Embed Size (px)
Citation preview
Proiect de management
privind
instituţia de spectacole Teatrul de Nord
Satu Mare
ianuarie 2011
A. Analiza socioculturală a mediului în care îşi desfăşoară activitatea instituţia şi
propuneri privind evoluţia acesteia în sistemul instituţional existent:
a.1. instituţii/organizaţii care se adresează aceleiaşi comunităţi;
Satu Mare este un oraş aflat în nord-vestul Transilvaniei în imediata vecinătate a
graniţelor cu Ungaria şi Ucraina. Populaţia lui de 115.142 locuitori este formată din 57,88
% români, 39,35 % maghiari, 1,40 % germani, 1,37 % alte naţionalităţi1.
Principalul operator cultural al municipiului şi totodată a judeţului este Teatrul de Nord, o
instituţie de spectacole cu două trupe.
Principalele colaborări ale instituţiei cu alţi operatori culturali sunt:
colaborare cu Filarmonica Dinu Lipatti
realizarea spectacolului „Sylvia”, precum şi realizarea spectacolului comemorativ al
revoluţiei din 1848
colaborare cu Consiliul Judeţean
participare la manifestaţia „Caravana culturală”, prin care unele spectacole ale
teatrului au fost prezentate în mediile orăşeneşti şi rurale din judeţ
colaborare cu şcolile din oraş
prezenţa unor grupe organizate de elevi la spectacolele teatrului
colaborare cu Teatrul din Baia Mare
prezentarea spectacolelor Teatrului de Nord pe scena băimăreană
colaborare cu Teatrul Maghiar de Stat din Cluj
realizarea spectacolului „Leander şi Lenszirom” în colaborare cu actor de la TMS
Cluj
colaborare cu Teatrul Tamási Áron din Sf. Gheorghe
realizarea spectacolului „Cei trei muşchetari” în colaborare cu actor al Teatrului de
Nord
colaborare cu Teatru Evreiesc Bucureşti
realizarea spectacolului „Teibale şi demonul ei” în colaborare cu senograf al Teatrului
de Nord
1 Date conform recensământului din 2002.
colaborare cu Teatrul Tomcsa Sándor din Odorheiu Secuiesc
realizarea spectacolelor „Fiinţa fricoasă” şi „Cutiuţa” în colaborare cu regizor al
Teatrului de Nord
realizarea spectacolelor „Fiinţa fricoasă” şi „Deşteptarea primăverii” în colaborare cu
scenograf al Teatrului de Nord
a.2. participarea instituţiei în/la programe/proiecte europene/internaţionale;
organizarea Festivalului de Teatru Fără Bariere
este un festival de teatru internaţional, cu prezenţa semnificativă a teatrelor din
străinătate
colaborare cu Teatrul din Kisvárda (Ungaria)
realizarea în parteneriat a spectacolului „Leánder şi Lenszirom” şi a spectacolului de
păpuşi „Circul ambulant Sancho Panza”
colaborare cu Teatrul Móricz Zsigmond din Nyíregyháza
prezentarea spectacolelor Teatrului Móricz Zsigmond din Nyíregyháza pe scena din
Satu Mare
colaborare cu Casa de Cultură din Nyírbátor
prezentarea spectacolelor „Beatles forever” şi „Compot de purcel” pe scena din
Nyírbátor, o scenă dotată tehnic conform tuturor cerinţelor teatrale
colaborare cu Teatrul Naţional din Szeged (Ungaria)
realizarea spectacolelor „Liliom” şi „Édes Anna” în colaborare cu regizor şi
scenograf al Teatrului de Nord
colaborare cu Teatrul Slanski din Katowice (Polonia)
realizarea spectacolulzui „Yvona, principesa Burgundiei” în colaborare cu regizor şi
scenograf al Teatrului de Nord
colaborare cu Universitatea din Kaposvár
realizarea spectacolului „Dincolo de Muntele-Mânjit” în colaborare cu regizor al
Teatrului de Nord
a.3. cunoaşterea activităţii instituţiei în/de către comunitatea beneficiară a acestora;
Din analiza prezenţei în presa locală a instituţiei şi a analizei numărului de spectatori pe
an a teatrului rezultă o implantare deosebită în comunitatea beneficiară.
Numărul de spectatori raportat la populaţia totală a municipiului are un procent de 65.6
care este cu mult peste media instituţiilor similare. Chiar dacă luăm în considerare faptul
că o mare parte a publicului este un public stabil care se duce la teatru de mai multe ori
pe stagiune ponderea acestuia rămâne ieşită din comun.
Dacă calculăm tirajul ziarelor locale în care apare programul teatrului şi informaţiile de
bază referitoare la premiere, putem afirma că informaţiile ajung la majoritatea absolută a
locuitorilor, programul şi activitatea fiind cunoscută de aproape toţi beneficiarii
instituţiei.
a.4. acţiuni întreprinse pentru îmbunătăţirea promovării/activităţi de PR/de strategii
media
prezenţa în presă
Prezenţa în presa cotidiană a teatrului este realizată prin conferinţe de presă, comunicate
de presă, interviuri, publicarea programului zilnic şi săptămânal.
afişaj outdoor
Comunicaţia prin afişe este deosebit de importantă. În acest sens sunt aşezate diferite
tipuri de afişe (afiş stagional, afiş lunar, afişe ale spectacolelor) pe panourile special
amenajate din oraş, iar pe faţada instituţiei bannere cu titlul şi distribuţia spectacolelor.
afişaj indoor
Alături de afişele outdoor teatrul are posibilitatea de a comunica şi prin afişe puse pe
avizierele instituţiilor de cultură şi învăţământ, a unor magazine şi restaurante partenere
frecventate de locuitorii oraşului.
flyere şi caiete de sală
Pentru prezentarea ofertei culturale publicului potenţial sunt realizate flyere despre
programul stagional, precum şi despre fiecare spectacol aparte. Aceste flyere sunt
distribuite gratuit sau contra cost în unele cazuri. Alături de ele sunt realizate şi caiete de
sală pentru spectacole, care cuprind cele mai importante informaţii despre spectacol,
piesă, creatori sau autor.
site performant
Comunicaţia prin internet este deosebit de importantă, dat fiind faptul că aceste informaţii
pot fi accesate de oriunde şi oricând. Trebuie realizat o pagină web performantă, cu
numeroase informaţii despre instituţie şi despre spectacolele sale. Aceast site trebuie să
funcţioneze pe un sistem de bază de date, aşa încât cât mai multe informaţii să fie
accesibile dintr-un loc.
