Cuprins

Academia de Studii Economice Bucureti

Facultatea Management

PROIECT METODOLOGII MANAGERIALE

Graure Iuliana Georgiana

Seria B, grupa 129

Bucureti, 2015

Cuprins3Capitolul I: Diagnosticare JCR CHRISTOF CONSULTING SRL

31.1 Caracterestici tipologice ale firmei

41.2 Situatia economico-financiara

71.3 Sistemul de management i componentele sale

71.3.1 Subsistemul metodologico-managerial

71.3.2 Subsistemul decizional

131.3.3 Subsistem informaional

171.3.4 Subsistem organizatoric

171.3.4.1 Organizare procesual

201.3.5 Subsistem resurse umane

21Capitolul II: Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale JCR CHRISTOF CONSULTING SRL, punct de lucru VIDELE

212.1 Analiza viabilitii economice

212.1.1 Consideraii generale

212.1.2 Analiza potenialului intern

252.1.3 Analiza cheltuielilor

262.2 Analiza viabilitii manageriale

262.2.1 Analiza subsistemului metodologic

282.2.2 Analiza subsistemului decizional

302.2.3 Analiza subsistemului informaional

302.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informaional

312.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional

322.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

322.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric

342.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

362.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice

372.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

372.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

402.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe

42Capitolul III: Recomandri

423.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

44CAPITOLUL IV. Reproiectarea sistemului decizional

47Bibliografie

Capitolul I: Diagnosticare JCR CHRISTOF CONSULTING SRL1.1 Caracterestici tipologice ale firmei

Societatea JCR CHRISTOF CONSULTING SRL este o societate cu rspundere limitat nfiinat n 1966 de ctre Johann Christof, iar n 1988 a fost nfiinat JCH. Compania are o istorie destul de ndelungat. Spectrul larg de servicii al companiei s-a extins continuu i s-a adaptat cerinelor clienilor. n 2005, societatea austriac se nfiineaz i n Romnia, ca partener contractual al OMV/Petrom.

Sediul companiei se afl n Judeul Prahova, Str. Trandafirilor 49A Brazii de Sus. Dar cel mai important este faptul c toate punctele de lucru lucreaz individual fa de sediul mama.

Tipul de activitate: activiti de inginerie i consultan tehnic legate de acestea;

conceperea i ncheierea altor proiecte in domeniile construciei de instalaii;

serviciilor industriale, tehnologiei EMSR, tehnologiei energetice i de mediu;

in domeniul serviciilor petroliere, solutii EPC, lucrari de utilizare i ntreinere, servicii de oprire, service, tehnologia sudurii, construcii conducte, tehnologie pentru pompe i compresoare, instalaii la cheie;

soluii manageriale, managamentul tranziiei; echipamente i logistic pentru conducte i extracie titei, curatare a conductelor.

Furnizorii sunt att locali ct i din alte ri, cum ar fi Austria, Germania, Frana. Punctul de lucru VIDELE se ocup de mentenan.

1.2 Situaia economico-financiarVoi prezenta n continuare situaia principalilor indicatori economico-financiari ai punctului de lucru care face parte din societatea JCR CHRISTOF CONSULTING SRL. Perioada 2011-2013.

Tabel nr. 1.1 Principalii indicatori economico-financiari

Nr CrtIndicatorUMAn 2011An 2012An2012 / An2011An 2013An2013 / An 2012

1Capital socialmii lei200200100%200100%

2Capital propriumii lei9.156.35610.300.377112%10.636.343103%

3Capital permanentmii lei11.847.72312.544.158106%12.590.098100%

4Venituri totalemii lei25.298.36160.709.419240%26.638.96344%

5Cheltuieli totalemii lei24.736.60159.226.153239%26.011.43044%

6Cifra de afacerimii lei23.277.39760.153.523258%25.194.00242%

7Profit brutmii lei561.7601.483.266264%627.53342%

8Profit netmii lei521.3121.144.021219%335.96629%

9Pierdere mii lei00-0-

10Active totalemii lei25.547.81825.974.127102%26.609.580102%

11Active fixemii lei1.176.5522.812.503239%5.509.849196%

12Active circulantemii lei24.371.26523.161.62495%21.099.73091%

13Stocurimii lei4.666.0423.181.29068%4.614.351145%

14Creantemii lei18.639.03517.836.14996%14.671.22582%

15Datoriimii lei15.390.46714.499.99094%13.970.05796%

16Datorii pe termen scurtmii lei14.564.35613.670.00494%12.964.60095%

18Numar salariatinr96140146%12992%

19Fond salariimii lei199.514283.512142%251.29089%

20Productivitatea munciimii lei/sal242472.89429668.02177%195302.34145%

21Salariu mediumii lei/an2078.272025.0997%1947.98496%

22Rotatia stocurilorrotatii/an4.9918.91379%5.46029%

23Rotatia creantelorrotatii/an0.962.60272%1.1946%

24Rotatia datoriilorrotatii/an1.514.15274%1.80343%

25Rotatia activelor circulanterotatii/an0.962.60272%1.19446%

26Durata recuperarii creantelorzile292.268108.226135.159212.550716.840

27Raport creante/datorii%121%123%102%105%85%

28Rata rentabilitatii costurilor%2%3%110%2%96%

29Rata rentabilitatii veniturilor%2%2%110%2%96%

30Rata rentabilitatii activelor%91%232%254%95%41%

31Rata rentabilitatii economice%2%6%260%2%41%

32Rata rentabilitatii capitalului permanent%6%14%235%6%41%

33Rata rentabilitatii financiare%6%11%195%3%28%

34Rata autonomiei financiare%77%82%106%84%103%

35Rata indatorarii%168%141%84%131%93%

36Rata datoriilor%151%415%274%180%43%

39Marja profit brut%2%2%102%2%101%

40Marja profit net%2%2%85%1%70%

41Solvabilitate globala%166%179%108%190%106%

42Solvabilitate patrimoniala%36%40%111%40%101%

43Fond de rulment propriu7.78243.66240.47061.93040.5271

44Fond de rulment permanent10.671.1719.731.655-133%7.080.249-96%

45Fond de rulment total24.371.26623.161.624-137%21.099.731-0.934590487

1.3 Sistemul de management i componentele sale

1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial

Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric subsistemul metodologico-managerial evideniaz, la nivelul JCR CHRISTOF CONSULTING SRL, pe punctul de lucru Videle, urmtoarele aspecte mai importante:Sisteme de management:

Management prin obiective: regsit sub forma unor liste de obiective pentru fiecare divizie n parte;

Managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul;

Managementul participativ - intreg personalul, nu numai managerii desemnati, contribuie si influenteaza asupra deciziilor. Managerii au responsabilitatea finala pentru luarea deciziilor si raspunderea pentru ele, dar membrii personalului care sunt afectati de acele decizii li se cere in mod active sa furnizeze observatii, analize, sugestii si recomandari in procesul executive de luare a deciziilor;

Metode i tehnici de management:

diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoesc bilanul contabil;

edina, metod frecvent folosit, mai ales la nivel nalt (conducere, management, etc.);

tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu;

delegarea, folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai i pentru evitarea ncrcrii inutile a directorilor, managerilor, efilor de secie.

