Metodologii ManagerialeAcademia de Studii Economice

Facultatea de Management

Proiect Metodologii Manageriale

Prof. coordonator: Ceptureanu Eduard

Student: Oprescu Elena Larisa Management, Anul II Grupa 141, Seria D

Bucuresti2013Cuprins

Capitolul I: Diagnosticarea SC. Lactag. SA

1. Succint prezentare a organizaiei SC. Lactag. SA1.1 Prezentarea informaiilor din domeniul economic i managerial1.1.1 Domeniul economic1.1.2 Domeniul managerial

1.2 Analiza viabilitii economice i manageriale la SC. Lactag. SA1.2.1 Analiza economic i financiar a firmei1.2.2 Analiza viabilitii manageriale

1.3 Puncte forte economice i manageriale ale SC Lactag SA 1.4 Puncte slabe economice i manageriale ale SC Lactag SA

Capitolul II: Elaborarea strategiei 2.1 Formularea misiunii firmei 2.2 Stabilirea obiectivelor strategice 2.3 Formularea principalelor opiuni strategice 2.4 Dimensionarea resurselor alocate 2.5 Precizarea termenelor 2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Capitolul III:Reproiectarea subsistemelor metodologic managerial i organizatoric

Capitolul I. Diagnosticarea SC. Lactag. SA

1. Succint prezentare a organizaiei SC. Lactag. SA

Societatea comercial Lactag, cu sediul n Costeti, strada Progresului, nr. 24, cod potal 115200 judetul Arge, Romnia, este o societate pe aciuni, nfiintat n anul 1991 conform Legii 31/1990. Societatea este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J03 /44 /1991 i are codul unic de identificare- CUI RO 129103.Sediul social: Costesti, str. Progresului, nr. 24, jud. Arges.Nr. telefon/fax: 0248/251400C.I.F. RO 129103Nr. ORC : J03/44/1991Piaa reglementat a valorilor mobiliare: RASDAQ Conform actului constitutiv, activitatea firmei const n colectarea laptelui materie prim, procesarea, comercializarea laptelui i a produselor lactate derivate. Ca activiti auxiliare: prestri de servicii, comer cu amnuntul n magazine specializate alimentare. Cod CAEN 1051 fabricarea produselor lactate proaspete si a branzeturilor. Societatea a fost nfiinat n anul 1955, ca ntreprindere de colectare i industrializare a laptelui ICIL Pitesti. Prin HG nr. 1353/27.12.1990 se transforma n societate comercial pe aciuni S.C. LACTAG S.A. Societatea detine un numar de 288.547 de actiuni cu o valoare nominala de 2,5 lei, care sunt tranzactionate pe piata Rasdaq.

Structura acionariatului Atlantic Invest Grup---74,97 % Manu Robert Gabriel---7,52 % Oita Din Cristina---4,80 % Oita Manu Adriana---3,36 % PPM---9,35 %

Din anul 2011 structura acionariatului este format din 288,547 aciuni cu valoarea nominal de 2,5 lei: Iriza Robert---57,74 % Asan Mic-Adriean---32,91 % Persoane fizice---9,27 % Persoane juridice---0,08 %

Amplasamentul societii se afl n orasul Costeti, jud. Arge, la 25 km de orasul Piteti reedina judeului. Suprafaa de teren pe care este amplasat societatea este de aproximativ 25.000 m2 , pe care se gasesc:- corpul principal de fabricaie- centrala termic- construcii anexe- atelierul mecanic- pavilionul administrativ Lactag este cea mai mare fabric de prelucrare a laptelui din judeul Arge, cu o tradiie de 50 de ani i cu un capital integral privat. Obiectivul principal al companiei Lactag este fabricarea celor mai bune produse lactate i brnzeturi. Pentru a ajunge la cel mai nalt standard, fabrica a fost modernizat i retehnologizat cu ajutorul unei cofinanri Sapard. S-au fcut modificri la infrastructur, utiliti i instalaii. Tot atunci s-au cumprat utilaje i echipamente de producie de ultima or.n cadrul clasificrii societilor de prelucrare a laptelui din Romnia, fabrica Lactag este n prima categorie. Totodat, Lactag este singura societate de mrime medie din sudul rii autorizat pentru schimburi intracomunitare. Obiectivul Lactag este s ofere consumatorilor produse proaspete, la nivelul standardelor europene de calitate, i totodat extrem de gustoase. Lactag i dorete aadar s rescrie povestea gustului bun, proaspt i natural.Pentru viitor, se urmrete un progres continuu, prin modernizarea fabricii i extinderea portofoliului de produse i prin meninerea acelorai standarde de calitate i profesionalism.

Istoria Lactag

Anul 1962 reprezint nceputul prelucrrii industriale moderne a laptelui n judeul Arge, prin punerea n funciune a Fabricii de Produse Lactate Piteti: ICIL ARGETeritoriul pe care i desfoar n principal activitatea, din 1968, este judeul Arge, odat cu aplicarea reformei administrative n Romnia.Aceast unitate a fost extins n dou etape: n 1974 cnd i-a dublat capacitatea i n 1984 prin construirea seciei de ngheat.Dup anul 1994, activitatea de colectare i prelucrare a laptelui a fost preluat de cooperativa de consum pn n anul 1995, cnd se nfiineaz unitatea de stat ntreprinderea de Industrializare a Laptelui Arge. Fabrica de produse lactate Costeti a fost modernizat i retehnologizat cu cofinanare Sapard i a fost pus n funciune n anul 2005. n prezent, S.C. LACTAG S.A. dispune de o capacitate anual de producie de circa 500 mii hl lapte materie prim, situndu-se printre societile de mrime medie din sectorul prelucrrii laptelui din ara noastr.

Obiectul de activitate Lactag este:

asigurarea materiei prime; industrializarea laptelui; depozitarea, conservarea i comercializarea laptelui i a produselor lactate i a produselor complementare; prestri servicii ctre teri; operaiuni de import-export n activitate proprie; fabricarea de produse alimentare, altele dect cele din lapte, din materii prime de baz provenite din agricultur sau industrie; comercializarea de produse alimentare, altele dect cele din lapte i produse nealimentare;

Segmentele de pia n care produsele noastre se gsesc sunt:

platforma industrial a oraului Piteti pentru laptele antidot (Alprom, Mobtal, Termoficare, Apele Romane, Arctic Gieti). judeul Arge, judeul Teleorman, judeul Vlcea pentru produse lactate Distribuite n coli conform OUG 96/2002; piaa oraelor din jude: Piteti, Cmpulung, Curtea de Arge, Topoloveni, Mioveni, Costeti, tefneti; piaa Bucureti marile hipermarketuri: Metro, Carrefour, Auchan, Kaufland, Plus, Real, Minimax; desfacere n judee limitrofe: Dmbovia, Prahova, Braov, Vlcea, Olt, Dolj, Teleorman, Bacu, etc.

Activitatea de aprovizionare

Industrializarea laptelui prezint o serie de particulariti specifice fa de alte activiti, att n domeniul aprovizionrii, ct i al desfacerii. Materia prim - laptele nu se poate stoca, din aceast cauz aprovizionarea se face zilnic din surse interne: ferme mari, microferme, ct i de la gospodria populaiei, prin centre de colectare, precum i din import.Activitatea de colectare a materiei prime se realizeaz de societate prin Compartimentul de Colectare, care are la dispoziie un parc auto cu maini specializate (cisterne) pentru transport lichide alimentare. Aprovizionarea cu materie prim se face n baza unor contracte ferme att din jude ct i din judeele limitrofe. Aprovizionarea cu alte materii i materiale necesare desfurrii procesului de producie se face n baza unor contracte ferme, aprovizionrile se fac pentru 15 18 zile; deci stocurile se epuizeaz repede i la materialele directe (folie, ambalajePlastic, hrtie de mpachetat) au crescut preurile n funcie de cotaia leu/euro de pe piaa interbancar.

