Universitatea Politehnica București

Master Inginerie Economică în Activități Industriale

Raportul de analiză strategică în cadrul

societății SRL Choco Time

Curs: Management Strategic

Profesor: Sorin Ionescu

Student: Bădic Victor

Anul: II

2015

2

Cuprins

Introducere …………………………………………………………………………...3

Descrierea afacerii, organizației și analiza ei …………………………………………..4

Descrierea Mediului și a Pieței ……………………………………………………….13

Analiza Strategică şi Sistemul Strategic ……………………………………………...17

Protecția la Riscuri …………………………………………………………………...39

Concluzii ……………………………………………………………………………41

3

Introducere

În prezentul raport de analiză strategică a societății SRL Choco Time, vom

prezenta descrierea afacerii, organizației și analiza în cadrul acestei firme, acesta fiind un

prim capitol. Pentru a putea demara acest raport avem nevoie de mai multe informații

referitor la toate aspectele economice, culturale, stakeholderi, social etc. prin care vom

expune următoarele capitole necesare finalizării raportului de analiză, un al doilea capitol

ar fi analiza mediului și a pieței, iar următoarele capitole dau sens instruiri analizei

strategice, a sistemului strategic și protecția la riscuri ale companiei.

4

Descriere afacerii, organizației și analiza ei

Descrierea afacerii

Societatea SRL Choco Time, persoana juridica romana, a fost infiintata pe data de

11 aprilie 2013, avand ca obiect principal de activitate vanzarea de prajituri, cu consumarea

în local, cu sau fara program distractiv. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului

sub nr. 5458188 si isi are sediul in Bulevardul Cotnari Iasi.

In prezent, capitalul social al firmei este de 200.000 lei, fiind compus din 10 parti sociale

cu valoare unitara de 20.000 lei.

Actionariatul firmei este format din Victor Popescu cu 5 parti sociale si din Anca Popescu

cu 5 parti sociale.

Obiectiv pe termen lung

- Crearea unei cofetarii populare

Obiective pe termen mediu si scurt

- Crearea unei afaceri profitabile

- Recuperarea invenstitiilor facute intr-un orizont de timp de maxim 2 ani

Conceptul si oportunitatea afacerii

Piata cofetariilor din Iasi are in continuare un imens potential, in conditiile in care

numarul actual de cofetarii este insuficient pentru populatia existenta.

Majoritatea cofetariilor practica preturi destul de ridicate, chiar si cele orientate catre

segmentul mediu.

Societatea urmareste deschiderea unei cofetarii care sa ofere produse si servicii de calitate

la preturi medii, reusind sa-si creeze astfel o clientela stabila care va recomanda cofetaria

si altor clienti.

Descrierea produselor si serviciilor

Oferta cofetariei este centrata pe prajituri: de la prajituri clasice (diplomat, eclere,

tiramisu, negrese, savarine etc), pana la prajituri originale, precum unt de migdale coapte,

Appeltartaetc. Clientii pot degusta produse de patiserie sau inghetata.

Se va lucra in mod exclusiv cu anumiti furnizori de ingrediente pentru prajituri astfel

incat sa se asigure un inalt standard de calitate.

Pe langa aceste produse, cofetaria va oferi acces gratuit la internet wireless si la

anumite ziare si reviste mondene. In plus, in timpul saptamanii, cofetaria va organiza seri

5

tematice (karaoke, muzica live, etc.). Spatiul cofetariei va putea fi inchiriat pentru petreceri

private, partial sau in intregime.

Misiunea, scopurile si obiectivele afacerii

Scopul cofetariei este de a oferi un meniu special de prajituri si inghetata de cea mai

buna calitate intr-o atmosfera vesela si relaxanta.

Obiective:

Deschiderea unei cofetarii de succes, avand ca segment tineri ieseni din clasa de

mijloc

Un numar minim de 70 de clienti / zi in primul an de afaceri

Dezvoltarea unei relatii de incredere cu clientii, astfel incat promovarea cofetariei

sa se realizeze in primul rand prin recomandari

Descrierea produselor si serviciilor

Cofetaria va vinde produse de patiserie, prajituri, bauturi si inghetata, clientii principali

fiind tineri cu varsta cuprinsa intre 15 si 55 de ani din clasa de mijloc din Iasi.

Pe langa aceste produse, cofetaria va organiza si seri tematice (karaoke, muzica live, etc.).

De asemenea, se va oferi acces gratuit la internet wireless si la o serie de ziare si reviste

mondene.

Conform studiilor realizate, interesul principal al segmentului nostru tinta este axat pe

calitatea produselor si a servirii, in concordanta cu o atmosfera placuta si cu preturi

moderate. Consideram ca putem oferi produse la un pret mediu fara a sacrifica astfel

calitatea acestora sau calitatea servirii.

Tehnologia actuala si pozitionarea produsului pe piata

Aparatura necesara (pentru prepararea prajiturilor si pentru pastrarea produselor) va fi

obtinuta direct de la furnizori, pe baza unui contract gratuit de comodat(una dintre parti,

numita comodant, transmite in folosinta temporara si gratuita unei alte parti).

In felul acesta, firma va detine aparatura moderna, fara costuri suplimentare. In plus,

furnizorii vor asigura si training-ul salariatilor privind utilizarea aparatelor dar si

modalitatea de servire a produselor.

Dezvoltarea ulterioara

Managementul societatii este constient de evolutia rapida a tendintelor si nevoilor

segmentului sau tinta. Studiile periodice de piata si analiza concurentei vor ajuta firma sa

anticipeze dorintele clientilor sai si sa lanseze produse si servicii noi, astfel incat sa ramana

in topul preferintelor acestora.

6

In functie de sugestiile clientilor se vor lansa noi produse. Serile tematice vor fi de

asemenea adaptate in functie de popularitatea observata si de sugestiile clientilor.

Planul de productie

Managementul prefera parteneriatul cu furnizorii in locul aprovizionarii din magazine gen

Metro sau Selgross datorita economiei de timp (furnizorii vor aduce marfa direct la punctul

de lucru) dar si datorita faptului ca astfel cofetaria va beneficia in mod gratuit de aparate si

materiale promotionale.

