UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE MANGEMENT N PRODUCIE I TRANSPORTURI

PROIECT

INGINERIA I MANAGEMENTUL CALITII

TEMA PROIECTULUI: Studierea din punct de vedere al aspectelor de management al calitii, sistemul de producie, procesele i produsele unei organizaii mici sau mijlocii. Elaborarea standardul de firm pentru un produs reprezentativ i principalele documente ale sistemului de management al calitii conform SREN-ISO 9001/ 2001(2008).

Profesor coordonator:Conf. Dr. ing. Adrian PUGNAStudenta:Daniluc Ana-Maria

Grupa: Electro 1 Anul: III

CUPRINS

Capitolul 1. Prezentarea organizaiei, a proceselor de producie i a produselor realizate

Capitolul 2. Prezentarea procesului de producie sub forma unei diagrame flux de proces

Capitolul 3. ntocmirea diagramei cauz-efect

Capitolul 4. ntocmirea programului de implementare a unui sistem de management al calitii.

Capitolul 5. ntocmirea unui standard de firm pentru un produs finit

Capitolul 6. Elaborarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii la nivelul managementului de vrf al organizaiei

Capitolul 7.Elaborarea unei proceduri de sistem

Capitolul 8. Elaborarea unei procedure operaionale

Capitolul 1. Prezentarea organizaiei, a proceselor de producie i a produselor realizate

Nscut n oraul de pe malurile Begi,ELBAa trit i participat la toate etapele de dezvoltare a Timioarei, timp de 9 decenii de activitate, ce nseamn tot atia ani de dezvoltare. Cei 90 de ani de experien n domeniul iluminatului au fcut dinELBAo marc de renume, o firm emblematic pentru industria romneasc, o prezen de vrf n domeniul iluminatului.Viziunea adoptat i modalitile de materializare ale acesteia arat cELBAeste un mare productor care i focalizeaz preocuprile i resursele n folosul clienilor si i a mediului nconjurtor. Firm privat cu capital integral romnesc, cu un acionariat orientat spre dezvoltarea durabil a afacerii,ELBAeste cel mai solid exemplu de succes pentru privatizrile MEBO din Romnia.Certificrile obinute n domeniul managementului calitii i mediului, conceptul de LUMINA VERDE exprim foarte bine viziunea firmei, produsele ELBA fiind echipate pentru a putea utiliza sursele de lumin economice, moderne i totodat nepoluante sau cu grad de poluare redus, eficiente prin raportul performane/consum.Parte a viziunii firmei, investiia strategic de relocalizare a activitilor pe un nou amplasament a debutat n anul 2010, ca cea mai profund transformare din viaa firmei - o fabric nou, pe o locaie modern, n spiritul celui mai profund respect pentru mediul nconjurtor, pentru civilizaia contemporan i pentru planurile municipalitii Fabrica ELBA din Parcul Industrial Freidorf creat de Primria Timioara.Tehnologizat la preteniile zilei de mine - fr s afecteze componena social,ELBAd n continuare de lucru la aproape 1000 de oameni. Un concept modern de producie, n care o echip creativ i harnic pune n valoare portofoliul de produse de iluminat general i pe cel specializat pentru industria auto, asigur competitivitatea mrcii pe pia.

STRUCTURA FIRMEIO activitate complex precum cea dezvoltat deELBAa presupus specializarea structurii i a personalului dup cerinele impuse de funcionarea n condiiile economiei de pia. Dou componente sunt cele mai reprezentative pentru activitatea i produsele realizate deELBA: Fabrica de corpuri de iluminat general i Fabrica de corpuri de iluminat auto.FABRICA DE CORPURI DE ILUMINAT GENERALCea mai veche din ar, ca productor de corpuri de iluminat, se prezint cu o gam de produse ce acoper cele mai diverse aplicaii ale iluminatului:- de interior, pentru uz comercial, public, industrial, ambiental i arhitectural pentru amenajri interioare;- de exterior - iluminat stradal, rezidenial, ornamental i arhitectural;- iluminat de siguran, pentru medii speciale;- semnalizare/dirijare trafic rutier i pietonal.Corpurile de iluminat produse de noi pot fi echipate att cu tuburi fluorescente liniare, ct i cu surse compacte energo-eficiente, LED, precum i cu alte surse, funcie de destinaia i performanele impuse de aplicaiile clienilor, respectnd cerinele standardelor europene SR EN ISO/CEI.

FABRICA CIA - CORPURI DE ILUMINAT AUTO

Unitate certificat ISO/TS 16949, care realizeaz produse destinate industriei de autovehicule, marea majoritate a produciei fiind destinat echiprii iniiale a acestora. Dotarea tehnologic i pregtirea operatorilor este aliniat la cerinele extrem de pretenioase ale industriei de automobile i este caracterizat de o continu preocupare privind dezvoltarea de noi proiecte, meninndu-se o ofert diversificat, cu deschidere ctre toi clienii importani din pia.Alturi de aceste componente, i-au ctigat renumele - prin rezultate concrete - i alte structuri:SISTEME DE ILUMINATServiciu pentru clienti si element de structura organizatorica in acelasi timp, are misiunea de a oferi soluii complete pentru iluminatul interior i exterior, asigurnd un mediu luminos confortabil i eficace. Prin serviciile dezvoltate, punem la dispoziia clienilor notri att proiecte luminotehnice realizate cu programe de calcul moderne - n care se ine cont de parametrii luminotehnici cantitativi i calitativi corespunztoridestinaiei sistemelor - ct i lucrri la cheie.FABRICA SDVAsigur dotarea atelierelor de producie ale ELBA cu matrie, scule, tane i diverse dispozitive, ct i realizarea de asftel de produse pentru clienii din ar i strintate, avnd ca suport o echip de specialiti,o experien solid i o dotare modern.Fiecare din aceste structuri dispune de propriile Departmente de Proiectare i Dezvoltare unde se concep noile produse utiliznd procedee de proiectare asistat de calculator (CAD) care, corelat cu realizarea informatizat a pregtirii de fabricaie (CAM), asigur costuri sczute i performan n dezvoltarea produselor noi.LABORATOARELE ELBASector indispensabil de activitate, realizeaz o mare diversitate de teste i ncercri specifice pentru produsele ELBA, dar i pentru ali clieni, oferind suportul de certitudine pentru conformitatea fa de prescripii ale materialelor i componentelor utilizate. Laboratorul Electromecanic a fost nfiinat n 1957, laboratorul Fotometric n 1972, cel Chimic n anul 1968, iar cel de Metrologie i desfoar activitatea din 1953. Laboratoarele Fotometric i Electromecanic sunt acreditate RENAR, respectiv Laboratorul de Metrologie este atestat BRML.Ca urmare a semnrii de ctre Romnia a Conveniei de la Geneva din 1958 referitoare la adoptarea condiiilor uniforme de omologare i recunotere reciproc a omologrilor efectuate la echipamente i piese de vehicule cu motor, ncepnd cu data de 21.02.1977, Laboratorul Fotometric ELECTROBANAT a devenit parte integrant a Conveniei de la Geneva ca Serviciu Tehnic 19C- desemnat pentru ncercri de omologare internaional.Investiiile continue n tehnologii moderne de fabricaie i resursele umane, utilizarea celor mai bune componente i materiale de la cei mai renumii furnizori din domeniu au permis ELBA realizarea de produse avnd un raport calitate-pre foarte bun, iar garania acordat i fiabilitatea confirmat n practic au consfiinit ELBA ca o marc de prim rang, alturi cele mai mari nume din domeniu.