În perioada următoare PR-ul Teatrului de Nord trebuie îmbunătăţită prin următoarele
metode:
prezenţa în presă
În vederea îmbunătăţirii frecvenţei în presă a teatrului vor fi create parteneriate media cu
diferitele organe de presă locale şi naţionale.
afişaj outdoor
În perioada următoare vor fi identificate staţii corespunzătoare aflate în proprietatea
Consiliului Local sau Consiliului Judeţean, iar prin crearea unor parteneriate cu aceste
autorităţi vor fi amplasate bannere, mashuri, afişe outdoor în aceste locaţii. Totodată
afişajul trebuie extinsă şi în localităţile din judeţ şi chiar şi în principalele localităţi
învecinate din ţările vecine.
afişaj indoor
Acesta va fi extins prin amenajarea unor panouri cu spectacolele teatrului pentru a facilita
informarea publicului.
crearea unui brand vizual
Prin crearea unui brand vizual materialele PR ale teatrului vor fi mai uşor de recunoscut,
iar comunicarea vizuală va avea un efect mai mare asupra persoanelor ţintă.
spoturi publicitare
Vor fi realizate spoturi radio şi tv, difuzate pe staţiile locale de radio şi televiziune.
Aceste spoturi vor cuprinde atât programul stagional (la începutul stagiunii, în periada
vânzării abonamentelor şi perioada premergătoare acestuia), cât şi fiecare premieră
aparte.
plantare de linkuri
Pentru a facilita accesul potenţialilor beneficiari la acesastă pagină, adresa lui trebuie să
apară pe cât mai multe materiale de publicitate imprimate sau virtuale, iar link-ul paginii
trebuie aşezată pe cât mai multe pagini de referinţă posibile.
materiale video pe internet
Deoarece comunicaţia vizuală este foarte importantă şi eficientă, trebuie realizate
materiale video (spoturi, clipuri, scene din spectacole, etc.) încărcate pe siteurile de
specialitate (în primul rând Youtube), iar linkurile acestora trebuie răspândite prin diverse
metode.
comunicare prin paginile de socializare
Paginile de socializare au o frecvenţă deosebită şi prezintă o cale de informare eficientă.
De aceea, trebuie creată contul instituţiei pe aceste pagini de socializare (Facebook,
Iwiw), şi prin ele trebuie realizată o răspândire a diverselor informaţii (de la program
până la evenimente, de la sinopsisul premierelor până la fotografii din spectacole şi afişul
lor)
prezenţa în bazele de date
Este importantă prezenţa permanentă în bazele de date electronice de specialitate (Port,
Theater Online), care oferă o largă răspândire a informaţiei speciale domeniului.
afişaj electronic
Ecranul digital din centrul municipiului oferă o bună posibilitate de a reuşi transmiterea
informaţiei către beneficiari. Datorită caracterului acestui tip de afişaj precum şi a
traficului care nu permite vizionarea unor videouri lungi sau citirea unor informaţii
ample, aceste reclame electronice trebuie să fie bine conturate şi direcţionate, bazate pe
elementul vizual şi transmiterea informaţiilor de bază.
a.5. reflectarea instituţiei în presa de specialitate;
Datorită ridicării nivelului artistic în momentul de faţă asistăm la o reîntoarcere a
interesului presei de specialitate către Teatrul de Nord. Totuşi, în anul percedent se poate
observa o diferenţă destul de mare între frecvenţa secţiei române şi Trupa Harag György,
cel din urmă având mult mai multe apariţii. Acest fapt se datorează programului creat de
noul director artistic al trupei, precum şi strategiei PR accentuate a echipei lui.
În ceea ce priveşte viitorul, nu trebuie să uităm că prezenţa teatrului în presa de
specialitate şi totodată prezenţa activă a teatrului în viaţa teatrală română şi maghiară este
deosebit de importantă. De aceea acesta trebuie sprijinită şi prin crearea unor facilităţi
criticilor de teatru, prin invitaţii la spectacole, prin crearea unor microstagiuni în care în
decursul a câteva zile se vor juca cel puţin atâtea spectacole diferite, prin realizarea unor
parteneriate cu hotelurile din Satu Mare în cadrul căreia invitaţii teatrului beneficiază de
reduceri, etc.
Teatrul poate fi un canal publicitar pentru întregul oraş. Nu trebuie să uităm că o cronică
apărută înseamnă mii de cititori, mai multe cronici pot trezi interesul unor organizatori de
festivaluri, iar o participare la un festival duce la mai multe prezenţe în presă, la mii şi
mii de cititori, care la rândul lor ar putea să afle prima dată despre municipiu, despre
regiune. Un oraş sau o regiune puternică din punct de vedere cultural devine atrăgător
atât pentru turişti (turismul cultural e o ramură deosebit de activă în lume) cât şi pentru
potenţialii investitori.
a.6. profilul/portretul beneficiarului actual:
analiza datelor obţinute;
Datorită structurii speciale a instituţiei care are în componenţă doua trupe autonome (de
fapt instituţia ca instituţie artistică funcţionează ca două teatre diferite) datele privind
beneficiarii trebuiesc analizate în oglinda acestei structuri.
În această privinţă situaţia actuală se prezintă astfel:
Secţia română
Teatru de
păpuşi
Elevi
clasele 1-4
Elevi
clasele 5-8
Tineri
clasele 9-
12
Adulţi Pensionari
Nr
abonament
elor
- - 5 6 2 -
Nr
abonaţilor
- - 883 932 309 81
Trupa Harag György
Teatru de
păpuşi
Elevi
clasele 1-4
Elevi
clasele 5-8
Tineri
clasele 9-
12
Adulţi Pensionari
Nr
abonament
elor
4 2 4 7 1
Nr
abonaţilor
991 1156 511 1209 1545 898
Din tabelul de mai sus se poate vedea o diferenţă semnificativă între numărul de abonaţi
ai celor două trupe. Totodată se poate observa şi diferenţa dintre proporţiile diferitelor
categorii de vârstă a beneficiarilor teatrului.
Publicul secţiei române este format preponderent din grupuri organizate de elevi. În
vreme ce copii şi tinerii sunt prezenţi în aproape egală măsură, publicul matur (adulţi şi
pensionari) are a pondere de doar 17,6 la sută. Acest fapt – chiar dacă proporţiile sunt
puţin diminuate prin vânzarea de bilete – denotă o politică repertorială sau de imagine şi
PR greşită şi rezultă un număr scăzut de reprezentanţii spectacolelor adresate acestei
categorii.
În cazul Trupei Harag György se poate observa un public mult mai echilibrat, format din
42,1 la sută copii, 19.1 la sută tineri şi 38,8 la sută maturi. Au fost ani în care această
stratificare a publicului nu s-a luat în considerare, prezentând copiilor comedii din
repertoriul adresat publicului matur. Începând din stagiune trecută această problemă s-a
remediat, secţia maghiară având un repertoriu diversificat şi pe criteriul de vârstă.