Seful de cofetaria va fi responsabil de gestiunea stocurilor.

Asigurarea calitatii

Societatea este constienta ca pentru a crea o relatie de lunga durata cu clientii sai, calitatea

produselor si a serviciilor este un punct critic.

Pentru a asigura calitatea produselor finale, compania se bazeaza pe calitatea input-urilor

si a proceselor. Astfel, furnizorii companiei sunt recunoscuti pe plan national (si chiar

international) pentru calitatea produselor oferite. Procesul de preparare al produselor va

respecta intocmai parametrii stabiliti, pentru a obtine calitate maxima.

Astfel, cofetariava respecta cu strictete standardele de calitate, cerand aceeasi atitudine si

din partea furnizorilor si colaboratorilor sai.

De asemena, societatea va permite o comunicare directa cu clientii, prin intermediul unei

cutii de sugestii / reclamatii existente in cofetarie dar si prin publicarea numarului de

telefon al responsabilului de cofetarie intr-un loc vizibil. Cutia de sugestii/reclamatii va fi

consultata in mod periodic, nemultumirile si sugestiile clientilor fiind atent analizate si

solutionate.

Segmentul tinta

Piata romaneasca a cofetariilor tinde sa transforme consumatorul intr-un client tot mai

pretentios. Gusturile si preferintele romanilor au evoluat. Designul interior si serviciile

conexe au inceput sa conteze de asemenea in algerea unei cofetarii.

Clientii Cofetariei Choco Timesunt locuitori ai Iasiului, fac parte din categoria middle

class, cu varsta cuprinsa intre 15 si 55 de ani, sunt educati, le place sa socializeze si

apreciaza un serviciu de calitate.

Cel mai mare trafic de clienti se va inregistra in weekend. In cursul saptamanii cele mai

mare vanzari se vor realiza intre orele 7-9 si 14 – 18, insa vor exista foarte multi clienti

care vor frecventa cofetaria si seara.

cofetaria va oferi o gama larga de prajituri, astfel incat sa poata satisface gusturile cat mai

pretentioase ale clientilor sai.

7

Concurenta

Cofetaria Charlotte, Select, Ana etc.

Obiectivele de marketing si definirea strategiei

Societatea urmareste intrarea pe piata cofetariilor, o piata cu un vizibil potential de

exploatat chiar si in conditiile economice actuale. Intentia conducerii este de a atrage si

mai ales ales fideliza clienti din clasa de mijloc, oferind produse de calitate la un pret corect

si cu un serviciu impecabil.

Cofetaria Choco Timeva fi perceputa ca un spatiu cald si primitor, unde personalul se

imprieteneste cu clientii si creaza o relatie de incredere. Se doreste ca baza promovarii

cofetariei sa fie recomandarile clientilor multumiti, alocandu-se un buget mic (nu mai mult

de 2% din vanzari) pentru promovare.

Analiza SWOT

Puncte Tari

- asocierea cu un producator

binecunoscu;

- originalitate (organizare seri

tematice, programe de fidelitate,

servicii conexe);

- calitatea produselor si a servirii;

- experienta responsabilului;

- marja de profit;

- locatia.

Oportunitati

- numar in continuare redus de cofetarii;

- o iesire la cofetarie presupune un cost mai

mic decat o iesire la restaurant;

- o mai mare deschidere a consumatorilor

romani catre socializare in afara casei;

- gusturile consumatorilor au evoluat,

acestia apreciind acum o prajitura si un

serviciu de calitate;

- cresterea ponderii clientilor care iau

prajitura la pachet;

- scaderea chiriei pentru spatiile

comerciale;

- o mai mare usurinta de a gasi un spatiu

comercial comparativ cu anii precedenti.

Puncte Slabe

- lipsa unui renume pe piata

cofetariilor din Romania;

- lipsa de experienta a actionarilor

- fonduri proprii initiale insuficiente

Amenintari

- o posibila scadere a consumului ca

frecventa si cantitate;

- conditii de creditare mai aspre;

- lichiditate redusa pe piata;

- cresterea costului cu materia prima;

- devalorizarea monedei nationale.

8

Politica de pret

Preturile practicate vor incadra Cofetariei in categoria medie. In functie de produs,

Cofetaria va practica un ados comercial de la 30% (bauturile) pana la 300% (prajituri,

inghetata).

Astfel, o prajitura va costa intre 5 si 9 lei, o ciocolata calda intre 5 si 10 lei, bauturile non-

alcoolice intre 5 si 15 lei, inghetata intre 5 si 12 lei.

In cursul saptamanii, intre orele 14.00 si 18.00, Cofetaria va practica preturi reduse cu 20%

pentru a atrage clientela.

Politica de distributie

Cofetaria isi va incepe activitatea cu o locatie de 100 mp. Se va urmari inchirierea unui

spatiu intr-o zona cu trafic pietonal ridicat (in apropierea a patru scoli si a spatiilor

comerciale). Doua aspecte de urmarit vor fi posibilitatea deschiderii unei terase in timpul

verii si locurile de parcare in apropiere.

Spatiul cofetariei va fi amenajat astfel incat sa poata fi separat in doua sau trei saloane.

Acest lucru va permite atat gazduirea de petreceri private, cat si amenajarea unui spatiu

pentru nefumatori in conformitate cu noua lege anti-fumat.

Programul de lucru va fi: Luni – Vineri 7.00 – 23.00, Sambata si Duminica: 09.00 – 24.00.

Politica de promovare

Managementul doreste ca mecanismul cel mai puternic de promovare al cofetariei sa fie

recomandarea clientilor multumiti.

Cofetariava fi promovata constant prin ghidurile de petrecere a timpului liber atat in format

hartie, cat si in format on-line (ex. revista Zile si nopti, www.localuri.ro,

www.afterhours.ro). Prin aceste canale, se va prezenta o scurta descriere a cofetariei, a

serviciilor oferite si a serilor tematice, propria pagina de internet si un numar de telefon

pentru rezervari.