1.3.2 Subsistemul decizional

Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate:

Tabel nr.1.2 Situaia deciziilor luate n intervalul 2013-2015

Decizia 1:Aprobarea bilanului contabil pe anul 2014 Director General

Decizia 2:Aprobarea numrului i structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2014 Director General

Decizia 3:Aprobarea efecturii de investiii masini pentru mbuntirea condiiilor de lucru pentru salariai 2013 Director General

Decizia 4:Aprobarea msurilor de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului 2014 Director General

Decizia 5:Hotaraste asupra cumpararii aparaturilor pentru testele antialcool 2014 Manager Site

Decizia 6:Hotaraste asupra schimbarii&cumpararii echipamentului de protectie 2013 - Manager Site

Decizia 7:Decizia de a cumpara detectoare de gaze pentru fiecare echipa de muncitori 2015 Manager site

Decizia 8:Verificarea personalului de catre Manager Site prin iesirile de teren de doua, trei ori/ saptamana 2013- Manager Site

Decizia 9:Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (trimiterii n omaj) a unor salariai din compartimentele din subordine 2014 Director General

Decizia 10:Decizia de a crea un fond de premiere (I, II, III) pe baza feedback-ului de la toate nivelurile ierarhice 2013 Manager Site, Director General

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate scoate n eviden situaia prezentat n tabelul numrul 2.3.

Tabel 1.3 ncadrarea tipologic a deciziilor

DeciziaNatura variabilelor implicateOrizontul de timp i influenta asupra firmeiNumrul de criterii decizionalePeriodicitatea adoptriiAmploarea competenelor decidenilor

CertIncertRiscStrategicTacticCurentUnicriterialMulticriterialUnicAleatoarePeriodicAvizatIntegral

1234567891011121314

Decizia 1*****

Decizia 2*****

Decizia 3*****

Decizia 4*****

Decizia 5*****

Decizia 6*****

Decizia 7*****

Decizia 8*****

Decizia 9*****

Decizia 10*****

Total (%)100%%%30%70%%%100%20%40%40%10%90%

ncadrarea deciziilor pe funciile managementului este redat n tabelul 2.4.Table nr. 1.4 ncadrarea deciziilor pe funciile managementului

Nr. crt.DeciziaFunciile managementului

PreviziuneOrganizareCoordonareAntrenareControl-evaluareProcesul de management

01234567

1Decizia 1*

2Decizia 2*

3Decizia 3*

4Decizia 4*

5Decizia 5*

6Decizia 6*

7Decizia 7*

8Decizia 8*

9Decizia 9*

10Decizia 10*

Total (%)-50%-30%20%-

ncadrarea deciziilor pe funciuni este redat n tabelul 2.5.

Tabel nr.1.5 ncadrarea deciziilor pe funciuni

Nr. crt.DeciziaFunciunile managementului

Cercetare-dezvoltareProducieComercialPersonalFinanciar-contabilSocietatea comercial n ansamblul su

01234567

1Decizia 1*

2Decizia 2*

3Decizia 3*

4Decizia 4*

5Decizia 5*

6Decizia 6*

7Decizia 7*

8Decizia 8*

9Decizia 9*

10Decizia 10*

Total (%)-10%-80%10%-

ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentat n tabelul 2.6.

Tabel nr. 1.6 ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi

Nr. crt.DeciziaCerine de raionalitate

Fundamentare tiinific"mputernicirea" decizieiIntegrarea n ansamblul deciziilorOportunitatea decizieiFormularea corespunztoare a deciziei

0123456

1Decizia 1****

2Decizia 2****

3Decizia 3****

4Decizia 4***

5Decizia 5***

6Decizia 6***

7Decizia 7***

8Decizia 8***

9Decizia 9***

10Decizia 10****

Total (%)50%100%100%90%-

Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii:

stabilirea direciilor principale de activitate i de dezvoltare ale societii;

aprobarea structurii organizatorice i a Regulamentului de Organizare i Funcionare

numirea i revocarea directorilor i stabilirea remuneraiei acestora;

supravegherea activitii directorilor;

stabilirea sistemului contabil i de control financiar i aprobarea planificrii financiare;

propunerea i avizarea participrii la constituirea de noi persoane juridice, ori la asocierea cu alte persoane juridice sau fizice.

Directorul General are urmtoarele competene:

elaboreaz, propune i implementeaz strategia de dezvoltare a firmei;

reprezint societatea n relaiile cu tere persoane, fizice sau juridice;

asigur planificarea, coordonarea i controlul tuturor operaiunilor societii, n condiii de eficien economic;

identific i aloc resursele financiare, informaionale, umane i materiale ale societii, n scopul realizrii obiectivelor propuse;

numete, suspend sau revoc directorii executivi i efii compartimentelor funcionale;

coordoneaz elaborarea, implementarea i realizarea bugetului anual al firmei;

mputernicete directorii executivi s exercite unele atribuii din sfera sa de competen;

negociaz contractele individuale de munc;

identific i implementeaz soluii de cretere a eficienei i productivitii n cadrul societii;

negociaz i ncheie contracte;

aprob achiziionarea de bunuri;

supervizeaz personalul angajat n vederea obinerii de rezultate performante;

asist Consiliul de administraie n stabilirea politicilor operaionale i de personal i n conturarea strategiei generale a societii;

stabilete i aprob msuri pentru protecia mediului i securitatea muncii.

1.3.3 Subsistem informaional

Subsistemul informaional este componenta managementului organizaiei care organizeaz datele i informaiile n fluxuri informaionale i le transmite prin circuite informaionale acolo unde este nevoie de ele, n cadrul organizaiei.

Subsistemul informaional este evideniat prin prisma componentelor primare:

date

informaii

fluxuri i circuite informaionale

proceduri informaionale

mijloace de tratare a informaiilorPentru analiza acestui subsistem, se vor prezenta principalele subactiviti ale procesului de producie desfurate n cadrul societii.n baza referatului de necesitate se elaboreaz Bonul de consum, realizat n 2 exemplare, pe msura lansrii sau eliberrii materialelor din magazie pentru consum de compartimentul care efectueaz lansarea sau de alte compartimente ce solicit materiale pentru a fi consumate. Acestacircul la persoanele autorizate s semneze acordarea vizei de necesitate (ambele exemplare), la persoanele autorizate s aprobe folosirea materialelor, la depozitul de materiale (pentru eliberarea cantitii prevzute) i la compartimentul financiar -contabil (unde se arhiveaz).Recepia materiilor prime i a materialelor, n depozitul de materiale, se face pe baza Notei de intrare-recepie.

Aceasta se ntocmete de ctre gestionarul depozitului n 3 exemplare. Un exemplar rmne la depozit, unde se arhiveaz. A doua not de intrare-recepie se transmite serviciului financiar contabil, unde se nregistreaz, apoi este trimis gestionarului bazei de date pentru nregistrare, n vederea calculrii stocurilor, iar la final se ntoarce la contabilitate, pentru a fi arhivat. Al treilea exemplar se transmite Managerului Site, unde se arhiveaz. n afar de nregistrarea n baza de date, ntregul proces se realizeaz manual.Evidena stocurilor de materii prime i a materialelor se face cu ajutorul Fielor de magazie. Acestea se elaboreaz de gestionarul depozitului n 2 exemplare. Primul exemplar este arhivat de gestionarul depozitului. A doua fi de magazie este trimis Managerului Site, din motive de securitate, pentru a fi verificat,apoi arhivat. Fia de magazie se elaboreaz manual.n cazul compartimentului financiar-contabil, se elibereaz urmtoarele documente:

Tabel nr. 1.7 - Documente elaborate de biroul financiar-contabil

Nr crt.Denumirea documentului elaboratTipul documentuluiPeriodicitate Emitent/BeneficiarUtilitate

1.Bilant contabil (raportare semestriala si anuala)TipizatSemestrial/AnualServiciul financiar-contabil/Director General, Consiliul de administratieDecizionala

2.Balanta de verificare sintetica lunaraTipizat Lunar Serviciul de contabilitate/Serviciul financiar-contabilOperationala

3.Balanta de verificare sintetica anualaTipizat AnualPersonal/ Biroul financiar-contabilOperationala

4.Balanta analitica lunara a fiecarui contTipizatLunar Biroul financiar-contabil/ Biroul financiar-contabilOperationala

5.Ordinal de plataTipizat Ori de cate ori este nevoieBiroul financiar-contabil/ Oricare alta terta parteOperationala

6.Dispozitie de plata, incasareTipizat Ori de cate ori este nevoieBiroul financiar-contabil/ angajatiiOperationala

7.Nota de contabilitateTipizat Lunar Biroul financiar-contabil/ Biroul financiar-contabilOperationala

Tabel 1.8. documente indosariate in cadrul serviciului financiar-contabilNr. Crt.Denumire document indosariatTipul documentuluiPeriodicitate Emitent/BeneficiarUtilitate

1.Bon de consumTipizat Ori de cate ori este nevoieef compartiment/Alte compartimente,Serviciu financiar-contabilOperationala

2Nota de intrare-receptie pentru materii prime si materialeTipizatOri de cate ori este nevoieGestionar deposit/ Biroul financiar-contabil, gestionare baza de date, Manager SiteOperationala Decizionala

3.Aviz de insotire a marfiiTipizatOri de cate ori este nevoieDepozit produse/ Beneficiar produsOperationala

4.Bordero de intrari si iesiriTipizatOri de cate ori este nevoieSecretariat/ biroul financiar-contabil Operationala

5.Nota de predareTipizatZilnic Sectii productie/sectii de mentenanta/ alte sectii, depozit, birou financiar-contabilOperationala

6.Procesul verbalTipizatOri de cate ori este nevoieSecretariat/ sectii, birou financiar-contabil Operationala Decizionala

7.Extrasul de contTipizatZilnic (daca se fac operatii bancare)Biroul financiar-contabil/ Director General, director executivOperationalDecizional

8.Statele de plataTipizatLunar Manager site/casier, Birou financiar-contabilOperational

9.Nota de intrare-receptie pentru mijloacele fixeTipizatOri de cate ori este nevoieSectii/ sectii, birou financiar-contabilOperationalDecizional

Societatea dispune de 6 calculatoare si un laptop ASUS, 4 imprimante, matriceale i cu jet de cerneal, doua fax-uri Canon Laser, un scanner, router wireless ASUS, telefon. Si 6 camere de filmat, puse strategic peste tot in curtea punctului de lucru.Documentele utilizate de ctre JCR CHRISTOF CONSULTING, de asemenea tipizate sunt: Facturile: se ntocmesc atunci cnd societatea presteaz servicii;

Ordinele de plat: se ntocmesc atunci cnd societatea efectueaz plata pentru bunurile cumprate de la furnizori;

Registrul jurnal de intrri i ieiri: se ntocmete zilnic pentru a cunoate valoarea i nivelul resurselor materiale intrate i ieite;

Dispoziie de plat ctre casierie: se ntocmete pentru plata de numerar din casieria unitii de ctre persoanele din unitate sau din afara ei;

tatele de salarii: se ntocmesc pentru plata salariilor, a indemnizaiilor de concediu de odihn, a indemnizaiilor de concediu medical.

Ordin de deplasare: se ntocmete pentru deplasarea personalului i pentru achitarea cheltuielilor aferente;

Decontul de TVA: se ntocmete pentru a se determina TVA-ul de plat la sfritul lunii;

Nota de contabilitate: este documentul justificativ de nregistrare n contabilitatea sintetic i analitic, ntocmit n baza documentelor justificative;

Fia pentru operaiuni diverse: se ntocmete pentru inerea evidenei analitice a conturilor de furnizori, debitori, creditori etc. ;

Registrul jurnal: este documentul obligatoriu de nregistrare cronologic i sistematic a micrii patrimoniului unitii;

Balana de verificare: se ntocmete pentru verificarea exactitii nregistrrilor contabile;

Registrul inventar: se ntocmete la sfritul anului i nregistreaz grupat rezultatele inventarierii patrimoniului;

Decizia de imputare: se ntocmete n urma constatrii unei lipse de gestiune; este titlu executoriu n recuperarea pagubei.

Declaraii conform prevederilor legale: privind comisionul datorat la ITM, declaraii privind contribuia la fondul de asigurri de sntate, asigurri de stat, omaj.

Adeverine: privind sporurile de care au beneficiat angajaii din societate, alte adeverine pentru perioada lucrat, salariile.

Raportri la Comisia Naional de Statistic: rapoarte privind locurile de munc vacante, salariul mediu.

Fie fiscale: privind impozitul pe salarii aferent anului precedent. Este de precizat faptul c fiecare din situaiile informaionale la care am fcut referire se delimiteaz prin coninut, traseu informaional specific, frecven a ntocmirii, numr exemplare, particulariti constructive i funcionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, form de prezentare etc. ; aceste elemente dau consisten sistemului informaional al componentelor procesuale i structurale ale societii. n mod firesc, toate aceste aspecte trebuie s se regseasc n unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) i fiele de post.Aplicaiile de birotic i soft-urile sunt formate din: Microsoft Office 2010, sistemul de operare Windows Professional, n cadrul compartimentelor funcionale sunt utilizate diverse programe specifice activitii compartimentului de referin (programe de contabilitate, de eviden a personalului, de gestiune, diverse baze de date).1.3.4 Subsistem organizatoric

Subsistemul organizatoric ia forma organizrii procesuale i organizrii structurale.1.3.4.1 Organizare procesualn ceea ce privete organizarea procesual, se poate observa existena celor 3 funciuni ale ntreprinderii n cadrul societii (cercetare-dezvoltare, personal i financiar -contabil). Procesele de cercetare-dezvoltare sunt incluse n cadrul altor birouri. La nivel de birouri atribuiile nu sunt suficient delimitate. La nivel de posturi, sarcinile, competenele i responsabilitile sunt specificate, dei uneori se poate semnala ambiguitatea exprimrii. S-a constatat faptul c fiele de post sunt actualizate corect i nu exist nclcri ale sarcinilor,competenelor i a responsabilitilor. Referitor la sistemul categorial de obiective i corelarea acestora cu funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, s-a observat faptul c exist, la nivelul societii o delimitare clar.

Pentru studiul asupra organizrii structurale s-au analizat datele obinute din statutul organizaiei, din regulamentele de organizare i funcionare, din organigram i din fiele de post.