Teatrul de Nord are un public cu gusturi preponderent clasice şi populare în a carui
orizont de aşteptare orientat mai degrabă spre spectacole clasice şi de distracţie. La fel de
important este însă şi segmentul de public adult (în general) intelectual cu un orizont larg,
cu o orientare spre valorile contemporane.
estimări pentru atragerea altor categorii de beneficiari;
Dat fiind faptul că acoperirea sălii este de un procentaj foarte mare (chiar şi comparativ
cu celelalte teatre din ţară), iar procentajul dintre numărul de spectacole şi numărul de
zile din stagiunea teatrală este una la fel de ridicată (lucru ce duce la rândul lui şi la
restrângerea posibilităţilor de repetiţie) numărul de spectatori pe an poate fi crescută prin
următoarele metode:
identificarea unui nou spaţiu de joc în zona centrală a municipiului pentru
spectacole novatoare, experimentale şi de tip studio
creşterea numărului de abonaţi adulţi la secţia română atât prin spectacole de
repertoriu adresate acestei categorii cât şi prin tehnici şi strategii de
promovare direcţionate spre această categorie
Prin aceste metode s-ar putea realiza o creştere treptată din an în an a numărului de
beneficiari, urmând ca acesta să ajungă la sfârşitul mandatului managerial la cifra de
77.500 de spectatori.
a.7. beneficiarul-ţintă al activităţilor instituţiei:
pe termen scurt;
Pe termen scurt trebuie stabilizat frecvenţa mare a publicului prin crearea unui public
fidel programelor şi proiectelor instituţiei. În aceaşi timp vom acorda o atenţie sporită
spectatorilor ocazionali cu interes limitat spre teatru sau cei care-şi crează propriile
pachete culturale – prin atragere lor poate fi crescută numărul biletelor vândute.
pe termen lung;
Prin diversitatea programelor şi proiectelor, precum şi cu ajutorul metodelor multilaterale
de comunicare şi PR pe termen lung trebuie atraşi reprezentanţii tuturor categoriilor de
vârstă sau socială, care aparţin oricărei naţionalităţi din municipiu şi judeţ. Beneficiarii
teatrului trebuie să fie toţi acei oameni care sunt pregătiţi pentru o deschidere intelectuală
ce ţinteşte cunoaşterea lumii şi a condiţiei de om, precum şi la o distracţie realizată cu
ajutorul unui act cultural.
Alături de localnici vor fi ţintite şi locuitorii din zonele învecinate, mai ales cele fără
teatru (chiar şi din ţările învecinate), care prin frecventarea spectacolelor Teatrului de
Nord ar contribui la dezvoltarea turismului cultural din regiune.
a.8. descrierea modului de dobândire a cunoaşterii categoriilor de beneficiari (tipul
informaţiilor: studii, cercetări, alte surse de informare);
Pentru cunoaşterea categoriilor de beneficiari s-au făcut analizele repertoriului, analizele
datelor privind tipurile şi numărul de abonamente vîndute, analiza datelor privind
vânzarea de bilete, analiza PR-ului instituţiei şi analiza prezenţei în presă (atât cea locală
cât şi cea naţională, respectiv presa de specialitate). Totodată s-a decurs şi la studiu
individual.
a.9. utilizarea spaţiilor instituţiei;
Clădirea Teatrului de Nord prezintă numeroase deficităţi. Starea clădirii este una
dezastruoasă, aproape de a prezenta riscuri grave. Din acest motiv nivelul doi al sălii de
spectacol a fost închisă cu ani în urmă, lucru ce micşorează capacitatea sălii şi implicit
numărul de spectatori.
Clădirea inaugurată în 1892 a fost priectată la mărimea oraşului de atunci (unul mult mai
mic, în 1890 Satu Mare având 21.874 de locuitori, cifră ce a crescut în 1900 la 28.339), la
mărimea necesităţilor producţiei teatrale de atunci precum şi la cerinţele teatrului din
vremea respectivă. Azi – datorită atât evoluţiei oraşului cât şi a teatrului ca atare –
clădirea este suprasolicitată, a devenit neîncăpătoare. Cu toate că birourile administrative
şi studioul se află într-o clădire învecinată (fără a exista legătură directă între cele două
clădiri, accesul din una în cealaltă se face prin strada Horea), se poate vorbi de o criză
cronică de spaţii.
Folosirea scenei mari a teatrului este împărţită între cele două trupe, iar numărul mare de
spectacole anuale duce la o suprasolicitare a acestuia, la scăderea drastică a efectuării
repetiţiilor pe această scenă. Totodată nu există alt spaţiu corespunzător dedicate
repetiţiilor, Studioul Ács Alajos având dimensiuni total diferite, iar construcţia acestuia
(prezenţa unor stâlpi în interiorul spaţiului care îngreunează atât munca scenică cât şi
vizibilitatea spectatorilor) compromite chiar şi realizarea spectacolelor tip studio.
În momentul de faţă nu există spaţii corspunzătoare pentru depozitarea decorurilor şi a
costumelor. Decorurile sunt depozitate în curtea instituţiei în condiţii necorespunzătoare,
ba chiar periculoase, iar costumele sunt împărţite între nivelul doi închis a sălii de
spectacol şi un autobuz scos din funcţiune, parcat în spatele instituţiei. Personalul tehnic
(mânuitorii de decor) nu au un spaţiu corespunzător pentru a se schimba şi pentru repaus.
Spaţiile alocate birourilor sunt la fel insuficiente. Nu există suficiente grupuri sanitare
nici în zona spectatorilor nici în zona vestiarelor actorilor, iar grup sanitar special
amenajat pentru persoanele cu dizabilităţi lipseşte în totalitate.
a.10. propuneri de îmbunătăţiri ale spaţiilor: modificări, extinderi, reparaţii,
reabilitări, după caz.
Clădirea teatrului este într-o stare dezastruoasă, prezentând deteriorări deosebit de grave.
Fiind vorba de un monument istoric aflat pe lista Ministerului Culturii şi totodată de una
dintre cele mai vechi clădiri de teatru din ţară este necesară o renovare totală pentru a
reuşi păstrarea acestei comori culturale şi arhitecturale viitorului.
În cea ce priveşte lipsa de spaţii şi tot ce rezultă din acesta este necesară construirea unor
spaţii de depozit şi birouri în incinta curţii interioare fără a afecta structura arhitectonică a
clădirii principale.
Pentru a ameliora lipsa spaţiului pentru repetiţii şi pentru a da posibilitatea montării unor
spectacole experimentale, novatoare, contemporane trebuie identificată un spaţiu
corespunzător în zona centrală (de exemplu o centrală termică scoasă din funcţiune) cu o
capacitate de cca. 200 persoane + scenă, care va fi echipat cu scenă şi auditorium mobil şi
dotările tehnice necesare şi va funcţiona ca sală studio.
B. Analiza activităţii profesionale a instituţiei şi propuneri privind îmbunătăţirea
acesteia:
b.1. analiza programelor/proiectelor instituţiei;
Ca urmare a structurii cu două trupe separate şi din acest punc de vedere instituţia
funcţionează ca două teatre diferite.