Previzionarea vanzarilor

Managementul societatii a decis abordarea unei strategii moderate de previzionare a

vanzarilor, dat fiind contextul economic general din Romania (si nu numai). Intr-adevar,

piata cofetariilor a cunoscut o crestere considerabila in ultimii ani, insa, in conditiile actuale

de piata se previzioneaza o evolutie mai modesta. Astfel, pentru urmatorii 3 ani, societatea

prognozeaza o crestere anuala de 25%.

In conditiile in care cofetaria va fi prevazuta cu terasa, managementul nu considera ca vor

fi fluctuatii importante in functie de anotimp.

9

Alte elemente cheie

In cadrul acestui gen de afaceri, un rol aparte il are personalul, selectat atent pentru a se

potrivi cu atmosfera creata in cadrul cofetariei. Ulterior, salariatii vor urma cursuri de

pregatire, atat din perspectiva prepararii corecte a produselor comercializate, cat si din

perspectiva gestionarii relatiei cu clientul.

Echipa de manageri, cu o vasta experienta in management, va avea un rol important in

controlarea indeplinirii obiectivelor pe parcursul activitatii, o data implementat planul de

afaceri. Evaluarea activitatii se va realiza periodic, presupunand analiza rezultatelor si a

modului in care sunt indeplinite obiectivele si strategiile propuse. Acest sistem va permite

corectarea eventualelor erori ce ar putea surveni pe parcurs.

Analiza resurselor - Metoda VRIO

Resursa

necesară

Este

Valoroasă

Este Rară Este scump

de imitat

Organizaţia

o poate

utiliza

Consecinţe

Beneficiile

angajatului

DA DA DA DA Avantaj

Durabil

Experienţa

Clienţilor

DA DA NU DA Avantaj

Temporar

Consecinţe: dezanantajoasă, avantaj temporar, avantaj durabil

Strategii posibile

- concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi realizată prin

convergenţă sau focalizare);

- acumularea de experienţă, prin extragere şi împrumut de soluţii;

- folosirea complementarităţii resurselor, prin combinare şi echilibrare;

- conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, apărare;

- recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului.

1

10

Analiza capabilităţii

Sarcină de

realizat

Capabilitate

necesară

Capabilitate

existentă

Importanţa

capabilitţii

Influenţa

capabilităţii

asupra sarcinii

Realizare

prăjituri

Da DA DA DA

Realizare

produse de

patiserie

DA NU DA DA

Strategiile posibile: specializarea (dacă există o singură competenţă) sau

diversificarea (când sunt mai multe competenţe).

Analiza culturii

Postulate Descriere Impact în noile

strategii

Consecinţe

1 2 3 4 5

Valori Morale, etice dar şi profitul x păstrare

Legende x schimbare

Mituri x schimbare

Poveşti x schimbare

Eroi x schimbare

Simboluri Reprezentarea modului de

organizare a evenimentelor,

esenţa mărcii cofetăriei,

arhitectură

x păstrare

Tabuuri Interdicţii x O parte păstrare şi

alta schimbare

Ritualuri Ziua Firmei x păstrare

Strategiile posibile: păstrarea culturii sau schimbarea ei.

11

Analiza stakeholderilor

Acţiune desfasurată :

Părti interesate Daune

provocate

Beneficii

obtinute

Drepturi Responsabilitate

Proprietari NU DA DA DA

Manageri DA DA DA DA

Angajaţi DA DA DA DA

Comunitatea

locală

DA DA DA NU

Guvern NU DA DA NU

Sindicate DA DA DA DA

Furnizori DA DA NU DA

Clienţi DA DA DA NU

Asoc.

protecţie

clienti

NU DA DA NU

Generatiile

viitoare

NU DA DA DA

Mediul NU DA DA NU

Strategiile posibile: satisfacerea aşteptărilor, căutarea consensului, confruntarea.

12

Aşteptările stakeholderilor

Stakeholders Aşteptări Strategie posibilă

proprietari Rentabilitate financiară Obţinere de valoarea adăugată

angajaţi remunerare Instruire profesională

clienţi Calitatea produselor Asigurarea calităţii

creditori solvabilitate Rambursare la timp

furnizori Achitarea facturilor Relaţii pe termen lung

comunitatea Protecţie şi securitate Contribuţie comunitară

statul Respectarea legilor Competitivitate crescută

Puterea stakeholderilor

Stakeholders Putere Nivel interes Predictibilitatea

comportamentului

Viteza de

reacţie

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

angajaţi x x x 4

clienţi x x x 4,66

13

Descrierea Mediului și a Pieței

Mediul

Mediul Intern al societatii:

Nr.

Crt. Factori interni

Coeficient

Importanță

Notă

1-4

1 Calitatea managementului 0,075 3 0,225

2 Capacitatea de inovare 0,125 4 0,5

3 Dotarea firmei 0,1 4 0,4

4 Tehnologia folosit 0,125 4 0,5

5 Asigurarea Calității 0,125 3 0,375

6 Calitatea Serviciilor Interne 0,1 3 0,3

7 Gradul de satisfacere a

clienților 0,15 4 0,6

8 Pregătirea personalului 0,1 4 0,4

9 Datoriile 0,025 2 0,05

10 Rata Profitului 0,075 4 0,3

Suma coef. import.

factori ≤ 1

Ponderea 3,65

Mediul Extern al Societății:

Nr.

Crt. Factori Externi

Coeficient

Importanță

Notă

1-4 Pondere

1 Competivitatea 0,22 4 0,88

2 Tendinţa de evoluţie a

principalilor competitori 0,1 4 0,4

3 Facilităţi pentru transferarea

de informaţii 0,15 2 0,3

4 Dinamica Pieţei 0,23 3 0,69

5 Cursul de schimb valutar 0,15 2 0,3

6 Inflația 0,15 3 0,45

Suma coef. import.

factori ≤ 1

Pondere

Totală 3,02

14

4 4

0

0

W S

T O

Piata

Piaţa reprezintă ,,contextul în care are loc vânzarea şi cumpărarea de bunuri şi

servicii”. Piaţa unui bun defineşte ansamblul tranzacţiilor ce se operează cu acel bun şi

are rolul de a oferi condiţiile necesare stabilirii preţului la care se schimbă bunul respectiv

prin confruntarea liberă a cererii cu oferta.