Profilul activitii i obiective

Profilul firmeiDenumirea SC ELBA S.A, TimisoaraCertificat ISO 9001: DaCertificat ISO 14001: nu existaCertificat de nregistrare: J35/3/1991Cod unic: RO 1816318Anul nfiinrii: 1921Numr de angajai :836Sediu: str Garii 1 Timisoara, judet TimisTelefon: 0256490016Pagin internet: www.elba.roE-mail :elba@elba.roPersoana de contactObiect de activitate:Principal: producerea de corpuri de iluminatSecundar: producerea fabricarea de SDV-uri

Evoluia cifrei de afaceri, a profitului net i a numrului de angajai pe anii: 2007, 2008, 2009, 2010, 2011:

Anul20072008200920102011

Cifra de afaceri135.097.691144.990.215126.847.783137.878.916140.565.400

Profit33.695.84217.780.15714.459.20114.260.4426.698.031

Nr. Salariati1.2051.079931842836

Capitolul 2. Prezentarea procesului de producie sub forma unei diagrame flux de proces

Capitolul 3. ntocmirea diagramei cauz-efect

Diagrama cauz-efect - n "os de pete" (fishbone) sau Ishikawa - a fost dezvoltat de Kaouru Ishikawa (1986) cu scopul de a determina i defalca principalele cauze ale unei probleme date.Se recomand utilizarea acesteia doar atunci cnd exist o singur problem, iar cauzele posibile pot fi ierarhizateEfectul (o anumit problem sau o caracteristic / condiie de calitate) reprezint "capul petelui", iar cauzele i sub-cauzele poteniale contureaz "structura osoas a petelui".Astfel, diagrama ilustreaz ntr-o manier clar relaiile dintre un anumit efect identificat i cauzele poteniale ale acestuiaTipuri de diagrame cauz-efect (Dale):1. Diagrama cauz-efect 5M structura osoas de baz include: Maini Mn de lucru Metode Materiale MentenanUnii utilizatori omit mentenana, rezultnd o diagram 4M, n timp ce alii adaug o a asea dimensiune, Mama Natur, rezultnd o diagram 6MPentru domeniile extra-productive sunt considerate mai potrivite diagramele 4P: Politici Proceduri Personal Poziie (amplasare)2. Diagrama cauz-efect de proces: se utilizeaz atunci cnd problema de rezolvat nu poate fi localizat n cadrul unui singur departament / secie / divizie se recomand nti ntocmirea unei diagrame de proces n vederea identificrii cauzelor poteniale ale problemelor identificate n fiecare etap a procesului dac procesul este prea mare pentru a putea fi considerat n ansamblu, atunci se identific sub-procese sau etape ale procesului care vor fi analizate separat; n cadrul fiecrei etape / sub-proces se poate utiliza cte o diagram 4M / 5M / 6M / 4P; se identific astfel cauzele cheie, care vor fi supuse unei analize ulterioare 3. Diagrama cauz-efect pentru analiz dispersional este utilizat de obicei dup elaborarea unei diagrame de tip 4M / 5M / 6M / 4P; cauzele majore identificate sunt tratate ulterior ca ramuri separate, recurgndu-se la o analiz n detaliu a acestora

Etape de ntocmire a diagramelor cauz-efect (Dale): Definii cu claritate simptomul cheie sau efectul unei probleme Scriei-l n dreapta paginii i trasai o linie de la dreapta la stnga Asigurai-v c fiecare membru al echipei de lucru nelege problema i formulai problema n termeni clari Decidei care sunt principalele categorii de cauze; acestea vor constitui ramurile principale ale diagramei Organizai o sesiune de Brainstorming[footnoteRef:1] i identificai ct mai multe cauze posibile pentru efectul analizat, adugndu-le ramurilor sau sub-ramurilor adecvate [1: ]

Organizai o alt sesiune de Brainstorming n care s discutai n detaliu cauzele i s determinai care dintre acestea au gradul cel mai mare de probabilitate pentru producerea efectului respectiv Ierarhizai cauzele n ordinea probabilitii de generare a efectului analizat sau a importanei; aceasta se poate face prin vor, aplicnd, de exemplu, regula "80/20" (Pareto) 80% din voturi ar trebui s aleag 20% din cauze Colectai orice date suplimentare avei al dispoziie pentru confirma viabilitatea cauzelor determinate Elaborai planuri de mbuntire

Capitolul 4. ntocmirea programului de implementare a unui sistem de management al calitii.

Cerinte generaleOrganizatia trebuie sa stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si sa tina un sistsem de managemental calitatii si sa imbunatateasca continuu eficacitatea acestuia in onformitate cu cerintele acestui Standarad International.Organizatia trebuie:a) Sa identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii si aplicarea acestora in intreaga organizatie.b) Sa determine succesiunea si interactiunea acestor procese.c) Sa se asigure de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a ustine operarea si monitrizarea acestor procesed) Sa se determine criterile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat operatia cat si controlul acestor procese sunt eficce.e) Sa implementeze actiuni necesare pentru a realiza rezultate planificate si imbunatatirea continua a acestor procese.Organizatia trebuie sa administreze aceste procese in conformitate cu cerintele acestui Standard International.Atunci cand o organizatie decide sa utilizeze procese di afara ei, procese care influnteaza conformitatea produsului cu cerintele, organizatia trebuie sa se asigure de controlul asupra uor astfel de procese. Controlul asupa unor asemenea procese externe trebuie sa fie identificat in cardrul sistemului de management al calitatii.4.2 Cerinte referioare la documentatie4.2.1 GeneralitatiDocumentatia sistemului de management al calitatii trebuie sa includa:a) Declaratii documente ale politiciireferitoare la calitate si ale obiectivelor calitatii.b) Un maual al calitai,c) Proceduri documentate cerute in acest standard international,d) Documente necesare organizatiei pentru a se asigura de eficaciattea planificarii, operarii si controlulproceselor sale,e) Inregistrari cerute de acest Standard International.Amploarea documentatiei sistemului de management al calitati poate sa difere de la o organizatie la alata in functie de:a) Marimea organizatiei si tipul activitatilor,b) Complexitatea proceselor si interactiunea acestoara,c) Competenta personalului.4.2.2 Manualul calitatiiOrganiztia trebuie sa stabileasca si sa mentina un maual al calitatii care sa includa:a) Domeniul de aplicare al sistemului de managemant al calitatii,b) Procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o referire la acestea,c) O descrie a interactiunilor intre proceselor sistemului de management al calitatii.4.2.3 Controlul documentelorDocumenetele creute de sistemul de manangement al calitatii trebuie controlate. Inregistrarile sunt un tip special de documente si trebuie controlate conform cerintelor.a) A aproba documentele inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea acestora,b) A analiza, a actualiza, daca este cazul, si a reproba documentele,c) A se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale documnetelor,d) A se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicate sunt disponibile la punctele de utilizare,e) A se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurina,f) A se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificate si distributia lor este controlata,g) A preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvata daca sunt pastrate indiferent in ce scop.4.2.4 Controlul inregistrarilorIntregistrarile trebuie stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si ale functionarii eficace a sistemului de managemnet al calitatii. Inregistrarile trebuie sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta. Trebuie stabilita o procedura ocumentata care sa defineasca cuntrolul necesar pentru identificarea , depozitarea, regasirea, durata de pastrare si eliminare a inregistrari

Capitolul 5. ntocmirea unui standard de firm pentru un produs finitMATRIX 02 LED NG - 230V/50Hz IP65 IK 08 IK 10 (dispersor PC)Domeniu de utilizare: Iluminatul rezidential si stradal;Corp de iluminat stradal - MATRIX 02 LED NG - Corpuri pentru iluminat stradal - ELBADescriere:- Carcasa din aluminiu- Dispersor transparent din sticla securizata termic- La cerere dispersor din PC (IK10)- Driver pentru alimentarea LED-urilor.La cerere produsul poate fi executat in varianta cu reglaj de flux in trepte: 50% sau 75% din fluxul total.Montaj: In consola, pe teava (50 - 60). Sursa: 30 sau 40 LED-uri de putere.Flux total: 15960 lm sau 21280 lmAparatul de iluminat este realizat si validat in conformitate cu cerintele standardului SR EN 60598-1.