Secţia română are un repertoriu dominat în mare majoritate de spectacole de copii.
Spectacolele adresate publicului adult sunt în mare măsură montări ale dramaturgiei
contemporane. Aceste spectacole din urmă au un număr mai mic de spectatori, iar nivelul
montării spectacolelor în ultimii ani nu a adus trupei nici un premiu de interes naţional
sau internaţional, secţia remarcându-se doar la Festivalul Atelier din Baia Mare.
În perioada 2006-2009 secţia maghiară a avut o tendinţă accentuată de populism, având
pe repertoriu doar spectacole de divertisment. Această falsă idee a teatrului popular însă
nu a luat în considerare nevoile celorlalte categorii de beneficiari: deseori în
abonamentele adresate copiilor s-au jucat spectacole de comedie sau de revistă care iniţial
se adresau publicului adult, care a dus la o discrepanţă între gusturile artistice specifice
vârstei fragede şi natura spectacolelor prezentate. La fel, aceea categorie socială care
aşteaptă mai mult de la artă decât o ofertă de distracţie comestibilă fără orice efort
intelectual a rămas în afara ofertei culturale a teatrului.
Drept dovadă, după instaurarea noului director artistic a Trupei Harag György în urma
diversificării repertoriului şi a numărului crescut de premiere numărul de spectatori a
crescut – cu toate că acest repertoriu îmbogăţit a avut şi alte spectacole decât cele din
domeniul teatrului de divertisment.
b.2. analiza participării la festivaluri, gale, concursuri, saloane, târguri etc. (în ţară, la
nivel naţional/internaţional, în Uniunea Europeană, după caz, în alte state);
Gala Uniter
Festivalul Naţional de Teatru din Pécs (Ungaria)
Festivalul de Teatru din Kisvárda (Ungaria)
Festivalul Atelier Baia Mare
Colocviul Teatrelor Minoritare Gheorgheni
Festivalul de Teatru Profesionist Bistriţa
Festivalul de Teatru Interetnic Arad
Festivalul de Teatru Scurt Oradea
b.3. analiza misiunii actuale a instituţiei: ce mesaj poartă instituţia, cum este
percepută, factori de succes şi elemente de valorizare socială, aşteptări ale
beneficiarilor etc.
Teatrul de Nord este o instituţie publică de spectacole, cu două trupe de teatru. Ca
singurul teatru profesionist din zonă (cele mai apropiate teatre de repertoriu sunt la Baia
Mare 68 km, Nyíregyháza 102 km, Oradea 133 km, Beregovo 70 km, cel din urmă fiind
în afara UE) prin cele două secţii separate se adresează atât publicului român cât şi cel
maghiar din zonă. Teatrul de Nord are o rată de audienţă foarte mare datorită unui public
cu abonamente stagionale.
În cazul Trupei Harag György în ultima perioadă se poate vorbi despre prezenţa efectului
KABO, fenomen cunoscut în viaţa teatrală maghiară din ultimele două decenii, ce
vizează atât nivelul artistic al spectacolelor cât şi relaţia produs cultural – spectator.
Fiind vorba de singurul teatru din regiune aşteptările beneficiarilor se impart, iar
stratificarea publicului atât din punct de vedere al vârstei cât şi al situaţiei sociale sau al
nivelului de studii este un factor foarte important.
b.4. concluzii:
reformularea mesajului, după caz;
Teatrul de Nord trebuie să fie o instituţie de cultură a cărei menire este punerea în
evidenţă a valorilor dramatice şi teatrale autohtone româneşti şi maghiare precum şi cele
universale, clasice şi contemporane prin calitatea spectacolelor sale. Trebuie să aducă în
sălile sale un public cât mai numeros numai şi numai datorită acestei calităţi, a valorii
sale artistice. Prin spectacolele sale trebuie să contribuie la educarea culturală a
cetăţenilor din municipiu şi judeţ, la lărgirea orizontului lor cultural printr-o ofertă
culturală pe măsură. Teatrul de Nord trebuie să fie o intituţie de cultură autohtonă,
racordată la pulsul artistic al timpului în care trăim, la problemele specifice umane,
sociale şi artistice actuale, Astfel instituţia trebuie poziţionată ca un teatru de valoare,
novator, deschis, comunicativ si apropiat de public.
Prin caracterul special al instituţiei care are în componenţă două trupe, din care una de
limba maghiară, teatrul prin proiectele sale trebuie să contribuie şi la păstrarea identităţii
culturale a minorităţii maghiare din municipiu şi din zonă, participânjd în acest fel şi la
păstrarea caracterului multicultural al regiunii..
Totodată prin nivelul sopectacolelor sale Teatrul de Nord trebuie să fie un ambasador pe
nivel naţional şi internaţional al culturii sătmărene, al creaţiei dramatice şi a artei teatrale
româneşti şi maghiare. Trebuie să reprezinte municipiul şi oraşul pe plan local, naţional şi
internaţional.
descrierea principalelor direcţii pentru îndeplinirea misiunii.
Pentru atingerea obiectivelor mai sus menţionate trebuiesc luate unele măsuri
organizatorice şi artistice. Programul stagiunilor trebuie gândite, programate şi fixate încă
la finalul stagiunii precedente, prin diversificarea strategiilor PR şi identificarea unor noi
canale de comunicaţie, prin antrenarea şi îmbunătăţirea aptitudinilor profesionale, precum
şi prin invitarea unor creatori de teatru de primă valoare.
Reformularea mesajului va fi realizată cu ajutorul programelor şi proiectelor bine definite
şi prin strategii şi metode de comunicare eficiente.
C. Analiza organizării instituţiei şi propuneri de restructurare şi/sau de
reorganizare, după caz:
Teatrul de Nord este una din puţinele (trei ca număr: Teatrul Naţional Târgu Mureş,
Teatrul Naţional Radu Stanca Sibiu,Teatrul de Nord Satu Mare, al patrulea, Teatrul de
Stat Oradea a fost împărţit în două instituţii publice de specatcole – Iosif Vulcan şi
Szigligeti Ede – prin decizia C.J. Bihor din data de 27 ianuarie 2011) instituţii care încă
şi-au păstrat caracterul de instituţie conglomerat din era socialistă, având în structura sa
două trupe diferite. Această simbioză îngreunează formarea unui singur mesaj artistic,
unui singur discurs PR dar câteodată chiar şi administrarea instituţiei. Această problemă
nu poate fi considerată rezolvată prin simplul fapt că cele două trupe apar în organigramă
pe ramuri diferite (lucru necesar pentru păstrarea autonomiei interne), deoarece acestea
au un public total diferit şi nu în ultimul rând venituri proprii foarte diferite.
c.1. analiza reglementărilor interne ale instituţiei şi ale actelor normative incidente;
Instituţia funcţionează pe baza unor documente de reglementare internă şi a unor acte
normative.
