Proiect Management pe o firma

Proiect Managementla grupul

ELSACO S.R.L.

0

Cuprins

0. Introducere1. Scurtă prezentare a firmei „Elsaco Electronic SRL”2. Analiza structurii organizatorice3. Tipuri de manageri prezenți în firmă4. Instrumente manageriale5. Descrierea culturii organizaționale6. Analiza misiunii, viziunii și obiectivelor organizaționale7. Analiza strategiilor firmei8. Analiza SWOT9. Managementul resurselor umane10.Concluzii

BibliografieAnexe

1

Introducere

Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor organizaţiilor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimele decenii, evidentă pentru majoritatea agenţilor economici, explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect strategiile firmei. Fiecare organizație are o cultură organizațională proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor și de practicile de conducere ale activiăților. Cultura organizațională reflectă mix-ul personalităților și a silurilor de leadership, ea punându-și amprenta asupra modului în care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizațională și climatul psiho-social.

Obținerea de către firmele românești a unor avantaje competitive în mediul global al Uniunii Europene presupune îmbunătățirea substanțială a practicilor manageriale, astfel încât să se asigure: creșterea eficienței, creșterea calității produselor și serviciilor, creșterea flexibilității și inovării continue, creșterea responsabilității față de clienți.

Definirea misiunii unei firme, precum și a fiecărei afaceri în parte trebuie să permită înțelegerea și specificarea în care firma este implicată și să precizeze momentul în care se va da un alt curs orientării strategice. Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Fără precizarea clară a ceea ce dorește, a sensului pe care îl va da activității viitoare, o firmă nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate. „Dacă nu știi unde mergi, o să ajungi probabil în altă parte.” – Lawrence J. Peter, profesor canadian, expert în ierarhie organizațională.

După ce misiunile firmei și ale afacerilor pe care aceasta le întreprinde au fost definite, managerii trebuie să acționeze pentru concretizarea lor în obiective și strategii. Toate acestea sunt aduse apoi la cunoștința acționarilor, salariaților, clienților și altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare în masă.

Atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus ca o componentă esenţială a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din ţările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii. Strategia se regăseşte cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei. Acesta nu înseamna ca este mai puţin importantă la nivel de economie naţională.

Lucrarea de față își propune să surprindă cultura organizațională, misiunea, viziunea și strategiile urmate de către firmele din grupul ELSACO. Infomațiile au fost obținute prin studiul prezentării proprii a companiei pe web, interviurilor publicate în editoriale cu diverși lideri din firmă, monitorului oficial al României privind diverse hotărâri ale A.G.A., observarea directă a activităților la sediul ELSACO din Iași și prin discuții cu discuții cu angajați ai firmei.

2

1.Scurtă prezentare a firmei „Elsaco Electronic SRL”

Compania ELSACO a fost înființată în 1994 cu capital integral privat românesc. Ea a devenit în scurt timp unul din principalii jucători pe piața serviciilor de consultanță, proiectare, execuție, lucrări și exploatare pentru instalații termoenergetice destinate oricărui tip de furnizor sau consumator de energie termică cu putere instalată între 20 kW și 20 MW.

Succesul de piață al calculatoarelor, notebook-urilor si serverelor ELSACO, dorința de a oferi un suport real și permanent clienților, inclusiv prin activități de service rapid și profesional, au permis dezvoltarea pe plan național, înființându-se 14 filiale in Romania. ELSACO acționează actual pe următoarele segmente de piață:

sectorul guvernamental: prin adjudecarea de licitații și proiecte PHARE instituții publice și companii private sau de stat distribuție: prin reselleri zonali autorizați end-user: prin magazinele ELSACO, hypermarket-uri comerț online: prin magazinul virtual shop.elsaco.com

În 2009, ELSACO își propune consolidarea poziției sale de important producător local de calculatoare, notebook-uri și servere, și de furnizor de servicii IT dedicate mediului de afaceri. Seriile de calculatoare Silent PC și Secure System au fost concepute pornind de la cerințele clienților: silențiozitate în funcționare și nevoia de securitate totală a informației. Astfel s-au dezvoltat sisteme de calcul dedicate tuturor domeniilor de afaceri. ELSACO este o companie certificată ISO 9001, ISO 14001 si OHSAS 18001 atestându-se astfel calitatea deosebită a produselor și serviciilor oferite, realizate prin respectarea standardelor internaționale.

Firmele care formează grupul ELSACO sunt: Elsaco Electronic 1994 Elsaco International 1999 Elsaco Software 2001 Elsaco Industry 2003 EKC AS Solutions 2004 Elsaco Construct 2006 Elsaco Brunata 2007 Elsaco Business Software 2007

Acestea acționează în domeniile: Contorizare/automatizare/sisteme informatice de proces Contorizare apă rece Software de proces/business Bilanțuri energetice Construcții/instalații Energii neconvenținale Calculatoare și componente

Capitalul social este deținut de 4 asociați, astfel:1. Iftime Valeriu, deținător a 40 % din capitalul social,2. Jitaru Ovidiu, deținător a 20 % din capitalul social,

3

3. Parfenov Petru, deținător a 20 % din capitalul social,4. Popa Doru, deținător a 20 % din capitalul social.ELSACO este un brand recunoscut ca furnizor de solutii IT complete și inovatoare,

având o identitate proprie pe piață datorită profesionalismului, seriozității și consecvenței cu care tratează misiunea și obiectivele companiei: promovarea de produse performante la cel mai bun preț.