Activitatea de vnzare

Comercializarea i desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, att n jude, ct i n judeele limitrofe. Cu marile hipermarketuri, la baza relaiilor comerciale stau contracte i nelegeri contractuale pe termen de 1 an. Relaiile comerciale ndelungate de 5 6 ani nregistrm cu Metro, Carrefour, Kaufland, Auchan, Real. n anul 2011 s-au mai nregistrat relaii comerciale cu Mega Image, Magazinul Succes, John i n toat reeaua Auchan din ar.

Producie

n acest an, odat cu procesul de rebranduire a avut loc i diversificarea gamei de produse. Astfel, noile produse sunt:

laptele UHT laptele pasteurizat la PET gama de iaurturi la 140 de grame iaurtul extra cu un coninut de grsime de 3,5%

Este n derulare un program de retehnologizare i eficientizare care va duce la dublarea capacitii de producie actuale i la diversificarea gamei sortimentale.Avem ca obiectiv implementarea pn la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS (Internaional Food Standards).Achiziia materiei prime, a laptelui, are la baz contractele de achiziie semnate cu mari ferme, ceea ce garanteaz o calitate constant a materiilor prime folosite.

1.1. Prezentarea informaiilor din domeniul economic i managerial

1.1.1 Domeniul economic

Situaia economico- financiar a S.C.Lactag.SA este evideniat n tabelul nr. 1.1, prin intermediul unor indicatori economici, pe o perioada de 3 ani.Tabel nr. 1.1

Nr.crt.Indicatoru.m.2009201020112010/20092011/2010

1Cifra de afaceriMii lei18.445.43416.681.00015.705.9840.90430.9415

2Producia marf fabricatMii litri lapte/ zi30- 3528- 3015-180.85710.600

3Venituri totaleLei Ron19.677.03517.828.14624.482.7360.90601.3732

4Cheltuieli totale Lei Ron19.617.44417.763.75224.440.7120.90551.3758

5Profit brut Lei Ron59.59164.39442.0241.08060.6526

6Productivitatea munciiLei Ron/ salariat129,897.42123,562.96130,883.20.95121.0592

7Numr salariaiPersoane1421351200.95070.8888

8Fond de salariiLei Ron1.931.3561.902.5631.878.9320.98500.9875

9Salariu mediuu.m/salariat1804.431883.062101.151.04351.1158

10Rata rentabilitii comerciale= prof brut/ CA*100%0.320.280.260.8750.928

11Rata rentabilitii costurilor= Profit brut/Cost prod100%0.270.220.240.8141.09

12Rata rentabilitii economice= Profit brut/cap perm 100%0.340.370.241.080.64

1.2.1 Domeniul managerial

A. Subsistemul metodologic- managerial

Subsistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial utilizat n exercitarea relaiilor i proceselor de management i anume sistemele, metodele sau tehnicile de management, capabile s asigure potenarea substanial a viabilitii manageriale a organizaiei. Coninutul acestei componente metodologice este dat de instrumentarul managerial folosit

Metodele utilizate n sistemul de management al organizatiei SC. Lactag. S.A influenteaz toate componentele organizaiei, cele care sunt aplicate fiind :

1. Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment;

2. Managementul pe produs- este rezultat a accelerarii noirii produselor sub impactul revoluiei stiintifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei organizaiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate.

3. Managementul participativ se realizeaz prin implicarea tuturor actorilor la luarea deciziilor, n acest sens la luarea deciziilor n firm particip Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Adunarea General Extraordinar a Acionarilor, Adunarea Genaral Ordinar a Acionarilor.

Printre tehnicile de management aplicate n societatea SC. Lactag. S.A se numr:

Sedina este cea mai rspndit metod; se regsete i la nivelul acestei ntreprinderi att la nivelul managementului participativ, ct i la toate celelalte trepte organizatorice, n general sub forma sedinelor periodice. n cadrul lor se discut anumite aspecte importante ce in de coordonarea activitiilor firmei i sunt luate hotrrile i deciziile necesare ndeplinirii ct mai corecte a obiectivelor stabilite.

Delegarea este utilizat pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de ctre subordonai; Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea evidenierii parametrilor de operare ai firmei, estimrii performanelor i riscurilor activitii viitoare, orice informaii care pot orienta judecata evaluatorului.

B. Subsistemul decizional

Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate.

n cadrul Lactag deciziile sunt luate de ctre Directorul General, Consiliul de Administraie, Adunarea General a Acionarilor, Adunarea General Extraordinar a Acionarilor, Adunarea General Ordinar a Acionarilor.

Acestea sunt convocate de Consiliul de Administraie i se in la sediul social al societii i n localul indicat n convocare, cu excepia cazului n care actul constitutiv dispune altfel.Fiecare convocare n legtur cu Adunarea General a Acionarilor specific ziua, ora i locul edinei, ordinea de zi care va specifica toate subiectele dezbtute la edin i deciziile care sunt propuse spre aprobare la edin, precum i data pentru a doua edin, n cazul n care edina convocat nu poate fi inut.

Consiliul de Administraie este cel care convoac Adunarea General a Acionarilor, Adunarea General Extraordinar a Acionarilor i Adunarea General Ordinar a Acionarilor.

Consiliul de Administraie este format din 5 membrii i anume: Asan Mic Adriean Preedinte al Consiliului i Director General, Iriza Robert- Administrator Executiv i Director Executiv, Asan Mic Marilena- Administrator neexecutiv, Iriza Camelia- Administrator neexecutiv, Stanov Eduard- Administrator neexecutiv independent.

Directorul General al societii precum i Preedintele Consiliului de Administraie este Asan Mic Adriean.

Atribuiile Directorului General:

monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrangerile aferente stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de Administraie precum i obiectivele managerilor din subordine; initiaz, particip la elaborarea i implementeaz planuri de afaceri identific resursele necesare dezvoltrii activitii identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor, angajeaz, promoveaz, sanctioneaz i concediaz dup caz salariaii, cu respectarea legii, stabilete atribuiile de serviciu monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor particip la elaborare i aprob bugetul, adopt msuri pentru ndeplinirea bugetului anual reprezint legal societatea comercial n relaia cu terii (furnizori, clieni, instituii ale statului, bnci etc.), ncheie acte juridice n numele firmei: contracte individuale de munca, contracte comerciale (cu clienii, furnizorii, parteneriate), proceduri interne, raportri financiare etc. evalueaz activitatea managerilor din subordine i relatiile firmei cu terii (furnizori, clieni) urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. respectarea termenelor contractuale, plata ratelor la bnci, a datoriilor ctre bugetul de stat) i salariai (ex. drepturi bneti) urmareste respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementarilor legale urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei particip la implementarea sistemului de calitate administreaz patrimoniul firmei Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii comerciale, care decide asupra activitii i asupra politicii ei economice i se ntrunete n edinte ordinare i extraordinare.