Capitolul 6. Elaborarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii la nivelul managementului de vrf al organizaiei

Managementul de vrf al SC ELBA SA a definit i documentat politica n domeniul managementului calitii. Aceasta este implementat i aplicat la toate nivelurile structurii organizatorice ale organizaiei, respectnd cerinele prevzute n standardul de referin SR EN ISO 9001:2001. Obiectivele referitoare la managementul calitii sunt clar definite i stabilite de ctre managementul de vrf al organizaiei i au alocate toate resursele necesare pentru ndeplinire. Toi angajaii organizaiei, inclusiv noii angajai, sunt instruii astfel nct s neleag politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vrf asigur c aceast politic este neleas, pus n aplicare i meninut la toate nivelurile organizaiei.Politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i responsabilitile i mijloacele pentru ndeplinirea acestora sunt serviciile pe care le furnizeaz managementul de vrf al organizaiei, dar le pune n aplicare ntregul personal al organizaiei.Atunci cnd a stabilit politica n domeniul calitii, managementul de vrf a inut cont de urmtoarele elemente: nivelul i tipul mbuntirilor viitoare necesare pentru ca organizaia s aib succes; nivelul ateptat sau dorit al satisfaciei clientului; dezvoltarea angajailor; resursele necesare pentru a ndeplini cerinele SR EN ISO 9001:2001; contribuia potenial a furnizorilor la succesul organizaiei.Gradul de adecvare al politicii n domeniul calitii este analizat n cadrul edinelor de analiz efectuat de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitii. Obiectivele sistemului de management al calitii sunt formulate de Directorul General al organizaiei i reflect preocuparea constant a SC ELBA SA n creterea calitii produselor/serviciilor oferite, n primul rnd prin implicarea tuturor angajailor la mbuntirea i supravegherea continu a calitii activitilor organizaiei. Obiectivele sunt periodic analizate i actualizate n cadrul edinelor de analiz efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitii au fost definite responsabiliti corespunztoare pentru toate compartimentele organizaiei. Obiectivele n domeniul calitii sunt msurabile i compatibile cu politica n domeniul calitii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate n considerare rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clieni etc.Obiectivele generale i specifice ale calitii sunt stabilite de ctre managementul de vrf al SC ELBA SA i sunt precizate n Anexa 3.

Capitolul 7.Elaborarea de proceduri de sistem

1.Stabilirea politicii referitoare la calitateIn conformitate cu politica referitoare la calitate, orice societate stabileste obiectivele calitatii, pentru ndeplinirea angajamentelor declarate: asigurarea conformitatii produselor si serviciilor cu cerintele standardelor si specificatiilor formulate de clienti ; Certificarea produselor cu organisme acreditate pe plan intern si international ; Imbunatatirea continua si a sistemului de management al calitatii; Obtinerea ncrederii clientilor n produsele si serviciile oferite de societatea noastra; Satisfacerea cerintelor specificate de cumparatori referitoare la calitatea produselor si a serviciilor solicitate; Instruirea si implicarea responsabila a fiecarui salariat, n conformitate cu competentele functiei ocupate, n realizarea obiectivelor ; Modernizarea proceselor de productie; Respectarea stricta a parametrilor tehnologici de lucru; Mentinerea abaterilor de calitate (neconformitati si reclamatii) sub 1% din productia fizica . 2. Stabilirea si urmarirea obiectivelor referitoare la calitate Aceste obiective generale privind calitatea asigura un cadru adecvat pentru transpunerea n obiective la nivelurile si functiile relevante din cadrul societatii. Politica de respect fata de mediu, adoptata de managementul calitatii este pusa n aplicare printr-un sistem de management de mediu, conform SR EN ISO 14001:2005, care prin mbunatatire continua, urmareste atingerea urmatoarelor obiective : Identificarea cerintelor legale si a altor cerinte privind mediile aplicabile activitatilor desfasurate n societate si conformarea cu acestea; Imbunatatirea performantei instalatiilor n conformitate cu posibilitatile financiare ale societatii pentru prevenirea poluarii; Ge tionarea corespunzatoare a deseurilor, privind operatiile de colectare, valorificare si eliminare a acestora; Minimizarea consumului de energie si apa prin utilizarea eficienta a energiei si resurelor; Imbunatatirea calitatii emisiilor (apa, aer, sol, miros), a nivelului de zgomot printr-un control operational eficient din punct de vedere al costurilor, prin monitorizarea atenta si prin aplicarea de actiuni corective si preventive, atunci cand este necesar; Intreprinderea de actiuni pentru pastrarea ecosistemelor si pastrarea biodiversitatii specifice zonei; Selectarea materiilor prime n scopul evitarii folosirii substantelor toxice si periculoase daca nu putem evalua corect riscurile umane, ecologice si de mediu asociate cu acestea; Promovarea unui dialog de cu partile interesate de probleme de mediu; Prevenirea producerii de accidente majore si aplicarea rapida si responsabila a masurilor de interventie pentru a corecta incidentele au conditiile care pun n pericol sanatatea, siguranta sau mediul nconjurator, raportarea promta catre autoritati si informarea partilor afectate; obtinerea si rennoirea Autorizatiilor de mediu n conformitate cu legislatia specifica n vigoare .

3. Analiza efectuata de managementAnaliza efectuata de management este evaluarea oficiala efectuata de managementul de varf asupra stadiului si adecvarii sistemului de management al calitatii in raport cu politica in domeniul calitatii si cu obiectivele stabilite.Procesul se desfasoara conform procedurii Analiza efectuata de management.Datele de intrare trebuie sa indeplineasca cel putin conditiile esentiale: sa contina cat mai multe informatii; sa fie prezentate intr-un mod cat mai sintetic, pentru a usura prelucrarea lor; sa fie bazate pe dovezi obiective; sa fie oferite in timp real, pentru a-si dovedi utilitatea.Datele de intrare pentru analiza efectuata de management includ informatii referitoare la: rezultatele auditurilor interne, notele de neconformitate; rezultatele auditurilor externe; planul de actiuni (masuri) corective/preventive rezultat in urma analizei precedente; reclamatiile si sesizarile primite de la clienti; rapoartele de neconformitati; adecvarea politicii in domeniul calitatii; modul de indeplinire al angajamentelor asumate de management, inclusiv gradul de realizare al obiectivelor in domeniul calitatii; adecvarea frecventei analizelor efectuate de management; schimbari care ar putea sa influenteze sistemul de management al calitatii; recomandari pentru imbunatatire.Datele de iesire ale analizei efectuate de management includ decizii si actiuni referitoare la: imbunatatirea eficacitatii sistemului de management al calitatii si a proceselor sale; imbunatatirea produsului in raport cu cerintele clientului; resursele necesare. Rezultatele analizelor efectuate de management sunt inregistrate in procese verbale (rapoarte) de analiza si sunt pastrate de catre Reprezentantul Managementului Calitatii.