2. Analiza structurii organizatorice

Grupul ELSACO este constituit din 6 companii denumite divizii. Astfel, am fi putut identifica o structură organizatorică pe unități descentralizate de profit, deoarece aceasta permite implementarea strategiei prin gruparea activităților cheie împreună, sub același acoperiș funcțional. Aceasta de întâmplă și la ELSACO, având dezvoltate activități ale diviziilor în diverse orașe prin reprezentanțe: în Botoșani (sediul central), cu o bază de producție, showroom calculatoare, showroom mansarde, în București, Iași, Craiova, Rădăuți, Oradea acționează Elsaco Brunata (apă, repartitoare), iar în Tg. Mureș, Oltenița, Gura Humorului, Suceava există puncte de lucru pentru celelalte afaceri dezvoltate. O companie cu o producție diversificată ar fi putut adopta o structură de tip conglomerat, dar noi am identificat o structură matriceală, deoarece printr-o asemenea organizare toate categoriile de manageri (de produs, afacere, arii geografice, funcționali) pot primi responsabilități de importanță strategică, ce pot varia de la o perioadă la alta, în funcție de prioritățile firmei. Această structură are avantajul de a promova luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firmă, considerată ca un tot unitar, de asemenea încurajează cooperearea, rezolvarea conflictelor și coordonarea activităților strategice. Conducerea companiei este exercitată de către cei 4 asociați, președinte fiind Iftime Valeriu, deținător a 40% din valoarea capitalului social. În hotărârea Adunării Generale a Acționarilor din 21.02.2011 s-a hotărât în art. 1 că „directorul general al societății va semna toate contractele comerciale în care societatea este parte, indiferent de obiectul acestuia și de divizia/direcția implicată în derularea contractului, în condițiile în care valoarea acelui contract este egală sau mai mare de 250000 euro”. Totodată, directorul general va fi singurul care va semna în numele societății contractele individuale de muncă. La art. 4 se precizează că directorii executivi ai fiecărei divizii/direcții vor avea dreptul de a negocia și semna în numele societății documente referitoare la oferte tehnice și financiare aferente licitațiilor, contractelor de achiziție publică mai mici de 250000 euro, oferte de furnizare produse/servicii către terți. Obligatoriu, contractele vor fi avizate de către Oficiul Juridic. În cazul contractelor ce țin de buna funcționare a punctelor de lucru, acestea vor fi semnate și de șefii punctelor de lucru în calitate de responsabil/coordonator contract. La art. 10 se precizează că salariații „au obligația ca pe toată perioada de valabilitate a contractelor individuale de muncă, precum și după încetarea acestora să nu transmită date sau informații confidențiale de care au luat cunoștință pe cale directă sau incidentală”.

4

5

PreședinteDirector general

Director general adjunct

(membru AGA)


(membru AGA)

Sef oficiu juridic

Director executiv div. contoriz. și automatiz.

Director executiv div.

apă


bilanțuri energetice

Director executiv div. construcții


energii neconv.


IT

Director economic

Specialiști funcționali în

puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru

Director resurse umane


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru

Director relații publice


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru

Director comercial


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru

Director dezvoltare -

investiții


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru

Director manage-mentul calității


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


puncte de lucru


(membru AGA)

3. Tipuri de manageri prezenți în firmă

La firma ELSACO se remarcă prezența managerilor superiori, mijlocii și de primă linie.

Managerii superiori (top manageri) sunt: Președintele/Director general Dr. Ing. Iftime Valeriu, Vicepreședinte/Dir. gen. Adj Ing. Jitaru Ovidiu, Vicepreședinte/Director general adjunct Ing. Parfenov Petru, specialiști în electronică și electrotehnică și Vicepreședinte/Director General adjunct Ing. Popa Doru, specialist IT.

Managerii superiori sunt responsabili de performanțele întregii companii. Aceștia au aptitudini conceptuale, având capacitatea de a asigura orientarea strategică a organizației ca un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite. Aceștia au responsabilitatea implementării de strategii eficiente și eficace. Managerilor superiori le sunt atribuite rolurile interpersonale care implică dezvoltarea unor relații interumane: reprezentant oficial, lider și agent de legătură. Ca reprezentant oficial, președintele semnează orice contract ce depășește 250000 euro la firma ELSACO. Prin declarația de politică în domeniul calității mediului, sănătății și securității ocupaționale conducerea firmei garantează asigurarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor generale și specifice stabilite astfel încât anjajații să-și îndeplinească atribuțiile în conformitate cu cerințele acestor politici în zona lor de responsabilitate. Rolul de legătură al managerilor constă în realizarea unor contacte cu persoane din afara unității în interesul unității conduse.

Ca lider, managerul asigură angajarea și perfecționarea personalului din subordine, precum și animarea și motivarea acestuia. La ELSACO toate contractele individuale de muncă sunt semnate de Președinte/Director general Ing. Iftime Valeriu. La 51 de ani, cu o avere de 12 mil. Euro are locul 493 în Top 500 Forbes.

Autoritar, carismatic, patriot, așa ar putea fi considerat liderul de la ELSACO. Pasionat de fotbal, Iftime Valeriu a investit 1 mil. Euro ca finanțator al echipei F.C. Botoșani, care activează în Liga a II-a. „Pe timp de criză, este important să te menții. Dacă faci și profit, este ideal.” a declarat Valeriu Iftime într-un editorial botoșănean. În iunie 2012 același editorial scria despre directorul general de la ELSACO: "Ca și reprezentant al antreprenorului general, garantăm că această nouă centrală va funcționa în iarna următoare. De asemenea, garantez ca în doi-trei ani de zile toate neînțelegerile de astăzi vor fi istorie și vom arăta tututor că am făcut ceea ce trebuia să facem. Ma incearcă o anumită mândrie, un sentiment de patriotism, când văd că vin la noi cei din Timișoara, cei din Cluj, sau din Constanșa și se miră că se poate la Botoșani. Da, se poate la Botoșani și asta mă face să spun că mă mândresc că sunt din Botoșani". Ca inginer şi-a continuat studiile, obţinând titlul de doctor, participând la numeroase conferinţe şi publicând diverse lucrări, din care menţionăm:

„Dispecerarea rețelelor de termoficare folosind calculatorul de proces” sesiunea de comunicări științifice, Suceava, 1992

„Funcțiile dispecerului energetic pe calculator; funcția de inginer AMC” conferința națională de termoenergetică și termoficare, Brașov, 1998

„Soluții inteligente privind sistemele de măsurare și gestiune aplicate la rețelele de termoficare” în colaborare cu Universitatea Tehnică din Timișoara, lucrare ce prezintă

6

realizări tehnice ale autorilor implementate de către Elsaco Electronic și aplicate în numeroase orașe mari din România.