Romania este in momentul de fata afectata de criza economica financiara,

observandu-se o scadere a pietei anumitor produse. Previziunile privind evolutia

economiei romanesti sunt in continuare incerte, chiar contradictorii. Unii specialisti

considera ca economia Romaniei va avea o crestere semnificativ redusa in 2016 fata de

2015.

Conditiile economice actuale, incertitudinea locului de munca, precum si

ingreunarea accesului la creditare au dus la o scadere a consumului, romanii orientandu-

se in aceasta perioada catre cheltuielile de baza.

Totusi, comparativ cu alte industrii, industria cofetariilor a fost mai putin afectata

in ultima perioada, romanii preferand in continuare socializarea in afara casei ca metoda

de relaxare si iesire din stresul zilnic.

Factori Interni

Fact

ori

Ext

ern

i

15

In plus, in Iasi, numarul de cofetarii este in continuare redus comparativ cu media

europeana si cu numarul de consumatori. In prezent, Iasul detine mai putin de 300 de

cofetarii, in conditiile in care in Praga sunt peste 1000 de locatii, iar in Paris si Londra

numarul lor depaseste 3000. Acest lucru denota o piata cu potential, capabila sa absoarba

noi concurenti.

Consumul prin cofetarii a crescut in ultima perioada. Romanii au inceput sa iasa

mai mult in oras, sa socializeze intr-o cofetarie savurand o prajitura. Clientul obisnuit al

unei cofetarii are varsta cuprinsa intre 18 si 45 de ani, este educat si apreciaza produsele

si serviciile de calitate.

Criza economica actuala a dus la o scadere a valorii notei de plata cu 10%-15% si

mai putin a numarului de clienti. Focusul unitatilor de profil va fi atragerea si mai ales

pastrarea clientilor existenti prin produse si servicii de calitate oferite intr-o atmosfera

placuta care sa ii faca sa uite de stresul cotidian.

In continuare, vom analiza cateva din serviciile Choco Time – Cofetarie din Iasi,

in functie de rata de crestere a pietei si poziţia relativă pe piaţă, prezentate in tabelul

urmator:

Servicii Rata de crestere a

pieţei Poziţia Relativă pe Piaţă

Patiserie 6 1,2

Servire Prajituri clasice 18 1,3

Servire Îngheţată 13 0,6

Servire Prajituri Originale 19 0,9

Evenimente mondene 6 1,3

Seri tematice 5 0.3

16

Pentru aceste servicii matricea BCG va fi:

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:

- Serviciile “ Servire Îngheţată” si „Servire Prajituri Originale” au o pozitie delicata

pe piata datorita costurilor de realizare mari si a preturilor de vanzare ridicate; din

acest motiv aceste servicii nu sunt lidere pe piata.

- Serviciile “Patiserie” si „Evenimente mondene” sunt lideri pe piata, inregistrand

volum mare de realizare si aduc venituri companiei, acestea sunt serviciile

profitabile.

- Serviciul „Servire prajituri clasice ” acest produs se afla in faza de crestere si este pe

o pozitie de lider.

- Serviciul“Seri tematice “ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine o pozitie de

lider.

0 2 1

0

%

10%

20%

Servire Prajituri clasice

Servire

Servire Prajituri Originale

17

principal) luiconcurentu a afaceri de (cifra concurente S.B.U.C

firmei) a afaceri de(cifraS.B.U.

ota

uneiCotaRMS

166,06

1)( ChocoTRMS

Analiza Strategică şi Sistemul Strategic

Analiza portofoliului

Modelul B.C.G.

Poziţia relativă pe piata %

buna slaba

Rata de

crestere a

pietei

mare STEA PISICA

mica VACA CAINE

Poziţia relativă pe piaţă (RMS) este :

𝑅𝑀𝑆 =200000

256000= 0.78125

Dacă firma Ana are 60% din piaţă iar Choco Time are 10% din piaţă

6

1

6)( AnaRMS

18

Rata de creştere a pieţei este ritmul anual de creştere în viitor a întregii pieţe (în

volum). Interpretarea rezultatelor ( comparaţia făcându-se faţă de diagonală).

Pentru o anumită cotă a pieţei (linia orizontală), firma 1 are un ritm de creştere mai

mic decât al pieţei, iar firma 3 un ritm mai mare. Rata de creştere a pieţei arată gradul de

interes al industriei (sectorului), iar cota relativă pe piaţă arată capacitatea firmei de a

genera lichiditate.

Strategii posibile:

Stele - se încearcă transformarea lor în furnizori de profit (vaci), se fac investiţii

masive, se investesc lichidităţile ce provin de la alte afaceri;

Vaci de lapte - se protejează cât mai mult timp posibil afacerea, se profită de

întârzierile celorlaţi, se fac puţine investiţii;

Pisicile - trebuie ieşit repede din aceste afaceri;

Câini - trebuie o abandonare foarte rapidă a lor, dezinvestiţii.

Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.

20%

P

1 2 3

M

C 20%

Creşterea

pieţei

Poziţia relativă pe piaţă

19

Modelul G.E.

A – activităţi interesante, B – activităţi acceptabile, C – activităţi neinteresante

Atractivitate

Ridicată

Medie

Slabă

0 Competitivitate 100

Strategiile posibile: A – dezvoltarea selectivă, B – rentabilizare, C – retragere

selectivă sau abandon. Consecinţe strategice :

A – investitii A1 – pentru creştere A2 – pentru menţinere poziţie A3 – selectivă

B- rentabilizare B1 – totală B2 – selectivă B3 – imediată

C – dezinvestiţii C1 – reduceri, C2 – retrageri, C3 – reduceri

B1

A1

A2

C1

B2

A3

C2

C3

B3

20

Modelul A.D.L.

lider

lider

(apărare)

(atac)

(modificare

(investiţii)

politică) (selectare

afaceri)

(abandon)

Strategiile posibile: Dezvoltare naturală, Dezvoltare selectivă, Reorientare, Abandon.

Pozitia

concurentiala

Maturitatea domeniului

Demarare

Crestere

Maturitate

Declin

Dominantă

Dezvoltare naturală

Puternica

Dezvoltare selectiva

Nou Dezvoltare

Matur Declin

Maturitatea sectorului (domeniului)

Po

ziţi

on

are

co

ncu

ren

ţial

ă

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Marginală

21

Favorabilă

Marginală

Reorientare

Aband

o-nare

Analiza economică

Metoda substituţiilor în lanţ.

Metoda balanţelor.

Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.

Variaţia M

profitului

m

Scădere vânzări

Creştere venituri

Creştere vânzări

Creştere profit

Scădere vânzări

Scădere profit

Creştere vânzări

Scădere profit

Variaţia vânzărilor

m M

Cheltuieli cu investitia initiala

Amenajarile vor fi realizate de firma Leonora Construct, conform devizului de cheltuieli

antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri. Astfel:

instalatia electrica : pentru iluminat si functionarea unor utilaje : 2000 EUR ;

instalatiile sanitare, care cuprind alimentarea cu apa calda, rece si canalizarea pentru

evacuarea apei menajere : 2000 EUR ;

instalatia de incalzire / racire : asigura confortul prin temperatura, umiditate constantasi aer

purificat : 2000 EUR;

instalatia pentru curentii slabi : telefon, calculator,camere supraveghere, alarma, casa de

marcat, sonorizare etc. : 2000 EUR ;

amenajari interioare :

22

o plafon si pereti rigips : 2000 EUR ;

o indreptat pereti si zugravit cu vopsea lavabila : 2000 EUR ;

o parchet 80 mp: 2800 EUR( 25 €/mp parchet+ 10€/mp manopera);

o gresie 20mp : 600 EUR (20 €/mp gresie + 10 €/mp manopera) ;

organizarea interioara a cafenelei :

o Spatii de depozitare– 4 mp :

1 frigider pentru bauturi racoritoare – asigurat gratis de catre furnizorul de

bauturi racoritoare;

frigider/congelator pentru inghetata – asigurat gratis de furnizorul de

inghetata;

vitrina frigorifica pentru mancare si prajituri – 500 EUR.

cuptor cu microunde: 100 EUR;

masina de facut gheata: 200 EUR;

mobilier tehnologic: mese de lucru, dulapuri, etajere: 2000 EUR.

o Vestiarul pentru salariati – 3 mp: mobilier – 300 EUR

o Spatii de primire si servire: 80 mp (40 – 35 de locuri):

mesele: 15 buc x 100 EUR/ buc = 1500 EUR

fotolii: 30 buc x 80 EUR / buc = 2880 EUR

canapea de colt (2 persoane): 2 buc x 400 EUR / buc =800 EUR

televizor (lcd): 2 buc * 450 EUR / buc = 900 EUR

decoratiuni interioare (vaze flori, plante de interior, tablouri, perdele,

decoratiuni, suporturi, etc.):1000 EUR

sistem video de supraveghere, monitorizare si inregistrare: 1.500 EUR

o Inventarul pentru servire (vesela):

farfurii desert: 40 * 2 EUR / buc = 80 EUR

tacamuri (set: furculite + cutite + lingurite): 40 x 4 EUR / set = 160 EUR

pahare pentru bauturi racoritoare, scrumiere, servetele, tavi, suporturi

pentru meniuri

o Camera pentru depozitare: rafturi – 200 EUR

o Birou – 4 mp

un calculator: 500 EUR

o imprimanta / copiator / fax / scaner: 300 EUR

un telefon: 100 EUR

diverse – birotica (dosare, hartie, pixuri, etc.): 100 EUR

23

Total cheltuieli de investitii : 31,020EUR

Cheltuieli lunare

Cheltuieli cu personalul

Poziție Numar Salariul individual

net - Lei

Șef cofetarie / Responsabil 1 3000

Cofetar 2 1200

Chelner 4 1000

Personal de curațenie 2 700

Total 9 10800

Cheltuieli cu chiria

Chiria reprezinta in general costul lunar cel mai mare. Chiriile din Podul Ros nu sunt tocmai ieftine.

S-a luat in calcul o chirie de 40 EUR / mp.

40 eur / mp * 100 mp = 4000 EUR / lunar

Cheltuieli cu utilitatile(medie / luna): 260 EUR

Electricitate si apa: 250 EUR

Abonament RDS: 10 EUR

Cheltuielile cu aprovizionarea

Consumul dintr-o cafenea se imparte in medie astfel:

Ingrediente prajituri– 40%;

Bauturi racoritoare –15%;

Inghetata – 20%

Un client consuma in medie 2 - 3 produse.

Cheltuielile cu promovarea: 1% din vanzari = 160 eur / luna in primul an

24

Cifra de afaceri

Nota de plata pentru o persoana intr-o cafenea contine 2 sau 3 produse.

Flux de clienti: in primul an se estimeaza un flux de 100 de clienti zilnic, afacerea urmand sa

creasca cu 25% pe an si sa ajunga in al doilea an la 125 de clienti zilnic, iar in al III-lea la 150 de

clienti zilnic

In primul an – 100 de clienti zilnic – 3000 de clienti lunar

Cifra de afaceri lunara in EUR (4.3 lei / eur) = 47,634 RON = 11,077 EUR lunar in primul

an = 132,934 EUR ANUAL

In al II-lea an – crestere cu 25 % - 166,167.5 EUR ANUAL

In al III-lea an – crestere cu 25% – 207,709.375 EUR ANUAL

Fond initial necesar

Total: 122,528.37 EUR

Investitia initiala in amenajare:31,020 EUR

Salarii 6 luni: 15,070EUR

Chiria 6 luni: 24,000 EUR

Utilitati 6 luni: 1,560 EUR

Aprovizionare 6 luni: 28,050EUR

Promovare 6 luni: 960 EUR

Profit lunar

Cheltuieli lunare = 11,806.62 EUR

Salarii: 2,511.62 EUR

Chiria: 4000 EUR

Utilitati: 260 EUR

Aprovizionare: 4675 EUR

Promovare: 360 EUR

Incasari lunare = aprox. 15,930 EUR

Profit lunar: 4,123.38 EUR

Investitia initiala de 31,020 EUR se amortizeaza in 7,523 luni.

25

Mai jos vom determina pragul de rentabilitate și cota de piață a produselor de

patiserie in domeniul de cofetărie, volumul de produse de patiserie este de 25000 unități,

se aplică un preţ unitar de 3 lei pentru cele mari si pentru cele mici 1,5 lei cu un cost unitar

pentru cele mari de 1,5 lei si pentru cele mici cu un cost unitar de 0,75 lei. Cheltuieli fixe

17500 lei

Indicatori P▲ P▼

Preț unitar 3 1,5

Cost unitar 1,5 0,75

Beneficiu unitar 1,5 0,75

Prag de

rentabilitate

11700 13125

Cota de piață 47% 52%

Pentru a stabili dacă afacerea este rentabilă vom evalua firma pentru o perioadă de 5 ani,

avem o investiție inițială de 31020 euro, cu un profit lunar de 4123,38 euro și o creștere

anuală de 25% şi o rată de amortizare de 10%, mai jos vom observa dacă afacerea este

rentabilă:

Anul C/V Coef FAC Valoare

actualizată

0 -31020 1 -31020

1 49480.56 0,90 44532,504

2 61850,7 0,92 36071,32

3 77313,375 0,93 26295,992

4 96641,718 0,94 17252,800

5 120802,147 0,95 10187,605

103320,221

EUR

Putem observa dacă profitul are o creștere anuală de 25% și o rată de amortizare de 10%

afacerea este rentabilă pe cinci ani.

26

Tipul mediului

Mediu Omogen Eterogen

Stabil Crearea de reguli unitare –

concentrarea (ex. cafenea)

Reguli pentru divizii

(ex. magazin universal)

Instabil Descentralizare

(firmă de software)

Deconcentrare

(multinaţionale)

Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.

Analiza industriei

Maturitatea industriei

Poziţia

concurenţială

Maturitatea industriei

Emergentă Dezvoltare Matură Declin

Lider Menţinerea poziţiei

Puternică Îmbunătăţirea poziţiei Menţinerea poziţiei

Favorabilă Menţinere Retragere în

etape Rezonabilă Îmbunătăţirea

selectivă a

poziţiei

Găsirea unei nişe

Slabă Retragere

Strategiile posibile: menţinerea poziţiei, îmbunătăţirea poziţiei, găsirea unor nişe,

retragerea.

27

Analiza restricţiilor

Sursa

restricţiilor

Restricţia Tipul

restricţiei

Ponderea

restricţiei

Protecţia la

riscuri

Interne

Externe

Tipul restricţiei : comercială, tehnică, legislativă etc

Analiza FCS

Factor critic Importanţa

FCS

Existentă în

întreprindere

1 2 3 4 5 Da/ NU

Strategii posibile sunt: folosirea FCS sau schimbarea FCS. Variante:

- se folosesc F.C.S. pentru a se diferenţia de cei ce nu îi folosesc;

- se folosesc F.C.S. mai bine decât ceilalţi concurenţi;

- se răstoarnă F.C.S. pe care-i folosesc adversarii;

- se inovează în afaceri stabilind noi F.C.S.

28

Analiza factorilor de mediu - PEST (PESTEL).

Nivel/ Factorii Politici Economici Sociali Tehnologici

Local NU DA DA NU

Regional DA DA NU NU

Naţional DA DA DA DA

Continental DA DA DA DA

Mondial DA DA DA DA

Strategii posibile: intrarea pe o piaţă, expansiunea, internaţionalizarea.

Analiza mediului cultural

Postulate Descriere Impact în noile

strategii

Consecinţe

1 2 3 4 5

Distanţa faţă de

putere

3

Masculinitate

Feminitate

3

Colctivism

Individualism

5

Incertitudinea 1

Orientarea în timp 4

Strategii posibile: a gândi local şi a acţiona local; a gândi local şi a acţiona global.

29

Analiza forţelor concurenţiale

Modelul Porter

1) furnizorii: Strategii posibile: cooperarea, integrarea, parteneriatul.

2) concurenţii direcţi: Strategii posibile: diversificarea produselor, diferenţierea prin

calitate.

3) concurenţii indirecţi: Strategii posibile: fructificarea, focalizarea.

4) noii intraţi: Strategii posibile: diferenţiere prin preţ, calitate, canale de

comercializare.

5) clienţii: Strategii posibile: cele concurenţiale, complexe, generice.

- forţa întreprinderii (satisfăcătoare, medie, slabă, foarte slabă)

- mediul (foarte rău, rău, acceptabil, satisfăcător).

A - întreprinderea se apropie de faliment ;

B - este nevoie de o îmbunătaţire rapidă a situaţiei ;

C - întreprinderea este vulnerabilă pe termen scurt ;

D - întreprindera este probabil vulnerabilă pe termen mediu ;

E - viitorul întreprinderii pare asigurat pe termen mediu

Forţa întreprinderii

.

Situarea întreprinderii

0

2,5

5

7,5

10

0 2,5 5 7,5 10

E

D

C

B

A

Mediul

30

Analiza forţelor schimbării

Se au în vedere schimbările în inovaţie, forţa de muncă, obişnuinţele de consum,

globalizarea pieţelor, informaţia, protecţia mediului, cerinţele comunităţii locale.

Actori Forţe Importanţa forţei

Concurenţii - definiţia pieţei concurenţiale

- identificarea startegiilor

- specificităţile concurenţilor

Analiza competitiei – desi e

extrem de importanta – e

totusi doar una din mai multe

forte care pot determina

gradul de atractivitate a unei

industrii.