4.Elaborarea planului de afaceriElaborarea unui plan de afaceri are in vedere intotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective:- determinarea profitabilitatii afacerii, reprezentand scopul primar urmarit prin elaborarea planului de afaceri.Daca afacerea preconizata nu se contureaza a fi rentabila, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop sa fie realizat este necesara o corecta si riguroasa concepere si realizare a analizelor, astfel incat ele sa fie realiste. Tentatia de a "infrumuseta" planul de afaceri se dovedeste intotdeauna contraproductiva, generand ulterior greutati apreciabile, care pot ajunge pana la falimentul firmei respective.- stabilirea principalelor elemente de natura economica, financiara, marketing, productie, management prin care se constituie afacerea in sine. Absenta sau superficiala cunoastere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau resurse umane, pot pune in pericol viabilitatea afacerii, cu toate ca oportunitatea economica respectiva este profitabila. Trebuie evitata tendinta, relativ frecvent intalnita, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerand ca dupa obtinerea resurselor necesare se vor pune la punct si celelalte activitati majore implicate.

5.Managementul resurselor umaneManagementulpersonalului sau al resurselorumane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul agentilor economici ( societati comerciale, regii autonome, banci societati de asigurare etc ).Managementulcompetitiv alresurselorumane este esential pentru succesul oricarei organizatii. Responsabilitateamanagementuluiresurselorumane revine att managerului general ct si sefului compartimentului de resurse umane, acesta avnd responsabilitatea de a se familiariza cu problematica si procedurile utilizate n acest domeniu de catre firmele performante, att n tara ct si nstrainatate.Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie sa aiba o serie de calitati: sa fie staruitor n urmarirea aplicarii deciziilor, rabdator si ntelegatorfatade opiniile altora; sa fie bun negociator, sa aiba simtul umorului. Organizarea activitatilorresurselorumane se poate face pe mai multe domenii: personal, nvatamnt, salarizare, cercetare. Ca tip de structura interna de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea functionala si organizarea matriceala. Functia de resurse umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective urmatoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, ntretinerea,dezvoltarea social-umana Managementulresurselorumane presupune mbunatatirea continua a activitatilor tuturor angajatilor n scopul realizarii misiunii si a obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. n acest fel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice n fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunea manageriala ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu characteristic specifice.Responsabilitateamanagementuluiresurselorumane revine n cadrul unei organizatii att managerilor superiori, ct si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotartoarea pentru succesul organizational.Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activitatile de personale reprezinta limitele care determina cine si ce face n diferite activitati alemanagementuluiresurselorumane. Responsabilitatile complete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n functie de misiunea si specificul activitatii.Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de management:- managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;- managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,;- management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;- managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale;

6. Identificare cerinte clientiOrganizaia trebuie s identifice elementele de intrare pentru proiectare i dezvoltare (informaiile necesare pentru a putea proiecta i dezvolta produsul sau serviciul).Elementele de intrare ar trebui s includ orice cerin relevant de funcionare, standarde, cerine legale ( spre exemplu, cele legate de sigurana n exploatare, ambalare, reciclare, marcaj CE, etc.). Unde este posibil, ar trebui luate n considerare nvminte desprinse din activiti anterioare de proiectare.Trebuie meninute nregistrri adecvate pentru aceast activitate.Organizaia trebuie s specifice care sunt elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii (spre exemplu, planuri, desene, schie, etc.), n aa fel nct acestea s poat fi verificate dac ntrunesc cerinele de proiectare.Elementele de ieire trebuie s fie adecvate pentru folosire ulterioar de ctre client. Spre exemplu, departamentul de producie poate solicita o list de materiale, o mostr, un set complet de desene, etc. Planurile de proiectare ar trebui s includ ceea ce este cerut, dup ce s-a convenint cu cel care le va primi, indiferent c este vorba de clientul n sine sau un alt departament al organizaiei.Organizaia trebuie s analizeze progresele realizate n activitatea de proiectare i dezvoltare, la diferite momente.Astfel de analize pot include calcule de verificare, teste beta, etc.Organizaia trebuie s identifice i s nregistreze orice problem, precum i aciunile ulterioare propuse. Planurile de proiectare ar trebui s includ aceste etape, mpreun cu momentele lor de desfurare. Trebuie pstrate nregistrri pentru astfel de analize.Organizaia trebuie s verifice proiectul pentru a se asigura c acesta satisface cerinele de proiectare. Planurile de proiectare ar trebui s specifice cnd se fac astfel de verificri, cum, i de ctre cine. nregistrrile aferente verificrilor realizate trebuie pstrate.Organizaia trebuie s se asigure c produsul sau serviciul funcioneaz corect n exploatare. n unele cazuri, validarea poate include analiza feedback-ului de la client, dup ce produsul a fost eliberat spre acesta. Aceast aciune poate conduce la modificri ulterioare ale proiectrii sau schimbri n produs.Planurile de proiectare ar trebui s includ cnd i cum se vor face validrile. nregistrrile aferente validrilor realizate trebuie pstrate.Organizaia trebuie s se asigure c orice modificare a proiectului este analizat i nregistrat.Trebuie s se ia n considerare efectul pe care l au modificrile ce se realizeaz asupra elementelor de proiect realizate pn n acel moment. nregistrrile aferente modificrilor realizate trebuie pstrate.

7.Determinarea satisfactiei clientilorPentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii: reclamatiile, sugestiile clientilor; chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor; comunicarea directa cu clientul; informatii referitoare la nevoile pietei; informatii referitoare la concurenta.Pentru colectarea informatiilor referitoare la gradul de satisfactie a clientului, se utilizeaza Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului.Acesta este elaborat de catre RMC si transmis clientilor dupa efectuarea prestarii serviciului. Informatiile referitoare la satisfactia clientului colectate prin acest chestionar, sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de management, in vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si increderii clientilor in produsele furnizate de organizatie.

8.Analiza cerintelor clientilorDupa identificarea cerintelor referitoare la un serviciu ce urmeaza a fi prestat si ulterior livrat beneficiarului, acestea sunt analizate pentru a ne asigura ca: - cerintele referitoare la servicii sunt clar definite; - au fost lamurite impreuna cu clientul toate cerintele care erau neclare sauincomplete; - s-a cazut de acord cu clientul asupra modificarii anumitor cerinte;Identificarea si analiza cerintelor clientilor este realizata de catre personalul din conducerea biroului.Dupa clarificarea si analiza cerintelor exprimate de catre client lucrarea este transmisa unuia dintre angajatii care fac parte din echipa cu care firma noastra colaboreaza. Dupa ce lucrarea a fost finalizata, aceasta este verificata si numai dupa aceea aceasta este predata clientului.Responsabilitatea pentru verificarea lucrarii apartine in totalitate conducerii societatii.