Deși la nivel ierarhic superior nu „calitatea” de a fi nu bun specialist într-un domeniu sectorial reprezintă garanția reușitei manageriale, în cazul firmei ELSACO spiritul practic a dus la creșterea cifrei de afaceri an de an. Stilul de conducere joacă un rol important îmtr-o firmă, deoarece influențează relațiile interpersonale dintre manager și angajați, influențează climatul organizațional, determină metodele de management ce vor fi folosite. Valeriu Iftime s-ar încadra într-un stil de leadership intermediar între autoritar-binevoitor și democrat. În funcție de interesul pentru oameni, rezultate și eficiență este un realizator care manifestă interes pentru creșterea continuă a eficienței activității economice, dezvoltând continuu relațiile umane. Acesta stabilește standarde ridicate, pretinzănd de la fiecare colaborator un randament maxim, dar diferențiat în raport cu posibilitățile fiecăruia. De asemenea, are toate caracteristicile liderului carismatic: încredere în forțele proprii și abilitatea de acționa creând imaginea unei persoane orientate spre înnoire, o viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situației actuale, obținând un mare grad de aderență a celorlalți, capacitatea de a-și susține cu pasiune viziunea, sacrificându-se pentru punerea ei în practică, capacitatea de a analiza constrângerile mediului și a evalua resursele necesare pentru abordarea schimbării.

Managerii mijlocii din ELSACO se caracterisează prin aptitudinea de a asigura eficacitatea activităților, de a coordona și de a dezvolta relații interpersonale armoniase. Aceștia au următarele funcții:

Director economic ec. Bârtea Cornelia Director resurse umane Apostol Maria Martha Director comercial ing. Cojocaru Dragoș Director dezvoltare/investiții Ing. Bălteanu Adrian Director managementul sistemului calității ing. ec. Teslaru Violeta Director relații publice comunicare ec. Costin Toni

Pentru fiecare dintre cele 6 divizii există câte un director executiv. Aceștia sunt manageri de afacere, răspund de realizarea obiectivelor pe diviziile: contorizare, apă, bilanțuri energetice, construcții, instalații și energii neconvenționale, IT (conform anexa nr. ). Aceștia dezvoltă climatul favorabil cooperării și comunicării deschise între componenții grupurilor de lucru. Armonizând interesele individuale cu cele de grup și organizaționale, dezvoltă un climat propice performanței și inovării. Ca roluri informaționale, fiecare este observator activ (monitor), urmărind în permanență activitatea desfășurată în cadrul unității, precum și mediul extern în care acesta operează, pentru a capta informațiile considerate necesare în procesul de management. De asemenea aceștia își exercită rolul de difuzor, transmițând informații membrilor unității sau de purtător de cuvânt în mediul extern acestuia.

În managerii de primă linie se încadrează șefii punctelor de lucru/reprezentanțe din cele 14 orașe ale țării, precum și șeful oficiului juridic. Aceștia acționează ca întreprinzători, regulatori de perturbații, distribuitori de resurse și negociatori, după Mintzberg. Șefii punctelor de lucru pot fi manageri de produs, coordonează direct angajații din echipă, care pot fi reprezentanți ai aceleași divizii sau a unor divizii diferite. Sarcinile de lucru se pot schimba în funcție de prioritățile firmei și cererile clienților. Șefii reprezentanțelor coordonează

7

activitatea în aceste centre de profit cu cheltuieli și venituri proprii. Ei iau decizii în elaborarea bugetelor.

4. Instrumente manageriale

Prin instrument managerial se întelege o categorie manageriala care desemneaza mijlocul utilizat de manager pentru a exercita functiile manageriale. Instrumentul managerial include mijloace metodologice si tehnologice de natura informationala care sunt necesare în conceperea, desfasurarea si optimizarea procesului managerial sau a unor parti structurale ale acestuia.

În continutul instrumentului managerial îşi fac loc componente ce amplifică caracterul participativ, economic, dinamic şi multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficaciăţii utilizării instrumentelor de conducere la nivelul societătilor comerciale acolo unde cuantificarile, pe care le implică utilizarea lor, se pot realiza cu usurinţă şi precizie.

Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reţinem: recomandarea, evaluarea, indicaţia, directiăa, hotarârea, rezoluţia, decizia, ordinul, sancţiunea, aprobarea, avizul, îndrumarea, aprecierea.

În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri şi cheltuieli, planul de profit şi pierderi, bilantul, darea de seamă, raportul, cointeresarea şi altele.Ca şi domeniu de aplicare, valorile ţin de cultura organizatională, mai mult, constituind chiar elementul esenţial al acesteia.

Valorile Elsaco Electronic SRL sunt componentele cheie ale principiului acestei companii. Încrederea în aceste valori şi aplicarea lor continuă este preocuparea comună a tuturor angajţtilor. Aceste valori domină relaţiile colegiale dintre angajaţii companiei, oriunde aceştia s-ar afla. Sistemul de valori Elsaco Electronic SRL cuprinde: Satistfacţia clienţilor, Respectul, Reuşita, şi Continuă Dezvoltare.

Atitudinea respectuasă a salariaţilor este una dintre valorile de neclintit şi este esenţială pentru a construi o atmosferă calduroasă şi sinceră la locul de muncă. Cultura organizaţiei promovează încrederea reciprocă dintre angajaţi şi susţine comunicarea sinceră şi deschisă dintre aceştia.

Strategiile şi obiectivele trebuie să reprezinte o sursă perpetuă de idei, să fie usor de perceput, şi tangibile în acelaşi timp. Totodată ele îndeamnă pe fiecare individ al companiei Elsaco Electronic SRL să gândească şi să poată spune în orice situaţie „Îmi pasă!”. Cu toţii sunt resposabili de a contribui la succesul Elsaco Electronic SRL. Profesionalismul este baza tuturor acţiunilor întreprise, şi este de la sine înteles ca oricine tinde spre perfecţionare la locul de muncă din companie. Cu toate acestea, nimeni nu poate îndeplini obiective complexe singur. De aceea principiile companiei îndeamna oamenii să lucreze în echipe pentru a-şi atinge obiectivele generale mai repede şi mai bine.

Valorile sunt definite ca fiind concepţii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevarat sau de dorit pentru o organizaţie.

Datorita caracterului complex, sistemul de valori îşi pune amprenta asupra concepţiei de ansamblu privind cultura organizaţiei.

8

Rolul valorilor este de a formula standardele privind caile de acţiune posibile şi modul în care vor fi judecate.

Funcţionalitate: Valorile în general sunt promovate de către manageri şi asumate cât mai mult posibil de către angajaţi.