Clienţii - numărul mic de clienţi în

piaţă

- cer preţuri mici

- calitatea produselor din piaţă

Nivelul de presiune pe care

cumparatorii il pot exercita

asupra firmelor care vand

produsele /serviciile din

sector. Puterea clientilor

afecteaza jocul competitional

si ameninta profitabilitatea

firmelor. Cei mai importanti

factori determinant ai puterii

de negociere a clientilor sunt

marimea si concentrarea

acestora.

Furnizorii - costul de înlocuire a unui

furnizor cu altul este mare

- furnizori cu brenduri

puternice

- In piata sunt cativa furnizori

si multi clienti (fragmentare)

O industrie cu furnizori

puternici poate face ca

jucatorii din sector sa fie

neprofitabili. O firma poate

sa-si imbunatateasca pozitia

strategica gasind furnizori

care sa exercite mai putina

presiune pe profitabilitatea si

performanta sa.

Noii intraţi - ameninţarea noilor intarţi

- diferenţierea

- costuri de intrare

Concurenţii potentiali

depinde de marimea

barierelor de intrare, care sunt

definite ca

31

factori care restrictioneaza

abilitatea unui jucator nou de

a intra si o

pera intr-o anumita industrie.

Alţi producători - substitutia cu un produs sau

altul

- substituţia generică

- Substitutia legata de produse la

care consumatorul poate renunta

Alţi producători pune

presiune pe profitabilitatea

unei industrii in functie de

felul in care clientii

/consumatorii reactioneaza la

raportul pret/performanta al

produselor sau serviciilor

respectivei industrii care le

pot satisface aceleasi nevoi

de baza.

Strategii posibile:

Schimbări în mediu Strategii posibile Tactica

Inovaţia

- noi materii prime

- noi materiale

- noi procese

- tehnologii avansate

- dezvoltarea de produse noi

- diversificarea produselor

- reconversia afacerii

- înoirea echipamentelor

- noi canale de vânzare

- schimbări în contabilitate

- instruirea angajaţilor

Forta de muncă

- creşterea salariilor

- creşterea calificării

- îmbătrânirea

angajaţilor

- noi surse de recrutare

- pregătirea pentru ocupaţii

noi

- dezvoltarea RU

- îmbunătăţirea mediului de

muncă

-automatizarea producţiei

- investiţii în RU

32

Consum

- cerinţe pentru calitate

- scurtarea ciclului de

viaţă al produsului

- diversificarea producţiei

- dezvoltarea produselor

- tehnologii noi

- promovarea vânzărilor

- analiza comportării clientului

Globalizarea pieţei

- producţie în exterior

- subansamble importate

- investiţii în exterior

- protecţia resurselor

materiale

- adaptarea produselor la

piaţă

- extinderea pieţelor

- parteneriat şi join-venture

- supravegherea pieţei

-dezvoltarea pieţelor

Informaţia

- reţele de afaceri

- baze de date

- baze de date adecvate

- relaţii cu clienţii

- scurtarea perioadei de livrare

-managementul subcontractorilor

- managementul carierei

Protecţia mediului

- investiţii pentru mediu

-prevenirea poluării

- mutarea întreprinderii

- îmbunătăţirea produselor şi

proceselor

- conservarea energiei

Comunitatea locală

-atenţie la funcţionarea

companiilor

- propuneri de parteneriat cu

comunitatea locală

- informarea comunitaţii

33

Analiza pieţei

Produs De unde Când Ce De ce Cum Cât

vor clienţii să cumpere ?

Prăjituri Centre

comerciale oricând

Ceva nou

diversitate

Satisfacerea

dorinţelor Cash/card Moderat

Îngheţată Centre

comerciale

Oricând

sau sezonul

de vară

diversitate Satisfacerea

dorinţelor Cash/card Moderat

Produse

Patiserie

Zone cu

aglomeraţie

urbană

oricând diversitate Satisfacerea

dorinţelor Cash/card Moderat

Analiza Ansoff (cuplul produs-piaţă)

Produs

Piata

Existent Nou

Existentă

Penetrare pe piaţă

Dezvoltarea produsului

Nouă

Dezvoltarea pieţei

Diversificare

Strategii posibile: dezvoltarea pieţei şi diversificarea

Analiza tipului de piaţă

Particularităţi Strategii posibile

Segmentare Nediferenţiată Poziţionare pe piaţă

Segmentată Segmentare

Extindere Naţională Dominare

Mondială Internaţionalizare

34

Strategii aplicate sunt:

Strategia urmăritorului: consolidare pe un segment, urmărind să îndrepte eforturile pentru

cercetare şi rentabilitate.

Strategia specialistului: politica de crenel, firma se poziţionează pe un singur segment, cu

un produs specializat.

Strategia liderului : să se mentină. Trebuie să îşi mărească cota pe piaţă (caută noi

utilizatori) şi să se protejeze prin inovare.

Strategia challengerului: o strategie agresivă. Poate ataca frontal liderul sau poate ataca

liderul în punctele slabe. Recurge la preturi joase, la produse identice, calitatea mai bună,

dezvoltă produse noi, perfecţionează serviciile, alege noi canale de distributţie, reducere

de costuri, investitii în publicitate.

ANALIZA COMPETITIVITATII

Analiza grupurilor strategice

Analiza Hărţii valorii

56789

1011121314

0 20 40 60 80 100 120 140

Calitate relativa

Pre

t (m

ici $

)

o1

o3

o4

o6

o2

o5

Grupul A Grupul C

Grupul B Grupul D

scăzută

Calitate

înaltă

Mărime

mare

mică

35

Analiza profilului concurenţilor

Functii Criterii 1 2 3 4

MARKETING intinderea gamei de produse

calitatea produselor

partea de piata

PRODUCTIE calitatea productiei

termene de fabricatie

cost de fabricatie

C-D flux de noi produse

potential de cercetare

FINANTE indatorare

nivelul stocurilor

disponibilitati de finantare

PERSONAL talente

capacitatea de a atrage si retine personal

de calitate

promovare si recompensare

ORGANIZARE flexibilitate

procese de decizie

Concurent Cofet. Charlote: Concurent Cofetăria Ana (lider):

Analiza unui concurent

Concurent Cofetăria Ana

Ce face Ce ar putea face Ce vrea să

facă

Ce îi

permite

mediul

Evaluare

1 2 3

Prăjituri tradiţionale din

sfera internaţională

Diversificarea

produselor

oferite

Să crescă nr-ul

de clienţi

Să deschidă

o nouă

locaţie

3

Îngheţată sfera

internţionlă

Să

îmbunătăţească

procesul de

fabricare

Să crescă nr-ul

de clienţi

- 1

36

Strategii posibile (dacă este semnificativ-2 sau puternic-3)

- se mentine sau se reduce cota pe piaţă ;

- se răspunde agresiv prin modificare mixului de marketing ;

- se abandonează piaţa.