Adunarea General Ordinar are atribuii precum:

aprob, discut sau modific situaiile financiare dup realizarea rapoartelor repartizeaz profitul i stabilete dividendele; alege i revoc membrii Consiliului de Administraie aprob rapoartele Consiliului de Administraie i descrcarea din gestiune alege i revoc membrii Consiliului de Supraveghere i auditorul financiar;

Adunarea General Extraordinar a Acionarilor are atribiii precum:

schimbarea formei juridice schimbarea obiectului de activitate mutarea sediului majorarea capitalului social reducerea capitalului social divizarea societii; conversia aciunilor dintr-o categorie n alta; conversia obligaiunilor dintr-o categorie n alt categorie sau n aciuni; emisiunea de obligaiuni; orice modificri ale Actului Constitutiv; orice alte hotrri ce necesit aprobarea Adunrii Generale Extraordinare.Consiliul de Administraie are atribuii precum:

convoac adunrile generale s numeasc i s revoce membrii s verifice c activitatea desfurat n numele i pe seama societii este n conformitate cu legea, cu Actul Constitutiv i cu orice hotrre relevant a Adunrii Generale a Acionarilor; s prezinte Adunrii Generale a Acionarilor un raport privind activitatea de administrare desfurat; s avizeze situaiile financiare ale societii; s propun Adunrii Generale numirea si revocarea auditorului financiar, precum i durata minim a contractului de audit.Decizii:

Nr.crtDecizie

1Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al calitii

2Directorul General aprob bugetul de venituri i cheltuieli, programul de activitate i investiii pe anul 2012

3Directorul General aprob cererea de demisie a consilierului juridic

4Directorul General decide deschiderea unor puncte de lucru n jud. Dolj, Olt, Prahova

5Directorul General decide nscrierea unor manageri de nivel inferior la cursuri de pregtire profesional

6Directorul General decide contractarea unei faciliti de credit pentru dezvoltare i eficien energetic de la Raiffeisen Bank SA

7Directorul General decide constituirea de garanii pentru contractarea facilitii de credit

8Directorul General decide achiziionarea unui program informatic necesar departamentului financiar- contabil

9Directorul General decide concedierea Directorului de vnzri pentru nendeplinirea sarcinilor de lucru

10Directorul General decide achiziionarea/ reabilitarea autoturismelor de transport a produselor finite

Analiza deciziilor luate n cadrul SC. Lactag SA.

NrcrtDECIZIACriteriile de clasificare

C1C2C3C4C5

CertIncertRiscStrategicTacticCurentUnicriterialMulticriterialUnicAleatoarePeriodicAvizat Integral

1Decizia 1xxxxx

2Decizia 2xxxxx

3Decizia 3xxxxx

4Decizia 4xxxxx

5Decizia 5xxxxx

6Decizia 6xxxxx

7Decizia 7xxxxx

8Decizia 8xxxxx

9Decizia 9xxxxx

10Decizia 10xxxxx

Total(%)900102050300100

4040200100

Semnificaia simbolurilor utilizate:C1- clasif. Dup natura variabilelor implicateC2- clasif. Dup orizontul de timp i influena asupra firmeiC3- clasif. Dup numrul de criterii decizionaleC4- clasif. Dup periodicitatea adoptriiC5- clasif. Dup amploarea competenelor decidenilor

NrcrtDecizia FUNCII ALE MANAGEMENTULUIFUNCIUNI ALE FIRMEI

PvOCoAC-EPMC-DPCPsF-CSC

1Decizia 1xx

2Decizia 2xx

3Decizia 3xx

4Decizia 4xx

5Decizia 5xx

6Decizia 6xx

7Decizia 7x

8Decizia 8xx

9Decizia 9xx

10Decizia 10x

Total (%)1030200101010010202040

Semnificaiile simbolurilor folosite: Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C-E- control-evaluare PM- procesul de management C-D- cercetare-dezvoltare P- productie C- comerciala Ps- personal F-C- financiar-contabila SC- societatea comerciala in ansamblul sau RU-resurse umane

Cerine de raionalitate:

Nr CrtDeciziiFundamentarestiinificmputernicireadecizieiIntegrarea n ansamblul decizieiOportunitateadecizieiFormulareacorepunzatoarea deciziei

1Decizia 1xxxx

2Decizia 2xxxx

3Decizia 3xxx

4Decizia 4xxxx

5Decizia 5xxx

6Decizia 6x

7Decizia 7xxxx

8Decizia 8xxx

9Decizia 9xxx

10Decizia10xxx

Total%809090600

C. Subsistemul informaionalSistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor managementului financiar n cadrul mai larg al obiectivelor firmei.Sistemul informatic n Lactag reprezint totalitatea mijloacelor automatizate (inclusiv programe) de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor financiare.Lista documentelor tipizate din firm:Nr. Crt.Denumirea documentuluiNr. exemplareTipul documentului

1Bonul de consum2Tipizat

2Bon de predare 2Tipizat

3Nota de predare1Tipizat

4Lista inventariere3Tipizat

5Chitana2Tipizat

6Aviz de nsoire a mrfii2Tipizat

7Proces-verbal de pli3Tipizat

8Registru de casa1Tipizat

9Borderou de achiziie3Tipizat

10Stat de salarii1Tipizat

11Ordin de plat (delegaie)2Tipizat

12Extrasul de cont1Tipizat

13Factura3Tipizat

14Fia de cont3Tipizat

15Dispoziie de livrare2Tipizat

Majoritatea dintre aceste documente se ndosariaz.Printre deficienele informaionale observate se numr: Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite. Filtrajul: modificarea intentionat a coninutului unei informaii; Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj;

Circuitul informaional pentru documentul bon de predare:1

Fin-Cont

2Bon de predare

Financiar-Contabil 1

Director producie ProduciePentru stat de salarii:1Stat de salarii

Financiar-Contabil Director General Arhivare: Financiar-Contabil

D. Subsistemul organizatoric

Ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.

Subsistemul organizatoric se regsete n Lactag sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual se observ existena a patru funciuni de baz ale organizaiei: Comercial Financiar-contabil Producie Cercetare-dezvoltare

Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrama i fiele de post. Organigrama este specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional. Regulamentul de Organizare si Funcionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie structura unei organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente atribuii, competene, niveluri de autoritate, responsabiliti, mecanisme de relaii. Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani.Componentele principale sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, compartimentul, relaiile organizatorice.

Firma este alctuit din 5 compartimente funcionale mari, care au la rndul lor n componen divizii.

Compartimentele funcionale sunt urmtoarele: Compartimentul Producie Compartimentul Tehnic Compartimentul Vnzri Compartimentul Financiar- Contabil

Divizii: cercetare-dezvoltare distribuie aprovizionare colectare producie marketing financiar contabil transporturi personal serviciul tehnic

Fia de post manager: Director General

Denumirea postului: Director GeneralCod C.O.R. 112011Nivelul postului: 1Ponderea ierarhic: 4 Departamentul: Conducere, Top management

Relaii la locul de munc: de subordonare: consiliu de Administraie, AGA de supraordonare: director tehnic, director producie, director vnzri, director financiar-contabil de colaborare/funcionale: personalul de la orice nivel ierarhic care are nevoie de consultan sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizaiei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare

Sarcini: Stabilete anual, mpreun cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare; Comunic fiecrui director obiectivele generale i specifice previzionate pentru fiecare departament i urmrete ca acestea s fie comunicate personalului din cadrul fiecrui departament. Comunic obiectivele generale, specifice i operaionale ale organizaiei ctre/ntre personalul de conducere, cu meniunea c acetia s transfere la nivele ierarhice inferioare aceste informaii; Aprob bugetul de venituri i cheltuieli (BCV) i rectificrile acestuia Elaborareza planificrile de investiii financiare i/sau tehnologice i/sau de resurse umane; Realizeaz planurile manageriale anuale i semestriale pe baza analizelor efectuate; Asigur coordonarea ntre diferitele departamente din cadrul organizaiei; Reprezint organizaia n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice n conformitate cu mputernicirea acordat de A.G.A.; ncheie actele juridice n numele i pe seama organizaiei, conform mputernicirii acordate de ctre A.G.A.; Asigur managementul firmei: negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc;

Competene: Cunotine de management organizaional, financiar, vnzri; Cunoaterea n profunzime a pieei locale de afaceri; Cunoaterea legislaiei n domeniu; Cunoaterea unei limbi de circulaie internaonal - limba englez - la un nivel mediu - avansat (scris, citit, vorbit); stpnirea unor tehnici i instrumente financiar-contabile; capaciti persuasive; capacitate de coordonare; responsabilitate personal; capacitate de planificare i organizare; eficien personal; spirit de echip; comportament etic/integritate;

Responsabiliti: Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii Folosirea eficient a resurselor firmei Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i organismele guvernamentale Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale i legislaiei muncii ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci, furnizori i clieni Calitatea climatului organizaional Calitatea managementului firmei Corectitudinea datelor raportateCerine pentru exercitare:1. Cerine medicale: rezisten la oboseal i solicitri efective i intelectuale; acuitate auditiv normal; vorbire normal.