Pentru a deveni operaţionale, este necesar ca valorile să fie convertite în norme clare pentru toţi angajaţii, practice şi posibil de aplicat în activitatea curentă.

În momentul în care angajaţii îşi asumă mai mult sau mai puţin valorile promovate de manageri pot apărea două dimensiuni: una preferată, dezirabilă şi una nedorită. În funcţie de aceste dimensiuni vor fi judecate: răul în raport cu binele, nefirescul în raport cu naturalul, normalul în raport cu anormalul, paradoxalul în raport cu logicul, irationalul în raport cu raţionalul, urâtul în raport cu frumosul; de aceea este foarte important ca aceste valori să fie transmise corect de către leaderi, într-o manieră cât mai clară pentru a fi uşor de înteles pentru toată lumea şi într-un mod practic, posibil de aplicat în activitatea curentă. Toate acestea se întamplă curent în compania Elsaco Electronic SRL.

În definirea şi transmiterea valorilor sunt implicaţi managerii şi toti angajaţii firmei.Rolul managerilor este acela de a defini valorile şi de a le transmite mai departe

angajatilor intr-un manieră cât mai acesibilă tuturor, pentru a fi inţelese corect de către fiecare în parte.

Angajaţii la rândul lor trebuie să-şi asume aceste valori şi să le transmită mai departe, în exterior, prin comportamentul şi atitudinea lor continuă.

5. DESCRIEREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Elsaco precum alte organizaţii, dispune de o cultură organizatională proprie, ce depinde la rândul ei de istorie, modul de abordare a problemelor, reflectând totodată mixul personalităţilor şi al stilurilor de leadership. Cultura îşi are originea în interactiunea relaţiilor interpersonale la nivel organizaţional.

Identificând cultura organizatională al organizaţiei Elsaco, vom obsera chiar din definiţie cum compania se diferă de alte întreprinderi prin modul specific de gândire, simţitre şi acţiune pe care angajatii l-au dobândit ca urmare a ansamblului de proceduri , dar şi a influenţei mediului social în care au trait şi s-au format.Altfel spus, Elasco se identifică prin urmatoarele elementele ale culturii, precum:

a) Sigla organizaţiei :

Comunicăm transparent şi deschis cu toţi partenerii noştri. Comunicarea în afaceri înseamna şi comunicare internă, între angajaţii companiei. Mai ales când vorbim despre ELSACO ca o companie cu 14 filiale în ţară, având acelaşi obiect de activitate,

9

aceleaşi standarde, aceleaşi ţeluri şi de multe ori, aceleaşi proiecte în desfăşurare în acelaşi timp.

b) Sloganul organizatiei: UNITATEA TA DE MASURĂ

Putem de asemenea identifica în cadrul organizaţiei faptul că orientarea pe termen lung (OTL) este scazută cu toate ca firma a fost infiintata in anul 1994, deoarece prin toate firmele ce o formeaza putem observa un pragmatism orientat spre orientare spre valori vizand perfomnata si excelenta in deficienta unei orientari spre traditie si valori. De asemenea Elsaco pune accent pe sisteme transparente şi măsurabile de recompensare în funcţie de performante concrete, justificându-se astfel prin intrarea pe o piaţă concurentială puternică, cea a exportului de software, demonstrând că poate derula cu profesionalism proiecte de mare calibru şi în afara graniţelor ţării.

Din punct de vedere al eticii, organizaţia Elsaco se află într-o poziţie favorbilă, întrucat putem observa din cadrul unui inteviu cu Dnul ing. Petru Parfenov faptul că întreprinderea se edifică prin seriozitate „Pe piaţă rămân doar firmele serioase, care vor şi pot să faăa treaba de calitate” referindu-se la faptul că în trecut „Nu a supravegheat nimeni această piaţă foarte atentşsi s-a montat practic în orice condiţii. S-a permis să se monteze centrale în diferite locuri fără nici un fel de restricţii. Cumpăra omul centrala din magazin, se ducea, găsea pe cineva care sai-o monteze, o punea pe perete. Acum sunt patru documente pe care le cer cei de la Distrigaz: avizul tehnic ISCIR de import, factura de procurare, contractul de service şi garanţii şi cartea tehnică a centrale”.

Deci se poate vorbi de o firmă ce a trecut prin investitii importante, ce a adus oameni specializaţi, care implicit trebuiau platiţi mai bine, ce implicau de asemenea cursuri de pregătire în domeniu, de cumpărare a mijloacelor de verificare, măsurare, etc. Astfel, din cauza firmelor neautorizate s-a făcut o selectţe pe piaţă, rămânând numai firmele serioase, care au posibilitatea de a face investitii şi care pot şi vor într-adevar să realizeze o treabă serioasă în acest domeniu.

Desi au in fata o concurenta ce a facut rabat de la calitate mizand pe preturi mici, cei de la Elsaco au ramas la principiul lor, vizand seriozitate, fidelitate clientilor si calitate, intrucat ei nu se limiteaza la vanzarea unui produs ci la implementarea unui intreg pachet ce cuprinde si servicii de montare, ansamblare, ulterior verificare, masurare, etc.

Acest demers pare la prima vedere costisitor insa serviciile vin din partea unor oameni cu experienta, cu studii pe specializare, pregatire in domeniu, iar materialele utilizate nu sunt „de bazar”, precum ne relateaza ing. Petru Parfenov in interviul precizat.

Putem deduce cu usurinta cum ca, respectarea normelor guvernamentale si indeplinirea corecta a cerintelor consumatorilor reprezinta o prioritate ce s-a transformat de-a lungul timpului intr-o gandire imperativa a managemnetului, respectiv o parte fundamentala. Toate acestea ducand spre succesul organizatiei, fiind deci parte din cultura.

Astfel, unul din principiile fundamentale al organizatiei are la baza cilentul: Ne straduim sa intelegem, sa anticipam si sa venim in intampinarea nevoilor clientilor nostri. Oferim clientilor produse si servicii de calitate deoarece suntem constienti de faptul ca imaginea, reputatia si notorietatea reprezinta o investitie necesara pentru a imbunatati sansele de supravietuire pe termen lung a afacerii.