Regulamentul de organizare i funcionare este construit dup un model complet i are o structur i un coninut corespunztoare.organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional. (Grafic 1)fiele de post respect triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti) (Anexa 1)Grafic 1 Organigrama punctului de lucru Videle

1.3.5 Subsistem resurse umane

n tabelul de mai jos se poate observa mprirea personalului pe compartimente pe anul 2014:Tabel 1.9.Nr. Crt.Personal Numar 2014

1.Total personal, din care:117

2.Personal de management4

3.Personal de executie113

4.Muncitori

Direct productivi

Indirect productivi1091009

5.Personal cu studii superioare:

Tehnice

Economice (femei)106

4

6.Personal cu studii medii:

tehnice

economice

altele (liceu teoretic)10660

5

41

7.Personal cu pregatire generala (femei)1

Din cate se poate observa, doar 5 femei dintr-un personal de 117 sunt angajate la aceasta firma, iar cea mai mare pondere o are personalul cu studii medii, si anume 90,59% din totalul personalului.Capitolul II: Analiza viabilitii economico-financiare i manageriale JCR CHRISTOF CONSULTING SRL, punct de lucru VIDELE2.1 Analiza viabilitii economice

2.1.1 Consideraii generale

Aceasta este o etap de mare importan dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele fundamentrii punctelor forte, punctelor slabe i a cauzelor ce le genereaz.

2.1.2 Analiza potenialului intern

Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Acestea vor fi analizate n subcapitolul de fa.

Un element de evideniere a eficienei firmei l reprezint respectarea corelaiei dintre principalele obiective i rezultatele obinute n realizarea lor. Dou dintre aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA IFs INs , unde:

ICA este indicele cifrei de afaceri;

IFs - indicele fondului de salarii;

INs indicele numrului de salariai.

O alt corelaie este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi indicatori importani de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu.

IW I, unde:

IW - este indicele productivitii muncii;

I- indicele salariului mediu.

Aceti indicatori sunt calculai i interpretai n tabelul nr. 2.1Tabel nr. 2.1 Indicatorii corelaiilor

Nr. crt.Indicatoru.m201120122012/

2011 (%)20132013/

2012

(%)

01234567

1CAmii lei23.277.39760.153.523258%25.194.00242%

2Nspers.96140146%12992%

3Wmii lei/sal242.472,89429.668,02177%195.302,34145%

4Fsmii lei199.514293.512147%251.29086%

5S mediumii lei/sal2.078,272.096,51101%1.947,98493%

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, situaiile dintre cele dou intervale 2012-2011 i 2013-2012 sunt foarte diferite. n primul caz corelaiile se respect i sunt foarte bine evideniate, n timp ce n urmtoarea perioad ele nu se mai respect. Astfel avem:

ICA > IFs > INs n (2012-2011) adic 258% > 147% > 146% i IW < I n (2012-2011) adic 117% < 101%.

ICA < IFs < INs n (2013-2012) adic 42% < 86% < 92% i IW < In (2013-2012) adic 45% < 93%.

Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe.

Tabel nr. 2.2 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

Nr. Crt.Indicator (lei)201120122013

01234

1Mijloace fixe1.176.5522.812.5035.509.849

2Cifra de afaceri23.277.39760.153.52325.194.002

3Cifra de afaceri la 1000 lei mij. Fixe19,784427,56174,5725

In perioada 2011-2012 se observ o cretere a indicatorului cifr de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe, de la 19,78 de lei la 27,56, acesta scade mult n urmtoarea perioad ajungnd la valoarea de 4,57 lei n anul 2013.

Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general devansarea indicelui nzestrrii tehnice (IGI) de ctre indicele productivitii (IW): IW IGI .

Aceti indicatori sunt calculai n tabelul nr. 2.3.

Nr. Crt.IndicatorU.M.20112012/201120122013/20122013

01234567

1Mijloace fixe lei1.176.552239%2.812.503196%5.509.849

2Numr salariaipersoane96146%14092%129

3Grad de nzestrare tehniclei/salariat19.457,96143,1%27.835,32119,9%23.213,12

4Productivitatelei/salariat242.472,89177%429.668,0245%195.302,34

Dup cum se poate observa, devansarea indicelui gradului de nzestrare tehnic de ctre indicele productivitii are loc numai n perioada 2011-2012.

Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor.

a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin numr de rotaii (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) i durata unei rotaii (D=360/Nr).

Tabel nr. 2.4 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii

Nr. crt.Indicatoriu.m.201120122013

012345

1Cifra de afacerimii lei23.277.39760.153.52325.194.002

2Stocurimii lei4.666.0423.181.2904.614.351

3Rotaia stocurilornr. rot.4,9918,915.46

4Durata unei rotaiiZile721966

Pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai rapid posibil. Aadar, se poate aprecia c avem o situaie favorabil, ntruct numrul de zile n care stocurile realizeaz o rotaie complet a sczut de la 72 zile n anul 2011 la 66 zile n anul 2013. b) Durata recuperrii creanelor, calculat cu formula: DRC= (Creane/ Cifr de afaceri)* 365, este evideniat n tabelul nr. 2.5.

Tabel nr. 2.5 Durata recuperrii creanelor

Nr. crt.Indicatoriu.m.201120122013

012345

1Creanemii lei18.639.03517.836.14914.671.225

2Cifra de afacerimii lei23.277.39760.709.41926.011.430

3Durata recuperrii creanelorZile292108212

Valorile ideale ale indicatorului se situeaz ntre 0 i 30 de zile. La punctul de lucru Videle valorile de recuperare a creanelor sunt cu mult peste cele considerate normale. 2.1.3 Analiza cheltuielilor

Un indicator important al eficienei firmei l constituie nivelul costurilor, analiza volumului, structurii i dinamicii acestora reprezentnd un punct cheie al diagnosticrii.

Bilanul contabil i alte documente avute au permis obinerea unor informaii din acest domeniu al costurilor. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat valorile prezentate mai jos.Tabel nr. 2.6

Nr. Crt.Indicatori (%)2010/20092011/2010

1Dinamica cifrei de afaceri258,441,9

2Dinamica cheltuielilor totale239,443,9

3Dinamica profitului brut26442,3

Se constat o scdere att a cifrei de afaceri, ct i a cheltuielilor totale i a pierderii.

De observat c indicele cheltuielilor total este inferior indicelui cifrei de afaceri.

Prezint interes pentru analiz i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor:

RCh= (Ch/CA) x 100 i reprezint cheltuielile la 1.000 lei cifr de afaceri.

Nivelul acestuia a fost de:

2009: 106,268 lei

2010: 98,458 lei

2011: 103,244 lei

Se constat o mbuntire a nivelului cheltuielilor la 1.000 lei cifr de afaceri n anul 2010 fa de anul 2009, situaie explicat de creterea mai rapid a cifrei de afaceri fa de costuri i o nrutire n anul 2011 fa de anul 2010. O soluie n acest domeniu poate fi promovarea managementului prin obiective i bugete, axat pe determinarea costurilor.

Analiza rentabilitii se axeaz pe formula clasic Rezultate=Venituri Cheltuieli, iar prin intermediul unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitii, indicatori calitativi de eficien economic.