Cerine psihologice: 2.1. Inteligen peste nivelul mediu (capacitate de analiz i sintez, memorie dezvoltat, judecat rapid, capacitate de deducie logic); 2.2. Uurin n exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi n public; 2.3. Creativitate; 2.4. Spirit antreprenorial; 2.5. Asumarea responsabilitilor; 2.6. Capacitate de relaionare interuman; 2.7. Adaptabilitate la sarcini de lucru schimbtoare, la situaii de criz; 2.8. Echilibru emoional; 2.9. Empatie i receptivitate fa de problemele socio-umane; 2.10. Asumarea responsabilitilor; 2.11. Tip de personalitate: I.S.I Investigativ, social, ntreprinztor (clasificarea Holland).

3. Educaie i pregtire profesional: studii superioare; cursuri de management; cunotine n domeniul economic; cunotine de operare pe calculator; cunoaterea a cel puin o limb strin de circulaie internaional.

Organigrama societii SC. Lactag. SA: ContabilitatePersonalFinanciarTransporturiServiciul tehnicC-DProducieAprovizionareColectareMarketingDistribuie Director VnzriDirector TehnicDirector ProducieDirector Financiar ContabilDirector GeneralConsiliul de AdministraieAGA

E. Subsistemul de Resurse Umane

n prezent n cadrul Lactag i desfoar activitatea 120 de persoane angajate cu norm ntreag, distribuite astfel:

Studii superioare 18 ingineri i economiti Studii medii 47 Studii profesionale 55 din care: specializati n fabricarea produselor alimentare - lactate 23 mecanici 3 conducatori auto 25 muncitori necalificati 4

Personalul salariat este organizat n Sindicatul S.C. Lactag S.A., care este afiliat la Organizaia Sindical din Industria Alimentar pe ar. n societate nu au fost nregistrate conflicte de munc, iar raporturile dintre manager si salariai sunt cele caracteristice unui climat armonios de munc.

Personalul ntreprinderii este alctuit din mai multe categorii de personal, asa cum este demonstrat i n tabelele urmatoare:

Structura personalului dup profesie:

Nr. crt.PersonalNumr

Total personal din care:120

1.Personal de management18

2.Personal de executie, din care:102

3. - muncitori - direct productivi - indirect productivi7032

Structura personalului dup studii:Nr. crt.PersonalNumr

1. - personal cu studii superioare - tehnice - economice - juridice 184122

2. - personal cu studii medii (liceu)47

3. - personal cu studii profesionale55

Total120

Gruparea personalului dup sex:

Nr. crt.Categorii de personalNumr

1.Sex masculin87

2.Sex feminin33

3Total120

Gruparea personalului dup vrst:

Nr crtCategorii de personal dup vrstNumr

1. 20- 30 ani21

2. 30- 50 ani74

3. 50- 60 ani25

Total120

1.2 Analiza viabilitii economice i manageriale la SC. Lactag. SA

1.2.1 Analiza economic i financiar a firmei

1. Analiza viabilitii economice

Evoluia productivitii muncii CA = cifra de afaceriNsal = numrul de salariai

Productivitatea muncii reprezint un important indicator de eficien cu implicaii deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii.

Din tabelul cu datele financiare pe anii 2009, 2010, 2011 rezult c:

n anul 2009 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 129,8974 lei/ salariat n anul 2010 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 123,5629 lei/ salariat n anul 2011 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 130,8832 lei/ salariat

Se observ c n anul 2010 productivitatea muncii nregistreaz o scdere de 6,3345 mii lei, iar n anul 2011 fa de 2010 o cretere de 7,3203 mii lei.

W2010 I Ns 2011

Evoluia salariului mediu

SM 2009 = 1804.43SM 2010 = 1795.06S M 2011 = 1776.15

Se observ c n anul 2010 salariul mediu nregistreaz o cretere cu 78,63 lei fa de 2009, iar n anul 2011 o cretere cu 218,09 lei fa de 2010.

ISM 2011 > I SM 2010

Evoluia fondului de salarii

Fs 2009 = 1.931.356Fs 2010 = 1.902.563Fs 2011 = 1.878.932I Fs 2011 > I Fs2010

Corelaiile ce trebuie respectate sunt urmtoarele:

I CA > I Fs > I Ns > I W > ISMIw > Ism

Pentru 2010/2009:

I CA = 90,434 %I Fs = 98,50 %I Ns = 95, 07 %I W = 95.123 %I SM = 104,35 %

= > corelaia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit. condiia Iw > Ism nu este ndeplinit

n ceea ce privete corelaia cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS, conform indicatorilor de mai sus, acast condiie nu este ndeplinit, deoarece indicele cifrei de afaceri se situeaz sub nivelul fondului de salarii.Despre corelaia calitativ: Indicele Productivitatii Indicele salariului mediu => indicele salariului mediu devanseaz indicele productivitii i prin urmare nici aceast condiie nu este ndeplinit.

Pentru 2011/ 2010

I CA = 94, 15 %I Fs = 98,75 %I Ns = 88, 88 %I W = 105,924 %I SM = 111,58 %

condiia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit. condiia Iw > Ism nu este ndeplinit

Lund n considerare doar aspectul sub care firma, n cei 3 ani analizai 2009, 2010, 2011, a obinut profit, neavnd niciodat pierderi, putem aprecia o situaie financiar a acesteia favorabil. Analiznd informaiile putem vedea c pornind din anul 2009 profitul societii scade constant, firma fiind influenat de situaia economic aflat la nivel national pe fondul scderii puterii de cumparare a populaiei ns n anul 2011, potrivit indicatorilor, firma a suferit o scdere semnificativ a nivelului su de profit, n mare parte datorit crizei economice, resimit n acea perioad de timp. Cererea pe sectorul de pia pe care ntreprinerea i desfoar activitatea, este foarte mult influenat de situaia naional. Scderea profitului i a cifrei de afaceri a afectat numrul de angajai ducnd la scderea acestuia. Fondul de salarii a sczut n timp ce salariul mediu a crescut.

2. Analiza veniturilor i cheltuielilor

Nr.crt.Indicatoru.m.2009201020112010/20092011/2010

3Venituri totaleLei Ron19.677.03517.828.14624.482.7360.90601.3732

4Cheltuieli totale Lei Ron19.617.44417.763.75224.440.7120.90551.3758

n anul 2011 n ceea ce privete veniturile i cheltuielile totale acestea au crescut cu aproximativ 37 procente fa de anul 2010 ca urmare a creterii veniturilor i cheltuielilor financiare. Analiznd veniturile i cheltuielile din exploatare acestea nregistreaz ca i cifra de afaceri o scdere de 6 procente avnd acceasi cauz ca i cifra de afaceri.

Nr.crt.Indicatoru.m.2009201020112010/20092011/2010

10Rata rentabilitii comerciale%0.320.280.260.8750.928

11Rata rentabiliti costurilor%0.270.220.240.8141.09

12Rata rentabilitii economice%0.340.370.241.080.64

n ceea ce privete modificarea ratelor de rentabilitate, putem trage urmatoarele concluzii: Rata rentabilitii comerciale a nregistrat o scdere de 12,5 % n perioada 2009-2010, urmnd ca n perioada 2010-2011 s se produc o scdere de 7,2 %. Rata rentabilitii costurilor a sczut n anul 2010 fa de anul 2009 cu un procent de 18,6 %, iar n anul 2011 s-a nregistrat o cretere a rentabilitii costurilor cu 9%. Rata rentabilitii economice a nregistrat n anul 2010 o cretere de 8% fa de anul 2009, iar n anul 2011, rentabilitatea economic sczut cu un procent de 36 % fa de anul 2010.