Documentele de reglementare internă cuprind următoarele domenii de prioritate:
Obiectivul de activitate
Patrimoniul
Bugetul de venituri şi cheltuieli
Structura organizatorică
Atribuţiile instituţiei
Conducerea instituţiei
Personalul artistic, tehnic, administrativ, economic şi de producţie
Parte a documentelor de reglementare internă este şi Organigrama instituţiei.
Datorită activităţii de bază specifice, una de creaţie artistică, actele normative cu
incidenţă sunt in principal din domeniul de legislaţie a muncii, legislaţia privind unităţile
bugetare, respectiv legislaţia privind unităţile de cultură.
Aceste acte normative sunt:
acte normative incidente din legislaţia muncii, securitatea si sănătatea in muncă:
Legea nr. 53/2003 Codul Muncii
Legea nr. 154/1998 privind stabilirea salariilor de bază in sectorul bugetar
H.G. nr. 518/1995 privind unele drepturi şi obligaţii ale personalului roman trimis
in străinătate pentru indeplinirea unor misiuni cu caracter temporar
OUG nr. 96/2003 privind protecţia maternităţii la locul de muncă
Legea nr. 319/2006 privind securitatea si sănătatea in muncă
Normele metodologice aprobate prin H.G. nr. 1425/2006
HG nr. 1672/2008 pentru aprobarea Normelor metodologice privind evaluarea
personalului artistic, tehnic si administrative de specialitate din instituţiile de
spectacole sau concerte in vederea stabilirii salariilor de bază
Legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurări
socială
acte normative incidente organizatorice şi funcţionale:
O.G. nr. 21/2007 privind instituţiile si companiile de spectacole sau concerte,
precum şi desfăsurarea activităţii de impresariat artistic
Legea nr. 353/2007 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr. 21/2007 privind
instituţiile şi companiile de spectacole sau concerte, precum şi desfăşurarea
activităţii de impresariat artistic
O.U.G. nr. 189/2008 privind managementul instituţiilor de spectacole sau
concerte, muzeelor si colecţiilor publice, bibliotecilor si al asezămintelor culturale
de drept public
acte normative incidente din domeniul financiar-fiscal:
Legea nr. 571/2003 privind Codul Fiscal
O.U.G. nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a
contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de
servicii
H.G. nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor
referitoare la atribuirea contractelor de achiziţie publică din Ordonanţa de urgenţă
a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a
contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de
servicii
Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea
acte normative incidente din domeniul cultural:
Legea nr. 8/1996 privind drepturile de autor şi drepturile conexe
Legea nr. 245/2001 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 51/1998 privind
imbunătăţirea sistemului de finanţare a programelor si proiectelor culturale
Legea nr.186/2003 privind promovarea culturii scrise
H.G. nr. 385/2004 privind accesul gratuit la actul de cultură, la nivel naţional al
pensionarilor care au activat minimum 10 ani in domeniul cultural-artistic
Legea nr.109/2005, privind instituirea indemnizaţii pentru activitatea de liber
profesionist a artistilor executanţi sau interpreţi
Legea nr. 8/2006 privind instituirea indemnizaţiei pentru pensionarii sistemului
public de pensii, membri ai uniunilor de creatori legal constituite si recunoscute
ca persoane juridice de utilitate publică.
c.2. propuneri privind modificarea reglementărilor interne şi/sau ale actelor normative
incidente;
Cea mai urgentă şi cea mai importantă măsură organizatorică este propunerea separării
celor două trupe în două instituţii publice separate de cultură care să aibă în administrare
comună patrimoniul (clădirea, studioul, birourile, dotările actuale, etc). Această
restructurare trebuie să păstreze continuitatea legală a existenţei instituţiei fără a
discrimina vreunul din cele două instituţii urmaşe. În acest fel s-ar ajunge la lichidarea
dezavantajelor de au origine în structura actuală rămasă moştenire din socialism şi s-ar
ajunge la o libertate totală atât artistică cât şi administrativo-economică a celor două
teatre urmaşe. Prin această măsură s-ar putea formula strategii şi profiluri mult mai bine
conturate, s-ar putea opera cu metode PR mult mai eficace şi orientate spre ţintă, iar
colaborarea prin parteneriat între cele două instituţii urmaşe ar atrage după sine
menţinerea tuturor avantajelor situaţiei actuale.
În viitorul apropiat este necesară corelarea ROF cu legislaţia în vigoare precum şi cu
Organigrama instituţiei şi Statul de funcţii
c.3. analiza nivelului de perfecţionare a personalului angajat - propuneri privind
cursuri de perfecţionare pentru conducere şi restul personalului.
Ocuparea grilei de funcţii cu specialişti cu nivelul de studii conform cerinţelor legale,
respectiv ROF.
Pentru angajaţii din diferitele compartimente ale teatrului vor fi organizate cursuri de
perfecţionare. Prin acestea se va creşte eficienţa forţei de muncă umane.
Pentru personalul artistic se vor organiza workshopuri conduşi de creatori de seamă din
ţară şi din străinătate precum şi de cadre didactice universitare de specialitate.
D. Analiza situaţiei economico-financiare a instituţiei:
d.1. analiza datelor de buget din caietul de obiective, după caz, completate cu
informaţii solicitate/obţinute de la instituţie:
- bugetul de venituri (subvenţii/alocaţii, surse atrase/venituri proprii);
- bugetul de cheltuieli (personal: contracte de muncă/convenţii/contracte încheiate în
baza legilor speciale; bunuri şi servicii; cheltuieli de capital, cheltuieli de întreţinere;
cheltuieli pentru reparaţii capitale)
Analiza situaţiei financiare2 a instituţiei rezultă o proporţie de 64 % a sumei
subvenţionate de Consiliul Judeţean din totalul de venituri, iar veniturile proprii realizate
însumează 36 %. Acest procentaj este unul deosebit de mare pe nivelul din ţară şi arată
atât capacitatea mare a Teatrului de Nord de a aduce venituri proprii, cât şi în egală
măsură nivelul extrem de redus al subvenţiei. Ca comparaţie Teatrul Naţional Iaşi are în
componenţă 132 de angajaţi, prezintă un număr de 11 premiere şi 172 spectaciole de an
realizate dintr-o subvenţie de 12.399.000 lei pe an3, Teatrul Tamási Áron din Sf.
Gheorghe are 88 angajaţi iar subvenţia anuală este de 26.000.000 necalculând rectificarea
de buget4, iar Teatruil Nottara cu un număr mai mic de angajaţi este subvenţionat cu
6.055.000 lei anual5. Comparaţiile ar putea continua – toate duc la ideea că teatrul
contemporan nu poate fi o instituţie autofinanţatoare, ea are nevoie de o subvenţie
semnificativă pentru a nu ajunge într-o situaţie în care funcţionarea lui devine imposibilă.