10

c) ValoriElementul esential al culturii organizationale este dat de valori, deoarece ele permit formularea standardelor privind caile de actiune posibile si modul in care vor fi judecate. Satisfactie- Calitatea serviciilor oferite ne fac competitivi aducand satisfactii

clientilor. Apreciem munca angajatilor si recompensam performanta. Motivatie- Ne indeplinim angajamentele pentru a motiva clientii sa ramana fideli

organizatiei. Ii tratam onest si echitabil pe angajati Profitabilitate- Oferim clientilor servicii superioare din punct de vedere tehnologic la

un pret bun. Incurajam initiativa personala si oportunitatile angajatilor

6. ANALIZA VIZIUNII, MISIUNII SI OBIECTIVELOR OPERATIONALE

Viziunea Companiei Elsaco este de a se mentine in primii trei mari furnizori de sevicii complete pentru: consultanta, proiectare, executie lucrari si exploatare pentru instalatii termoenergetice de orice tip, cu putere instalata pana la 20MW. Crearea unei viziuni cu privire la situaţia dorită a viitorului este una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea şi implementarea schimbărilor organizaţiei, inclusiv a culturii acesteia. Astfel, viziunea prefigureaza starea organizationala a organizatiei. Ea trebuie sa indeplineasca anumite conditii:

In formularea misiunii compania a aratat Cine este, Ce este si Incotro se indreapta; Misiunea este comunicata intr-o forma clara, interesanta si concsisa; Modalitatea folosita este cea orientata pe produs;

Astfel spus, misiunea prezentata de catre compania Elsaco este furnizarea de solutii profesionale de consultanta de proiectare, prin combinarea experientei perosnaluilui cu calitatea echipamentelor realizate de producatiru de marca; oferim servicii complete, care satisfac nevoile actuale si viitoare ale pietei executand lucrari si asigurand exploatarea instalatiilor cu scopul de a efecientiza consumurile energetice si a creste gradul de confort, dezvoltam si diversificam servicii si solutii dedicate in domenii conexe:

lucrari de reabilitare si modernizare a instalatiilor termoenergetice, pornind de la livrari de aparatura si echipamente dedicate, pana la lucrari la cheie in structura antreprenoriala;

gestiunea consumurilor energetice si service-ul echipamentelor de masurare; furnizarea de echipamente si servicii de contorizare, precum si alte echipamente,

aparatura si utilaje specializate pentru regiile de apa si canalizar furnizarea de echipamente si servicii pentru utilizarea surselor de energie

neconventionala: energie solara, energie eoliana, pompe de caldura, etc;

11

lucrari de reabilitare energetica a cladirilor: audituri si bilanturi energetice, lucrari de construct;

furnizarea de echipamente de calcul si servicii asociate; proiectare si producere calculatoare, notebook-uri; producerea de echipamente electronice specializate;

In general obiectivele operationale trbuie sa fie SMART (specifice, masurabile, de atins, relevante, raportate la o perioada de timp).Organizatia Elsaco isi propune anumite obiective vizand trei arii importante, respectiv:

a) In domniul investitiilorDezvoltarea unor infrastructuri si utilitati in teritoriu/ sediul companiei menite sa faciliteze realizarea obiectivelor propuse, prin:

Investitii imobiliare construirea sediilor proprii in orasele unde avem filiale cu activitati bine conturate

si stabile; construirea de spatii pentru servirea mesei de pranz pentru personalul angajat; construirea unui restaurant si a unei pensiuni care sa satisfaca cele mai exigente

cerinte; construirea de apartamente si spatii pentru birouri;

Investitii in echipamente si utliaje direct productive achizitii de echipamente si utilaje pentru dezvoltarea activitatii de reabilitare

energetica a cladirilor; achizitia de masini pentru dotarea parcului auto; modernizarea liniei de asamblare calculatoare; modernizarea fabricii de echipamente electronice; dotarea unui atelier de service pentru hidrocuratitoare, siteme inspectii video, etc.;

Se poate prezuma cum ca in acest caz s-a folosit metoda MPO (managementului prin obiective) pornind astfel de la obiectivele strategice ale intregii organizatii si mergand pana la obiectivele individuale ale lucratorilor operativi.Analizand obiectivele din domeniul investitiilor putem sesiza o usoarea ambiguitate in ceea ce priveste specificacitatea telurilor propuse, intrucat desi la numar sunt generoase, ele par a fi vag formulate din punct de vededere al posibililaltilor de realizat. De asemenea vom urmari si obiectivele din domeniile precum: dezvoltarii afacerilor si economic, avand in vedere la fiecare din acestea claritatea sau ambiguitatea mesajului.

b) In domeniul dezvoltarii afacerilorDezvoltarea unor structuri antreprenoriale specifice afacerii in vederea cresterii capabilitatii de exploatare a tuturor oportunitatilor din piata, prin:

Divizia contorizare/ automatizari/ Sisteme informatice de proces: dezvoltarea structurii antreprenoriale. Managementul proiectelor mari; (se identifica

usor ramura organizatiei ce urmeaza a fi vizata); implementare proiecte de cogenerare (formluare generala);

12

identificare de oportunitati pentru servicii de exploatare sisteme de producere, transport si distributie energie termica; (indica concret intentia de a colabora cu sisteme de producere, tramsport, etc)

Divizia instalatii/ energii neconventionale: dezvoltarea unei structuri care sa cuprinda marketing, proiectare si implementare

pentru instalatii utilizand energie clasica si neconventionala: (indica clar dorinta de a se dezvolta)

dezvoltare structurii antreprenoriale pentru lucrari de reabilitare energetica a cladirilor precum si lucrari de constructii (formulare clara si concisa)

Divizia calculatoare & IT identificarea unor oprtunitati pentru a realiza contracte de service pentru siteme mari

de calcul si pentru perioade mari de timp (formulare clara dar ambigua, nu se specifica modul „Cum?”)

realizare de magazine tip showroom ( dificil de masurat)c) In domeniu economic elaborarea planului de afaceri (formulare clara insa de tip clasica, ambigua si

nespecifica) elaborarea politicii de realizare flux de capital (Concret si masurabil) cresterea CA cu 10 % anual – (clar, concret, usor de masurat) elaborarea si implementarea masurilor de reducere a cheltuielilor generale si de

exploatare cu 5 % anual (clar, concret si usor de masurat)

7. ANALIZA STRATEGIILOR FIRMEI

Dupa cum se observa, organizatia Elsaco a întrepătruns strategiile cu obiectivele operationale ale firmei. Atât din prezentarea firmei cât şi din interviul cu ing. Petru Parfenov, aflăm cum înca de la început, intreprinderea s-a axat pe montarea de centrale, urmând ca apoi să se perfectioneze, extinzându-se la ansamblarea unui întreg pachet: Având deja acele 50 de centrale montate, normal că trebuia să asigurăm şi un service, pentru că noi nu permitem să montăm o centrală fără să avem un service asigurat, de lungă durată şi cu echipamente pe stoc. Deja a trebuit sa mărim structura cu tehnicieni pentru service. Având structura, am fost practic împinşi să continuăm cu montarea centralelor.