1.2.2 Analiza viabilitii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic- managerial

n cadrul societii S.C Lactag SA se utilizeaz, aa cum s-a precizat, o serie de sisteme, metode i tehnici de management care faciliteaz exercitarea proceselor de management n conditii normale i vizeaz relaiile manageriale din cadrul societii sau o parte a acestora, avnd influen asupra functionalitii i eficacitii managementului.

n cadrul Lactag sunt folosite ca metode de management:

Managementul pe produs, fiind rezultatul accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei stiinifico- tehnice. Este folosit ns la un nivel bazic, ncercndu-se orientarea companiei ctre produse inovative i ctre creterea gamei. Grupa de produse care formeaz obiectul managementului pe produs este reprezentat de gama de iaurturi, iar persoana care asigur acest management este directorul de producie. Nu este foarte dezvoltat aceast metod i nu este utilizat conform metodologiei.

Managementul prin bugete este utilizat tot la nivel bazic i are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, ar trebui elaborate i bugete individuale pentru fiecare compartiment. Nu este foarte dezvoltat neexistnd centre de gestiune la nivelul fiecrui compartiment i neavnd o eficien foarte mare.

Managementul participativ este utilizat cu precdere prin implicarea organismelor participative de management n adoptarea deciziilor celor mai importante pentru prezentul i viitorul societii. n firm sunt ncurajate comunicarea interpersonal, motivarea personalului, crearea de condiii organizatorice care s faciliteze participarea direct a componenilor firmei la derularea proceselor organizaionale.

Toate acestea sunt folosite la nivel bazic, gradul de empirism fiind destul de mare.

Ca tehnici de management sunt utilizate cu preponderen sedina i delegarea.

edina este cea mai des folosit i la toate nivelurile ierarhice. Se observ respectarea regulilor de pregtire i derulare a acesteia. n funcie de scopul lor, edinele se mpart n edine de informare, sedine decizionale i eterogene. edinele de informare sunt realizate la solicitarea directorului general.

Delegarea este folosit curent de la nivele ierarhic superioare ctre cele direct inferioare, se observ nerespectarea metodologiei i absena de cele mai multe ori a documentului scris. De asemenea, sunt folosite incorect denumirile de delagare de sarcini, delegare de atribuii, delegare de responsabiliti.

Analiza instrumentarului managerial folosit i al elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa evideniaz urmtoarele:

din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este redus; din punct de vedere calitativ, modul n care sunt folosite tehnicile i metodele sunt nesafisfctoare nu sunt exploatate la ntregul potenial al firmei. nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect n totalitate un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare avnd coninut specific.

B. Analiza subsistemului decizional

Analiza decidenilor

Organismele decizionale care sunt constituite la nivelul S.C. Lactag SA. sunt Adunarea General a Acionarilor, Adunarea Extraordinar a Acionarilor, Adunarea General Ordinar a Acionarilor, Directorul General al Societii i Directorii Compartimentelor funcionale.

Interpretare decizii, funcii i funciuni

Deciziile din punct de vedere tipologic:

Dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 90%, n timp ce deciziile incerte un procent de 0% si cele de risc de 10% ; Dup orizontul de timp i influena asupra firmei, deciziile sunt tactice 50%, strategice 20 % i curente 30 %. Dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale. Dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 20%, cele aleatoare 40%, iar cele unice 40%. Dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n procent de 90%, doar 1 decizie fiind avizat.

Dup funciile ntreprinderii:

10 % dintre decizii vizeaz funcia de previziune a ntreprinderii. 30 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare. 20% dintre decizii vizeaz funcia de coordonare a societii. 10 % dintre decizii se refer la funcia de control-evaluare a ntreprinderii. 10 % dintre decizii se refer la procesul de management.

Dup funciunile firmei:

10 % dintre deciziile adoptate se refer la funciunea de cercetare-dezvoltare a ntreprinderii; 10 % dintre decizii vizeaz funciunea comercial; 20 % dintre decizii se refer la funciunea de resurse umane; funciunea financiar-contabil se regsete n 20 % dintre deciziile adoptate. 40 % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su.

C. Analiza subsistemului informaional

Analiza sistemului prin prisma celor 8 principii de raionalizare a acestuia:

Nr.crtPrincipiul de raionalizareConinutDeficiene sau aspectepozitive

1 Principiul subordonrii conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului organizaiei.Obiectivele si cerinele specifice ale sistemului informational trebuie s reflecte toate tipurile de obiective ale organizaiei.Aceast principiu nu este respectat n totalitate deoarece strategia i politica firmei este una ambigu. De aceea nu putem defini nici sistemul

de obiective al ntreprinderii.

2Principiul corelrii sistemuluiinformaional cu sistemul decizional i sistemul organizatoric.

Corelarea cu structura organizatoric (sistemul organizatoric) i funcional (sistemul decisional), pentru o funcionare adecvat a managementului.n mare parte nu este respectat deoarece sistemul informaional nu este strns corelat cu cel decizional i cel organizatoric.

3Principiul unitii metodologicea tratrii informaiilor.

n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii permiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic.Nu exist elemente metodologice dup care sa funcioneze sistemul informaional i componentele acestuia la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice.

4Principiul concentrrii asupraabaterilor eseniale.Transmiterea selectiv a informaiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Firma folosete bugetul ca instrument managerial, deci putem spune ca acest principiu se respect. Ar fi valorificat mai bine n contextul managementului prin excepii.

5Principiul asigurrii timpului corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerial.Timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor trebuie s fie difereniai => utilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate.Se respect acest principiu, ns doar parial. Se utilizeaz mijloace manuale i automatizate, dar nu pentru toate informaiile.

6Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare.Valorificarea la maximum a informaiilor primare folosind proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de management.Datorita faptului c anumite cerine ale precedentelor principii nu sunt respectate, conduce la vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procese manageriale corespunztoare.

7Principiul flexibilitii sistemului informaional.

Adaptarea parametrilor sistemului informaional la condiiile endogene i exogene aflate n continu schimbare.

Sistemul informatic prezint o flexibilitate ridicat, putnd fi actualizat n orice moment la noua situaie existent n cadrul firmei.

8Principiul asigurrii eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale.Acest principiu se refer la: asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui.Nu sunt informai complet i concomitent toi componeii organizaiei.Nu sunt evaluate permanent i comparate efectele sistemului informaional cu costurile acestuia.

D. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza prin prisma celor 14 principii de raionalizare a sistemului organizatoric:

Nr. crt.

Principiul

Cerinele principiului

Mod de manifestare

1Principiul managemenuluiparticipativ.

Constituirea i functionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariaiilor n derularea proceselor manageriale.

n cadrul firmei exist mai multe organisme participative cum ar fi: AGA, AGEA, AGOA, Directorul General al Societii i Directorii Compartimentelor funcionale.

2Principiul supremaiei obiectivelor.Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele fundamentale i derivate ale firmei.Structura organizatoric asigur conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate.

3Principiul unitii de decizie i aciune.Fiecare titular al unui post de management sau de execuie i fiecare compartiment s fie subordonai unui singur ef.Din organigrama ntreprinderii reiese c acest principiu este respectat .

4

Principiul apropierii managementului de execuie.Reducerea numrului de niveluri la strictulnecesar.