Analizând procentajele anuale ale veniturilor proprii putem observa faptul că în
comparaţie cu anul financiar 2009 anul 2010 a fost un an mult mai benefic privind
veniturile proprii. Diferenţa de sumă a veniturilor proprii este de 709.672. Cvantumul
exagerat a dferenţei , mai precis 594.178 lei provine din veniturile aferente anului 2009 la
31 decembrie 2009, în completarea subvenţiei şi raportate ca sold iniţial în bancă pentru
anul 2010, dar chiar şi restul de 115.494 este o creştere semnificativă mai ales că acesta s-
a realizat în condiţii de criză economică, fără majorarea preţurilor de bilete şi
2Analiza s-a făcut pe baza datelor de bilanţ obţinute de la Teatrul de Nord, conform cerinţelor Caietului de obiective3Date oficiale extrase de pe site-ul Ministerului Culturii4Date obţinute de la TTA5Date obţinute de pe pagiina web a instituţiei.
abonamente. Această sumă reprezintă o creştere reală de 6 % raportată la suma
veniturilor totale pentru anul 2010. Veniturile totale proprii reale pentru anul 2010 (cu
scăderea completării de subvenţie) însumează 799.101 lei până la data de 30. 10. 2010,
însemnând 20 % din bugetul total.
Cheltuielile totale au fost micşorate semnificativ în anul 2010 faţă de anul 2009.
Diferenţa între cei doi ani este de 536.653 lei reprezentând o scădere de aproape 13% din
sumele cheltuite. De asemenea se constată că sumele cheltuite pentru plata personalului
angajat şi a colaboratorilor s-a diminuat de la valoarea de 3.020.000 la valoarea de
2.358.181 (până la data de 30.10.2010). Această diminuare înseamnă o scădere de
cheltuieli cu plata personalului de la 72 % la 65 la % şi se datorează în primul rând
diminuării per ansamblu a salariilor cu 25% la instituţiile bugetare în toată ţara începând
din a doua parte a anului 2010. Ca urmarea acestei scăderi angajaţii Teatrului de Nord au
ajuns într-o situaţie financiară foarte gravă realizând venituri mult sub nivelul celorlalte
instituţii publice de spectacole din ţară, unde scăderea s-a făcut din salarii de un nivel
mult mai ridicat.
Cheltuielile cu întreţinerea şi cu bunuri şi servicii aparent a realizat o creştere de 4 %
raportat la valoarea cheltuielilor totale (până la data de 30.10.2010), acesta însă se
datoreză creşterii taxei pe valoare adăugată cu 5 %. Ca urmare putem afirma că aceste
cheltuieli sunt relativ constante la instituţia analizată.
În 2010 cheltuielile de capital în valoare de 110.000 lei reprezintă 3 % raportat la
cheltuielile totale pentru acest an.
d.36. analiza gradului de acoperire din surse atrase/venituri proprii a cheltuielilor
instituţiei:
- analiza veniturilor proprii realizate din activitatea de bază, specifică instituţiei, pe
categorii de bilete/tarife practicate: preţ întreg/preţ redus/bilet profesional/bilet
onorific,
abonamente, cu menţionarea celorlalte facilităţi practicate;
- analiza veniturilor proprii realizate din alte activităţi ale instituţiei;
- analiza veniturilor realizate din prestări de servicii culturale în cadrul parteneriatelor
cu alte autorităţi publice locale
Prin analizarea datelor suplimentare obţinute de la Teatrul de Nord, se constată că
încasările din activitatea de bază, prestări servicii artistice însumează în total la cele două
secţii 485.545 lei până la sfârşitul anului 2010, reprezentând 11 % din totalul veniturilor.
Defalcat pe cele două secţii aceste venituri sunt reprezentate astfel: secţia română a
obţinut un venit din vânzarea de bilete şi abonamente de 116.601 lei, iar Trupa Harag
György a reuşit să realizeze un venit din aceste activităţi de 317.241 lei – se poate
observa şi în acest caz o diferenţă foarte mare între realizările celor două secţii.
Ponderea celorlalte venituri reale obţinute de instituţie (chiria sălii, sponsorizări, vânzări
caiete de sală, etc) au o valoare de 14.050 lei. Restul veniturilor proprii însumează
veniturile realizate din Festivalul Fără Bariere respectiv variaţia stocurilor, ajungând la
suma de 419.674 lei.
Un capitol important constituie însă veniturile proprii obţinute din proiecte
nerambursabile prin colaborarea Teatrului de Nord cu Fundaţia Proscenium, fiind o
valoare de 37.653 lei.
d.4. analiza gradului de creştere a surselor atrase/veniturilor proprii în totalul
veniturilor;
Analizând datele financiare referitoare la anul 2009 când veniturile proprii aveau o
pondere de 14 % din valoarea totală a veniturilor, la sfârşitul anului 2010 această valoare 6Punctul d.2. lipseşte din punctul VII privind structura proiectului a Caietul de obiective aprobat ca ANEXA NR 3 la HCL nr 251/23.12.2010 a Consiliului Local Satu Mare
este de 20 %. Se poate observa totodată, că a crescut şi valoarea veniturilor instituţiei din
sponsorizări precum şi din chirii de sală. Ca urmare putem constata că la Teatrul de Nord
(în special la Trupa Harag György) s-au făcut eforturi privind sursele atrase, tendinţă ce
trebuie continuată.
d.5. analiza ponderii cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor;
Având în vedere că în anul 2009 ponderea cheltuielilor cu plata personalului şi a
colaboratorilor a fost la un procentaj de 72 % raportat la totalul cheltuielilor, iar în anul
2010 această pondere este în jur de 65 %, (până la 30.10.2010) şi luând în considerare
faptul că începând cu partea a doua a anului 2010 s-au redus drepturile salariale la
angajaţii şi colaboratori instituţiilor bugetare cu 25 %, putem concluziona că valoarea
reală a cheltuielilor cu drepturile salariale se mişcă în jurul cotei de 72-75 % din valoarea
totală a cheltuielilor. Menţinerea acestei cote se datorează scăderii drastice a bugetului
total a instituţiei. Procentul cheltuielilor salariale este aparent mare, dar cuantumul
acestuia raportat la numărul de angajaţi denotă faptul că salariile din instituţie sunt foarte
mici, iar nivelul procentului sus menţionat se datorează în primul rând cuantului mici
alocate celorlalte domenii din bugetul total a teatrului.
d.6. analiza ponderii cheltuielilor de capital din bugetul total;
Cheltuielile de capital reprezintă 0 % în anul 2009, iar pentru anul următor ea devine 3 %
din ponderea cheltuielilor totale. Suma de 110.000 lei a fost cheltuită pentru dotarea
instituţiei cu o scenă mobilă respectiv pentru modernizarea Studioului Ács Alajos şi a
modernizării birourilor administrative prin schimbarea centralei termice. Aceste investiţii
au fost strict necesare.