Analiza SWOT

Oportunităţi Ameninţări

a b c d e f

Puncte

tari

m + ++ - -

n +++

o

Puncte

slabe

p

r - - - - -

s

Semnul + arată o influenţă pozitivă, iar semnul – o influenţă negativă.

de analiza a unui concurent

Ce ar putea face?

Organizarea si functionarea sa

-cultura si personalitate

-structura organizationala

Ce vrea să facă?

Starea sa de spirit

-ipoteze de baza

-cadrul de referinta

fundamental

STRATEGIE

VIITOARE

STRATEGIE

ACTUALA

Ce poate face?

Resursele si competentele sale Ce îi permite mediul?

Concurentul in mediu

-lantul de valoare

37

Strategiile posibile :

S W

O

Se profită de

oportunitate

- strategii agresive

(max – max)

Se depăşesc slăbiciunile

folosind oportunităţile

- strategii de reorientare;

(min – max)

T

Se utilizează punctele

forte pentru a evita

ameninţările - strategii

de diversificare

(max – min)

Se evită slăbiciunile şi

ameninţările

- strategii defensive.

(min – max)

Analiza poziţiei competitive

Factori competitivi Pon

derea

C1 C2 C3

1 – tehnici

a) nivel tehnic

b) o caracteristică

45

-

+

+

2 – comerciali

a) comerciali

b) respectare termene

c) mod de distribuire

33

+

-

+

-

+

-

+

-

+

3 – financiari

a) preţul

b) modalităţi de plată

12

-

-

+

+

+

+

38

4 – suport

a) service

b) piese de schimb

c) pregătire personal

10

0

+

0

+

+

-

-

-

+

Suma

100

- 47 +57 +57

Analiza puterii concurenţiale

CRITERII Coeficient

de ponderare

Scara valorilor Nota

ponderata 0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3

procent de piata 2 0,5 la 1 1 la 2 2 2

procent de

crestere

2.5 slab medie ridicat 2.5

procent de cost 1.5 ridicat mediu scazut 1.5

productivitate 2 slaba medie ridicata 2

resurse materiale 2.5 slabe medii bune 2.5

resurse umane 1.5 slabe medii bune 1.5

resurse financiare 2.5 scazute medii ridicate 2.5

alte resurse 2 < = > 2

tehnologie 2 slaba medie buna 2

conducere-

marketing

2 < = > 2

alte competente 1.5 < = > 1.5

imagine 2 slaba medie buna 2

FORTA COMPETITIVA 2- forţa este

echilibrată

39

Protecţia la Riscuri

Compania Choco Time, îşi impune măsuri de protecţie pe baza politicilor interne care este

transformată la rândul ei într-plan de protecţie. Măsurile preventive sunt luate în funcţie de apariţia

şi gravitatea pagubelor de ordin economic, social , cultural sau ambiental.

În compania Choco Time riscul este 4;2 trebuie minimizat în funcţie de tipul de risc care

apare.

Factorii care duc la risc sunt:

- naturali ( ambientali)

- sociali

- tehnologici

- economici (interni -fimei, externi- legislaţia, în funcţie de contextul de piaţă în care sunt

firmele)

Pentru a putea evalua riscurile economice ale companiei vom utiliza teoria utilităţilor:

vom lua două stari ale naturii şi câte două criterii pentru evaluarea riscurilor economice.

C1= evaluare internă, C2= profitul unitar

S1 (V1) S2 (V2)

C1 C2 C1 C2

V1 6 6 5 5

V2 9 7 8 7

V3 14 14 12 12

4 3

1 2

G

P

40

q1 = 1 −d

D, 1 −

3

8= 0,625 q3 = 1 −

d

D, 1 −

2

5= 0,60

q2 = 1 −d

D, 1 −

1

5= 0,2

(1

0,6250

) (1

0,570

)

Volumul vânzărilor, resursele consumate, preţul de vânzare, structura costurilor,

combinaţia de produse valorificate sunt variabile de gestiune care influenţează raportul cost-

volum-profit. Orice modificare a oricărei din aceste variabile produce efecte asupra profitului,

punctului de echilibru şi riscului economic al firmei.

Pentru a putea avea mai multe variante de afacere pe viitor, vom aprecia evoluţia companiei

după veniturile şi cheltuielile facute. C1= venituri şi C2= cheltuieli

S1 S2

C1 C2 C1 C2

V1 100 70 120 110

V2 180 100 140 120

V3 140 120 160 110

(0 11 0,4

0,5 0) (

0,25 0,20,5 0

0,75 0,2) = (

1 0,451,4 0,50,5 0,95

)

P (S1) = 0,8

P (S2) = 0,2

În concluzie probabilitatea ca să apară un risc major se află în situaţia S1, iar în a doua situţie S2

probabilitatea este scăzută la riscuri dar asta nu dă dovadă că pot apărea pe parcurs.Utilizând S2

putem spune că toate cele trei viitoruri sunt favorabile la riscuri minore în S2.

S1 S2

41

Concluzii În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile şi

politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a previziunii,

strategiile şi politice favorizează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul or depinzînd

adesea decisiv eficacitatea şi măsura în care aceasta îşi menţine şi amplifică segmentul de piaţă

ocupat şi profitabilitatea obţinută.

Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante

tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si

de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei. Pentru dezvoltarea

afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea,

coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.

Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente.

Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine

managerului.

Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in

schimbare. Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele

organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in

conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.