9.Tratarea reclamatiilorOrganizaiile care sunt interesate i depun eforturi susinute privind satisfacerea clienilor pot opta pentru utilizarea standardului SR ISO 10002 : 2005 privind Managementul calitii; Satisfacia clientului precum i Liniile directoare pentru tratareareclamaiilor n cadrul organizaiilor.n general un proces de tratare a reclamaiilor are n vedere urmtoarele aspecte:1. sporirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu orientat ctre client, care este deschis inclusiv reclamaiilor, rezolvarea oricrei reclamaii primite;2. implicarea i angajamentul managementului de vrf prin achiziia i utilizarea adecvat a resurselor;3. recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor reclamanilor;4. punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al reclamaiilor deschis, eficace i uor de utilizat;5. analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti calitatea produsului i a serviciului furnizat clientului;6. auditarea procesului de tratare a reclamaiilor;7. analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a reclamaiilor.Pentrutratareaeficient a reclamaiilor, organizaiile trebuie s respecte urmtoarele principii:1. Vizibilitate. Informaiile referitoare la modul i locul n care se poate formula o reclamaie trebuie fcute publice pentru clieni, personal i alte pri interesate.2. Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaiilor trebuie s fie uor accesibil tuturor reclamanilor, s fie disponibile informaii privind formularea i rezolvarea reclamaiilor, formulate clar. Informaiile i asistena n formularea reclamaiei trebuie s fie disponibile, n aceeai limb sau format n care au fost oferite / furnizate produsele.3. Capacitate de rspuns. Fiecare reclamant va trebui s primeasc imediat confirmarea de primire a reclamaiei. Reclamaiile trebuie tratate prompt, n concordan cu urgena lor. Organizaia trebuie s trateze reclamanii cu politee i s i in la curent cu evoluia reclamaiei lor n procesul de tratare a reclamaiilor.4. Obiectivitate. Fiecare reclamaie trebuie tratat ntr-un mod echitabil, obiectiv i imparial n cadrul procesului de tratare a reclamaiilor.5. Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaiilor trebuie s fie gratuit pentru reclamant.6. Confidenialitate. Procesul trebuie conceput astfel nct s protejeze identitatea reclamantului i a clientului, att ct este posibil n mod rezonabil. Acest aspect este foarte important pentru a evita mpiedicarea posibilelor reclamaii din partea persoanelor care se tem c furnizarea de detalii ar putea duce la neplceri sau discriminri.

10. Proiectare11. AprovizionareModulul aprovizionare este destinat sustinerii activitatii departamentului Comercial in gestionarea si urmarirea documentelor de aprovizionare.Se pot inregistra si procesa atat intrarile de bunuri materiale cat si celelalte cheltuieli efectuate in cadrul activitatilor de aprovizionare. Operatiile efectuate asupra oricarui document sunt pastrate intr-un istoric al acestuia. Procesarea intrarilor de catre modulul aprovizionare consta in inregistrarea documentului propriu-zis, actualizarea automata a stocurilor pe baza datelor de intrare si generarea automata a operatiilor contabile corespunzatoare.Cu ajutorul modulului aprovizionare se pot efectua rapid receptionarea tuturor bunurilor materiale intrate in patrimoniul unitatii, inregistrarea lor la locurile de depozitare si listarea documentelor de intrare in gestiune (note de intrare-receptie). Modulul permite si inregistrarea documentelor primite la efectuarea importului de marfuri prin comisionar. Modulul aprovizionare ofera un mecanism de facturare a bunurilor materiale intrate pe baza avizelor, prin realizarea de asocieri intre factura si avizele inregistrate la o data anterioara. Utilizatorul are posibilitatea alegerii avizului si bunurilor materiale nefacturate din lista propusa automat de sistem, facturarii lui totale sau partiale si actualizarii preturilor de achizitie. Modulul permite inregistrarea comenzilor si contractelor de cumparare catre furnizori. Documentele inregistrate prin intermediul acestui modul constituie baza mecanismului de urmarire si evidentiere a datoriilor catre furnizori, prin realizarea de asocieri intre operatiile de plata si aceste documente de aprovizionare, mecanism oferit de catre modululplati.

12. Evaluarea si selectarea furnizorilorProcesul de aprovizionare este o verig esenial n ciclul de dezvoltare al unui produs, iar inerea lui sub control reprezint o cerin obligatorie a standardului ISO 9001:2000.Spirala calitii pune n eviden necesitatea construirii calitii pe tot parcursul ciclului de via al produsului i reluarea de fiecare dat a succesiunii etapelor din ciclul de dezvoltare la un nivel calitativ superior. Fiecare etap este condiionat de etapa premergtoare i condiioneaz etapa ce i urmeaz.Unul dintre cele opt principii ale managementului calitii se refer la Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul i afirm c Lund n considerare interdependena permanent existent ntre organizaie i furnizorii ei, relaiile reciproc avantajoase sporesc abilitatea prilor de a crea valoare.Efectele i beneficiile aplicrii acestui principiu sunt: Identificarea, evaluarea i selectarea furnizorilor pe baza capabilitii de a ndeplini cerinele organizaiei; Comunicarea deschis ntre pri; Aciuni concertate sau comune de dezvoltare i mbuntire a produselor i proceselor; Dezvoltarea de aliane strategice sau parteneriate cu furnizorii; Stabilirea de obiective comune; nelegerea n comun a cerinelor clientului Conceptul nou despre calitate impune o colaborare strns ntre productor i furnizorii si de materiale i componente pentru a se asigura premizele calitii cerute de produsul de baz. Furnizorul, la rndul su, este i el interesat s cunoasc modul n care sunt cotate calitativ produsele sale de ctre beneficiari, pentru a evita reclamaiile i cheltuielile suplimentare generate de acestea i a-i menine i mbunti permanent calitatea i produselor sale.Se poate face o similitudine ntre urmrirea calitii procesului de fabricaie prin grafice (de control statistic al procesului) i urmrirea calitii proceselor livrate de ctre un acelai furnizor pentru un acelai produs. Dac n cazul primei situaii alterarea calitii se datoreaz unor cauze din sfera fabricaiei proprii, n a doua situaie alterarea calitii poate fi determinat de mai muli parametri a cror identificare este mai anevoioas i este n sarcina furnizorului.Caracterul preventiv al ambelor situaii este evident i eficiena constatrii este condiionat de rapiditatea cu care se acioneaz pentru nlturarea cauzelor perturbatoare. Din aceast cauz ntre beneficiar i furnizor trebuie s existe o comunicare permanent i furnizorul trebuie s trateze sesizarea ca pe un ajutor deosebit i nu ca pretenii deosebite.Noiunea de Evaluarea furnizorilor, este sinonim cu cea de Caracterizarea furnizorilor care se poate ntlni n unele articole de specialitate i a fost aleas ca denumire pentru procedur, sugernd i aciunea dinamic, evolutiv a acestora.Deoarece este o cerin impus de standardele din seria ISO 9000, evaluarea i selectarea furnizorilor se va realiza pe baza capabilitii acestora de a respecta anumite criterii stabilite de organizaie.Evaluarea furnizorilor constituie un instrument de orientare a strategiei n domeniul calitii dus de ntreprinderea beneficiar n direcia satisfacerii ct mai depline a cerinelor utilizatorilor produsului final.13. Planificarea, lansarea si urmarirea productiei 14. Productie15. Mentenanta Dupa implementarea si certificarea sistemelor de management acestea trebuie, conform prevederilor standardelor de referinta sa fie mentinute si imbunatatite continuu.Societatea noastra va acorda sprijin pentru mentenanta si imbunatatirea continua a sistemelor de management implementate, prin programe de asistenta tehnica care pot asigura, in functie de solicitarile dvs. urmatoarele activitati: Actualizarea documentatiei sistemelor Corectarea neconformitatilor identificate la auditul de certificare si la auditurile de supraveghere Instruiri in domenul sistemelor de management Audituri interne Initierea de actiuni corective / preventive si support tehnic pentru implementarea acestora Evaluarea furnizorilor Monitorizarea si masurarea gradului de satisfactie al clientilor Efectuarea analizelor de management Pregatire si asistenta pentru auditurile de supraveghere efectuate de organismele de certificare suport tehnic in vederea gasirei solutiilor optime pentru neconformitatile identificate la auditurile de supraveghere efectuate de organismele de certificare Programele de asistenta tehnica pentru mentenanta si imbunatatirea continua a sistemelor de management se pot derula periodic sau punctual in functie de necesitatile clientului.

16. Proces 17. Control BVCnainte de nceperea anului de previziune, ntreprinderea trebuie s i stabileasc programele de activitate viitoare i enainte de nceperea anului de previziune, ntreprinderea trebuie s i stabileasc programele de activitate viitoare i evaluarea eforturilor necesare pentru realizarea acestora.n acest scop s-a elaborat un document de previziune financiar Bugetul de venituri i cheltuieli, cu ajutorul cruia ntreprinderile i previzioneaz pe o anumit perioad de timp, de obicei un an i defalcat pe trimestre, veniturile i cheltuielile financiare, asigurndu-se un echilibru financiar.Totodat, prin bugetul de venituri i cheltuieli se stabilesc fluxurile bneti i financiare care s asigure realizarea programelor de activitate i a capacitii de plat a ntreprinderii.Ca instrument de previziune, bugetul de venituri i cheltuieli joac un rol deosebit n activitatea ntreprinderii, el ndeplinind urmtoarele funcii: funcia de previziune funcia de control a execuiei financiare funcia de asigurare a echilibrului financiar al ntreprinderii Funcia de previziune se realizeaz datorit faptului c prin bugetul de venituri i cheltuieli se previzioneaz o serie de indicatori cum sunt: veniturile, cheltuielile, producia marf fabricat, volumul investiiilor, nivelul fluxurilor, ncasrile n valut, nivelul ratei rentabilitii.Funcia de control prin bugetul de venituri i cheltuieli se realizeaz prin faptul c se repartizeaz veniturile i cheltuielile pe centre de profit, controlndu-se activitile prin modul de gestionare a resurselor, prin buget se respect legislaia n vigoare privind destinaiile profitului, iar prin modul de previzionare a indicatorilor se urmrete ncadrarea acestora n anumite limite normale precum i realizarea acestora fa de nivelele prevzute.De asemenea, bugetul de venituri i cheltuieli se ntocmete astfel nct s asigure echilibrul de trezorerie a ntreprinderii prin fluxurile financiare stabilite n anul de previziune.2. Rolul bugetului de venituri i cheltuieli ca instrument de previziune financiar a ntreprinderiiConducerea unei ntreprinderi are ca prim obiectiv previziunea iar previziunea financiar este cea mai important activitate n realizarea creia un rol deosebit revine bugetului de venituri i cheltuieli al ntreprinderii, alturi de bilanul contabil i contul de profit i pierdere.Alturi de previzionarea financiar, o alt preocupare major a conducerii ntreprinderii moderne este controlul bugetar al modului de realizare a prevederilor pentru a stabili abaterile, cauzele acestora i persoanele rspunztoare, pentru luarea msurile necesare care s conduc la eliminarea acestora n viitor.n realizarea acestor atribuii conducerea are la ndemn bugetul de venituri i cheltuieli ca principal instrument de realizare a activitii de bugetare a aciunilor acesteia, care prezint, cel puin, urmtoarele avantaje:a) bugetul are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop bine definit, respectiv rentabilitatea, lichiditatea i diminuarea riscurilor n activitatea acesteia;b) prin previziunea financiar se coordoneaz eforturile tuturor compartimentelor din cadrul ntreprinderii, fiecare dintre acestea fiind implicate n procesul bugetar, ntr-o msur mai mare sau mai mic;c) ntocmirea bugetelor asigur implementarea unui sistem eficient de control, prin compararea realizrilor cu propunerile, identificarea abaterilor, a cauzelor acestora i luarea unor msuri operative de corectare a deficienelor. Avnd n vedere rolul deosebit de important al bugetului de venituri de cheltuieli, se impune respectarea ctorva principii, att la elaborarea dar i n execuia acestuia, astfel:1. principiul totalitii, care presupune acoperirea tuturor activitilor unei ntreprinderi i o coordonare a acestora care s asigure echilibrul ntre serviciile funcionale i operaionale, urmrind ns s asigure i o armonizare a relaiei contradictorii ce se manifest ntre complexitatea sistemului bugetar i costurile ridicate ale unui sistem complet; 2. principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate existent n ntreprindere, avnd n vedere c bugetul este ntotdeauna sub autoritatea unui conductor de activitate, existnd astfel posibilitatea identificrii bugetului respectiv cu persoana responsabil;3. principiul meninerii solidaritii dintre compartimentele ntreprinderii i al convergenei acestora cu politica general a ntreprinderii, sistemul bugetar avnd rolul de a ndeprta unele tendine de supraevaluare a importanei unor compartimente n detrimentul altora i de a contribui la realizarea obiectivelor strategice ale ntreprinderii n condiii de eficien sporit; 4. principiul supleei, orice buget avnd sarcina s permit adaptarea rapid i cu uurin la modificrile care apar n cadrul economico-social n care funcioneaz ntreprinderea i la informaiile noi privind evoluia variabilelor economice exogene care influeneaz activitatea ntreprinderii;5. principiul cuplrii cu politica de personal pentru a implementa i stimula motivaia i adeziunea personalului n conformitate cu obiectivele strategice urmrite de ntreprindere.De regul bugetele se elaboreaz anual, ns exist i unele bugete elaborate pe o perioad mai mare de un an (de exemplu bugetul investiiilor) sau pe o perioad mai mic de un an (bugetul trezoreriei) dar, indiferent de perioada pentru care se elaboreaz, periodicitatea bugetului

18. Imbunatatirea continuaManagementul de varf al SC ELBA SA cauta continuu sa imbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, in loc sa astepte aparitia unor probleme care sa indice oportunitatile de imbunatatire. In cadrul SC ELBA SA este asigurata imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii prin valorificarea: rezultatelor analizei datelor; rezultalelor auditurilor interne si externe; oportunitatilor de imbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati; rezultatelor analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive. Imbunatatirile intreprinse difera ca amploare si complexitate, de la imbunatatirile continue cu pasi mici pana la proiecte strategice de imbunatatire radicala.Acestea au ca rezultat modificarea produselor, proceselor sau chiar a SMC

19. Verificarea produselor aprovizionateProcesele de realizare a produselor fabricate sunt planificate in conformitate cu prevederile procedurii PES-4.9 Controlul proceselor.Pe parcursul derularii activitatilor de planificare tehnoligica a proceselor de realizare a produselor luate in considerare: etapele proceselor de realizare a produselor, fluxurile de fabricatie, capacitatile disponibile, cat si procesele suport asociate; masurile de control ( inclusiv necesitatile de verificare si /sau aprobare de catre client a prototipului, ale verificarilor pe flux si la final ) ; resursele necesare (personal, echipamente, materiale, metode, informatii); elementele de iesire dorite ( caracteristici ale produselor, cantitati si termene de realizare a comenzilor/contractelor) Criteriile si metodele de mentinere sub control a proceselor sunt determinate si documentate prin sistemul de proceduri/instuctiuni in vigoare si prin documentatia tehnica si tehnologica:specificatii tehnice, fise tehnologice si planurile calitatii . La planificare si pregatirea proceselor de fabricatie, Conducatorul Tehnic, in colaborare cu Tehnologul Normator si Sefii de Sectii, iau in considerare datele de intrare privind: cerintele pentru produsele de realizat ( comenzi / contracte, specificatii tehnice si /sau documentatii tehnice furnizate de client ); existenta si disponibilitatea editiilor in vigoare ale documentatiei tehnologice necesare (proceduri / instructiuni de operare si fise tehnologice ); existenta si/sau reproducerea seturilor de tipare si executia sabloanelor necesare fabricatiei ;tipul si numarul de utilaje necesare, caracteristicile si dispozitivele auxiliare necesare fiecarei faze de fabricatie ;Aplicarea programului de mentenanta preventiva ( revizii / reparatii planificate) in scopul asigurarii capabilitatii continue a proceselor; asigurarea cu materiile prime, materialele si utilitatile necesare; existenta mijoacelor de protectie si securitatea muncii; instruirea personalului de executie si control; existenta PC, a planurilor de control masurare si monitorizare procese / produse in toate fazele de fabricatie cu specificarea limitelor si criteriilor de acceptare pentru parametrii /caracteristicile verificate, a metodelor si echipamentelor folosite;DMM verificate si etalonate conform cerintelor specificate;inregistrarile rezultate in toate fazele proceselor intocmite, prelucrate corespunzator si pastrate conform prevederilor procedurii de sistem privind controlul inregistrarilor calitatii, Planificarea proceselor se realizeaza in cadrul Comp. Coordonare Productie pe intreg ciclul de fabricatie, incepand de la aprovizionare, continuand cu fabricatia si pana la receptia produsului finit, aceasta efectuandu-se in corelare cu cerintele comenzilor / contractelor incheiate cu clientii si furnizorii, si cu disponibilitatea resurselor materiale si de personal avute in vedere de conducerea societatii. Activitatea de planificare a proceselor de realizare a produselor se materializeaza prin programari lunare si zilnice ale functionarii masinilor / utilajelor si ale necesarului de personal, necesare de aprovizionare, PC, actualizari ale programelor de revizii / reparatii si ale normelor de productie.

20. Verificarea produselor finite21. Gestionarea dispozitivelor de masurareProcesul de mentinere sub control a DMM utilzate in fabricatie, confera certitudinea ca toate masuratorile sunt realizate cu mijoace capabile sa indice valori corecte si cu acuratetea si precizia necesara.Prin efectuarea periodica, sau inainte de intrebuintare, a verificarilor si / sau etalonarilor DMM din dotarea se asigura transmiterea corecta a unitatilor de masura si valabilitatea masuratorilor effectuateResponsabilitatea identificarii aparturii, intocmirii si mentinerii la zi a listelor DMM din dotarea organizatiei, cat si a planificarii si derularii verificarilor / etalonarilor revine Comp. ME.Starea de verificare a DMM se identifica prin Buletinul de verificare metrologica, eliberat de unitatea verificatoare autorizata , document care este gestionat si arhivat in cadrul Comp. ME .Prin masurile aplicate DMM se protejeaza impotriva oricaror ajustari care ar putea invalida reglajele de etalonare si se asigura in permanenta conditiile de manipulare, conservare si depozitare a DMM pentru mentinerea exactitatii si a aptitudinii de utilizare.Pentru fiecare DMM sunt mentinute inregistrari privind data efectuarii ultimei verificari / etalonari si perioada de valabilitate.Toate DMM care la verificare au fost gasite cu erori inadmisibile, sau stare fizica necorespunzatoare sunt etichetate corespunzator, retrase din exploatare si izolate.22. Urmarirea incasarilor23. Urmarirea platilor

Capitolul 8. Elaborarea unei proceduri operaionale

1.Controlul documentelor ca si procedura specifica modul cum se realizeaza: aprobarea documentelor inainte de emitere; actualizarea periodica a documentelor; difuzarea editiilor in vigoare ale tuturor documentelor in toate locurile necesare; retragerea prompta din toate punctele de difuzare a documentelor nevalabile sau perimate; pastrarea lizibilitatii si identificarea documentelor; identificarea corespunzatoare a documentelor perimate, pastrate in scopuri juridice si/sau de conservare;

2. Controlul inregistrarilorPentru a verifica functionarea eficace a sistemului de management al calitatii si a demonstra realizarea calitatii si a demonstra realizarea calitatii ceruta produselor/proceselor prin inspectii, incercari, audituri, analize, se pastreaza inregistrari care sunt gestionate se conservate conform procedurii de sistem.Toate inregistrarile privind calitatea sunt pastrate in sopul de a dovedi ca: produsele/servicile livrate sunt conforme cu cerintele specificate; procesele sistemului de management al calitatii se deruleaza corespunzator, iar daca nu, sunt intreprinse masuri pentru corectarea deficientelor; evaluarea si supravegherea furnizorilor este afectuata in conformitate cu cerintele prevazute;Personalul compartimetelor care completeaza inregistrari ale calitatii raspunde de indexarea, arhivarea corespunzatoare in vederea prevenirii deterioararii acestora astfel incat la cerere sa fie usor regasibile.

3. Auditul internAuditul este o examinare metodica realizata in vederea determinarii daca activitatile si rezultatele relative la subiectul examinat satisfac dispozitiile prestabilite si daca aceste dispozitii sunt puse in opera intr-un mod eficace si apt in vederea atingerii obiectivelor" Auditul se foloseste, atat cu titlu preventiv,in cadrul unui program de audit pentru aprecierea eficacitatii unei organizatii, a unui proces, a unui procedeu, calificarea si urmarirea unui furnizor, dar si cu titlu curativ, in situatii delicate: faliment (insucces) al prestatiilor, stari de lucruri. Auditul intern este, in interiorul unei intreprinderii sau al unui organism, o activitate independenta de aprecierea sau controlul operatiilor; el este in serviciul Conducerii. In acest domeniu, el este un control care are drept functie estimarea si evaluarea eficacitatii altor controale. Obiectivul auditului intern este de a asista membrii Conducerii in exercitarea eficace a responsabilitatilor lor furniznd analize, aprecieri, recomandari si comentarii pertinente referitoare la activitatile examinate. Auditorul intern este vizat de toate fazele activitatii intreprinderii care intereseaza Conducerea. Aceasta implica faptul de a apela pna la aspecte contabile si financiare pentru atingerea unei intelegeri depline a operatiilor examinate. Pentru a ajunge la acest obiectiv final sunt implicate activitatile urmatoare: examinarea si aprecierea sinceritatii, suficientei si aplicarea controlului contabil, financiar si operational si promovarea unui control eficace la un cost rezonabil; verificarea conformitatii cu politicile, a planurilor si a procedurilor stabilite; verificarea la ce punct activele societatii sunt justificate si prezervate de pierderi de orice natura; verificarea exactitatii informatiilor utilizate de catre Conducere; evaluarea calitatii actiunii in punerea in executie a responsabilitatilor asumate; recomandarea de ameliorari operationale.

Auditorul este persoana care are calificarea si care este mandatat pentru a conduce toate componenteleunui audit. Nu apartine unei caste superioare si nu este investit cu nici o putere; Constata fapte; Respecta principii deontologice stricte; Apartine unui corp nou de meserii creat in ultimii ani. Responsabilitatile auditului intern in cadrul organizatiei trebuie sa fie clar stabilite de catre Conducere. Autoritatea sa trebuie sa permita auditorului intern accesul deplin la documente, la bunuri si la persoanele care au un raport cu subiectul controlat. Auditorul intern trebuie sa fie liber sa verifice, sa estimeze valoarea politicilor, a planurilor, a procedurilor si a rapoartelor interne si externe. Responsabilitatile auditului intern sunt: de a informa si consilia Conducerea, in acord cu deontologia Institutului International al Auditorilor Interni; de a coordona activitatile sale cu cele ale altor grupe de control, astfel inct sa garanteze ct mai bine posibil securitatea controalelor si eficacitatea organizatiei. In indeplinirea functiilor sale, un auditor intern nu are asupra activitatilor pe care le controleaza nici responsabilitate directa, nici autoritate. Din aceste motive, controlul si avizul auditorului intern nu trebuie in nici un mod sa descarce alte persoane de exercitarea responsabilitatilor care le-au fost repartizate. Independenta este esentiala pentru eficacitatea auditului intern. Ea se obtine, in primul rnd, prin statutul sau si prin obiectivitatea sa: statutul functiei de audit intern si sustinerea pe care i-o aduce Conducerea sunt determinanti majori ai actiunii si ai valorii sale. Din acest motiv conducatorul functiei de audit intern, trebuie sa fie atasat unui compartiment a carui autoritate acopera un domeniu intins si asigura, la recomandarile sale, o actiune eficace, adecvata actiunii sale eficace vis--vis de recomandarile auditorului; obiectivitatea este esentiala functiei de audit. Pentru acest motiv, un auditor intern nu trebuie sa defineasca si sa puna in loc proceduri in orice activitate normala supusa la controlul sau; aceasta ar fi de natura sa compromita independenta sa

Auditul financiar nu raspunde exact la aceeasi definitie ca in cazul auditurilor externi si interni. Exista intr-adevar o diferenta intre periodicitatea verificarilor, gradul lor de precizie, natura datelor examinate. Datele financiare utilizate pentru gestiunea curenta sunt urmatoarele: Bilantul Contul de rezultate Cifra de afaceri Evolutia cheltuielilor in functie de natura lor Variatia imobilizarilor Clienti si furnizori; Posturile de trezorerie.

4. Controlul produsului neconformControlul produsului neconform are in vedere identificarea, evaluarea, tratarea acestuia, instiintarea functiilor implicate si stabilirea de actiuni corective si / sau preventive.In procedura de sistem Controlul produsului neconform sunt stabilite responsabilitatile prin care se asigura identificarea, raportarea, analizarea, dispunerea modului de tratare a neconformitatilor.Neconformitatile pot fi identificate in urmatoarele situatii: la receptia produselor aprovizionate de pe fluxul procesului de executie, in timpul auditurilor interne si/sau externe; la reclamatiile clientilor. Identificarea neconformitatilor poate fi facuta in procesul de distributie de catre compartimentul calitate sau de orice persoana in masura sa detecteze o problema ce poate avea incidenta asupra calitatii produsului/serviciului. Documentarea neconformitatilor se face folosind rapoartele de neconformitate (RN) sau rapoarte de audit in cazul auditurilor. Izolarea neconformitatilor se face prin responsabilitatile personalului din compartimentul unde s-a constatat, in scopul impiedicarii utilizarii neintentionate a produselor neconforme. Analiza neconformitatii, stabilirea cauzei, a actiunii corective , precum si a responsabilului si termenului de implementare se face de catre managerul de proces, impreuna cu RMC. Reinspectia produsului dupa implementarea actiunii corective se face de catre reprezentantul compartimentului calitate.Verificarea implementarii actiunii corective la termenul stabilit se face de catre RMC sau auditor printru-un audit de supraveghere.Controlul produsului neconform are in vedere identificarea, evaluarea, tratarea acestuia, instiintarea functiilor implicate si stabilirea de actiuni corective si / sau preventive.

5. ComunicareComunicarea este determinanta pentru atingerea cu succes a obiectivelor unei organizatii, incluzndu-le si pe cele referitoare la calitate. Comunicarea interna ar trebui sa asigure ntelegerea obiectivelor sistemului de management al calitatii (SMC) si sa ajute indivizii si grupurile sa-si orienteze efortul spre aducerea lor la ndeplinire. Pentru ca acestea sa devina realitate, trebuie sa contribuie toate nivelurile organizatiei. Oamenii, cu ct sunt mai bine informati, cu att sunt mai cooperanti n ndeplinirea sarcinilor ce le revin. Ei au nevoie sa nteleaga importanta sarcinii pe care o au de ndeplinit, n contextul situational si general al obiectivului final. Informarea contribuie nu numai la o buna ntelegere, dar si la crearea unei bune motivatii pentru angrenarea n munca. Cei mai multi oameni apreciaza pozitiv cnd li se acorda timpul si atentia necesara pentru a fi pusi n tema cu cerintele de calitate. n acest mod li se recunoaste contributia la realizarea obiectivelor grupului profesional din care fac parte.Aceasta regula se aplica tuturor organizatiilor indiferent de marime sau de apartenenta lor la sectorul public sau privat. n grupurile mici, cum sunt catedrele universitare, comunicarea are, cel putin teoretic, sanse mai mari de reusita tocmai datorita dimensiunilor. Scurtarea traseului pe care circula informatia favorizeaza difuzarea ei efectiva si mareste sansele de a-si atinge scopul. Strategia de comunicarea interna se poate reduce, n forma cea mai succinta, la patru actiuni: a informa, a motiva, a controla si a recompensa. Calitatea si nivelul la care este ea mentinuta n activitatea didactica nu poate fi nlocuita de nicio politica de marketing si de nicio strategie de comunicare, orict de inteligent ar fi concepute. Un principiu minimal de etica profesionala cere ca, n spatele imaginii promovate pentru a atrage un numar suficient de studenti, sa se regaseasca efortul si consideratia pe care le datoram fiecaruia dintre ei.

6. Actiuni corective si preventiveIn organizatie exista proceduri documentate pentru identificarea, raportarea si investigarea accidentelor, incidentelor, imbolnavirilor profesionale si cazurilor de neconformitate.Scopul acestora este de a preveni aparitia pe viitor a respectivei situatii prin identificarea si eliminarea cauzelor determinante, contribuind la imbunatatirea sistemului de management al SSM.Domeniul de aplicare este reprezentat de identificarea, documentarea, evaluarea, izolarea, tratarea produselor neconforme depistate in orice etapa / faza a procesului tehnologic si instiintarea functiilor implicate. Responsabilul pentru neconformitati este reprezentatul managementului pentru SSM, precum si responsabilii de SSM ale sectiilor si compartimentelor, care raspund pentru continutul prezentului procedeu documentat si pentru a se asigura ca acesta este respectat.Neconformitatile sunt identificate prin: inspectii periodice efectuate de personalul propriu inspectii ale autoritatilor de protectia muncii reclamatii ale partilor interesate audit Accidentele, evenimentele si imbolnavirile profesionale, indiferent de gravitatea lor se cerceteaza conform normelor de aplicare a legii protectiei muncii (legea 90/1996) si a procedurilor proprii.Pentru neconformitatile depistate se stabilesc actiuni corective / preventive pentru eliminarea cauzelor identificate si pentru prevenirea aparitiei unor alte neconformitati similare. Neconformitatile, actiunile corective / preventive sunt inregistrate si tinute sub control de catre persoanele cu responsabilitate in solutionarea lor.Conducerea este informata si analizeaza neconformitatile semnalate, pentru a se asigura ca actiunile corective / preventive sunt implementate si urmarite si ca acestea sunt eficiente. In urma sedintelor efectuate de conducere se stabilesc actiuni preventive cu termene si responsabilitati de rezolvare.In urma cercetarii accidentelor sau evenimentelor se intocmeste un program de masuri de prevenire a altor situatii similare, care se difuzeaza pentru analiza, stabilire masuri proprii conditiilor de lucru si prelucrare cu personalul implicat si interesat. Inregistrari Schimbarile rezultate din actiunile corective / preventive dispuse sunt inregistrate in procedurile documentate ale sistemului de management al SSM. Descrierea actiunilor corective si preventive stabilite si efectuate se va indosaria si introduce in baza de date, pastrandu-se minimum 3 ani

2