d.7. analiza gradului de acoperire a salariilor din subvenţie/alocaţie:
- ponderea cheltuielilor efectuate în cadrul raporturilor contractuale, altele decât
contractele de muncă (drepturi de autor, drepturi conexe, contracte şi convenţii civile);
Cheltuielile de personal reprezintă 72 % din valoarea totală a cheltuielilor pentru anul de
referinţă 2009, iar pentru anul următor se observă că această valoare până la sfârşitul
anului 2010 este de 2.754.770 lei, sumă care însumează şi contractele încheiate pentru
drepturi de autor şi drepturi conexe în valoare de 271.687. Aşa cum s-a precizat în acest
proiect de management şi la analiza făcută mai sus, ponderea cheltuielilor de personal,
inclusiv colaborările însumează o pondere de aproximativ 72 % -75 % din totalul
cheltuielilor. Aceste cheltuieli sunt finanţate integral din subvenţia obţinută de la
Consiliul Local Satu Mare.
În ultimii ani instituţia a suferit reduceri de personal, urmând ca de la 143 de angajaţi in
2009 ianuarie în 2010 decembrie să ajungă la 131 de angajaţi. Valoarea medie a salariului
net pe instituţie este in jur de 900 lei, sumă care este mult inferioară veniturilor obţinute a
unui alt angajat de o altă instituţie similară din România.
d.8. cheltuieli pe beneficiar, din care:
- din subvenţie;
- din venituri proprii.
Datorită managementului din ultimii ani Teatrul de Nord a ajuns probabil în primele
teatre din ţară privind costurile pe spectator cu suma de 48 lei per spectator calculat pe
nivelul bugetului total. O parte seminificativă din această sumă este suportată din venituri
proprii în valoare de 18 lei, restul de 30 lei fiind suportat din subvenţie bugetară.
Dacă am face calcului costurilor pe spectator raportat la cheltuielile de producţie, am
ajunge la o sumă mult mai inferioară, acoperită aproape în totalitate din venituri proprii.
E. Strategia, programele şi planul de acţiune pentru îndeplinirea misiunii
specifice a instituţiei, conform sarcinilor si obiectivelor .
e.1. prezentarea strategiei culturale (artistice, după caz) pentru întreaga perioadă de
management
definirea clară a identităţii instituţiei
programarea din timp a spectacolelor stagiunii viitoare
antrenarea şi îmbunătăţirea aptitudinilor profesionale a artiştilor creatori
invitarea unor artişti de seamă la realizarea spectacolelor Teatrului de Nord
îmbunătăţirea şi eficientizarea cominicaţiei interne şi externe
crearea unui brand vizual
dezvoltare a dotărilor logistice
redefinirea identităţii Festivalului de Teatru Fără Bariere
În cazul Trupei Harag György în ultimii două stagiuni se poate observa o reformă
artistică binevenită. În această perioadă trupa a ajuns să fie un teatru cunoscut şi apreciat,
a reuşit să se impună atât pe plan local cât şi pe cel naţional şi internaţional. Acesta se
datorează noului director artistic, ca urmare acest program artistic trebuie continuat şi dus
la bun sfârşit de aceaşi persoană. Prin aceste măsuri Teatrul de Nord va ajunge din nou un
factor important în viaţa teatrală română şi maghiară, totodată va creşte impactul cultural
în mediul în care există.
e.2. programele propuse pentru întreaga perioadă de management, cu denumirea şi,
după caz, descrierea fiecărui program, a scopului şi ţintei acestuia, exemplificări;
Teatrul trebuie să fie conştient de faptul că fiecare categorie socială şi de vârstă are
nevoile lui culturale specifice. Un spectacol care se adresează publicului matur nu poate
să aibă nici un efect asupra unui public format din şcolari şi preşcolari. De aceea trebuie
să lansăm programe direcţionate spre diferitele categorii de vârstă. Această diversificare
nu trebuie făcută numai pe baza vârstei publicului ci şi pe alte caracteristici – nevoile
culturale diferă şi în cadrul aceluiaşi generaţii (mai ales în cazul celor adulţi). Aşadar
intenţionez să lansez programe speciale şi pentru a întâmpina aceste nevoi speciale.
Aceste programe direcţionate nu se vor derula în decursul unei stagiuni, ci ele vor sta la
baza formării repertoriului din fiecare stagiune.
Programele teatrale cele mai importante:
Miracolul poveştilor, miracolul teatrului
Cuprinde spectacole de teatru de păpuşi adresate copiilor între 2-7 ani precum şi
spectacole de copii, adresate copiilor între 6-14 ani. Acest program deosebit de
important ajută la educarea teatrală a publicului din viitor, totodată are şi aspecte de
teatru educaţional.
Între literatură şi teatru
Program cu caracter de teatru educaţional, ce cuprinde spectacole lectură de iniţiere,
adresate elevilor din clasele 9-12.
Marile clasici mereu actuali
În cadrul programului vor fi prezentate spectacole bazate pe dramaturgia clasică
autohtonă şi universală. Aceste producţii teatrale vor fi adresate tinerilor şi adulţilor
Dramaturgia autohtonă
Cuprinde spectacole bazate pe piese din dramaturgia autohtonă română şi maghiară,
adresate tienrilor şi adulţilor
Marile succese ale scenei contemporane
Prezintă proiecte realizate din dramatuirgia de succes a diferitelor specii dramatice
(operete, musical-uri de succes, piese Broadway, etc.), adresate tinerilor şi adulţilor.
Ajută la apropierea teatrului şi publicului sătmărean la tendinţele mondiale de succes.
Maiştrii teatrului
Cuprinde spectacole realizate în colaborare cu creatori consacraţi ai scenei romăneşti
şi maghiare.
Tinere talente
Este un program care oferă posibilitate de afirmare tinerilor creatori de teatru. În
cadrul acestuia vor fi invitaţi regizori, scenografi, actori, dramaturgi, etc. aflaţi la
sfârşitul studenţiei sau la începutul carierei. În acest fel ei vor avea posibilitatea de a
lucra cu artişti profesinişti în condiţiile unui teatru profesionist.
Teatru de vară
În cadrul acestui program vor fi realizate spectacole în aer liber. Prin aceste
spectacole pot fi ţintite şi beneficiari care la rândul lor nu au obiceiul de a merge la
teatru.
Spectacole mari pe scene mari
Este constituit dintr-un schimb de spectacole cu teatrele importante din ţară. Prezenţa
acestor teatre şi spectacole pe scena din Satu Mare ajută la diversificarea ofertei
culturale a instituţiei şi al oraşului şi contribuie totodată la lărgirea orizontului
intelectual al beneficiarilor.
Festivalul de Teatru Fără Bariere
Cuprinde organizarea anuală a Festivalului Fără Barieră. Alături de criteriile
regionale caracterul festivalului trebuie redefinit pe criterii valorice în aşa fel încât
programul lui să cuprindă spectacole semnificative ale diferitelor culturi teatrale.
e.3. proiecte propuse în cadrul programelor;
Program ProiecteMiracolul poveştilor, miracolul teatrului Nemes Nagy – Thuróczy: Tanti Bors
Muszty – Dobay: Tortul fermecat
Se naşte o stigoaică – spectacol teatru
de păpuşiÎntre literatură şi teatru Csokonai: DorottyaMarile clasici mereu actuali Shakespeare: Visul unui nopţi de varăDramaturgia autohtonă Radu Macrinici: Jack lunetistulMarile succese ale scenei contemporane Dés – Geszti – Békés: Cartea junglei
Slawomir Mrozek: TangoMaiştrii teatrului Füst Milán: Nefericiţii – în regia lui
Radu AfrimTinere talente Colaborare cu tineri creatori
absolvenţi ai şcolilor de teatruTeatru de vară Commedia dell' arteSpectacole mari pe scene mari Tamási: MiracolulFestivalul de Teatru Fără Bariere Prezenţa unor spectacole de marcă a teatrelor
importante. De exemplu:
Mizantropul – r: L. Bocsárdi (Teatrul
Tamási Áron)
Petrecerea – r. L. Bérczes (Teatrul
Bárka Budapesta)
Giocondele – r. Brigitte Louveaux
(Teatrul Municipal Rm. Valcea)
Avarul – r. Serghei Mosloboişcîkov
(Teatrul Új Színház Budapesta)
Liliom – r. A. Keresztes (Teatrul
Naţional Szeged)
Program minimal pe durata perioadei de management:
numărul de proiecte pe stagiune: 14 (câte 7 pe secţie)
din care 4 reluări
8 premiere
2 spectacole de păpuşi
numărul de spectacole: 200
numărul de spectatori: 40000
e.4. alte evenimente, activităţi specifice instituţiei, planificate pentru perioada de
management.
Invitarea şi primirea unor spectacole de seamă ale unor teatre din ţară şi
străinătate.
Workshopouri ţinute de creatori de valoare ai lumii teatrale române, maghiare şi
europene
Organizare de concerte cu invitaţi
F. Previzionarea evoluţiei economico-financiare a instituţiei, cu menţionarea
resurselor financiare necesar a fi alocate de către autoritate:
Analiza SWOT a următoarei perioade de management
Puncte forte (intern)
cel mai mare operator cultural din
regiune
trupă profesionistă
public stabil prin abonamente
diversitatea repertoriului
preţul accesibil al biletelor şi
abonamentelor
capacitate proprie de producţie
canale de comunicaţii proprii
pagină web proprie
Puncte slabe (intern)
bugetul restrâns
numărul de personal deficitar
neimplicarea tuturor în munca
instituţiei
lipsa spaţiilor
Oportunităţi (extern)
susţinere din partea autorităţilor
(Consiliul Local, Primăria,
Consiliul Judeţean)
sprijinul acordat Trupei Harag
György de către Fundaţia
Proscenium
colaborare cu artişti de marcă
lipsa pe piaţă a concurenţei de
acelaşi calibru
parteneriate cu alţi operatori
culturali
regularitatea turneelor în oraşele din
regiune
deschiderea graniţelor în spaţiul UE
Riscuri (extern)
criza financiară
blocarea posturilor
sistemul instabil a finanţărilor prin
proiecte
starea dezastruasă a clădirii
concurenţa divertismentului comod
(televiziune, internet)
f.1. previzionarea evoluţiei economico-financiare a instituţiei pentru următorii 5 ani.
ani (perioada proiectului de management), corelată cu resursele financiare necesar a
fi alocate din subvenţia Consiliului Local Satu Mare.
previzionarea evoluţiei cheltuielilor de personal ale instituţiei;
previzionarea evoluţiei veniturilor propuse a fi atrase de către candidat, cu
menţionarea surselor vizate;
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Venituri, din care
4763607 4374100 5060000 5489200 5959784 6475859 7041944
subvenţii 4080000 3417178 4100000 4510000 4961000 5457100 6002810
Venituri proprii
683607 956922 960000 979200 998784 1018759 1039134
Încasări din bilete
485545 495255 505161 515264 525570 536080
sponsorizări 7000 10500 13125 16406 20507 25635
Chirie sală 7050 9165 11914 15489 20135 26176
proiecte 37653 48000 57600 69120 82944 99532
Cheltuieli, din care
4169429 4374100 5060000 5489200 5959784 6475859 7041944
Cheltuieli cu plata personalului
2754770 3327138 3498409 3673874 3852063 4031078
întreţinere 392249 451086 518749 596561 686045 788952
Cheltuieli materiale
1045023 1201776 1382042 1589349 1827751 2101914
Reparaţii curente
70445 80000 90000 100000 110000 120000
f.2. previzionarea evoluţiei costurilor, programelor/proiectelor propuse.
În calcului bugetului instituţiei pentru perioada contractului de management 2011-2015 s-a luat în vedere următoarele criterii de calcul. Datorită reducerii salariilor pentru anul 2010, cu 25 % a salariilor personalului artistic şi neartistic a instituţiei, pentru anul 2011 se propune revenirea la bugetul anului 2009. Astfel bugetul necesar pentru anul in curs este de 4.100.000 lei, care se majorează în fiecare an cu 10% datorită majorării treptate a salariilor angajaţilor. Veniturile proprii au
luat şi ele o creştere de 2 % pe an. Aceste creşteri sunt mult mai semnificative la sumele care urmează a fi atrase din sponsorizări, în primul an nivelul lor se ridică cu 50%, iar pe parcursul anilor următori procentul este de 25 %.De asemenea se aproximează un venit constant şi din chiria sălii de spectacole, care ar reprezenta o majorare a acestui tip de venit cu un procentaj de 30 % în fiecare an. Consider că este semnificativ creşterea veniturilor obţinute şi din diferite proiecte nerambursabile, pentru anul 2011, ea se preconizează a fi 48.000, iar la sfârşitul perioadei de management se dublează, ajungând la 99.532.
Datorită faptului că Teatrul de Nord în anurile de referinţă (2009, 2010) nu a dispus de un buget alocat special pentru producţie este necesar includerea acestor sume în bugetul instituţiei. Astfel se poate constata că la cheltuielile materiale există o majorare de 15 % anuală raportat la cheltuielile totale ale teatrului. Referitor la proiectele şi programele propuse pentru realizare vă prezint defalcat viitoarele cheltuieli ale acestor programe, calculate pe stagiune:
Costurile programelor propuse pe stagiune
Mici Medii Mari
Număr programe 2 6 2Venituri proprii 30.000 300.000 160.000Subvenţii 15.000 150.000 80.000TOTAL 45.000 450.000 240.000