Analiza ratelor rentabilitii

Tabelul 2.7: Indicatori de rentabilitate

Nr. crt.Indicatori200920102011

1Rata rentabilitii veniturilor (Rv)2,412,472,49

2Rata rentabilitii economice (Re)4,7411,824,98

Formule utilizate:

Rv= (Profit brut / Cifra de afaceri) x 100

Re= (Profit brut / Capital permanent) x 100

Analiznd datele din tabelul precedent se constat:

Examinarea informaiilor din tabelul precedent atest o situaie pozitiv din punct de vedere economic pentru aceasta ,,zon a analizei, n sensul c firma a nregistrat profit n fiecare din anii intervalului de timp investigat;

Fiecare din ratele rentabilitii exprim n mod diferit interesele principalilor stakeholderi (investitorii,managerii, acionarii, sindicatele);

2.2 Analiza viabilitii manageriale

2.2.1 Analiza subsistemului metodologic

La nivelul punctului de lucru Videle se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte eseniale menionate n continuare:

a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i tehnici de management la care se apeleaz n desfurarea activitilor este destul de mare. Cele mai utilizate n practica managerial a firmei sunt:

edina, cea mai frecvent utilizat metoda de management, respect regulile de desfurare impuse de managementul tiinific. Se desfoar la nivel de secie, de divizie i de top management. edina la nivel de top management dureaz n general 1-1.5 ore, materialele necesare se distribuie din timp participanilor, se cunoate ziua i ora exact la care are loc, ct i persoanele participante. edina la nivel de secie se desfoar, n general, n ziua de luni a sptmnii, pe ef formaie, durata de desfurare este de aproximativ 30 de minute (ntre orele 7:30-8:00). Fiecare ef formaie executant stabilete ordinea de zi i informeaz muncitorii din subordinea direct (~10- 15 la numr) asupra elementelor eseniale ce trebuie urmrite n activitate. Predomin edinele de informare (la nivel de secie/ divizii) i cele decizionale (divizii/ top management), dar se ntlnesc i celelalte categorii: armonizare, exploatare, eterogene. Se desfoar, n funcie de coninut, sptmnal sau la interval de dou sptmni;

delegarea, utilizat frecvent, la toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu, cu scopul de a fluidiza activitile desfurate, de a folosi mai raional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea i iniiativa executanilor/ subordonailor;

managementul prin obiective, regsit sub forma listelor de obiective la nivelul fiecrei divizii, mpreun cu programele de aciune, termenele prevzute, bugetele alocate i metodele utilizate n acest scop. Obiectivele sunt incluse, n final, n planul de afaceri pe termen lung al societii. n funcie de participarea la ndeplinirea obiectivelor i de performane, salariaii sunt recompensai. Se poate afirma c aceast metod de management este corect folosit i n conformitate cu cerinele managementului tiinific; Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul ca important instrument managerial asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Etapele de utilizare ale managementului prin bugete sunt :

b) Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune ;

c) Elaborarea i fundamentarea bugetelor ;

d) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune ;

e) Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor ;

f) Evaluarea activitilor centrelor de gestiune.

Avantajele managementului prin bugete sunt multiple: asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei, pe fondul evidenierii clare i corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

Limitele principale ale managementului prin bugete sunt: valoarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor, precum i greutile referitoare la adoptarea sistemului informaional

Acest sistem de management este aplicat de managementul firmei la nivel empiric, fr a se lua n considerare etapele de utilizare ale acestuia sau alte aspecte teoretice.

Managementul participativ - intreg personalul, nu numai managerii desemnati, contribuie si influenteaza asupra deciziilor. Managerii au responsabilitatea finala pentru luarea deciziilor si raspunderea pentru ele, dar membrii personalului care sunt afectati de acele decizii li se cere in mod active sa furnizeze observatii, analize, sugestii si recomandari in procesul executive de luare a deciziilor;

Tabloul de bord (anexa 2) este folosit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de dou persoane: Manager Site si Directorul pe punctul de lucru Videle;

b) La nivelul firmei sunt utilizate i alte sisteme, tehnici i metode specifice de management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apeleaz la managementul prin proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante n care uneori sunt implicai i specialiti din afara firmei (consultan n domeniu) i care necesit un volum de munc mai mare, implic, de asemenea, costuri, i au un termen limit de finalizare.2.2.2 Analiza subsistemului decizional

Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 50% sunt decizii de organizare, 30% sunt de antrenare, 20% sunt de control-evaluare. ntre deciziile analizate, cele de previziune, coordonare i cele legate de procesul de management n ansamblul su nu se regsesc. Poate fi un aspect negativ, dar, totui, explicabil, avnd n vedere c nu au fost analizate decat 10 decizii.

Pe funciuni ale firmei observm c ponderea cea mai mare o au deciziile de personal (80%) - ceea ce denot accentul pus de companie pe resursele umane - urmate de cele privind funciunea financiar-contabil (10%), si de producie (10%). Nu aveam decizii ce se refer la firm n ansamblul su i cele referitoare la funciunea de cercetare-dezvoltare , indicnd preocuparea relativ mai sczut a firmei pentru activitile inovaionale, dar cum am spus sunt puine decizii analizate.

a) Din punct de vedere tipologic s-au nregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:

dup natura variabilelor implicate:

certe (100%) - care implic variabile controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;

dup orizontul de timp i influena asupra firmei:

tactice (70%) - care se refer la o perioad de 1-2 ani i care, totui, au implicaii directe asupra componentelor procesuale i structurale de mare importan n economia firmei;

deciziile strategice au o pondere relativ ridicat, n total (30%), ceea ce indic faptul c nu se neglijeaz aspectele pe termen lung, se realizeaz strategii, planuri i programe i se arat interes pentru dezvoltarea viitoare a ntreprinderii;

dup numrul de criterii decizionale:

n exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale lund n considerare elementele de influen din mediul ambiant;

dup periodicitatea adoptrii:

periodice (40%) - se adopt la anumite intervale i respect ciclicitatea proceselor manageriale i de producie;

aleatoare (40%) - dificil de anticipat, se adopt la intervale neregulate;

unice (20%) - adoptate de regul, o singur dat in viaa organizaiei;

dup amploarea competenelor decidenilor:

integrale (90%) adoptate din iniiativa decidentului, fr a mai fi necesar avizul ealonului ierarhic superior.

b) Din punct de vedere calitativ observm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a unor cerine precum:

fundamentarea tiinific

Aceast cerin presupune deinerea de ctre personalul managerial att a cunotinelor, metodelor, tehnicilor i desprinderilor necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia. Deciziile satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c managerii utilizeaz, n fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele decizional, utilitii globale, metode de optimizare n condiii de incertitudine), dar nu la un nivel foarte avansat.

mputernicirea deciziei - adoptarea acesteia de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Aceast cerin este ndeplinit 100% n cazul deciziilor analizate, ntruct ultimul cuvnt l au numai persoanele mputernicite i fr un acord prealabil al acestora nu se poate trece la urmtoarea etap (implementarea).

integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice-att pe orizontal, ct i pe vertical. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare i corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti ale ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afl n relaii de independen. Cerin respectat prin faptul c obiectivele deciziilor analizate au o contribuie esenial n realizarea obiectivelor pe termen lung ale firmei.

oportunitatea decizieiPentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim. Deciziile satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c se pierde timp din momentul aprobrii efective a unor decizii pn n momentul operaionalizrii acestora, ceea ce afecteaz negativ efectele scontate. formularea corespunztoare a deciziei Acest criteriu de raionalitate presupune ca decizia adoptat s conin o serie de parametrii care s o fac comprehensibil. n felul acesta se creeaz premise favorabile pentru aplicarea corect a deciziei. La nivelul superior al societii comerciale ce reprezint subiectul acestui studiu, consider c nici una dintre deciziile analizate nu respect acest criteriu, neavnd precizate, direct sau indirect, toate cerinele urmtoare:

Obiectivul decizional;

Modalitatea de realizare a acestuia;

Decidentul; Data adoptrii;

Data aplicrii;

Locul aplicrii;

Responsabilul cu aplicarea deciziei.

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul c acestea, concretizate n adoptarea i aplicarea de decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate n mai multe etape:

Definirea problemei decizionale;

Stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale;

Stabilirea variantelor decizionale;

Stabilirea variantei optime;

Aplicarea deciziei;

Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.