Identificam aici un tip de strategie de creştere, unde s-a exploatat dezvoltarea produsului în care s-a urmărit îmbunatăţirea calitativă adusă produsului şi serviciului de bază: Am avut posibilitatea să alegem dintre un numar mai mare de oferte, am luat în calcul şi seriozitatea partenerilor, dar,în primul rând, calitatea centralelor pe care ni le propuneau. În timp am renuntat la o parte dintre centralele care ne creau probleme la montaj şi am incercat să fim liniari. Adică să alegem doua-trei echipamente, 2-3 game de produs şi să mergem pe ele până la capăt.

De asemenea pentru o buna dezvoltare Elsaco a adoptat si strategia diversificarii, întrucât de-a lungul timpului a pătruns în domenii de afaceri diferite de cel curent, însa oarecum înrudite de domeniul de activitate, developand mai multe divizii precum:

- divizia contorizare/automatizăr/-sisteme informatice de proces;

13

- divizia soluţii contorizare apă;- divizia bilanţuri energetice;- divizia construcţii;- divizia instalaţii/energii neconvenţionale;- divizia calculatoare& IT;

Dupa ce şi-au stabilit domeniile de activitate, cei de la Elsaco au adoptat o noua strategie de bază, pe ideea că organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment al pieţei mai bine decât ceilalţi competitori, urmând astfel: focalizarea unui anumit segment de piaţă: „În condiţiile actuale, în care piatţ este arhi-încarcată şi oamenii au probleme financiare, primează însă criteriul pretului. Şi atunci este foarte dificil să câştigi un segment important de piaţă cu un produs de calitate superioară, care implicit este şi un pic mai scump.... Şi, în aceste condiţii, este posibil ca, pentru o anumită perioadă, astfel de firme să fi castigat un segment mai mare de piaţă. Dar noi nu am vrut să facem acest lucru în orice conditii. Am vrut şi am reusit să câştigăm un segment de piaţă cu un produs de calitate. Pentru ca în timp ne vom da seama ce înseamnă acest produs de calitate şi ce înseamnă, implicit, numele Elsaco pe această piaţă”.

Strategie neutiliziata de organizatia ElsacoNu putem trece cu vederea şi să nu menţionam faptul că deşi întreprinderea are un

renume cunoscut atat la nivel naţional cat şi internaţional, ea nu a adoptat strategii ce par importante la prima vedere, întrucât nu reprezintă drumul de succes valabil pentru orice firmă. O strategie de la care firma a facut rabat este:dominarea globală prin costuri ( este o strategie prin care îşi propune să produca şi să desfacă produse sau servicii avand costuri mai mici decât cele ale concurenţilor);Elsaco vine cu o replică enunţând: „ Noi nu am încercat să câştigăm un segment caâ mai mare de piaţă cu orice pret, făcând rabat la calitatea produselor şi serviciilor. Concurenţa a venit cu o centrală foarte ieftină, nu vreau sa nominalizez, cu echipamente de bazar, care nu se compară cu ceea ce oferim noi. Evident, pretul lor era mai mic. Dar beneficiarul, clientul final nu ştia ce înseamnă diferenţa de calitate. În general în Romania principalul element pentru a opta între doua produse aparent similare este preţul. Oriunde în lumea civilizată, mai importanta este însa calitatea”

Şi nu în ultimul rând o strategie ce se doreşte a fi aplicată în viitor din partea celor de la Elsaco are în vedere urmărirea unor sisteme competitive, de un randament deosebit, în care să asigure toate condiţiile optime pentru montarea unei centrale de scară, bloc, cvartal:„Deja s-au efectuat lucrări la centrale de gabarit ridicat, Elasco ajungand la peste 100 de kw, dorind să tinda spre centrale mari de 0,7 – GW, pana la 3 GW”

În acest caz schimbările nu sunt majore (adică sa presupună o diversificare sau diferentiere radicală a produselor) ci de menţinere, unde firma realizează puţine ajustări, volumul acrivităţilor desfăţurându-se printr-o creştere lentă şi progresivă, astfel, în vederea planurilor de viitor ale organizaţiei Elsaco identificăm strategia stabilităţii.

14

8. Analiza SWOT

Analiza furnizează informaţia necesară pentru a evalua punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei şi de a identifica oportunităţile şi ameninţările din mediul extern alorganizaţiei. Ea evidentiaza elementele esentiale necesare elaborarii si adoptarii unei strategii.

În anul 2010 cifra de afaceri atinsă de grupul ELSACO a fost de 24 milioane euro, în creștere cu 2 milioane euro față de 2009. În 2011 cifra de afaceri a crescut la 30 milioane euro. Pentru anul 2012 managerul Iftime Valeriu declara „Pentru acest an n-eam propus creșterea cifrei de afaceri cu 20 de procente și cred că vom reuși”.

Deși așteptările au fost împlinite, și chiar depășite, legislația în vigoare a adus pierderi în firmă, după cum spune Valeriu Iftime în următorl interviu din toamna anului 2012.

In acest an vom avea o cifra de afaceri mai mare cu 30%, dar la profit vom fi cam la fel cu anul trecut. Vom pierde mult din profit, cam un milion de euro din diferenta de curs. La noi, finantarea este primita in euro, dar licitatiile se tin in lei. Noi cand am castigat licitatiile, ca si celelalte firme care au castigat licitatiile, era un anumit curs, iar acum a trecut de 4,5 lei pentru un euro. Ei, am castigat licitatii si la un curs de 4,1 sau 4,2 lei pentru un euro si a trebuit sa ne aprovizionam pentru acele lucrari la 4,4 sau 4,5 lei pentru un euro. Daca licitatiile sar tine in euro, pentru ca oricum platile UE sunt facute in euro, noi ne aprovizionam la importuri tot in euro, nu am mai fi fost afectati. La licitatii mergi cu profit de maxim 10% cu toate costurile optimizate, dar profitul este mancat de curs”.

