
09 FINANCIAL EXPENSES - - - 0%01 Bank charges - - 0%02 Interests - - 0%03 Exchange rate - - 0%
Anexo 18
112
Plan de Gestión de Proyectos enfocado en los elementos de Alcance, Tiempo y Costo:
<Escribir el nombre con el cual se conocerá el proyecto>
Área funcional
<Área (s) solicitante (s) de la organización que proponen la idea del proyecto>
Nombre del director del proyecto
<Persona responsable de la administración de proyecto, su responsabilidad consiste en la implementación del Plan del Proyecto (si se ha nombrado)>
Fecha:<dd/mm/aaaa>
University for Peace
Universidad para la Paz
Anexo 18 Página 2
113
SECCIÓN I: GESTIÓN DEL ALCANCE
11.. RReessuummeenn EEjjeeccuuttiivvoo
<Escribir un resumen del documento, contiene una explicación de alto nivel de los objetivos, alcance, supuestos, riesgos, costos, enfoque y organización del proyecto>
22.. DDeessccrriippcciióónn ddeell pprrooyyeeccttoo
22..11 GGeenneerraalliiddaaddeess ddeell pprrooyyeeccttoo
<Describir brevemente la naturaleza del proyecto, área funcional y los involucrados. >
22..11..11 VViissiióónn
<Escribir la visión del equipo de proyecto >
22..11..22 RReeqquueerriimmiieennttooss
<Escribir la justificación y requerimientos del proyecto>
22..11..33 BBeenneeffiicciiooss EEssppeerraaddooss
<Describir los beneficios y el objetivo principal del proyecto>
22..11..44 EEssttrraatteeggiiaa
<Detalle la estrategia a seguir, considerando: actividades a realizar, participantes y/o involucrados, objetivo a desarrollar y metodología a seguir en las diferentes fases del proyecto>
22..22 OObbjjeettiivvoo ddeell pprrooyyeeccttoo
<Escribir el objetivo del proyecto, se recomienda que este no exceda las 26 palabras. "verbo en infinitivo + entrega principal, para el (dd/mm/año) con un costo no superior a (horas, días, meses o dólares, colones, unidades).>
22..33 AAllccaannccee ddeell PPrrooyyeeccttoo
<Escribir la declaración del alcance, definiendo lo que se encuentra dentro de las fronteras del proyecto y lo que está fuera de ellas, es decir, definir claramente los límites lógicos del proyecto.Detalle lo siguiente:>
Anexo 18 Página 3
114
ENTREGAS:
1. <Genere la lista de entregas necesarias para cumplir con los requerimientos del proyecto. Esta lista conformará la base de la EDT.>
2. <Genere la lista de entregas necesarias para cumplir con los requerimientos del proyecto. Esta lista conformará la base de la EDT.>
MEDIDAS: 1. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración del
proyecto>
2. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración del proyecto>
EXCLUSIONES:
1. <Incluir la lista de elementos que no se entregarán en el proyecto.>
2. <Incluir la lista de elementos que no se entregarán en el proyecto.>
RESTRICCIONES:
1. <Incluir los factores que limitan las opciones disponibles para el Equipo del Proyecto con respecto al rendimiento del Proyecto.>
2. <Incluir los factores que limitan las opciones disponibles para el Equipo del Proyecto con respecto al rendimiento del Proyecto.>
SUPUESTOS:
1. <Incluir la lista de factores considerados reales o ciertos para la planificación del Proyecto.>
2. <Incluir los factores que limitan las opciones disponibles para el Equipo del Proyecto con respecto al rendimiento del Proyecto.>
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito: 1. <Escribir los aspectos más importantes que deben ocurrir o no para conseguir el objetivo del
proyecto y su cumplimiento es absolutamente necesario.
2. <Escribir los aspectos más importantes que deben ocurrir o no para conseguir el objetivo del proyecto y su cumplimiento es absolutamente necesario.