2.2.3 Analiza subsistemului informaional

2.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informaional

a) informaiile vehiculate n sistem

Datorit complexitii activitii desfurate i a dimensiunii companiei, cantitatea de informaii vehiculat n cadrul acesteia n general i al departamentelor, seciilor n particular este foarte mare. Exist tendina de neglijare a anumitor aspecte eseniale tocmai din cauza multitudinii de documente. Este necesar o atenie sporit i implicare n vederea prentmpinrii unor distorsiuni precum redundana, distorsiunea, suprancrcarea circuitelor informaionale. La nivelul fiecrei secii se ncearc gestionarea ct mai eficient a documentelor informaionale (prin perfecionarea sistemelor informatice i a instruirii unui numr ct mai mare de personal) direct legate de aceasta i care i influeneaz activitatea n mod decisiv. Un aspect pozitiv l constituie existena majoritii documentelor i n format electronic (crearea de arhive, eviden, transmitere i cutare rapid).

b) fluxurile i circuitele informaionale cele din urm reflect traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar; fluxurile informaionale se refer la cantitatea de informaii vehiculat.Structura ierarhic spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favoriznd circulaia rapid a deciziilor i informaiilor pe vertical, de sus n jos i invers. Comunicarea este ierarhic, comunicare care se face direct, folosind informaiile orale/ verbale, fiecare comunicnd direct cu eful su direct. Alt avantaj ar fi buna nelegere i automat mai buna executare a sarcinilor de ctre salariai, fiecare cunoscndu-i eful i atribuiile foarte clar.

Societatea are o central proprie, astfel c n orice moment se poate lua legtura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotai cu radio-emitoare. Fluxul informaional este, deci, i orizontal.

c) procedurile informaionale sunt bine puse la punct ntruct exist reguli clare i etape prestabilite n toate departamentele n ceea ce privete culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Se pot accesa din reea, accesul fiind liber pentru toi utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurat de existena unei baze de date.

d) mijloace de tratare a informaiilor

Sunt, n mare parte, automatizate, n cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail. Firma dispune i de Intranet, ceea ce ajut la o mai bun circulaie a informaiilor din interior, se garanteaz sigurana documentelor vehiculate, distribuia i accesarea informaiilor interne realizndu-se exclusiv de persoanele conectate la reea.

2.2.3.2. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului informaional

informaiile se primesc i se trimit n doua moduri: pe suport de hrtie (de exemplu: note interne, rapoarte) i n format electronic (mailuri);

documentele se ntocmesc de mai multe ori pe zi datorit faptului c sunt necesare pentru o bun desfurare a activitii diviziei i constau n solicitri de termene de aprovizionare materiale, termene de finalizare, termene de asigurare scule i dispozitive, etc.;

cantitatea de informaii este foarte mare, dar, totui, bine gestionat;

Comunicarea are loc descendent, ascendent i orizontal n conformitate cu cerinele managementului tiinific;

informaiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urm sunt arhivate ntr-o baz de date n funcie de coduri specifice).

n mod normal, informaiile trebuie distribuite de ctre director la nivel de manageri de departamente, acetia din urm avnd responsabilitatea de a le transmite mai departe la nivelurile inferioare. Un punct negativ l constituie faptul c circuitul informaional nu este continuat ntotdeauna de manageri. O msur n acest sens ar fi transmiterea direct a anumitor informaii de interes general de ctre director i spre ealonul inferior.

Un aspect pozitiv este c informaiile importante referitoare la calitate, organizare, proceduri, etc. se aduc la cunotin pn la nivel de muncitor n cadrul edinelor de ban-meeting.2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

2.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric

n tabelul 2.11 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bun funcionare a organizaiei, mpreuna cu explicaiile acestora i msura n care au fost respectate n firma analizat.

Tabel nr. 2.11Nr. crt.PrincipiulCerinele principiuluiElemente de respectare/ nerespectare a principiului

0123

1Principiul supremaiei obiectivelorConceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmeiPrincipiu respectat i demonstrat prin analiza activitilor firmei, care se afl n strns legtur cu obiectivele de realizat.

2Principiul unitii de decizie i aciuneFiecare titular al unui post de conducere sau execuie i fiecare compartiment s fie subordonat unui singur efPrincipiul este respectat; nu exist duble subordonri.

3Principiul managementului participativConstituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor managerialeOrganismul participativ de management existent este CA. Mai mult, fiecare salariat este ncurajat i poate aduce propuneri de mbuntire a anumitor aspecte din activitatea firmei, propuneri ce sunt analizate i dispuse spre aprobare la nivel de secie, departament, divizie, unit, n funcie de importana acestora.

4Principiul apropierii conducerii de execuieNecesitatea proiectrii unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice care s asigure suplee structurii organizatoriceNumrul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni mari.

5Principiul interdependenei minimeDefinirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependena dintre elePosturile i compartimentele nu depind unele de altele n maniera n care ar putea fi afectat autoritatea sau concentrarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor.

6Principiul reprezentrii structurii organizatoriceFormalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROF, organigrama, fie de postOrganigramele sunt inute sub control de ctre divizia Managementul Planificrii/ Management Planning i actualizate ori de cte ori este nevoie, de obicei n fiecare an (evidena lor se ine cu ajutorul unei baze de date). Fiele de post sunt inute sub control de divizia Managementul Resurselor Umane/ HRM division i sunt ntocmite pe nivele ierarhice, asigurndu-se acurateea informaiilor cuprinse. ROF este stabilit de Directorul General.

7Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de postCorelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestoraPrincipiul este respectat, corelarea asigurndu-se prin evaluri periodice a persoanelor ncadrate pe diferite posturi.

8Principiul flexibilitii structurii organizatoriceNecesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabilele exogene ce influeneaz firma i managementul acesteiaPrincipiu respectat; aa cum am menionat i mai sus, organigramele sunt actualizate ori de cte ori este nevoie, de obicei n fiecare an. n cazul n care o anumit structur nu da rezultate dup maxim 6 luni, se fac reorganizri.

9Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilorExistena unor interdependene ntre posturi i funcii (acestea, ca elemente de generalizare a posturilor n ceea ce privete sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin)Armonizarea se realizeaz ntruct posturile sunt bine descrise, nu exist omiteri sau neclariti, iar n cazul n care se dorete schimbarea unor puncte eseniale ce ajut la realizarea mai bun a obiectivelor se fac adugiri. Funciile nu sufer modificri n timp. Ele se regsesc n organigram.

10Principiul crerii de colective intercompartimentaleCrearea i funcionarea unor colective de specialiti, recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaionalSe creeaz aa-numitele task force team, n funcie de anumite conjuncturi (cnd exist o anumit problem de rezolvat ce necesit diferii specialiti de la diferite departamente). Ei studiaz problema i propun mbuntiri consemnate ntr-un raport care este analizat la nivel de management.

11Principiul variantei optimeAlegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe variante posibileNumai la nivel de ntreprindere se fac mai multe propuneri din care se alege varianta optim. Deliberarea poate dura chiar o lun, dou. n cazul n care nu d rezultate dup maximum ase luni, se reia procesul.

12Principiul permanenei conduceriiExistena unui nlocuitor al managerului, n lipsa acestuiaLa nivelul fiecrei divizii exist delegare de autoritate, specificat n fia postului.

13Principiul economiei de comunicaieStabilirea componentelor structurii, astfel nct s se reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretatePrincipiu parial respectat.

14Principiul eficienei structurii organizatoriceCompararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efecte generate de aceasta i obinerea de eficien

Este n curs de desfurare un program privind evaluarea departamentelor i diviziilor, dar baza de evaluare nu este nc pus la punct. Doar anumite criterii au fost fundamentate (rata prsirii companiei, rata concediilor medicale, volumul produciei realizate, etc.).

2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post.

Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit astfel nct s nu existe neclariti sau omiteri a unor lucruri eseniale.

Regulamentul este ntocmit de Directorul General i adus la cunotina tuturor angajailor. Face parte din contractul semnat ntre management i sindicate i se afieaz n locuri vizibile pentru toi salariaii.CAPITOLUL IDispozitii generale ( 6 articole)

CAPITOLUL II

Protectia, Igiena si Securitatea in Munca (20 articole)

CAPITOLUL III

Respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii ( 8 articole)

CAPITOLUL IV

Drepturile si obligatiile angajatorului, Drepturile si obligatiile salariatilor si Reguli concrete privind disciplina muncii in unitate

Angajator: (2 articole)

Salariat: (11 article)

Organizarea timpului de munca (2 article)

Munca suplimentara (1 articol)

Repausul saptamanal (1 articol)

Consemn la domiciliu (1 articol)

Munca de noapte (4 articole)

CAPITOLUL V

Clauzele contractuale (6 articole)

Evaluarea performantelor profesionale si formarea profesionala a salariatilor (10 articole)CAPTOLUL VI

Solutionarea cererilor sau a reclamatiilor individuale ale salariatilor (6 articole)

CAPITOLUL VII

Abaterile disciplinare si sanctiuni aplicabile (7 articole)

CAPITOLUL VIII

Reguli referitoare la procedura disciplinara (16 articole)

Reguli privind utilizarea sistemului de comunicare si software (6 articole)

Protectia maternitatii la locul de munca (6 articole)

CAPITOLUL IX

Dispoziii finale (12 articole)

Regulamentul Intern al S.C JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL a fost redactat n trei exemplare originale.Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic. Avantajele acestei structuri sunt:

asigur studierea aprofundat a problemelor ce trebuie analizate;

deciziile sunt de calitate superioar;

se creeaz compartimente i funcii specializate.

Dezavantajele sunt:

prelungirea circuitelor informaionale i distorsiunea informaiilor;

Organigrama rspunde cerinelor de coninut ale managementului tiinific, cuprinde deci elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.

Fiele de post sunt elaborate pentru toi angajaii societii, adaptate la specificul activitilor i nu la anumite persoane. Deoarece eful direct le ntocmete pentru toi subordonaii direci (ntocmite pe nivele ierarhice), se asigur acurateea informaiilor, sunt complete, clar definite (pentru c se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitile, activitile ce trebuie realizate, competenele necesare). Aria larg de responsabiliti specificate au menirea de a elimina orice confuzie ulterioar. Sunt de asemenea incluse, aa cum este normal, descrierea postului, gradul de subordonare i cerinele profesionale.2.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice

Dup cum am menionat mai sus, S.C. JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL are n componena structurii organizatorice elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.

Posturile sunt bine definite, prin ntocmirea unor fie corespunztoare necesitilor firmei, fie ntocmite la nivel de unit, divizie, departament, secie (pe nivele ierarhice). Se asigur, astfel, completitudinea informaiilor cuprinse. Dac ar fi s ne referim la triunghiul de aur al organizrii, putem constata mai degrab un triunghi drept n sensul c responsabilitile sunt mai numeroase dect sarcinile i competenele. Aceasta duce i la o cretere a obiectivelor individuale. n general, fiecare angajat i cunoate atribuiile de lucru i nu exist ntreruperi n realizarea lor.

Funciile de management i execuie sunt specificate n organigrama pe societate i pe divizii (de exemplu: funcia de asistent manager, ef de sectie, manager site, director, etc.). Sunt stabilite de ctre divizia Managementul Planificrii/ Management Planning Division.

Numrul de niveluri ierarhice este 6, normal pentru o ntreprindere de dimensiuni mari. Ponderile ierarhice - numrul de salariai condui nemijlocit de un manager - sunt adaptate particularitilor firmei, iar n general mrimea lor se ncadreaz ntre 3-4 subalterni. Ponderea crete pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale.

Compartimentele sunt operaionale i funcionale, ponderea celor dou fiind aproximativ egal, manifestndu-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificri semnificative n timp, firma fiind nevoit s se adapteze la cerinele pieei, la anumite standarde, deci s evolueze. Relaiile organizatorice predominante sunt de autoritate, respectiv de tip ierarhic.2.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

Abordarea resurselor umane se poate face din cel puin dou puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune i structur, i, pe de alta parte, din prisma eficienei utilizrii personalului.

Se poate observa c n intervalul de timp analizat (2011-2013), numrul de personal a nregistrat o cretere de 33 salariai (de la 96 la 129). Creterea numrului de salariai se datoreaza inregistrarii unui nou punct de lucru in apropiere. 2.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte

Analiza viabilitii economice i manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte i slabe. n tabelul nr. 3.12 se prezint analiza punctelor forte ale S.C. JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL punct de lucru VideleTabel nr. 2.12 Puncte forteNr. crt.Puncte forteTermen de comparaieCauzeEfecteObservaii

012345

Domeniul economico-financiar

1Respectarea corelaiilor:

2012-2011 ICA > IFs > INs adic 258% > 147% > 146% 2012-2011 IW > I adic 117% INs adic 42% < 86% > 92%

2013-2012 IW < I adic 45% < 93%Dinamica nregistrat de cifra de afaceri, productivitatea muncii, fondul de salarii i salariul mediu Creterea numrului salariailor fr creterea activitii firmei

Mriri de salariu care nu au fost bazate pe creterea eficienei muncii Reducerea competitivitii firmei.

Domeniul managerial

2Funcionarea nc greoaie a unor componente ale sistemului informaional n ciuda utilizrii unor programe informatice eficiente specifice domeniului firmeiNivelul utilizrii programelor n firma-mam Volumul mare de documente vehiculate;

Timpul pierdut cu distribuirea documentelor/ control ineficient al documentelor;

Unele programele sunt n curs de implementare ntrzieri n executarea sarcinilor de lucru i n adoptarea unor decizii;

ntrzierea proiectelor i costuri suplimentare ale acestora;

Gestionarea nc greoaie a arhivelor de documente.

Exist riscul apariiei unor deficiene precum: distorsiunea informaiilor, suprancrcarea circuitelor informaionale.

3Dificulti n utilizarea resurselor umane disponibile pentru proiecte complexe Capacitatea firmei Comunicarea slab ntre departamente;

Contracte avantajoase material. ntrzierea unor lucrri.