Actuala structur cuprinde 3 niveluri ierarhice, specifice unei ntreprinderi mijlocii.

5Principiul interdependenei minime.Definirea obiectivelor i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor corespunztoare subdiviziunilor organizatorice trebuie s conduc la reducerea dependenei dintre ele.n fiele de post elaborate sarcinile, competentele i responsabilitile la nivelul fiecrui post sunt suficient delimitate.

6Principiul permanenei managementului.Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia.

Principiul este respectat.

7Principiul economiei de comunicaii.Stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor trebuie sa reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate.Se respect acest principiu la nivelul firmei deoarece exist ci informaionale directe.

8Principiul definirii armonizate a postului i funciilor.Existena unor interdependene ntre posturi i funcii. Acest principiu se respect parial, fiind necesar o mai bun delimitare a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor.

9Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post.Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora.

Acest principiu se respect doar partial, datorit insuficientei delimitri a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor i inexistena compartimentului de resurse umane, existnd doar o divizie personal.

10Principiul creriide echipe inter-compartimentale.Crearea i funcionarea unor colective de specialilti, recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe.

Acest principiu se respect foarte rar, doar n cazul n care apar probleme majore legate de firm.

11Principiul flexibilitii organizationale.Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin in variabilele exogene ce influeneaz firma i managementul acesteia.

Principiul este respectat.

12Principiul eficienei structurii organizatorice.Compararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obtinerea de eficien. Principiul nu este respectat, eficiena nu se msoar cu ajutorul unor indicatori.

13Principiul variantei optime a subsistemului organizatoric.Alegerea celei mai bune variante de structura organizatoric din mai multe posibile.

Organigrama are cteva deficiene n crearea structurii organizatorice.

14Principiul reprezentrii structurii organizatorice n documente.Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice:ROF, organigram, fie de post.Acest principiu este respectat n cazul organigramei i al fiselor de post. ROF-ul fiind destul de incomplet.

E. Subsistemul de Resurse Umane

Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri notabile de personal.

n anul 2009 numrul de angajai era de 142 de salariai. Situaie care se modific n anul 2010 prin reducerea la 135 ajungnd n anul 2011 la 120. Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificai, cei direct productivi, fa de cei cu studii superioare care sunt prezeni doar n nivelurile de conducere a firmei.Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redus a persoanelor de sex feminin i a persoanelor cu vrste peste 50 ani.1.3 Puncte forte economice i manageriale

Nr. CrtPuncte forteTermen de comparaieCauzeEfecte

1. 1Cresterea veniturilor totale cu 37% n 2011 Anul 2010- creterea veniturilor financiare

- asigurarea continuitii firmei n domeniu lactatelor

2. 2. Creterea Total Active cu 2.9 % n 2009Anul 2008- creterea calitii produselor- achiziia de noi spaii comerciale- creterea creanelor- asigurarea continuitatii firmei pe piaa lactatelor

a. 3. n anul financiar 2009 societatea a produs sub sigla Aro produse pentru linia de magazine MetroAnii anteriori - creterea calitii produselor;- respectarea standardelor de calitate- ctigarea licitaiei - cresterea economic i financiar a firmei;-asigurarea continuitii firmei- valorificarea materiei prime prin fabricarea produselor proaspete

4. 3Laptele de consum i produsele proaspete au o pondere de 84 % n cifra de afaceri (produse rentabile) n anul 2011Anul 2010- coeficient foarte mare de valorificare a laptelui materie prim

creterea cifrei de afaceri valorificarea materiei prime

5. 4

n anul 2011 societatea a ctigat licitaia pentru Programul GuvernamentalLapte pentru copii, n judeul Arge, pentru prescolari i clasele I VIII, pentruanul scolar 2011 2012, contract n valoare de 7.348.494 lei Ron.Anii anteriori- ndeplinirea condiiilor de calitatea, mediu i sanitare necesare- ctigarea licitaiei - politica de mediu- creterea cifrei de afaceri;- creterea profitului- creterea notorietii companiei

6. Creterea productivitii cu 10,80 % n anul 2011 Anul 2010 diminuarea numrului de salariai

7. 6Interes major al conducerii frimei pentru redresarea economic i reabilitarea managerial a acesteia.Cerinele i exigenele economiei de pia;Cerinele i exigenele managementului tiinific- elaborarea unor strategii i programe de management care s conduc la eficientizarea i reabilitarea societii- mbuntirea imaginii att pe piaa intern, ct i pe piaa extern;-crearea de condiii favorabile pentru relansarea i implicit pentru creterea cotei de pia.

8. Existena unei piee relativ stabile n judeul ArgeCerinele economiei de pia existena unor centre de producie i desfacere n mai multe zone din jude - existena unui segment stabil de clieni interni;-ncheierea unor acorduri- ctigarea unor licitaii

9. Societatea a obinut cofinanare prin fondurile SAPARD pentru modernizarea i retehnoligizarea fabriciiAnii anteriori Aplicarea pentru fonduri Necesitatea modernizrii fabricii Utilaje tehnologice noi Secii de producie modernizate

1.4 Puncte slabe economice i manageriale

Nr. Crt.Puncte slabeTermen de comparatieCauzeEfecte

1. Cresterea cu 37% a cheltuielilor totale n 2011Anul 2010-creterea cheltuielilor salariale-creterea cheltuielilor financiare- lipsa de viziune i responsabilitate a managerilor-scderea profitului

2. Scderea cifrei de afaceri cu 12.17 % n anul 2009Anul 2008- creterea cheltuielilor financiare- contextul naional nefavorabil- scderea puterii de cumprare a populaiei

-scderea profitului- scderea cererii pentru produsele lactate fa de anul 2008

3Scderea vnzrilor nete cu 18,42 % n anul 2009Anul 2008 condiiile economice i financiare la nivel naional manifestarea crizei economice scderea profitului i a cifrei de afaceri

4Cifra de afaceri nregistreaz o scdere de aproximatriv 6% n anul 2011Anul 2010 situaia economic la nivel naional scderea puterii de cumprare scderea profitului

5Scderea Veniturilor din exploatare cu 6 % n anul 2011Anul 2010 situaia economic la nivel naional scderea puterii de cumprare scderea profitului i a cifrei de afaceri

6Creterea preului materiei prime cu 10-12 % n anul 2011Anul 2010 lipsa materiei prime n ar creterea artificial a preului la materia prim

7Lipsa unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i previziune macroeconomicCerintele managementului strategicAtenia mai redus asupra efecturii de cercetri de pia, accentul fiind pus pe amplificarea volumului producieiValorificarea insuficient a potenialului uman i material;Apare posibilitatea unei evoluii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic.

8Nerespectarea corelaiei ICA IFs INs > I W > ISM n perioada 2010/2009Cerinele managementului stiinific - creterea salariului mediu;-cresterea cheltuielilor salariale

- scderea eficienei i eficacitii firmei

9Nerespectarea condiiei Iw > Ism n perioada 2011/2010Cerinele managementului stiinific nivel mare al salariului mediu nivel sczut al productivitii scderea eficienei i eficacitii firmei

10Inexistena compartimentelui de resurse umane la nivelul organigramei Cerinele managementului stiinific- management deficitar

-lipsa unei politici de motivare a personalului-deficiene n recrutarea personalului- lipsa unui sistem organizat de antrenare

11 ROF incomplet/ parialCerintele managementului stiinific- ntreprindere de mici dimensiuni- management deficitar al firmei-scderea eficienei i eficacitii firmei la nivel structural-probleme n cadrul sistemul informaional al organizaiei

12Nerespectareaprincipiului instituirii de echipe intercompartimentaleCerintele managementului stiinific- nerespectarea normelor metodologice de functionare i organizare managerial;- lipsa de specialiti n cadrul fiecrui compartiment-lipsa de interes a angajailor datorat sistemului de motivare- diluarea responsabilitilor;- dificultii n soluionarea unor probleme importante la nivelul firmei

13Nerespectarea principiului corelrii sistemuluiinformaional cu sistemul decizional i sistemul organizatoric

Cerinele managementului stiinific- management defectuos la nivel structural i decizional- inexistena unui sistem informaional care s raspund cerinelor de organizare i mbuntire a deciziilor n cadrul firmei-sistem informatic nvechit i deficiente informaionale ridicate- dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate;- dificultati in cunoasterea si transmiterea informatiilor in cadrul structurii organizatorice

14Folosirea unui numr redus de metode i tehnici manageriale (tabloul de bord, diagnosticarea, strategii pe termen mediu i lung), aplicarea lor pe baza empirismului.Cerinele i exigenele managementului tiinific performantDisfuncionalitile nregistrate n activitatea firmei;-Atenie mai sczut acordat acestor aspecte;-Insuficienta stpnire a elementelor metodologice de operaionalizare a unor metode i tehnici de management.Scderea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tehnice;-Utilizarea ineficient a timpului de munc a managerilor;-Lipsa unei viziuni- ncotro se ndreapt firma.