22..44 CCllaassiiffiiccaacciióónn ddee llooss IInnvvoolluuccrraaddooss
El proyecto tiene el siguiente inventario de involucrados, a diferentes niveles:
<Anexar el Formulario "Identificación de los Involucrados">
Anexo 18 Página 4
115
33.. OOrrggaanniizzaacciióónn ddeell PPrrooyyeeccttoo
33..11.. OOrrggaanniiggrraammaa FFuunncciioonnaall ddeell PPrrooyyeeccttoo
<Anexar el organigrama correspondiente a la estructura organizacional básica que desarrollará el proyecto>
33..22.. RRoolleess yy RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess
<Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados en el proyecto, detalle los roles y responsabilidades dentro del equipo de trabajo , incluyendo: patrocinador, director del proyecto, equipo de proyecto y/u otros involucrados identificados>
44.. EEssttrruuccttuurraa DDeettaallllaaddaa ddee TTrraabbaajjoo
Para el desarrollo del “alcance” del proyecto, se habrán de llevar a cabo al menos las siguientes macroactividades:
<Anexe el Formulario "Estructura Detallada de Trabajo"
Anexo 18 Página 5
116
SECCIÓN II: GESTIÓN DEL TIEMPO
55.. EEssttiimmaacciióónn ddee llaass dduurraacciioonneess ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess
<Detalle la duración estimada para cada una de las actividades a realizar en el proyecto>
66.. DDiiaaggrraammaa ddee rreedd ddeell pprrooyyeeccttoo
<Anexar el diagrama de red del proyecto>
77.. CCrroonnooggrraammaa ddeell pprrooyyeeccttoo
<Anexar el cronograma del proyecto y la lista hitos más importantes>
88.. RRuuttaa CCrrííttiiccaa yy HHoollgguurraass
88..11 RRuuttaa CCrrííttiiccaa
<Detalle la ruta crítica d el proyecto>
88..22 HHoollgguurraass
<Detalle los roles y responsabilidades dentro del equipo de trabajo , incluyend: patrocinador, director del proyecto, equipo de proyecto y/u otros stakeholders identificados>
Anexo 18 Página 6
117
SECCIÓN III: GESTIÓN DEL COSTO
99.. PPllaanniiffiiccaacciióónn ddee llooss RReeccuurrssooss
A continuación se presentan el detalle de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma (mano de obra, materiales, equipo, servicios, instalaciones y otros):
<Anexar la plantilla denominda "Definición de los Recursos".>
1100.. PPrreessuuppuueessttoo ddee llooss CCoossttooss
A continuación se presentan el presupuesto de los costos del proyecto:
<Anexar el resumen del presupuesto mensual>
1111.. CCuurrvvaa ddeell CCoossttoo PPrreessuuppuueessttaaddoo yy AAccuummuullaaddoo ppaarraa eell PPrrooyyeeccttoo
Seguidamente se muestra la curva del costo presupuestado y acumulado:
<Detalle la denominada "Curva del Costo Presupuestado y Acumulado", la cual grafica la estimación de costos del proyecto>
Anexo 19
UNIVERSIDAD PARA LA PAZ
LISTA DE VERIFICACIÓN Página 1/1
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Incluido No aplica (N/A)
GENERAL: Plan de Gestión de Proyectos enfocado en los
elementos de Alcance, Tiempo y CostoMatriz de Roles y FuncionesDefinición de Términos Aplicados
ANEXOS:Charter (Acta) del Alcance del ProyectoPerfil de ProyectoIdentificación de InvolucradosEstructura de Desglose del Trabajo (EDT)Control de CambiosRegistro de Cambios
Diagrama de RedInforme de Situación del ProyectoHola de RecursosInforme de Tareas CríticasMinuta de ReuniónCronograma
Estimación de HorasEstimación de Costos de PersonalDefinición de los recursosResumen del Presupuesto MensualGráfico Curva del Costo Presupuestado y
Acumulado para el ProyectoAvance Económico
Preparado porFecha
CÓDIGO DEL PROYECTO / DONANTE:
Gestión del Costo:
Tipo de Documento
NOMBRE DEL PROYECTO:
DIRECTOR DEL PROYECTO:
<Nombre con el cual se conoce el Proyecto>
<Patrocinador del Proyecto>
EstadoSección Elemento
<Persona responsable de la administración de Proyecto>
Gestión del Alcance:
Gestión del Tiempo:
