ACEDEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA „BUISINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR”

„CATEDRA MANAGEMENT”

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/3.htm

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf

http://www.locomarkid.ro/site/Suport%20Curs%20Business/Cap_2.pdf

http://www.referatele.com/referate/economie/online10/Mediul-extern---analiza-mediului-extern-

referatele-com.php

PROIECT ECONOMIC

„Mediul extern al organizaţiei”

Autor:studenta grupei A111

învătământ cu frecvenţa la ziLeahu Marcela

Conducator ştiinţific:

3

Chişinău

Decembrie, 2013

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I. Bazele teoretice ale mediului extern

1.1. Conceptul de mediu extern al firmei şi necesitatea abordării

lui

1.2. Componenetele mediului extern şi caracteristicile lui

CAPITOLUL II. Analiza mediului extern

2.1. Analiza macromediului firmei

2.2. Analiza micromediului firmei

2.3. Recomandări pentru îmbunătăţirea relaţiilor firmei cu mediul

extern

Concluzii şi recomandări

Bibliografie

4

Introducere

Actualitatea temei. Orice întreprinderea funcţionează în condiţiile concrete pe care i le

oferă mediul său extern. Asta înseamnă că rezultatele activităţii sale vor depinde, pe de o parte,

de măsura cunoaşterii structurii şi mecanismului de funcţionare a mediului, iar pe de altă parte,

de posibilităţile şi priceperea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile

pe care acesta i le furnizează. Mediul exten în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară

activitatea, cuprinde un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă. De regulă, este

vorba de factori de natură economică, demografică, socială, cultural, juridică, politică, ecologică,

etc. Raportarea eficientă la mediul extern presupune din partea întreprinderii cercetarea atentă a

componentelor acestuia, a interacţiunii dintre acestea precum şi a impactului lor asupra pieţei şi

asupra activităţii întreprinderii. Factorii mediului nu acţionează însă cu aceeaşi intensitate şi în

aceeaşi măsură asupra activităţii întreprinderii. Cu unii dintre ei, întreprinderea intră în legături

directe, impuse de necesitatea realizării obiectivelor economice propuse, influenţele fiind de

regulă reciproce. Aceştia formează micromediul întreprinderii. Cu alţi factori, care alcătuiesc

macromediul întreprinderii, relaţiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influenţa acestora fiind

uneori indirectă (de regulă prin influenţa componentelor micromediului). Din aceste considerente

trebuie să se ţină cont de ceea ce se întâmplă în mediul respectiv pentru a se putea lua decizii

corecte. Este foarte important perceperea influenţei pozitivă sau negativă pe care o poate avea

fiecare dintre componentele macromediului sau micromediului asupra firmei şi acţiunilor ei.

Scopul cercetării este de a sesiza oportunităţile şi ameninţările mediului extern asupra

firmei, dar şi de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de activitate, variabile

strategice externe pe care toate firmele trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru a

supravieţui.

Obiectivele propuse în cadrul acestei lucrări sunt:

- determinarea conceptului de mediu extern al firmei şi al componentelor acestuia.

- evidenţierea şi înţelegerea esenţei principalelor forţe care alcătuiesc mediul de

marketing precum şi exemple care sa ilustreze potenţialul impact al acestora asupra activităţii de

piaţă a firmei.

5

- prezentarea modalităţilor prin care firma poate supraveghea modificările de mediu şi a

celor prin care poate reacţiona la aceste modificări.

- înţelegerea conţinutului relaţiilor firmei cu mediul său extern, a relaţiilor directe de

piaţă şi a celor de concurenţă.

În vederea elaborarii acestei teze au fost consultate o serie de surse bibliografice, multe

din acestea fiind semnate de autori reputaţi – Nicolescu O., Verboncu I., Kotler Ph., Barbulescu

C., Burduş I., Vintilă G., Drucker P., Stanciu S. etc.

Lucrarea este structurată în două capitole. Primul capitol I denumit „Bazele teoretice ale

mediului extern” tratează influenţa componentelor mediului asupra firmei şi analizează în detaliu

componentele micromediului (furnizorii, consumatorii finali şi intermediarii, concurenţii,

organismele publice) şi componentele macromediului şi rolul lor în demersul strategic al firmei.

Firma poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte

factorii mediului extern, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.

Capitolul II intitulat „Analzia mediului extern” este dedicat analizei mediului extern. În

cadrul acestui capitol sunt cercetate componentele şi tendinţele macromediului şi micromediului

firmei, subliniind faptul că trebuie acordată o atenţie deosebită modificărilor intervenite în cadrul

acestora pentru a putea elabora şi utiliza strategii cu ajutorul carora să fie valorificate

oportunitaţile şi minimizate sau eliminate ameninţările.

Metodele cercetării sunt cele general – ştiinţifice: metoda grafică, metoda sistemică,

metoda situţională, metoda monografică, metoda experimentului, metode sociologice, metoda de

modelare, precum şi modele de analiză a mediului extern: modelul PEST, analiza SWOT şi

modelul analizei concurenţiale. În vederea elaborarii unei strategii optime, firmele trebuie sa ţină

seama de toate componentele mediului extern, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile

acestora şi de interdependenţele existente între apariţia unor factori şi activitatea prezentă, dar şi

de perspectiva firmei.

În cadrul analizei micromediului firmei s-a urmărit realizarea unei analize detaliate a

fiecarui component al micromediului respectiv, firma însăşi, furnizorii, clienţii, intermediarii,

concurenţii şi alţi deţinători de interese cunoscuţi sub denumirea de publicul firmei. Analiza

micromediului firmei este o analiză extrem de complexă datorită multitudinii aspectelor

investigate şi trebuie să aibă un grad ridicat de obiectivitate, având în vedere că informaţiile

obţinute sunt utilizate în cadrul procesului de planificare strategică. Prin intermediul acesteia se

realizeaza o informare asupra pieţei şi a concurenţilor în ansamblul lor, se determină

atractivitatea pieţei şi a potenţialilor participanţi, se identifică principalele oportunitaţi şi

ameninţări provenite din mediul extern, se identifică căile prin care pot fi valorificate

oportunităţile oferite de piaţă şi evitate sau contracarate ameninţările, sunt identificate 6

principalele avantaje în raport cu clienţii care pot consolida sau dezvolta poziţia firmei pe plan

extern şi determina informaţiile necesare care stau la baza deciziilor strategice privind evoluţia

firmei.

CAPITOLUL I. Bazele teoretice ale mediului extern

1.1. Conceptul de mediu extern al firmei şi necesitatea abordării lui

În ultimii ani, savanţii în domeniu s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica

mediului extern al firmei, de impactul pe care acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un

aspect încă insuficient elucidat pe plan teoretic îl constituie definirea mediului extern, categorie

deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele.

Abordările diferă sensibil de la un autor la altul. Ph. Kotler, C. Pintilie, A. Iancu, M. Drăgănescu

ş.a.

În ceea ce ne priveşte, apreciem că o definiţie a mediului extern trebuie să surprindă

complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului său,

generat în principal de revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană.

Astfel, mediul extern include toate elementele exogene firmei, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor

necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Printr-o asemenea definire rezultă necesitatea abordării mediului exterior într-o viziune

dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă atît evoluţiile convergente, cît şi divergente dintre

componentele sale, de natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor

microeconomice.

Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului extern este o

condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe

de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la

baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific.

Ca sistem dinamic, socio-economic, firma preia din mediul extern resursele de care are

nevoie, le introduce în procese specifice din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi

transferate aceluiaşi mediu exterior. În acest sens, firma este o componentă de bază a mediului

extern, ca un sistem de intrări (din mediul extern), procese şi ieşiri (către mediul, extern). Prin

intrări, firma se adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul.

Datorită complexităţii şi multidimensionalităţii mediului în care firma îşi desfăşoară

activitatea în literatura de specialitate exista încă numeroase puncte de vedere cu privire la 7

conceptul de mediu extern.

Astfel la modul cel mai general Ph. Kotler consideră ca mediul reprezintă totalitatea

forţelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-şi adapteze politica şi se constituie din

participanţii şi forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor întreprinderii de a dezvolta

şi menţine tranzacţii avantajoase. [4, pag. 47]

La rândul său, un alt autor insistă pe necesitatea tratării mediului extern în strânsă

corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisiv. După cum calitatea vieţii

este definită printr-o multitudine de componente, la fel şi mediul extern trebuie definit prin

multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un

mod specific calitatea vieţii. [2, pag. 79]

Deşi aceste defeniţii au fost diferit selectate se poate de menţionat că "mediul extern

exprimă ansamblu unităţilor economice a instituţiilor financiar- bancare, juridice, a organizaţiilor

politice de ocrotire a sănătăţii, de învăţămînt şi a tuturor elementelor exogene care inf1uienţează

şi sunt influienţate de activitatea întreprinderii. [5, pag. 14]

Dacă avem în vedere locul şi rolul participanţilor la acest cadru de desfăşurare a

activităţii întreprinderii, interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele constitutive,

influenţele pe care le exercită, putem delimita două componente, mediul intern sau micromediul

şi mediu extern sau macromediul. [4, pag. 47]

Unii factori variabili de mediu afecteaza toate ramurile şi întreprinderile economice şi nu

pot fi stăpîniţi sau preveniţi prin activităţile firmelor. Aceşti factori alcătuiesc macromediul. O

firmă poate face foarte puţin, aproape nimic pentru a-şi influenţa macromediul. Trebuie însă să-şi

monitorizeze mediul şi să se pregătesca pentru inevitabilitatea schimbărilor. Aceasta înseamnă

intuirea naturii şi dimensiunii potenţialelor schimbări şi întocmirea de strategii şi programe

pentru a raspunde corect atunci cand ele se vor produce. Un exemplu interesant în acest sens ar fi

structura populaţiei dintr-o anumita ţara sau zona. Dacă în acea zonă sau ţara se înregistrează o

scădere a natalităţii, fabricanţii de jucării se vor afla - fără voia lor - în faţa unei reduceri treptate

a pieţei de desfacere. Pe masura trecerii timpului va scadea şi cererea de mărfuri destinate

adolescenţilor (aparatura electronica şi îmbrăcaminte, de exemplu), tinerilor căsătoriţi (locuinţe

şi obiecte de menaj), adulţilor (automobile) etc. Aceste tendinţe nu pot fi oprite de nici o firmă,

însă acceptînd inevitabilul, toate se pot pregăti pentru schimbări prin extinderea grupului ţintă şi

reconsiderarea activităţilor de marketing.

Alţi factori de mediu, însă, pot afecta unele firme mai mult decît pe altele. Aceşti factori

alcătuiesc micromediul. Un exemplu sunt concurenţii. Schimbările în strategia unei firme dintr-o

ramură oarecare vor afecta în mod sigur concurenţii, pe masura ce clienţii acestora sunt convinsi

sa devină clienţii săi. Dar şi firmele celelalte pot dezvolta strategii pentru a contracara impactul 8

schimbărilor concurentului lor. În acest caz, firmele pot face ceva mai mult decat să anticipeze şi

să răspundă schimbărilor din micromediu; ele pot influenţa schimbarile şi pot controla

dimensiunile interferenţei lor cu adversarii din aceeaşi ramură de activitate.

Evident, între cele două componente ale mediului există strânse relaţii de

intercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de organizare şi

desfăşurare a activităţii firmei este absolut necesară cunoaşterea mediului în care ea acţionează,

întrucât informaţiile ample asupra mediului extern de care dispune întreprinderea modernă îi

oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe piaţă, dar să-şi detecteze şi să cucerească alte

pieţe şi chiar să creeze noi pieţe de desfacere, nevoi de consum, deci să aducă schimbări în însăşi

structura mediului. Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a factorilor

exogeni şi endogeni ai mediului firmei, deoarece modificările în structura şi evoluţia lor pot avea

impact profund asupra activităţii firmei.

Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente de impact

ale acestuia asupra firmelor sunt de natură să faciliteze, pe de o parte, înţelegerea mecanismului

de constituire, funcţionare şi dezvoltare a acestora şi, pe de altă parte, dependenţele complexe ale

unităţilor economico-sociale faţă de mediu. Concomitent, poate fi reliefată influenţa majoră pe

care mediul ambiant o are asupra firmei, asupra eficienţei economico-sociale, influenţă tot mai

evidentă în prezent şi de care trebuie să se ţină cont în fundamentarea strategiilor şi politicilor

microeconomice. În altă ordine de idei, raporturile dintre mediu şi firmă se manifestă cu

intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de management într-o

viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului mediului.

Orice firmă economica funcţioneaza în condiţiile pe care i le oferă mediul său extern,

caruia i se mai spune şi mediu de marketing. Pentru întreprindere, mediul de marketing se

constituie într-un ansamblu de oportunităţi, dar şi de primejdii. Pentru a valorifica în interesul

său oportunităţile, dar şi pentru a se feri de primejdii, prima condiţie este ca firma să cunoasca

componentele, fizionomia şi mecanismul de funcţionare a mediului, factori care îi influenţeaza

activitatea de marketing şi forţele ce afecteaza nivelul performanţelor sale economice.

Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea

interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o

reprezintă accentuarea caracterului deschis al firmei concepute ca sistem, reflectat atît pe planul

„intrărilor” - factori de producţie şi informaţii -, cît şi pe cel al „ieşirilor” - bunuri materiale,

informaţii şi servicii - prin care se integrează în mediul extern naţional şi internaţional şi care

cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară.

În primul rând, luarea în considerare a evoluţiilor mediului extern reprezintă o condiţie

fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de către 9

întreprinderea respectivă. Integrarea armonioasă a acesteia în mezosisteme, macrosistem şi

mondosistem implică o raportare permanentă la cerinţele umane, aflate într-o continuă creştere şi

diversificare, iar îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor sale economico-sociale nu este

posibilă fără cunoaşterea şi valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu.

Pe această bază se asigură, de altfel, şi elaborarea de strategii şi politici de firmă realiste

cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică. Desfăşurarea activităţilor firmei în condiţii de

calitate şi profitabilitate ridicate nu este posibilă fără conceperea şi realizarea unor strategii

adecvate, în care evoluţia factorilor de mediu este "prinsă" corespunzător, după cum

fundamentarea unor politici realiste este sensibil facilitată de existenţa unor strategii adecvate.

Într-o altă idee se poate de reliefat şi un alt element şi anume faptul că asigurarea

resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care firma are nevoie pentru

funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a

factorilor de mediu. Valorificate în procese complexe sub forma potenţialului atras în circuitul

economic, acestea - devenite factori de producţie - permit obţinerea de produse, lucrări cu

caracter industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde necesităţilor economiei naţionale,

societăţii în ansamblul său şi chiar mondosistemului.

În al patrulea rând, evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât

pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru

adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi

de perspectivă ale mediului extern. Practica economică a dovedit că numai în măsura în care se

cunosc şi se valorifică evoluţiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcţionează

corespunzător toate subsistemele managementului microeconomic, prin intermediul cărora se

asigură legătura cu mediul.

1.2. Componenetele mediului extern şi caracteristicile lui

Mediul exterior posedă un şir de caracteristici, principalele din ele sunt:

1. Interdependenţa factorilor mediului exterior – raportul în care schimbarea unui factor

acţionează asupra altor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în firme creşte

interesul faţă de tehnica şi tehnologia mai economică.

2. Complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care firma este obligată să

reacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor.

3. Mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul firmei.

Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul firmelor contemporane se modifică cu o viteză

în creştere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri –

în industria electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente – producţia de 10

maşini, alimentară. În afară de aceasta, mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele

subdiviziuni ale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie).

Dacă însă firma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru

secţiile de producţie este mai dinamic.

4. Certitudinea mediului – cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune firma în

privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei. Dacă informaţie e

insuficientă şi sunt îndoieli în exactitatea ei, mediul devine mai incert decât în situaţia cînd

posedăm informaţia adecvată şi sigură. Cu cât mediul este mai incert – cu atât e mai dificilă

primirea deciziilor efective.

Deşi amplă şi diversă, interacţiunea mediu-firmă, se poate sintetiza sub forma celor cinci

tipuri de mediu prezentate în anexa 1.

După cum am mai menţionat mediul extern se divizează în micromediu şi macromediu.

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct

şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Influenţînd deciziile, strategiile, şi tacticile

de marketing, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificaţie pentru marketeri.

Componenţii principali ai micromediului sunt: furnizorii, clienţii, intermediarii, concurenţii şi

alti detinatori de interese (indivizi sau grupuri ce au anumite interese intr-o intreprindere).

a) Furnizorii sunt organizaţiile şi indivizii care oferă firmei resursele necesare

desfăşurării normale a activităţii economice, dar şi concurenţilor. Sunt reprezentaţi, prin diverse

firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, pun la

dispoziţie materiile prime şi materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic, sau

execută o largă gamă de servicii, deosebită însemnătate având serviciile bancare. Un loc aparte îl

au relaţiile cu furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de învăţământ, oficiile de forţă de

muncă, persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă, precum şi întreprinderi particulare

care au ca obiect de activitate plasarea forţei de muncă disponibile. În relaţiile cu furnizorii,

firma trebuie să aiba în vedere şi un anumit risc cu fiecare în parte, care poate să apara daca:

furnizorul deţine patentul asupra produsului care constituie inputul esenţial pentru

firmă;

produsul ce constituie inputul esenţial nu este substituibil;

în cazul firmelor de comercializare (magazin, supermarket etc) clienţii solicită în mod

expres produse realizate numai de o anumită firmă;

schimbarea furnizorului este prea costisitoare;

furnizorul este mai puternic decît cumparatorul; o firma mică, care se aprovizioneaza

de la un mare furnizor este in dezavantaj (firmele mari oferă, de regulă produse de mai slabă

calitate la preţuri dezavantajoase firmelor care au comenzi mici) etc. 11

Specialştii în marketing ai firmei trebuie să monitorizeze activitatea furnizorilor, deoarece

problemele acestora, nerezolvate la timp, pot produce grave perturbări în producţia proprie şi

implicit la creşterea costurilor produselor sale cu consecinţe dramatice în planul profitabilităţii.

În aceste condiţii, proprii clienţi pot trece la firmele concurente.

b) Clienţii - ce alcătuiesc cercul agenţilor economici (firme şi instituţii) şi al persoanelor

individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) firmei - constituie cea mai importantă

componentă a micromediului. Componenţii clientelei unei firme, grupaţi dupa natura lor în

grupuri omogene pot forma:

- pieţele de consum formate din consumatorii individuali, adica din persoane care

folosesc în mod efectiv un bun sau serviciu. Trebuie facută deosebirea între consumator

individual final şi cel frecvent;

- pieţele industriale formate din firme productive care achiziţioneaza bunuri şi servicii

pentru a produce noi bunuri şi servicii;

- pieţele de distribuţie formate din comercianţi (angrosişti sau detailişti) care cumpară

bunuri şi servicii pentru a le revinde la un preţ mai mare;

- pieţele guvernamentale au drept cumpărători organismele publice (şcoli, spitale,

instituţiile militare etc.) care achiziţioneaza bunuri şi servicii cu scopul de a presta servicii

publice sau de a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele;

- pieţele internaţionale formate din clienţi din afara graniţelor ţării.

Sarcina compartimentului de marketing dintr-o firmă este de a maximiza cererea pentru

produsele (serviciile) pe care le oferă clienţilor, să ştie să menţină clienţii existenţi şi să atragă

noi clienţi din rîndul non-consumatorilor relativi şi al concurenţei. Pentru a realiza aceste

obiective, specialiştii în marketing trebuie să cunoască:

Caracteristicile clienţilor: unde trăiesc, stilul de viaţă, vîrsta, nivelul educaţiei,

ocupaţia, veniturile etc. Toate aceste caracteristici formeaza profilul clientului, care trebuie

comparat cu profilul pieţei pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri

de clienţi. Pe aceasta baza se decid caracteristicile noilor produse, preţurile şi mesajele

promoţionale cele mai potrivite pentru piaţa ţinta.

Ce nevoi îşi satisfac clienţii cu produsul respectiv şi care sunt avantajele obţinute de pe

urma lui, comparativ cu alte produse care satisfac aceleaşi necesităţi. Aceasta deoarece, de

exemplu, lumea nu cumpără bilete la un spectacol, ci o seară distractivă sau gospodinele nu

cumpară detergenţi, ci speranţa unor haine mai curate şi mai puţin uzate prin spălare. Dacă apare

însă un mijloc mai bun pentru satisfacerea uneia din nevoile lor, consumatorii îl vor adopta

imediat.

12

Ce criterii folosesc cumpărătorii pentru a alege între diferite produse (calitate, preţ,

amplasarea magazinului etc.).

Importanţa produsului pentru anumite categorii de utilizatori sau consumatori (daca

produsul este indispensabil pentru o firmă, acel client este gata să plăteasca preţuri mai mari,

existînd oportunitatea unei afaceri avantajoase).

De unde provin informaţiile care influenţeaza deciziile de cumpărare ale clienţilor etc.

c) Intermediarii. Aceştia sunt agenţi economici implicaţi în promovarea, distribuirea şi

vînzarea produselor unei firme către consumatorii finali, respectiv comercianţii de gros şi detail,

dar şi alte categorii, mai puţin importante, ca: brokeri, jobberi, curieri, comisionari etc, societăţi

de transport, de asigurări sau agenţii de publicitate, de sondare sau de consultanţă de marketing.

Sunt trei tipuri de intermediari care se pot implica în eforturile de marketing ale unei companii:

Resellerii (revînzătorii), în care intra angrosiştii, detailiştii, micii comercianţi, agenţii de

vînzări. Trebuie să se colaboreze numai cu acei reselleri care ajută firma să-şi maximizeze gradul

în care produsele sale satisfac consumatorul final. Există, însă, pericolul ca - datorită relaţiei

directe pe care o are cu consumatorul final - resellerul care-i comercializeaza produsele să devină

mai puternic decît firma producatoare şi astfel să-i dicteze termenii schimbului, care-i devin

nefavorabili.

Distribuitorii fizici, care sunt de regulă operatorii depozitelor de mărfuri şi firmele de

transport implicate în transportarea mărfurilor de la producatori la consumatori. Dacă produsele

nu se mai găsesc din cauza că cei de la depozite nu au urmarit cu atenţie nivelul stocurilor, firma

poate pierde clienţii. De asemenea, daca produsele sunt livrate cu întîrziere sau deteriorate, este

prea putin probabil ca firma sa-şi mai păstreze consumatorii pe care-i are.

Agenţiile prestatoare de servicii de marketing (sondare, consultanţă, publicitate). Ele

ajută firmele să-şi identifice consumatorii şi să comunice cu ei, sa cunoască pieţele şi mediul

concurenţial.

d) Concurentii. Aceştia sunt firme similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale

clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

Concurenţii unei firme pot aparţine, fiecare, uneia din cele patru categorii:

- Concurenţii direcţi cuprind firmele care oferă acelaşi tip de produse sau servicii pentru

a satisface aceleaşi nevoi. Ca exemplu pot fi luate cunoscutele firme de băuturi răcoritoare:

Coca-Cola şi Pepsi sau popularele firme de detergenţi: Ariel şi Persil. Concurenţii direcţi fac

eforturi financiare deosebite cu reclamă, în încercarea de a arăta superioritatea produsului lor în

raport cu al rivalilor. Foarte des, în aceasta luptă se utilizeaza şi preţul în încercarea de a atrage o

parte din cumpărătorii rivalilor. Fiind foarte costisitoare, concurenţa directă nu ajută la

supravieţuire decît firmele foarte puternice, cu suficiente mijloace financiare.13

- Concurenţii indirecţi sunt firmele care oferă consumatorilor un produs similar dar cu

caracteristici diferite, satisfăcînd alte nevoi sau preferinţe. De exemplu, doua firme produc hîrtie

igienică, dar una se adreseaza instituţiilor iar cealalta menajelor.

- Înlocuitorii sunt concurenţii care vin cu produse foarte diferite ca formă şi conţinut, dar

care satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor. Zahărul şi zaharina, de exemplu, produse de firme

diferite, satisfac nevoia de dulce a consumatorilor.

- Nou veniţii sunt firmele care deja vînd unui anumit grup de consumatori şi se decid să-

şi extindă gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achiziţioneaza şi o

reţea de distribuţie. Fabricantul de hîrtie, de exemplu, achiziţioneaza o companie de distribuţie

pentru a fi cît mai aproape de consumatorul final şi a-l influenţa.

În funcţie de numărul concurenţilor şi în funcţie de gradul de diferenţiere a produselor,

pot fi identificate trei situaţii principale:

- Concurenţa pură şi perfectă: este situaţia în care cumpărătorul are o perfectă informare

asupra pieţei şi este interesat de obţinerea celui mai scăzut preţ posibil. Preţul nu poate fi

controlat de firmă. Firma accepta preţul pieţei. Lucrul acesta rezultă din confruntarea unui număr

mare de ofertanţi şi a unui numar mare de cumparatori;

- Monopolul: este situaţia de concurenţă caracterizată prin puterea unei firme care

domină piaţa. Aceasta corespunde monopolurilor statului, dar şi perioadelor de lansare a unui

produs pe piaţa. Există o concurenţă monopolistă pe perioada de absolută posesie a unui brevet;

- Oligopolul: este tipul de concurenţă în care competitorii sunt puţini numeroşi, se

cunosc bine unii pe alţii sub aspectul tacticilor şi reactionează la acţiunile altora.

e) Organismele publice: prin public se înţelege un grup de persoane care au influenţă

sau interes actual sau viitor asupra firmei. Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un public şi

intră în relaţii cu acest public. Scopul principal în relaţiile cu publicul constă în crearea,

susţinerea şi consolidarea unei imagini favorabile şi a unei reputaţii bune în cadrul publicului,

însă publicul nu este omogen, ci este puternic segmentat. Principalele segmente ale publicului

sunt:

- Acţionarii firmei - acţionariatul este interesat, pe de-o parte de maximizarea valorii

patrimoniului întreprinderii în capitalul căreia deţine acţiuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea

capitalului investit, tradusă în dividendele încasate sau incasabile.

- Investitorii de capital;

- Publicul financiar;

- Mass media;

14

- Organizaţii cetăţeneşti (sindicate) - sindicatele sunt interesate de profitabilitatea

întreprinderii precum şi de modul în care se reflectă acestea în cîştigurile personalului şi de

siguranţa locurilor de muncă.

- Personalul propriu al firmei.

Pentru fiecare segment al publicului trebuiesc selectate canale şi căi specifice de

comunicare şi dezvoltare a unor relaţii favorabile. O imagine favorabilă din partea publicului

poate contribui la atragerea investiţiilor de capital; la credibilitatea în relaţiile cu partenerii; la

facilităţi în obţinerea de credite; la atragerea forţei de muncă de înaltă calificare şi competenţă; la

stimularea vînzărilor; la sporirea loialităţii clienţilor; la facilităţi în lansarea şi acceptarea noilor

produse pe piaţă; la obţinerea şanselor sporite de cucerire a noilor segmente de piaţă.

Macromediul firmei reprezintă ansamblul de variabile, factori şi forţe, necontrolabile de

către firmă şi care împreună constituie climatul general în care îşi desfăşoară activitatea aceasta.

O firmă poate face foarte puţin, aproape nimic, pentru a influenţa factorii cu acţiune generală

referitori la macromediu. Ce trebuie să facă este să monitorizeze evoluţia acestora şi să intuiască

caracterul şi dimensiunea eventualelor modificări pentru a se pregăti în scopul menţinerii şi

dezvoltării părţii sale de piaţă.

Figura 1.1. ilustrează principalele categorii de factori de mediu care au o influenţă majoră

asupra organizaţiei sau a unor componente al acesteia. Asemenea factori este recomandabil să fie

abordaţi într-o viziune sistemică, date fiind multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi

comunitatea domeniului influenţat. Fiecare din categoriile de factori reliefate de figura

respectivă, datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influenţează organizaţia şi managementul

acesteia într-un mod specific.

Fig. 1.1. Factorii mediului ambiant

15

Factorii economici

Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact

semnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici. Factorii economici reprezintă

ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra

activităţilor microeconomice: piaţa internă, piaţa externă, pîrghiile economico-financiare,

sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor.

Factorii economici - ce determină mediul economic în care işi desfăşoară activităţile

firmele - influenţează decisiv atît constituirea, cît şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora. Punctul

de plecare în abordarea unor asemenea stadii specifice „vieţii” unei firme îl reprezintă studiul

pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul

preţurilor, concurenţă etc. Pe această bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de

aprovizionare, producţie şi vînzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor generale

ce-i sunt specifice.

Cele mai importante variabile economice pe care operatorii de marketing trebuie să le

urmarească atenţi pentru a putea lua decizii corecte la timpul potrivit sunt urmatoarele:

- Veniturile şi puterea de cumpărare: Cei cu venituri mari au alte interese, nevoi şi

preferinţe decît cei cu venituri mici. Iată de ce, operatorii de marketing trebuie să cunoască forma

repartiţiei veniturilor pe clase sociale şi pe categorii de populaţie.

- Strucura bugetului de cheltuieli: Atunci cînd veniturile sunt în creştere, ponderea în

procente a banilor cheltuiţi pentru alimente scade, crescînd procentul sumelor alocate pentru

produse de lux. Astfel economia este caracterizată de doua tipuri distincte de consumatori. Unul,

de obicei cel mai numeros, are o mare reacţie şi elasticitate faţă de preţ, cautînd produse la

preţuri scăzute care le permit să facă cumpărătura, iar celălalt dispus să plătească sume

considerabile pentru o calitate sporită.

- Recesiunea: este faza ciclului economic, cand veniturile şi cheltuielile într-o economie

se reduc. Cumpărătorii potenţiali se limiteaza numai la bunurile strict necesare, din cauza

creşterii şomajului. Scad cumpărăturile de bunuri de folosinţă îndelungată. Specialiştii în

marketing trebuie să pună accentul nu atît pe calităţile superioare ale produselor, ci pe

funcţionalitatea acestora, pentru a depăşi rezistenta psihologică a cumpărătorilor potenţiali.

- Taxarea: este opţiunea guvernelor de a transfera banii din sectorul privat în cel public.

În situaţia unor economii centralizate, taxele indirecte, cum este TVA, măresc preţul bunurilor şi

serviciilor pentru consumator. Astfel, specialistilor în marketing le rămîn prea puţine posibilităţi

de a influenţa preţurile.

- Ratele dobînzilor: influenţeaza disponibilul de bani a consumatorilor. Ratele mari ale

dobînzilor limiteaza cheltuielile curente, iar sumele totale pentru bunuri de lux şi bunuri 16

neesenţiale sunt reduse drastic. Creşterea dobînzilor poate pune speacialiştilor în marketing

serioase probleme, deoarece cererea scade şi va creşte atunci cînd ratele dobanzilor vor fi mici.

- Inflaţia: influenţeaza marketingul de export. Dacă un produs devine prea scump, este

posibilă o scădere a vînzărilor în ţările care nu se confruntă cu presiuni inflaţioniste,

consumatorii de acolo orientîndu-se spre furnizori mai ieftini.

- Cursul de schimb valutar

Factorii de management

Alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizaţiei au o influenţă

considerabilă asupra acesteia.

Din categoria factorilor managerialei fac parte, printre alţii, strategia naţională

economică, sistemul de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare,

mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaţia respectivă,

mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de

ştiinţă.

Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează

apreciabil atît constituirea organizaţiilor, cat mai ales funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.

Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare în ansamblul

factorilor de mediu care influenţează firma este determinată, în mare măsură, de mutaţiile

generate de tranziţia la economia de piaţă, de amplificarea caracterului economic al

managementului şi celorlalte activităţi microeconomice.

Factorii tehnici şi tehnologici

Cuprinzînd ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu

impact asupra firmei. Principalii factorii tehnici şi tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor

disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor

tehnice la care întreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate,

capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare ş.a.

Mediul tehnologic afecteaza atît pe producatori cît şi pe consumatori, ca efect al

schimbărilor tehnologice care au loc într-un ritm tot mai rapid. Pentru consumatori, schimbările

tehnologice oferă economie de timp şi organizarea timpului (de exemplu: cuptoare cu

microunde, roboţii de bucătărie, congelatoare etc.).

Această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de înzestrare

tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Cele două aspecte au un rol decisiv

în susţinerea procesului de reformă dacă se ţine cont de situaţia deosebit de critică a economiei

din acest punct de vedere.

17

Pentru specialiştii în marketing noile tehnologii sunt importante din motivele specificate

în anexa 2.

Factorii demografici

Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează asupra

firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen – numărul

populaţiei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă,

rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţii - ne dăm seama de maniera complexă în care

influenţează unitatea economică.

O asemenea situaţie este determinată de poziţia prioritară pe care resursele umane le

ocupă în cadrul firmei, de calitatea lor depinzînd calitatea activităţilor microeconomice. Mutaţiile

din perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanţială a populaţiei ocupate

spre sfera serviciilor la orientarea şcolii spre asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de

cadre ale economiei, toate trebuie concepute şi operaţionalizate încat să faciliteze derularea unor

activităţi microeconomice rentabile, de înaltă competitivitate.

Factorii socio - culturali

Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant - structura socială a

populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţămantul, cultura, ştiinţa, mentalitatea - cu influenţă directă

sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-culturali.

Examinînd statisticile şi tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile şi modificarea

structurii populaţiei, se pot face anticipări asupra comportării consumatorilor de pe o anumita

piaţă, desigur numai în măsura în care nevoile, dorinţele şi preferinţele acestora sunt corelate cu

caracteristicile demografice ale acestora: vîrsta, sexul, starea civila, ocupaţia şi rasa. Modificările

demografice sunt prezentate în anexa 3.

Prin analizarea gradului de cultură al unei societăţi se pot identifica principalele credinţe,

valori şi norme comportamentale după care se conduce societatea, acest lucru oferind o serie de

indici asupra preferinţelor populaţiei pentru produse sau servicii. Unele credinţe sunt relativ

stabile, nemodificîndu-se semnificativ de la o generaţie la alta, datorită efortului depus de

instituţiile educaţionale (şcoala, biserica, justiţia etc.). De exemplu, importanţa onestităţii şi

valoarea vieţii umane - ce ţin de credinţa morala - se menţin de milenii în cvasitotalitatea

societăţilor. Multe din celelalte norme culturale, însă, s-au schimbat dramatic. Astfel, influenţa

religiei a scăzut, mariajul nu mai este o condiţie prealabilă pentru alcătuirea familiei, divorţul şi

recăsătoria au creat noi tipuri de familie, ş.a.

Factorii politici

Factorii politici din mediul exogen organizaţiei cuprind ansamblul elementelor de natură

ce influenţează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele sale.18

Factorii politici acţionează direct sau indirect asupra firmelor, regăsindu-se, în principal,

în politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica învăţămantului, politica externă,

cu influenţă în ceea ce priveşte sursele şi modalităţile de constituire, cît şi obiectivele şi

mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rîndul său, influenţat

nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care îl generează asupra fundamentării strategiilor

şi politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevăzute de acestea.

Concomitent cu factorii mai sus-menţionaţi, în categoria factorilor politici se include şi

politica altor state care, alături de politica organismelor politice internaţionale, exercită o

influenţă apreciabilă asupra activităţilor microeconomice.

Factorii naturali

Factorii naturali – sunt reprezentaţi de componentele mediului înconjurător omului: relief,

climă, floră, faună, resursele subsolului, în general cadrul natural de desfăşurare a vieţii

materiale.

Încă din faza de proiecatre a unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie se ţine seama

de condiţiile de relief, climă, de necesitatea amplasării în apropierea surselor de materii prime,

funcţionarea întreprinderii depinzând în primul rând de resursele de materii prime. Astfel,

existenţa unor materii prime indigene reprezintă condiţiile favorabile dezvoltării unei

întreprinderi dintr-un anumit domeniu prin influenţa favorabilă asupra eficienţei. De asemenea,

alegerea mijlocelor de transport care se vor utiliza într-o anumită zonă geografică va depinde de

condiţiile de relief, de climă. Dintre factorii ecologici, resursele naturale în special, apele au cea

mai mare influenţă asupra întreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse,

combinat cu creşterea galopantă a preţurilor influenţează costul producţiei, rentabilitatea şi preţul

de vânzare

Prin activitatea desfăşurată firma influenţează şi ea mediul înconjurător în sensul

menţinerii şi protecţiei mediului înconjurător sau prin degradarea şi poluarea lui. Astfel, se

impune o creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen mediu şi lung în vederea cunoaşterii

şi protejării mediului înconjurător: folosirea unor tehnologii care reduc poluarea, menţinerea

echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile.

Factorii juridici

Factorii juridici, se constituie din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă

sau indirectă asupra firmei şi managementului său.

Dreptul de a derula afaceri este garantat prin actele normative în vigoare în ţara

respectivă, prin deciziile guvernamentale şi prin voinţa politică a forţelor conducătoare în stat.

Mediul legislativ se referă la protecţia: consumatorilor, a societăţii, a concurenţii şi la

autoreglementări.19

Protectia consumatorilor: obligă firmele să asigure un standard calitativ şi cantitativ

minimal produselor şi serviciilor oferite. Cantitatea trebuie marcată clar şi vizibil pe ambalaj.

Totodata, produsele trebuie să fie de o calitate rezonabilă, iar bunurile să fie potrivite pentru

scopul, aşa cum a fost facută reclama. În ce priveste controlul asupra preţurilor, consumatorul nu

trebuie indus în eroare. Un preţ induce în eroare dacă indică o valoare mult mai mică decît preţul

real. Pentru ca preţul să fie real este necesar ca în cadrul unei tranzacţii descrierea comercială să

nu conţină erori.

Protecţia societăţii: se referă la apărarea consumatorilor şi a mediului lor, de consecinţele

propriilor lor decizii. Sunt protejaţi copiii de produsele care ar putea să le faca rău (tutunul sau

alcoolul) şi nu li se permite să conducă un autovehicul pîna la vîrsta la care îl pot controla în mod

responsabil. Asigurările obligatorii protejeaza conducătorii auto ca în cazul accidentelor să poată

compensa daunele produse altora. Sunt introduse legi privind controlul poluării de către

autovehicule, de unele industrii, iar în unele ţări este interzisă ambalarea în plastic. Asemenea

legi crează ameninţări pentru unele firme, dar pentru altele reprezintă oportunităţi pentru

marketing. Protecţia societăţii se referă şi la promovarea vînzărilor, tragerile la sorţi cu premii,

jocurile de noroc, cadourile, etc. Campaniile de promovare nu trebuie să conţină descrieri false,

nu trebuie să dea indicaţii eronate de preţ, iar bunurile furnizate trebuie sa fie sigure din toate

punctele de vedere. În cazul concursurilor trebuie vegheat ca ele să nu se transforme în loterii

ilegale. În cazul cadourilor, la orice ofertă gratuită este foarte important ca produsele furnizate sa

absolutizeze termenul “gratuit”.

Protecţia concurenţei: Înainte de lansarea unui produs nou, este esenţial să se ia în calcul

dacă există aspecte originale care pot fi brevetate. Un brevet este un monopol acordat pe o

perioada limitată de timp de către guvern prin intermediul oficiului de brevete pentru o idee nouă

şi inventivă în domeniul productiv. Nu toate invenţiile pot fi brevetate. Condiţii de brevetare:

trebuie să fie originală, să cuprindă o componentă inovativă în domeniul său, să poată fi aplicat

la scara industrială, sa nu intre într-o categorie exclusă. Protecţia concurenţei se referă şi la

aspecte cum sunt: dreptul de design, de autor, marca fabricii.

Autoreglementarea: acţioneaza pe doua fronturi: reclama în mass-media şi cercetările de

piaţă. În domeniul publicităţii, autoreglementarea a reuşit să evite interzicerea reclamei la ţigări

şi băuturi alcoolice. Cercetarea de piaţă se confruntă cu fenomenele de a vinde cuiva un produs

sub pretextul participării la un experiment de marketing (“suggingul”) sau de a strînge fonduri

sub pretextul unei cercetari de marketing (“fruggingul”).

20

CAPITOLUL II. Analiza mediului extern

2.1. Analiza macromediului firmei

Studiul macromediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului concurenţial

deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de

sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte

îndepărtaţi şi fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influenţă

indirectă asupra acesteia, în timp ce influenţa inversă este limitată.

a) Categoriile de factori ai macromediului ( elementele analizei PEST)

Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macromediul întreprinderii impune

gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici

(E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T).

P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic-juridic-administrativ

extern al organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică,

administraţia locală / regională / naţională şi lumea afacerilor, în special în domeniul legislaţiei şi

reglementărilor legale.

Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un climat

politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniţiativă de

afaceri.

Câţiva factori politico-legali a căror influenţă trebuie analizată:

- rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări guvernamentale);

- gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);

- evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza

unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţie, birocraţie,

sindicate, - liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau

religioase);

- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

- modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;

- activitatea lobby-urilor;

- oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.

E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează

organizaţia. Analiza mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea

principalelor variabile macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria

externă, dependenţa de exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii,

raportul dintre serviciul datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste criterii

21

economice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator sintetic al

oportunităţilor şi ameninţărilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: rata inflaţiei şi a dobânzii,

cursurile de schimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii la

nivel macro şi mezoeconomic, tendinţele bursiere, fluctuaţia preţurilor, rata sărăciei şi consumul

populaţiei.

S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-

psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi de

grup care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem, vor

constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaţiei faţă

de muncă, stilul de viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă şi ecologică, nivelul

educaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste, reglementările de natură etică,

atitudinea faţă de calitatea produselor şi cea de economisire - sunt câţiva din factorii socio-

culturali care pot influenţa situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.

T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic.

Tehnologia, în sensul larg al noţiunii, constituie acea competenţă a macromediului reprezentată

de un set de procese prin care o combinaţie oarecare de resurse sunt transformate în produse ale

acestuia. Am văzut deja că evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şi maturităţii

sectorului, că influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor

cheie de succes, că stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaţa, ci

se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se

genereze piaţa) sau la dispariţia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la

dispariţia cererii) şi că în dese rânduri fac diferenţierea între competitori (reprezentând o sursă a

avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunităţi1or

tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii să devină o activitate permanentă a

managerului superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei organizaţiei.

Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţiei

tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori

tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,

atracţia tehnologică a sectorului, rata de înnoire a produselor, ritmul de apariţie a invenţiilor,

calitatea sistemului de telecomunicatii.

b) Etapele analizei macromediului

Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare geografică

adecvată să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizaţie poate 22

grupa şi analiza factori de influenţă al contextului general, în funcţie de specificul propriu, pe

unul din următoarele niveluri: local, naţional, regional şi mondial.

Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi listaţi factorii

de influenţă reprezentativi. Numărul acestora poate fi extrem de ridicat, de aceea, pentru a nu

complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare

categorie.

Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi analizate sub aspectul

influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări stau la baza

determinării indicelui de influenţă (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii

modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflectă doar global

sensul modificărilor (el este favorabil când diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când ea

este negativă), este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi

ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice selecţionate, pentru a obţine un tablou complet

al influenţei mediului general al firmei.

Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în cadrul

acestui demers, ea având ca principalul scop determinarea posibilelor acţiuni de influenţă

inversă, chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă nesemnificativă. Acestea

reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de opţiuni deschisă de analist în

etapele anterioare.

2.2. Analiza micromediului firmei

Schimbările mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile

activităţii sale pe piaţă, pot crea oportunităţi de a face noi afaceri cu clienţii existenţi şi de a

atrage alţii sau, dimpotrivă, pot diminua capacitatea firmei de a-şi satisface clienţii.

Specialiştii în marketing trebuie să adopte un proces sistematic de urmărire a

schimbărilor de mediu prin:

Observarea continuă a stării mediului, astfel încît schimbările să fie depistate în stare

incipientă, pentru a lua măsuri înainte ca schimbările să afecteze activitatea firmei, luand-o

inaintea concurenţilor.

Monitorizarea informaţiilor despre natura, formele, tendinţele şi durata schimbărilor

pentru a se realiza o imagine cît mai clară şi reală asupra lor. În unele cazuri, schimbările pot fi

de scurtă durată şi nesemnificative, iar în altele, însă, se pot dezvolta pînă la stadii care afectează

activitatea firmei, determinînd fie o oportunitate, fie o ameninţare.

Prognozarea delimitării ariei, vitezei şi intensităţii schimbărilor relevante. Se face în

scopul elaborării unor strategii posibile de adaptare a firmei la respectivele schimbări. 23

Analiza potenţialelor influenţe, a impactului schimbărilor de mediu asupra capacităţii

firmei de a-şi satisface clienţii. În funcţie de probabilitatea că schimbarea de mediu să aiba loc şi

de efectul probabil al acesteia asupra firmei, se pot întalni patru categorii de impact (figura 2.1).

Numai printr-un marketing activ se pot anticipa şi uneori, chiar influenţa schimbările

mediului, precum şi efectele acestora asupra activitatii de piaţă a firmei, a profitabilităţii ei. De

asemenea, marketingul activ permite adoptarea de strategii şi programe de adaptare a firmei

atunci cînd schimbările au impact semnificativ menite sa valorifice oportunităţile şi să evite, pe

cît posibil, primejdiile, efectele negative ale acestora.

Fig.2.1. Tipuri de impact şi de răspuns la schimbările de mediu

Analiza contextului concurenţial pentru întreprindere

Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi

ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează

direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într-o

primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci

alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul

forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determină performanţele

sale potenţiale.

Definirea cadrului de referinţă

Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei

geografice de referinţă. M.Porter consideră că piaţa de referinţă poate fi identificată cu ajutorul

indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele:

Ii = x 100, respectiv Ie = x 100 (2.1)

Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de referinţă a firmei o reprezintă

spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%, analiza trebuie efectuată

atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui

50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.

24

O dată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externă,

demers care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma

acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.

Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global pe

întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe fiecare segment

strategic identificat.

Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)

Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma

În mediul său concurenţial, firma este supusă unui sistem de forţe după aceleaşi principii

după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui sistem de puncte materiale.

Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţe interioare, reprezentînd acţiunile mutuale pe

care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cît şi de un sistem de forţe exterioare,

care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia, dar pe care

el le poate asimila în viitor.

În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se

vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor.

Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul

mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le

influenţa.

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a

mediului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa,

alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se

manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice

care constituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei

fiecărei firme.

Modelul se bazează pe analiza a cinci forţe care îşi exercită influenţă în mediul

concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Aceste forţe sunt: gradul de rivalitate între

concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie,

puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii dintr-

un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor

poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii publicitare, introducerea de produse

25

noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul

clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi.

Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali,

care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:

- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ

egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile lor nu

vor fi observate de firmele rivale ;

- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se

angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă ;

- costurile fixe înalte obligă firmele sa-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun,

ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales în condiţiile unui exces de

capacitate;

- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preţ

şi calitate, generând astfel o concurenţă putemică ;

- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente

diferite în sector ;

- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta

aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2) Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurînd cu

firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă.

După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:

- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe

termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să

pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor

concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost,

ambele variante fiind deci indezirabile ;

- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă ;

- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot

constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau

cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă

cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

- accesul la canalele de distribuţie;

- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;26

- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării

accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte

directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului

analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:

- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în

comparaţie cu ce propune actualmente sectorul ;

- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului

devine importantă.

4) Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună

calitate şi aţîţînd rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect substanţial

asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de fiecare

grup.

Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc

următoarele condiţii:

- este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;

- produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere

semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;

- produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standarde sau nediferenţiate;

- când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

- când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

- când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea

produselor a serviciilor cumpărătorului;

- când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă

şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescînd preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a

produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mîna de lucru poate fi de

asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare.

Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum dealtfel o mână de lucru

sindicalizată poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o parte substanţială din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic dacă:

27

- este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de

activitate în care-şi vinde produsele;

- nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector

de activitate;

- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

- produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

- produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de

afaceri.

Statu1 este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului, dar este

mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci forţe descrise anterior, decît

considerându-l o forţă aparte. Oricum, importanţa celor cinci forţe prezentate este diferită de la

caz la caz, datorită condiţiilor specifice.

Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente

şi că ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta

o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi în acelaşi timp o

descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers, dacă există produse de substituţie asemănătoare,

atunci pe filiera furnizor-producător-beneficiar va exista o stimulare suplimentară pentru o

distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia conservării atractivităţii

sectorului.

Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice atractive ( analiza structurală în interiorul

sectorului de activitate)

Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar

sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei în

aceeaşi manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de firme

realizează aceleaşi practici strategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un

anumit număr de dimensiuni strategice. Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în

unităţi de analiză mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind

intensitatea luptei concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.

Rezultat al segmentării strategice, harta grupurilor strategice reprezintă un instrument

pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurenţial 1a două

niveluri distincte:

- cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic;

- cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice.

În urma analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă firmei, iar riscurile

inerente alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate.28

Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă nepercepută de

concurenţii actuali; a intra într-un grup strategic în situaţia cea mai favorabilă; a ameliora poziţia

întreprinderii în grupul său de apartenenţă; a intra într-un grup nou pentru a întări poziţia

structurală a acestuia.

Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri

reprezentate de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a grupului; riscuri care

însoţesc toate investiţiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)

Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele principale

identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie să se

adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface aceste

cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă

practică o adevărată orientare spre piaţă.

a) Analiza cererii specifice

Analiza clienţilor permite ca utilizând metode tradiţionale de marketing pentru studiul

consumatorilor, să realizăm o primă imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi să

anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se

pot confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii cât şi evoluţia acestei

cereri.

b) Analiza şi evaluarea concurenţei

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului

şi a gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situăm în raport cu

veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă necesară adâncirea analizei

competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul întreprinderii

pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este raţiunea

pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slăbiciunile în raport cu concurenţa, în

scopul determinării potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care ni se deschid.

În acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice

urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea

anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare.

Analiza profilului şi nivelului concurenţial ( analiza comparativă )

Această ultimă analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa analizei

interne cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari caştiguri din punctul de vedere al

diagnosticului competitivităţii. Ea urmăreşte trei obiective principale:

29

a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe

(punctele tari şi cele slabe ale întreprinderii sunt validate odată cu realizarea comparaţiilor

externe );

b) de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură întreprinderii

o poziţie superioară din punct de vedere competitiv;

c) şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea

gradului de competitivitate al întreprinderii analizate.

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ care

parcurge filiera tradiţională "furnizor-producător-distribuitor. La nivelul fiecărei astfel de verigi

se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.

Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic analizat sunt:

A1. Dezvoltare tehnologică

A2. Gestiunea resurselor umane

A3. Administrare generală

A4. Aprovizionare

A5. Logistică internă (recepţie, stocaj, control de stoc)

A6. Fabricaţie

A7. Logistică externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)

A8. Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ)

O astfel de analiză permite să identificăm acele activităţi ale întreprinderii cărora li se

acordă o importanţă prea mare sau prea mică comparativ cu principalii concurenţi de pe segment,

aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi

capacităţilor. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului care

au un grad mai mare de importanţă şi să identificăm în aceste "activitati cheie" acei factori cheie

de succes care explică sursele avantajului competitiv. O dată factorii cheie de succes astfel

identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea competitivităţii prin utilizarea unor

coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacităţilor strategice ale

firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor factori, se poate determina atât ,gradul de

satisfacere a fiecărui factor cheie de succes cât şi cel de competitivitate pentru cele două firme

comparate. Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o

singură activitate cheie, unde devenind competitivă, firma poate să obţină performanţe care apoi

să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele perdante au

fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfecţioneze activităţile cheie pentru a atinge aici factorii

cheie de succes, factori pe care deşi i-au recunoscut n-au avut curajul şi perseverenţa să-i

exploateze deplin.30

2.3. Recomandări pentru îmbunătăţirea relaţiilor firmei cu mediul extern

Mediul firmei nu este organizat pentru a răspunde viziunii şi intereselor acesteia ci

dimpotrivă, multe componente ale mediului îi pot fi potrivnice şi de aceea firma este cea care

trebuie să se adapteze permanent la schimbările de mediu, iar adaptarea presupune în primul rand

cunoaştere şi informaţie. Este de remarcat faptul că forţele macromediului şi cele ale

micromediului se întrepătrund adesea şi se potenţează reciproc în influenţa lor asupra firmei.

Între întreprindere sistem deschis şi mediul său exterior se stabilesc o serie de relaţii prin

care se influenţează reciproc. Firma influenţează mediul prin: produsele şi serviciile sale pe care

le difuzează în cadrul acestuia; nucleul de salariaţi specializaţi pe care îi cuprinde şi care

contribuie la formarea unei culturi profesionale şi la difuzarea acesteia în mediu; faptul că,

asigurînd locuri de muncă propriilor salariaţi, îşi extinde efectele benefice şi asupra familiilor

acestora; acţiunile socio-culturale pe care le patronează sau la care participă; informaţiile pe care

le difuzează privitoare la propria activitate; fondurile băneşti care i se percep sub formă de

impozite, taxe, amenzi, etc. sau pe care le oferă pentru finanţarea unor acţiuni economice,

sociale, culturale, etc.

Mediul exterior influenţează firma ce acţionează in cadrul lui şi activitatea acesteia prin

informaţiile cu care se alimentează (privind cererile pieţei, oferta de factori de producţie,

tendinţele existente sau care se prefigurează etc.), resursele pe care i le pune la dispoziţie, cerinţa

adoptării unor forme organizatorice şi metode de conducere adecvate frecvenţei, complexităţii şi

amplitudinii schimbărilor, necesitatea multiplicării punctelor de contact între compartimentele şi

salariaţii întreprinderii şi organismele şi agenţii economici care formează mediul respectiv, fapt

ce determină nivelul general de cultură, de conştiinţă profesională şi civică, de profesionalizare a

salariaţilor întreprinderii.

Mişcările permanente de bunuri materiale şi servicii, de resurse economice, disponibilităţi

băneşti, etc. între agenţii economici şi mediul exterior în calitate de participanţi la activitatea

economică concretizează fluxurile economice fig.2.2.

Fig. 2.2. Relaţia întreprinderii cu mediul exprimată prin fluxuri [7, pag.7]

31

Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra firmei, cum sunt:

• adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenţei şi complexităţii schimbărilor;

• multiplicarea „punctelor de contact” între întreprindere şi mediul exterior, pentru sesizarea

operativă şi corectă a schimbărilor;

• diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul activităţilor, în funcţie de gradul de

afectare a acestora de schimbările mediului;

• sporirea importanţei activităţilor de prognoza (de anticipare ) a schimbărilor.

Principala componentă a mediului în care o firmă apare atât în calitate de

producător (ofertant), cât şi de consumator (cumparator) este piaţa. Piata mijloceşte

legaturile multiple ale întreprinderii cu mediul său. (fig.2.3)

Fig.2.3. Relaţia întreprindere – piaţa

În relaţia complexă întreprindere-mediu în general, respectiv întreprindere–piaţă în

particular, trebuie avute în vedere o serie de aspecte şi măsuri, cum ar fi:

a) Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea întreprinderii.

Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprinderea moderna terenul de confruntare a situaţiei

prezente cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produsele noi sau pentru modernizarea celor

existente, mediul de testare a unor produse noi, a formelor şi a metodelor noi de distribuţie şi

promovare a produselor. Informaţiile referitoare la piaţă, la consumatorii actuali şi potenţiali, la

structura şi caracteristicile canalelor de distribuţie, la întreprinderile concurente (gama

produselor ofertate, segmentele de consumatori etc.), la categoriile de preţuri practicate etc., sunt

absolut necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare - producţie

- desfacere.

b) În fluxul aprovizionare – producţie - desfacere, primul stadiu (aprovizionarea) şi

ultimul (desfacerea) reflectă legătura întreprinderii cu piaţa.

32

c) Succesiunea logică în fundamentarea activităţii întreprinderii trebuie să fie: desfacere -

aprovizionare – producţie - desfacere. Iniţial, trebuie să fie identificate cererile nesatisfăcute ale

pieţei (produse, servicii etc., cu cererea certă şi desfacerea asigurată). Se va fundamenta, deci,

iniţial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare şi programele corespunzatoare de

producţie, care vor asigura realizarea programelor de desfacere.

În general, pentru a fi eficientă, cercetarea de piaţă trebuie să raspundă la întrebări, cum

sunt:

- Ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ?

- Ce modificări trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ?

- Ce preţ trebuie fixat pentru produsul respectiv ?

- Ce venituri se obţin prin exportul produsului ?

d) Orientarea activităţii întreprinderii către obiectivele prioritare, cum sunt: satisfacerea

în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create şi oferite; creşterea

eficienţei economice, pe baza sporirii vânzărilor totale şi a profitului realizat pe fiecare produs.

Aceste obiective definesc scopul şi însăşi raţiunea existenţei întreprinderii, iar realizarea

lor este în funcţie de sporirea supleţei, adaptabilităţii si flexibilităţii firmelor în raport cu mediul

lor ambiant. În acest context se impune promovarea unui management anticipativ, prevederea şi

cunoasterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale pieţei, identificarea strategiilor optime

de acţiune. O firmă bine condusă trebuie să fie puternic polarizată către obiective care să

contribuie la mărirea solvabilităţii, a cifrei de afaceri, a profitului, la menţinerea şi cucerirea de

noi pieţe.

În condiţiile actuale, sub raportul obiectivelor, întreprinderea nu se poate reduce la un

organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea este un organism complex

care se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia

dezvoltării şi de satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor, interese care pot fi

uneori divergente. Firmele au astfel componente diferite şi în funcţie de numărul lor, depinde

puterea lor economică de a influenţa piaţa.

Analiza concurenţei şi a factorilor de monopol nu poate gravita doar în jurul problemei

preţului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaţie în funcţionarea mecanismului

economiei de piaţă, oricât ar fi el de important. Concurenţa consta dintr-o multitudine de forme

de comportament ce se manifestă în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului

unei clientele cât mai numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere

urmatoarele aspecte:

33

• interesele şi aspiraţiile clientelei, ţinând seama de faptul că aceasta este eterogenă.

Clientela, formată din consumatori productivi şi neproductivi, cu niveluri diferite de

disponibilităţi financiare, creează segmente de piaţă diferenţiate.

• libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor, în calitate de ofertanţi.

Firmele acţionează nu după principiul primului impuls, ci pe baza unor scenarii strategice. Ele

caută să îndeplinească interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de

dezvoltare şi consolidare a poziţiei lor pe piaţă, recurgând pentru aceasta la un set diversificat

de căi şi metode.

• existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, a unor reguli cutumiare şi

a unei stări psihosociale care impun sau favorizeaza anumite acţiuni sau comportamente din

partea agenţilor economici .

În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face parte din

„regulile de joc” ale pieţei. Activitatea de piaţă a firmei este marcată de prezenţa firmelor

concurente, care îşi dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe. În dubla lor ipostază de

cumpărători şi vînzatori, firmele îşi plaseaza competiţia dintre ele în doua planuri: pe de o parte,

îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilităţile de forţă de muncă etc., iar pe de altă

parte îsi dispută clienţii, urmărindu-se obţinerea celor mai avantajoase condiţii în asigurarea

resurselor şi în plasarea produselor proprii pe piaţă.

Statul trebuie să se implice în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial normal,

ceea ce presupune:

• autonomia întreprinderii;

• libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere;

• promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor fiecărei firme;

• reglementări economico-financiare egale pentru toţi agentii economici, indiferent de forma de

proprietate , mărime etc.;

• formarea liberă a preţurilor;

• stabilirea prin reglementări bugetare a obligaţiilor faţă de stat;

• măsuri pentru favorizarea participării întreprinderii pe piaţa externa;

34

Competitivitatea unei firme este determinată, în principal, de trei marimi caracteristice,

asa cum se arata în figura.2.4.

Fig.2.4. Întreprinderea şi factorii de competitivitate [21, pag. 48]

Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în luptă pentru

asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formeaza sistemul relaţiilor de

concurenţă.

Gradul de intensificare a concurenţei este impus de raportul cerere – ofertă, de masura

echilibrării acestuia, pe de o parte, şi de raportul de forţe în care se plaseaza pe piaţă agenţii

economici, pe de altă parte.

În general , mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita

în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv: produsul, preţul, promovarea,

distribuţia.

Concurenţa cea mai evidentă este directă şi se manifestă între întreprinderile care apar pe

piaţa cu bunuri identice sau cu mici diferenţieri, destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi. În

acest caz, diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin imaginea de marcă, prin concurenţa

între mărci. Se poate manifesta şi o concurenţă indirectă, cînd întreprinderile se adreseaza

aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.

Forţa competiţiei şi implicaţiile ei asupra rezultatelor activităţii întreprinderii depind de

mărimea şi poziţia economică a celor care se confruntă.

35

Concluzii şi recomandări

Cercetarea temei a permis formularea unor concluzii care accentuiază importanţa

cunoaşterii caracteristicilor şi schimbărilor din mediul extern în managementul firmei:

1. Reprezintă o condiţie fundamentală a identificării şi satisfacerii, cantitative şi

calitative a trebuinţelor consumatorilor pe piaţa pe care acţionează.

2. Contribuie la crearea unor strategii şi politici realiste, cu o bună fundamentare

ştiinţifică.

3. Permite realizarea unor sisteme organizatorice adecvate condiţiilor actuale şi asigurǎ

informaţiile care să permită aplicarea unor decizii şi acţiuni în concordanţă cu necesităţile şi

oportunităţile mediului ambiant.

4. Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care

organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi

calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu.

5. Efectuarea unei analize ample a mediului de activitate a organizaţiei este crucială în

procesul de stabilire a strategiilor de dezvoltare și în scopul determinării situaţiei privind

activitatea organizaţiei.

Studiile efectuate asupra mediului extern al firmei au dus la identificarea unor

recomandări de perfecţionare a relaţiilor firmei cu mediul extern. Acestea ţin de implementarea

în activitate a următoarelor opţiuni elaborate de autorii Stancioiu I. şi Militaru G.:

1. Adaptarea presupune schimbarea modului de desfǎşurarea a activitǎţii unei firme

astfel încât sǎ devinǎ mai compatibilǎ cu caracteristicile mediului. Aceastǎ procedurǎ acceptǎ

mediul extern aşa cum este şi cautǎ sǎ gǎseascǎ metode pentru adaptarea firmei la acesta.

2. Influenţarea factorilor de mediu. În opoziţie cu adaptarea, aceastǎ opţiune implicǎ

încercarea de a influenţa factorii de mediu pentru a-i face mai compatibili cu activitatea firmei.

În loc sǎ accepte factorii de mediu ca atare, o firmǎ poate încerca sǎ-i modifice astfel încât

aceştia sǎ devinǎ favorabili firmei. Existǎ câteva metode de realizare a acestei opţiuni. Cele mai

des folosite sunt:

a. Promovarea produselor şi relaţiile cu publicul. O modalitate de a influenţa mediul

extern este promovarea, adicǎ utilizarea comunicǎrii prin mass-media pentru a face publicitate

produselor şi/sau serviciilor oferite de firmǎ. Înrudite cu promovarea sunt relaţiile cu publicul

(public relations), care implicǎ utilizarea comunicǎrii în mass-media şi a activitǎţilor asociate

pentru crearea unei imagini favorabile despre firmǎ în rândul publicului. Promovarea şi relaţiile

cu publicul pot duce la influenţarea în bine a factorilor de mediu. De asemenea, în plus faţǎ de

campaniile publicitare obişnuite, numeroase firme sponsorizeazǎ diferite activitǎţi sportive,

universitǎţi sau participǎ la acţiuni caritabile.36

b. Persoanele de interfaţǎ. O altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu este

crearea unui sistem de interfaţǎ între firmǎ şi principalele elemente ale mediului. Persoanele care

au rolul de a asigura interfaţa cu mediul îndeplinesc douǎ funcţii:

- pot colecta informaţii din mediul extern şi pot filtra ceea ce este important şi transmite

informaţiile importante în interior;

- pot rǎspândi informaţii favorabile despre firmǎ în exterior.

Aceste persoane pot fi: agenţi de vânzǎri, specialişti în vânzǎri, în recrutarea personalului,

recepţioneri, avocaţi, oameni de ştiinţǎ.

c. Recrutarea personalului. Recrutarea este procesul de identificare şi atragere în firmǎ a

candidaţilor capabili sǎ ocupe locurile vacante. Se cautǎ candidaţii ce au cunoştinţe şi legǎturi

strânse cu diferiţi factori de mediu. De exemplu multe firme angajeazǎ salariaţi ai firmelor

concurente.

d. Negocierea contractelor. În unele cazuri aceasta poate avea o influenţǎ semnificativǎ,

dacǎ se urmǎreşte obţinerea unor acorduri favorabile în domenii importante. Parteneriatele cu

furnizorii şi clienţii sunt mijloace des întâlnite pentru îmbunǎtǎţirea relaţiilor cu mediul.

e. Cooptarea este o altǎ metodǎ de influenţare în bine a factorilor de mediu. Aceasta

presupune atragerea de persoane din mediul extern în funcţii de conducere într-o firmǎ. De

exemplu tragerea de persoane importante ale vieţii politice, culturale, ştiinţifice în Consiliul de

Administraţie al unei firme. O metodǎ înruditǎ este interconexiunea conducerii, caz în care firme

diferite au membrii comuni în Consiliul de Administraţie.

f. Acţiuni pe plan politic. Mediul extern poate fi influenţat şi de activitatea politicǎ prin

care comercianţii încearcǎ sǎ influenţeze legislaţia şi comportamentul autoritǎţilor statului.

Activitatea politicǎ poate fi condusǎ de fiecare firmǎ în parte sau de o singurǎ organizaţie în

numele mai multor firme.

g. Societǎţile mixte (joint ventures). Un fenomen ce ia amploare este crearea acestor

societǎţi. O societate mixtǎ ia naştere atunci când douǎ sau mai multe firme hotǎrǎsc sǎ producǎ

în comun bunuri sau servicii. Societǎţile mixte oferǎ anumite avantaje reciproce ce ar fi greu de

atins în alte condiţii (reducerea costurilor, extinderea pe piaţǎ, perfecţionarea tehnologiilor,

creşterea eficienţei).

3. Schimbarea domeniului de activitate este o altǎ opţiune pentru rezolvarea

problemelor de mediu, ce presupune modificarea produselor şi serviciilor oferite de firmǎ, astfel

încât sǎ beneficieze de factori de mediu mai favorabili. O firmǎ îşi poate schimba în totalitate

domeniul de activitate sau poate doar sǎ-şi diversifice oferta de bunuri/servicii.

37

Bibliografie

1. Nicolescu, O., Verboncu, I. „Fundamentele managementului organizaţiei” – Bucureşti,

Editura Tribuna Economică, 2002

2. Nicolescu, O. „Management” – Bucureşti, Editura Economică, 1999

3. Kotler, Ph. „Managementul marketingului” – Bucureşti, Editura Teora, 1997

4. Cornescu, V. „Managementul, Bazele generale” – Editura Actami, 1998

5. Burduş, E. „Fundamentele managementului organizaţiei” – Bucureşti, Editura Economică,

1999

6. Cârstea, Gh. „Analiza strategică a mediului ambiant” – Bucureşti, Editura Economică,

2002

7. Herbei, M. „ Echilibrul financiar al firmei” – Timişoara, Editura Mirton, 1998.

8. Bărbulescu, C. „Economia şi gestiunea întreprinderii” – Bucureşti, Editura Economică,

1999.

9. Deaconu, A. „Economia întreprinderii” – Bucureşti, Editura Didactica şi Pedagogica.

10. Deaconu, A. „ Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii” – Deva, Editura Intelcredo, 2000

11. Vintilă, G. „Gestiunea financiară a întreprinderii” – Bucureşti, Editura Didactica şi

Pedagogica, 1997

12. Giurgiu, A. I. „Mecanismul financiar al întreprinzătorului” – Cluj-Napoca, Editura Dacia,

1995.

13. Gavrilă, T. „ Managementul general al firmei” – Editura Economică, 2002

14. Burlacu, N. „Management” – Chişinău, ASEM 2000

15. Hriscev, E. „ Managementul firmei” – Chişinău, ASEM 1998

16. Nicolescu, O. „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii” – Bucureşti, Editura

Economică, 2001

17. Bâgu, C., Deac V. „Strategia firmei” – Bucureşti, Editura Eficient, 2000

18. Cârstea, Gh., Pîrvu, Fl. „Economia şi gestiunea întreprinderii” – Bucureştu, Editura

Economică, 1999

19. Dinu, E. „Strategia firmei. Teorie şi practică” – Bucureşti, Editura Economică, 2000

20. Drucker, P.F. „ Inovare şi spirit întreprinzator” – Bucureşti, Editura Teora, 2000

21. Bressy, G., Konkuyt, C. „É'economie d'entreprise” – Paris, Editura SIREY, 1998

22. Stanciu, S. „Managementul Organizaţiei” – Ediţia I, 2003

23. Dimitrescu, M. „Management modern între autoritate şi influenţă” – Ediţia II-a, 2008

24. Chatterjee, S. „Strategii de evitare a eşecului” – Editura ALL, 2009

25. Stancioiu, I., Militaru, G. „Management. Elemente fundamentale” – Bucureşti, Editura

Teora, 199838

Anexa 1

Tabelul 1. Tipurile de mediu extern al firmei

Criteriul de clasificare Tipul de mediu Carcteristicile tipului de mediu

1. 1. Din punct de vedere al gradului de stabilitate

- stabil

- dificultăţi la schimbările neaşteptate ale pieţei;- nevoile clienţilor constante;- rolul cercetărilor şi noilor tehnologii – redus;- procedurile – standardzate;- structurile – rigide, cu ierarhie şi reglementări strict stabilite.

- instabil

- noi condiţii ale pieţii;- schimbări frecvente ale necesităţilor clienţilor;- noi dezvoltări tehnologice;- structuri adaptive;- gestiune copartcipativă cu un număr sporit de relaţii tangente.

- turbulent

- schimbări extrem de frecvente ale mediului;- lansarea noilor produse de fabricaţie;- impune o creştere a adaptabilităţii şi elasticităţii structurilor funcţionale;- perfecţionarea metodelor de prospectare;- un dinamism deosebit în întreaga activitate a firmei

2. În funcţie de complexitatea sa

- simplu - standardizarea proceselor de muncă;- structuri centralizate.

- complex- standardizarea cunoştinţelor necesare şi calificării personalului;- structuri descentralizate

Sursa: [ 4, pag. 37 ]

39

Anexa 2

Tabelul 2. Motivele importante în alegerea noilor tehnologii

Motivul Exemple

Crează noi moduri de a satisface nevoile

De exemplu: nevoia de a asculta muzică de o calitate mai buna, de a face calcule mai rapid si de a elimina toate petele de murdarie de pe hainele spălate a fost satisfacuta - graţie noilor tehnologii - prin înlocuirea magnetofonului cu CD-ul, riglei de calcul cu calculatorul şi, respectiv, a detergenţilor obisnuiţi cu detergenţi biologici.

Pot identifica şi satisface nevoi latente

Un exemplu în acest sens poate fi tigaia teflon (care, spre deosebire de tigaia clasicş, nu lipeşte produsele preparate), rodul unui program spaţial al S.U.A.; iniţial teflonul a fost creat pentru navetele spaţiale.

Modifică modelele cererii Tehnologiile viitorului prevestesc reîntoarcerea la o economie de tip casnic, mulţi oameni urmînd să devină producători independenţi de “bunuri informatice” şi mai putin de mărfuri clasice. În aceste condiţii, piaţa transporturilor de călători, piaţa mobilei pentru birouri, piaţa produselor de catering se vor reduce dramatic.

Poate modifica natura concurenţei

Cărţile de credit şi bancomatele, de exemplu, sunt mult mai comode pentru utilizatori decît cozile la banci; internetul reduce cererea pentru servicii poştale. Nu va trece mult pînă ce elevii vor invăţa singuri, acasa, cu ajutorul unor programe speciale şi nu cu ajutorul profesorilor. Se înţelege că, în aceste condiţii concurenţa provine în mod indirect de la progresul tehnico-ştiinţific, de la nevoil tehnologiei.

Poate ajuta la descoperirea de noi consumatori

Prin noile tehnologii de congelare, de exemplu, s-a reuşit adaugarea ciocolatei la ingheţată (nu doar a gustului de ciocolata), reuşindu-se - datorita noului produs - sa fie atraşi noi consumatori.

Sursa: [ 13, pag. 52 ]

40

Anexa 3

Tabelul 3. Modificările demografice ca factor al mediului extern

Modificarea demografică

Caracteristica modificării demografice

Distribuţia pe grupe de vîrstă a populaţiei

De exemplu, scăderea ratei natalităţii în ultimii 10 ani este responsabilă pentru declinul pieţei pentru copii; creşterea grupului de vîrstă între 15 - 25 ani a dus la o substanţială expansiune a pieţei casetelor audio şi a CD-urilor.

Minorităţile naţionale Vizarea acestui segment subcultural a devenit din ce în ce mai importantă acolo unde diferenţele etnice afectează nevoile cumpărătorului. Casele de discuri, ca să luăm ca exemplu tot domeniul muzicii, au creat astfel de produse speciale pentru ei, fiind foarte profitabile. Sau în Anglia, producatorii de cosmetice au creat produse speciale care au ca ţintă grupurile subculturale, devenind mărci foarte cunoscute şi profitabile.

Familia medie (menajul mediu)

Creşterea ratei divorţurilor, mariajul la vîrste tot mai înaintate şi o rata scăzută a natalităţii au dus la reducerea dimensiunii medii a familiei şi, implicit, la creşterea numărului de menaje. Pentru specialiştii în marketing, de un interes deosebit se bucură menajele cu venituri mari şi obligaţii financiare mici, predispuse a cheltui bani pentru bunuri luxoase şi durabile şi servicii de calitate. Ele reprezintă o ţintă importantă pentru producatorii hi-fi, operatorii de turism şi restaurante, casele de modă etc.

Sursa: [ 8, pag.45 ]

41