15Strategia firmei pe termen mediu i lung este vag i nu are setate obiective SMART de atins.Cerinele i exigenele managementului tiinific performantLipsa de viziune a managerilor de nivel superiorSituaia economic instabil la nivel naionalUrmrirea constant a obiectivelor propuse spre ndeplinireRata de atingere a obiectivelor crescutViziune ctre viitor.

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a S.C. Lactag S.A

a) Recomandri de natur managerial:

Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei metodologii adecvate care s in cont de:

situaia actual a managementului societii; starea economico-financiar; proiecia strategic pe urmtorii 3-5 ani; logica legturilor dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric).

Efectele unui asemenea demers complex se regsesc n:

armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i pentru clieni; crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii; promovarea unui management cu adevrat profesionist la toate ealoanele organizatorice;

Eforturi:

reproiectarea sistemului de management al societii; constituirea echipei de specialiti din cadrul firmei care s participe la remodelarea de ansamblu a managementului firmei;

Elaborarea strategiei pe termen mediu i lung, prin luarea n considerare a informaiilor oferite de:

studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile i tehnicile pieei; tendinele la nivel de ramur economic; caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei;

Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat.

Se va urmri promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante combinate a managementului prin bugete i a managementului prin obiective.Efecte:

asigurarea unei pronunate descentralizri economice i manageriale n interiorul firmei; imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel superior i mediu; asigurarea unor corelaii ntre obiective rezultate - recompense/ sanciuni la nivel de centre de gestiune; imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de munc.

Eforturi:

elaborarea unei strategiei eficiente a societii; constituirea echipei de specialiti din cadrul firmei care s participe la elaborarea strategiei. fundamentarea i elaborarea mbugetului general al firmei implementarea centrelor de gestiune la nivelul fiecrui compartiment i realizarea bugetelor acestora

Reproiectarea sistemului informaional, n sensul:

atenurii i eliminrii cauzelor care provoac disfuncionaliti majore n sistemul informaional; respectrii cerinelor principiilor de raionalizare a sistemului informaional.

Constituirea compartimentului de Resurse Umane

Efecte:

Elaborarea unei politici de motivare a personalului la nivelul companiei, pentru a crete randamentul muncii, eficiena produciei i a societii. Evidena mai bun a resurselor umane din firm Implementarea unui proces de recrutare complex Identificarea mai repede a nevoii de resurs uman

Fundamentarea stiinific a tehnicilor i metodelor de management folosite, evitarea aplicrii lor pe baz empiric

b) Recomandri de natur economic i tehnico-economic

Continuarea derulrii programului de retehnologizare i eficientizare care va duce la dublarea capacitii de producie actuale i la diversificarea gamei sortimentale. Atragerea de clieni persoane juridice n vederea ncheierii unor contracte pe termen lung cu acetia, precum cel ncheiat cu Aro. Aceast recomandare vizeaz capacitatea asigurrii unor venituri constante de la aceti clieni. Participarea la licitaii organizate pentru distribuia laptelui i a iaurtului n coli. Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, de producie i transport. Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulrii proceselor de munc, criterii de performan. Creterea productivitii muncii Creterea cifrei de afaceri Reducerea cheltuielilor financiare, salariale i de exploatare Respectarea corelaiei I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM

Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A

2.1 Formularea misiunii firmei:

n elaborarea strategiei primul pas l reprezint definirea ct mai exact a misiunii firmei.

Scopul principal al S.C. Lactag S.A. l reprezint producia i ditribuia de produse lactate pentru a satisface nevoile clienilor identificate pe pia. Misiunea se identific deseori cu scopul, definete ce face societatea, pentru cine.Domeniul principal n care actioneaza S.C. Lactag S.A este acela al produciei i comercializrii de produse lactate i derivate din lapte.Activitile firmei se deruleaz n Romnia, mai exact n judeul Arge, localitatea Costeti pe Strada Progresului nr. 24. Clienii sunt reprezentai de persoane juridice sau persoane fizice.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost nfiinat i functioneaz S.C Lactag SA. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proieciei strategice a acesteia.Situaiile informaionale prezentate au permis formularea, pentru urmtorii trei ani, a urmatoarelor obiective strategice:

Creterea profitului cu minim 8 %, 10 %, 12 % fa de anul precedent n urmtorii 3 ani Creterea anual a veniturilor din exploatare cu 8% n fiecare an fa de anul precedent Creterea productivitii muncii cu minim 6 % n anul urmtor Consolidarea poziiei pe pia a firmei i inovarea produselor Implementarea pn la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS (Internaional Food Standards). Restructurarea diviziei Personal n compartimentul Resurse Umane Realizarea demersurilor necesare pentru implementarea managementului pe baza centrelor de profit pn la sfritul anului 2015

2.3. Conturarea principalelor opiuni strategice

ndeplinirea obiectivelor strategice este posibil datorit unor modaliti (opiuni) specifice. Cele mai importante opiuni strategice sunt:

a) Retehnologizarea ntreprinderii este una dintre opiunile strategice adoptate de firm, datorit impactului nemijlocit pe care l genereaz. Principalul motiv pentru care este necesar o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor strategice este acela c echipamentele existente sunt uzate att fizic ct i moral.

b) nnoirea produselor este necesar pentru consolidarea poziiei pe pia prin produse inovative

c) Diversificarea produciei fabricarea unui game mai largi de produse

d) Dezvoltarea funciunii comerciale este una dintre cele mai importante opiuni strategice utilizate ntrucat prin intermediul acesteia se urmrete redresarea economic a firmei.

e) Reproiectarea sistemului de management, introducerea compartimentului de Resurse Umane, folosirea unor tenhici specifice de management conform metodologiei, scderea gradului de empirism.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele necesare n implementarea strategiei sunt de 4 feluri: Resurse tehnico-materiale Resurse financiare Resurse umane Resurse informaionale

Resursele tehnico-materiale se refer la maini, materiale, energie, echipamente tehnice ce urmeaz a fi dimensionate n functie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. Resurse materiale sunt: echipamente tehnice, utilaje, energie electric, aparatura electronic (calculatoare, imprimante, scannere), materia prim, maini de transport.

Resursele financiare:Necesarul de fonduri pentru retehnologizare, modernizarea seciilor de producie, nnoirea produselor, implementarea managementului pe baza centrelor de profit se ridic la suma de 150,000 Euro. Sursele de finanare vor fi asigurate de:- fondul propriu de dezvoltare- credite bancare pe termen lung- cofinanare SAPARD

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- cantitativ prin angajarea de personal calificat pentru compartimentul Resurse Umane.- calitativ prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial a personalului de rang ierarhic superior i prin cresterea personalului executant. Resursele informaionale sunt formate din sistemul informaional al societii (sistemul informatic, date i informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i proceduri informaionale ct i de documentele specifice). 2.5. Precizarea termenelorElementele prezentate n paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, i cteva termene intermediare i finale de realizare a obiectivelor si de operaionalizare a principalelor opiuni strategice. n ansamblul su, strategia acoper o perioad de 3 ani, din momentul aplicrii.Termenul initial al strategiei este ianuarie 2013, iar termenul final este ianuarie 2015. Termenele intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Obinerea de avantaj competitiv ntr-un mediu concurenial constituie unul din obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei SC Lactag S.A. Direiile n care se recomand a se aciona se refer la:

a) Stabilirea de relaii personalizate cu clienii, att persoane fizice ct i juridice pentru fidelizarea acestora. Acest mod de aciune n vederea obinerii avantajului competitiv este obinut prin furnizarea de produse de o calitate superioar.

b) mbuntirea raportului cost-pre.

Avnd n vedere climatul economic actual, se impune aceast masur, care se implementeaz prin reducerea costurilor unor materiale i materii prime i prin oprirea abaterilor i greselilor care duc la risipa de timp i mai ales de bani.

c) Aducerea pe pia a unor produse inovative i ct mai diversificate

2.7. Implementarea strategiei

a) Pregtirea implementrii

Aceasta presupune: Pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbare preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n sensibilizarea i dezvoltarea de cunostine la personalul firmei. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare i informaionale necesare operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere achiziionarea echipamentelor necesare realizrii obiectivelor, constituirea sursei de finanare, asigurarea necesarului de personal, ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime i asigurarea resurselor materiale necesare produciei.

b) Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii unor componente strategice sau strategiei n ansamblu.

Capitolul III. Reproiectarea Managerial la SC Lactag SA

1. Reproiectarea sistemului metodologic- managerial

Asigurarea unui sistem metodologico- managerial funcional i eficace nu se poate realiza n mod empiric numai pe baz de intuiie, talent, experien i improvizaie.

n cadrul SC Lactag SA sunt utilizate ca metode de management: managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul participativ i ca tehnici: edina, delegarea, diagnosticarea.Toate acestea ns sunt utilizate i aplicate pe baza empirismului, neinndu-se cont foarte mult de fundamentarea stiinific.

Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaz pe dou sisteme de management importante: Managementul prin obiective i Managementul prin bugete i n cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale, managementul participativ, tabloul de bord etc.

Principalul obiectiv l reprezint mbogirea i modernizarea instrumentarului folosit. De asemenea implementarea acestor dou sisteme duce la Managementul pe baza centrelor de profit, un sistem de o foarte mare utilitate.

Nr crt.Msuri de perfecionareCauzeEfecteResurse necesareResponsabil cu aplicareaTermen de aplicare

1.Implementarea managementului prin obiectiveDeficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a componentelor sale.

Va asigura mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i recompenselor/ sanciunilorDate i informaii Resurs umanDirector generalTop Management24 luni

2.Fundamentarea stiinific a managementului prin bugeteBugetele nu sunt bine controlate la nivelul firmei,Acest sistem nu este folosit la capacitate maxima Fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmarirea i controlul bugetelor la nivel de firm

Directorul financiar-contabilDirector generalDate i informaiiDepartamentul financiar contabil12 luni

3.Implementarea de noi metode i tehnici manageriale, dar i meninerea i fundamentarea celor vechi. Necesitatea de a exista n cadrul firmei metode de management modern aplicate conform stiinei managementuluimbuntirea funcionabilitii firmei, coordonarea i urmarirea realizrii obiectivelor mult mai eficient Mijloace informatice performante

Top Management12 luni

2. Reproiectarea sistemului organizatoric

Reproiectarea subsistemului organizatoric este centrat asupra reproiectrii structurii organizatorice, aceasta fiind reprezentanta mecanismului operaional, prin care se manifest subsistemul organizatoric. Componentele procesuale ale subsistemului organizatoric nu se manifest n organizaie n mod nemijlocit, ci se operaionalizeaz, devenind vizibile i efectorii, prin elementele structurii organizatorice, respectiv: postul, funcia, compartimentele, relaiile organizatorice etc.

1. Prezentarea sistemului organizatoric

Funcionalitatea i eficiena structurii organizatorice depind n mod hotrtor de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuilor, sarcinilor i responsabilitilor ntre componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcii, compartimente.Documentele consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale sunt: regulamentul de organizare i funcionare, fia postului i organigrama. n ceea ce privete organizarea procesual, n firm s-au regsit patru funciuni de baz: cercetare- dezvoltare, comercial, producie i financiar- contabil. La nivel de compartimente, atribuiile, sarcinile i responsabilitile sunt bine delimitate, la fel i sarcinile, responsabilitile i competenele posturilor.

n cadrul S.C Lactag S.A., Regulamentul de Organizare i Funcionare nu este cuprinde toate lucrurile necesare fiind recomandat o revizuire a acestuia deoarece este documentul cel mai cuprinztor al structurii organizatorice. Rolul su const n descrierea mecanismului de funcionare al firmei prin stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor, precum i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor funcii existente n compartimente.

Fia postului este unul din cele mai importante documente de formalizare a structurii organizatorice. Schema general a fiei postului include: denumirea i obiectivele postului, compartimentul, cerinele (studii, vechime), relaiile (ierarhice, funcionale, de cooperare i de reprezentare), sarcinile, limitele de competen, responsabilitile.

Pentru a corespunde ct mai bine specificului activitii i a acoperi corect volumul de munc solicitat de obiectivele postului, fiele posturilor se ntocmesc i se actualizeaz periodic de ctre efii compartimentelor cu asistena de specialitate a compartimentului de management. Contribuia acestui document al structurii formale la obinerea flexibilittii i competitivittii structurii organizatorice, depinde hotartor de actualizarea i adaptarea periodic a coninutului su la obiectivele generale ale unitii.

Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale a firmei. Rolul ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice i activ, ca instrument de analiz a modului su de proiectare.

La nivelul S.C Lactag S.A. , organigrama este reprezentat de 5 niveluri ierarhice, n cadrul crora, compartimente sunt subordonate Directorului General.

2. Analiza sistemului organizatoric

n cadrul capitolului II au fost analizate elementele sistemului organizatoric i au fost enunate punctele forte i punctele slabe ale firmei.

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de remodelare organizatoric pentru S.C. Lactag S.A. prezentate n continuare:

Nr.Crt.Msuri de perfecionareCauzeEfecteResurse necesareResponsabilul cu aplicareaTermen de aplicare

1nfiinarea departamentului de Resurse Umane i ncadrarea de personal calificatLipsa unei politici de motivare a personaluluiDeficiene n recrutarea personaluluiLipsa unui sistem organizat de antrenare

Motivarea personaluluio mai bun eviden a resursei umane din firm, identificarea rapid a nevoii de resurs umanResurse materiale, umane, informaticeDirectorul general24 luni

2Reactualizarea ROF-uluiDocumente parial ntocmit, necorespunztorO mai bun delimitare i descriere a mecanismului de funcionare al firmeiInformaionale, MaterialeDirectorul general6 luni

3Revizuirea organigramei i ncorporarea diviziilor n compartimenteUnele divizii sunt n subordonarea unor compartimente care nu au acelai scop Funcionarea mai bun a firmei n generalMaterialeDirectorul general

12 luni

4mbuntirea competenelor personalului i a relaiilor dintre departamente astel nct s se poat realiza echipe interdepartamentale Relaii slabe ntre departamenteCrearea i funcionarea unor colective de specialilti, recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe.Resurse materialeCursuri de calificareDepartament Resurse Umane24 luni

2