Capitolul III: Recomandri

3.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

Dup o analiz amnunit a viabilitii economice i manageriale a S.C JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL - punct de lucru Videle, se desprinde, deci, necesitatea aplicrii urmtoarelor msuri ce se recomand cu scopul eliminrii deficienelor majore semnalate ca fiind prezente n situaia actual:Tabel nr. 3.1 RecomandriNr. crt.RecomandareCauza avut n vedereResurseEfecteObservaii

012345

Domeniul economico-financiar

1Corelarea creterilor salariale cu creterea productivitii munciiNerespectarea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu Departamentul de resurse umane Reducerea costurilor

Asigurarea unei dezvoltri sustenabile a firmei

4Control al resurselor materiale prin implementarea politicii de reducere a costurilor la toate nivelurile Risipa de materiale, cheltuieli mari aferente acestora Programe de informare a tuturor salariailor despre aceste decizii, de responsabilizare a acestora n utilizarea materialelor. Reducerea cheltuielilor materiale

Domeniul managerial

3Modernizarea i mbogirea instrumentarului managerial prin promovarea i utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de management Familiarizarea sczut a unor manageri cu concepte, aspecte metodologice;

training-uri;

apelarea la firme de consultan n management

dotare cu echipamente informatice necesare. Crearea premiselor economice i manageriale necesare pentru eficientizarea firmei;

Valorificarea la un nivel nalt a necesitilor i oportunitilor mediului ambiant.Necesitatea unor programe de instruire a salariailor.

4Obinerea unor informaii cu privire la produsele i tehnologiile firmelor de profil din strintate i transferul de know-how Atitudinea ostil fa de nou a unor salariai (Rezistena personalului la schimbri de esen);

Informaii srace despre concuren - ceea ce afecteaz gradul de competitivitate al firmei n comparaie cu cele din alte ri. Buget pentru achiziionarea unor cataloage, pliante, oferte. Evaluarea concurenilor externi din punct de vedere al produselor;

Creterea competitivitii produselor sub aspect tehnic.Informaiile fac posibil o evaluare realist a poziiei firmei n peisajul concurenial i a competitivitii produselor realizate.

5Achiziionarea de tehnic de calcul, programe i sisteme de gestionare a bazelor de date Preocuparea sczut a unor manageri pentru acest aspect;

Necesitatea valorificrii la un nivel nalt al informaiilor, dar i a creterii gradului lor de vehiculare.

Investiie pentru achiziionare;

Instruirea personalului ce le va utiliza. mbuntirea subsistemului informaional;

Vehicularea mai rapid a informaiilor;

Utilizarea unor metode i tehnici moderne de conducere;

Creterea gradului de adaptare la cerinele pieei;

CAPITOLUL IV. Reproiectarea sistemului decizionaln cadrul sistemului decizional S.C JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL s-ar putea realiza unele mbuntiri pe baza unei reproiectri. Acestea vizeaz:

Structurarea activitii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioar, medie si superioar;

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup metodologii specifice;

Descentralizarea managerial n interiorul firmei prin apariia centrelor de profit i astfel necesitatea modificrii tipologiei deciziilor adoptate;

Fundamentarea tiinific a deciziilor, mputernicirea corespunztoare, adoptarea i aplicarea i integrarea n timp util a deciziilor adoptate;

Folosirea unui instrumentar specific situaiei decizionale: de certitudine, incertitudine i risc;

Pentru restructurarea pe vertical a sistemului decizional s-a acionat pe mai multe planuri:

A. Delimitarea competenelor decizionale acordate n funcie de poziia ierarhic a managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor postului respectiv i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz.

Competena decizional presupune:

Competena acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea decizional de care se bucur ocupantul postului; Competena propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i aptitudinile i deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-i exercita, n condiii normale autoritatea. Aceasta implic att competena profesional cat i de competena managerial.

Funciunile manageriale existente la nivelul societii i plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmtoarea:

Nivelul 1- administratori

Nivelul 2- coodonatori

Nivelul 3- executani

Competenele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n:

Comune se regsesc n toate posturile dar cu intensiti i complexiti diferite n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia i politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de msuri pentru operaionalizarea strategiei i politicii Societii

Propuneri privind structura i coninutul bugetului firmei i bugetelor elaborate pe centre de gestiune

Propuneri privind maniera de culegere, nregistrarea, transmiterea i preluarea informaiilor ce dau consisten unor machete ale tabloului de bord

Specifice care sunt difereniate pe manageri n funcie de poziia ierarhica pe care se afl.

Directorul general adopt decizii strategice i tactice prin care se asigur ndeplinirea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul I cuprinse n strategia Societii i se refer la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor funciona n cadrul societii

Stabilirea preurilor serviciilor de mentenan

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care i-o propune societatea comercial n perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a serviciilor innd seama atat de criteriul eficienei cat ine de cerinele pieei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dup diagnosticarea strii existente n cadrul Societii

Hotarate asupra modaliltilor de exercitare a controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie i subordine

ncadrarea i concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologic

Aprobarea programelor de :

Reducere a costului serviciilor

Crestere a productivitii muncii

Efectuarea lucrrilor de ntreinere i reparaie a utilajelor utilizate

B. Amplificarea autoritii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obinut prin:

Descentralizarea managerial n interiorul firmei ca urmare a nfiinrii centrelor de gestiune.

Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competene care pn acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care creterea autonomiei decizionale i operationale a centrelor de gestiune i a altor subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea i elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivaionale la nivel de centru de gestiune i component al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor acestora

Promovarea unor modaliti manageriale specifice care s permit realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse n funcie de cerinele impuse de realizarea obiectivelor.

Schimbrile tipologice se refer la creterea sau scderea ponderii unor categorii de decizii, n care sunt implicai managerii situai la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesar creterea ponderii deciziilor n condiii de risc i incertitudine. Acest lucru este dictat de raiuni comerciale i tehnologice-ptrunderea pe noi piee, achiziionarea de tehnologii, asimilarea n fabricaie a unor servicii noi. Existena mediului contextual instabil, complex i turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezint premise ale fundamentrii i adoptrii de decizii n condiii de risc i incertitudine.

Pentru mbuntirea calitii deciziilor se impune s rspund urmatoarelor cerine:

a. Creterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea i valorificarea de informaii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesar respectarea urmatoarelor condiii impuse informaiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea tiinific a deciziilor este condiionat de instrumentarul decizional folosit n adoptarea acestora

b. mputernicirea deciziilor

c. Integrarea oricrei decizii n ansamblul deciziilor societii este posibil prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firm i subdiviziune organizatoric.

d. Oportunitatea deciziilor este asigurat prin aplicarea acestora ntr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru creterea calitii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dup mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

n cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activ a managerilor i specialitilor n:

Culegerea i interpretarea unei game variate de informaii referitoare la caracteristicile tipologice, piaa, implicaii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale, prin luarea n considerare a obiectivelor firmei i a variabilelor contextuale ce influeneaz direct i indirect, problema decizional

Stabilirea i caracterizarea complex a variantelor decizionale

Folosirea unor metode i tehnici adecvate de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, de stimulare a creativitii ori a unor metode decizionale corespunztoare naturii situaiei decizionale n care se nscrie problema.Bibliografie1. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005.

2. Ghenea, M., Antreprenoriat, Editura Universul Juridic, Bucureti 2011.

3. Nedelea, .(coord.), Deac, V., Gheorghe, I., Gavril, T., Lefter, V., Nacu, I., Nedelcu, M., et.al, Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008.4. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economic, Bucuresti, 2001.

5. Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001.

6. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei-teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 2001.7. S.C. JCR- CHRISTOF CONSULTING SRL - punct de lucru Videle O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.205

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.205

Idem

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.188

tefan, Nedelea (coord.), Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008, pp. 344-345.

I. Verboncu, I. Popa, op. cit., pp.192-195

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

48

_1424085180.unknown

_1424085182.unknown

_1424085184.unknown

_1424085185.unknown

_1424085183.unknown

_1424085181.unknown

_1424085179.unknown