Pentru anul 2013, președintele ELSACO își propune să definitiveze investițiile deja începute și să consolideze afacerile în curs. „În această toamnă vom demara investiţia de 70 milioane de euro de la Mitoc. Este un parc eolian care a obţinut toate avizele de mediu. Acum mai avem de făcut racordul până la un punct din Suceava în care să introducem energia în sistemul naţional. Este vorba despre o reţea pe care noi o construim pe banii noştri şi care va lega malul Prutului de judeţul Suceava”, a declarat Iftimie pentru Banul Botosanean.

Dacă încă de la înființare firma a adoptat strategii de creștere prin diversificare concentrică și intergrare pe verticală, în 2012 a acumulat un portofoliu de produse și afaceri care după matricea BCG ar indica numai vedete, vaci de lapte și dileme. Deși cota absolută de piață nu este foarte ridicată, cota relativă și rata de creștere a pieței au înregistrat un trend pozitiv astfel că nu ar exista unitățile de tip piatră de moară. Pe următorii doi ani grupul ELSACO adoptă strategia stabilității, dând dovadă de maturitate și vrând să își păstreze status-quo-ul. Viziunea ei este „stabilitatea și relațiile de parteneriat garantează succesul pe termen lung”.

15

INTERN

Puncte tari Puncte slabe

Manageri competitivi, cu experiență în domeniu

Echipă tânără, formată din sepcialiști cu studii superioare, selectați riguros

Existența unei imagini favorabile despre firmă – multiple premii câștigate la târguri și expoziții

Înaltă calificare și experiență în executarea instalațiilor

Utilizarea materialelor care corespund ultimelor tehnologii apărute pe piața internațională

Calitate superioară a lucrărilor, care respectă toate normativele naționale și europene în domeniu

Service pentru instalații solare și exploatarea energiilor neconvenționale

Implementarea sistemului intergrat calitate-mediu

Existența unor parteneri puternici Sedii proprii cu posibilități de

extindere

Deținerea a numai 15% din piața contorizărilor (restul deținute de ISTA și TECHEM)

Inexistența unor direcții strategice clare pe termen lung

Pierderi la contracte datorită diferențelor de curs valutar

Apariția unor datorii datorită nedecontărilor între firme la termenul de scadență

Existența unor litigii nerezolvate încă în tribunal

EXTERN

Oportunități Amenințări

Transfer know-how Profesionalismul și seriozitatea

ELSACO au făcut ca furnizori de renume pe plan mondial să ii aleagă ca reprezentanți și distribuitori

Apariția de noi piețe: energii neconvenționale

Posibilitatea de a încheia contracte de leasing, franciză

Parteneri în numeroase programe europene și naționale

Intensificarea concurenței Reglementări legislative

nefavorabile Recesiune economică Extinderea pe piață a produselor

substitut mai ieftine dar de calitate redusă

Reducerea investițiilor guvernamentale

Reticența investitorilor locali

16

10 .Managementul resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Componenta calitativă a resurselor umane se găseşte la intersecţia unui complex de factori care au în vedere capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanelor, precum şi condiţiile materiale de viaţă. Capacitatea acestei resurse de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.

“Lucrul intr-o companie cu capital integral privat românesc ce activează cu succes in domenii de înaltă tehnologie constituie o provocare pentru orice carieră, indiferent dacă aceasta se află la inceput sau in plină dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru în care integritatea şi excelenţa profesională se îmbină armonios şi în care işi găsesc mijlocul de afirmare competenţe diverse. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi obiectivele, Elsaco are nevoie de oameni dinamici care să poată lucra intr-o echipă sau să o conducă, să-si imbunătăţească permanent rezultatele şi să caştige o poziţie cât mai bună pe piaţă pentru compania în care lucrează.” : Motto-ul celor de la departamentul de resurse umane, din cadrul companiei Elsaco Electronic SRL.Managementul resurselor umane este un process care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvolatrea, motivarea şi mentinerea resurselor umane. Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitaţi:

Planificarea resurselor umane, are drept scopt determinarea nevoilor, stategiilor şi filozofiilor, privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cereii şi a ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie in această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor”.

Recrutarea şi seleţia sunt activităţi complementatare in procesul angajării de personal. Integrarea angajaţiilor, are drept scopt facilitarea integrarii mai rapide in organizaţie.

Pentru integrarea personalullui de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui ,,manual al angajatului,, care conţine informaţii despre companie.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: Formarea şi perfecţionarea angajaţiilor, are drept scop identificare, aprecierea şi

facilitarea dezvoltării componentelor cheie care permit indiviziilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Administrarea carierelor constă în asigurarea corespondenţei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţiilor şi posturile şi parcusurile de carieră disponibile în cadrul organizaţiei.

17

Dezvoltare organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sanătoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor în anticipa, iniţia şi conduce schimbarea.

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propia competenţă şi lucrează în cadrul unei struturi care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului.

Evaluarea performanţelor urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanţelor angajaţilor. Evaluarea performaţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Recompensarea angajaţiilor urmăreşte asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante. Salarizarea este componenta principala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie în corelate cu productivitatea muncii.

Motivare nonfinanciara include acţiuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superioirului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru).

Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora sa conducă la creşterea motivaţiei personalului şi la realizarea unor corecţii necesare periodice.Funţia de menţinere a resurselor umane constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde următoarele activităţi:

Disciplină, securitate, sănătate constă in asigurarea unor condiţii optime de igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii.

Consilierea angajaţilor si managementul stresului constă în prestarea unor servicii pentru angajaţi, consilierea lor in diferite domenii, înclusiv rezolvarea unor probleme personale.

În pagina cu joburi active ale ELSACO cerințele de la recrutare sunt: studii in domeniu, participare la realizare de proiecte persoana dinamica, creativa doritor de a dezvolta solutii si domenii noi

Cum își atrage firma ELSACO specialiștii desprindem din declarațiile acesteia.„Lucrul intr-o companie cu capital integral privat romanesc ce activeaza cu succes in

domenii de inalta tehnologie constituie o provocare pentru orice cariera, indiferent daca aceasta se afla la inceput sau in plina dezvoltare. Noi oferim un mediu de lucru in care integritatea si excelenta profesionala se imbina armonios si in care isi gasesc mijlocul de afirmare competente diverse.

Pentru a-si indeplini misiunea si obiectivele, Elsaco are nevoie de oameni dinamici care sa poata lucra intr-o echipa sau sa o conduca, sa-si imbunatateasca permanent rezultatele si sa castige o pozitie cat mai buna pe piata pentru compania in care lucreaza.

18

Daca sunteti o persoana care: vine in mod constant cu idei noi pentru a crea noi oportunitati de crestere si dezvoltare

a afacerii intelege modul prin care munca sa influenteaza succesul afacerii stabileste prioritati clare pentru ceea ce trebuie facut investeste timp, energie si entuziasm in dezvoltarea abilitatilor proprii si ale celor din

jurAtunci, Elsaco va fi cu siguranta un loc in care cariera dumneavoastra va avea un trend

ascendent. Ce oferim?Alaturandu-va echipelor nostre de profesionisti, indiferent de domeniul de activitate, aveti

garantia unei formari profesionale continue, atat prin intermediul formarii la locul de munca, prin interactiunea cu colegii, cat si prin cursurile de pregatire.

Veti avea ocazia sa participati la proiecte de proportii impresionante, la realizarea carora lucrul in echipe si coordonarea eforturilor joaca un rol de maxima importanta. Posibilitati de afirmare si promovare vor exista intotdeauna intr-un grup de firme aflate in continua expansiune pe piata interna si international.”

În anii 2007-2008 ELSACO a oferit programe de training angajaților săi prin cursul CODECS management de proiect – pași spre performanță. Obiectivele urmărite au fost:

formarea de atitudini specifice si absolut necesare pentru lucrul in echipa exersarea rolurilor din cadrul echipei (asumate si impuse) cunoasterea propriului rol, atat ca lider de echipa, cat si ca membru al organizatiei dezvoltarea relatiilor dintre membrii echipei si dintre echipe comunicare manageriala identificarea unor eventuale puncte nevralgice in modul de actionare a echipei, constientizarea

acestora si intreprinderea de actiuni pentru inlaturarea acestor neajunsuri dezvoltarea capacitatii de a aplica in propria practica diferite modele conceptuale prezentate

in cadrul trainingului intelegerea modului in care participantii pot contribui in urma acestui training la cresterea

propriei performante manageriale in activitatea profesionala curenta Parcurgerea acestui program de instruire a permis participanților să:

constientizeze propria implicare in cadrul unui proiect imbunatateasca managementul timpului propriu, al activitatilor si al oamenilor cu care

colaboreaza analizeze situatia existenta, problemele specifice,obiectivele, actiunile si rezultatele adopte cea mai buna abordare a colaborarii cu grupurile implicate identifice resursele disponibile prioritizeze activitatile curente structureze o echipa de proiect negocieze si comunice manifeste atitudini de coach si de leader identifice modalitatile de integrare rapida intr-o echipa de proiect analizeze riscurile proiectului si sa planifice actiunile de diminuare a efectelor acestora identifice drumul critic si sa urmareasca cu atentie executia activitatilor cuprinse in acesta monitorizeze si sa controleze derularea activitatilor si costurile unui proiect

19

"Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă in oamenii săi"(A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediția a patra, 2003,p.15). Nimic mai adevărat, fără prezenţa oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Investiţia în oameni reprezintă calea cea mai sigură pentru ca o companie să se dezvolte continuu, iar de acest aspect sunt constienţi toti cei care conduc organizaţiile, indiferent de mărimea acestora.

În cadrul companiei Elsaco Electronic SRL, managerul de la departamentul de resurse umane dispune de o clauză de confidenţialitate:

Directorul de resurse uamne se angajează să nu discute cu persoane din afara organizaţiei sau cu persoane din cadrul organizaţiei care nu sunt implicate în executarea sarcinilor de serviciu informaţiile confidenţiale referitoare la situaţia organizaţiei în a căror posesie intră;

directorul de resurse umane se obligă să respecte confidenţialitatea informaţiilor menţionate în prezenta fişă a postului pe toată durata contractului individual de muncă sau convenţiei civile de prestări de servicii încheiat între persoana sa şi organizaţie şi pe o perioadă de 1 an de la încheierea acestora;

Directorul de resurse umane se obligă totodată ca pe durata de valabilitate a contractului individual de muncă şi un an de la încetarea acestuia să nu conducă o firmă care este în competiţie cu Elsaco Electronic SRL să nu lucreze ca angajat sau consilier al unei firme concurente;

În cazul în care directorul de resurse umane, cu intenţie sau din culpă, divulgă informaţii, date sau documente confidenţiale se obligă să despăgubească societatea corespunzător prejudiciilor produse;

20

Concluzii

O structură organizatorică raţională este condiţia esenţială pentru: asigurarea funcţionării normale a compartimentelor de muncă, repartizarea precisă a responsabilităţilor, , a unităţii între responsabilităţile unei funcţii şi puterea de decizie.

Eficienţa stilurilor de conducere defineşte posibilităţile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiţii de randament maxim a prescripţiilor aferente status-rolurilor pe care le deţin.

Eficienţa vizează, aşadar, calitatea relaţiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenţia astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităţilor; ea produce şi instituie o noua forţă productivă.

Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiţii de eficienţă a activităţii, chiar şi în perioadele de schimbare a liderilor şi de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului.

Această maturitate organizatorică explică, în fond, continuitatea funcţională din fazele de tranziţie dintre două stiluri diferite de conducere şi întăreşte convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depăşirea cu succes a conjuncturilor mai puţin favorabile din viaţa colectivului.

21

Bibliografie

http://energielive.ro/valeriu-iftimie-elsaco-investitie-de-70-milioane-de-euro-in-2012-pentru-parcul-eolian-de-la-mitoc/

http://www.ziare.com/botosani/afaceri/valeriu-iftime-noua-centrala-de-la-cet-va-functiona-in-iarna-urmatoare-3026397

http://www.ziare.com/botosani/afaceri/elsaco-botosani-va-incheia-anul-cu-o-pierdere-de-un-milion-de-euro-3289833

22





Documents

Proiect Management pe o firma