106

Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala
Page 2: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420

“ProFeminAntrep-Promovarea egalitatii de sanse in antreprenoriat”

CURS

“COMPETENŢE ANTREPRENORIALE”

Bucuresti

2011

Page 3: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

C U P R I N S Cap.1. ANTREPRENORUL SI CREAREA STRATEGIEI FIRMEI

a. Antreprenor. Valori antreprenoriale b. Psihologia intreprinzatorului-atitudini si comportamente c. Rolul antreprenorului d. Antreprenoriat. Factori care influenteaza mediul antreprenorial.

Influente pozitive si influente negative. e. Strategii antreprenoriale

Cap.2. MANAGEMENTUL ŞI DEZVOLTAREA AFACERII a. Legislatia afacerilor (Cadrul legislativ al dezvoltarii unei afaceri) b. Formele si tipologia antreprenoriatului c. Managementul proiectelor (initiere) d. Accesarea fondurilor europene, Finanţări nerambursabile e. Planul de afaceri; elaborarea unui plan de afaceri

Cap.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE a. Munca în echipă v/s munca individuală b. Comunicare şi managementul conflictelor c. Leadership şi management - Tehnici şi metode de conducere a

activităţilor d. Managementul schimbării e. Formare continuă

Cap.4. MARKETING a. Concepte, metode şi tehnici de marketing b. Prezentare-publicitate-vanzare c. Calitati necesare in activitatea de marketing d. Tehnici de negociere

Cap.5. RELAŢII PUBLICE ŞI COMUNICARE a. Relaţii publice b. Responsabilitate corporatistă c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri e. Comunicarea în afaceri

Cap.6. DEZVOLTARE DURABILA a. Scopul,definitia si conditiile dezvoltarii durabile b. Necesitatea si angajamentul unei dezvoltari durabile c. Dimensiunile dezvoltarii durabile d. Dezvoltare pozitiva v/s dezvoltare negativa. Antreprenoriat durabil.

Page 4: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Cap.1. ANTREPRENORUL SI CREAREA STRATEGIEI FIRMEI

a) Antreprenor. Valori antreprenoriale Antreprenor poate fi orice persoana, indiferent de gen sau varsta, care are idee despre modul in care poate face ceva mai bine intr-un anumit domeniu de activitate si care este dispusa sa-si asume riscuri.

Ideea se poate referi la un produs, serviciu, segment de piata, modalitate de marketing si comercializare, procedeu, tehnologie avansata, inovatie, cu aplicabilitate in orice domeniu de activitate. Antreprenor este orice persoana care „intreprinde”, de aceea se mai numeste si „intreprinzator”, care isi asuma riscuri , inoveaza, se adapteaza schimbarilor de orice fel, are initiativa, care reuseste sa combine resursele astfel incat sa adauge o noua valoare.

De regula, o astfel de persoana este dispusa, uneori, sa renunte la multe lucruri, la stilul de viata anterior, la profesia de baza, trebuind sa depaseasca inertia, sa dispuna de energie, putere, ambitie. Reusita Antreprenorului depinde foarte mult de personalitatea sa, de cultura sa, de cunostintele si experienta sa profesionala anterioara, de gradul in care accepta sa riste, sa valorifice oportunitatile, de mediul extern, de sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunitatii de afaceri.

Valorile sunt definite in general ca preferinte pentru anumite situatii, lucruri, idei sau persoane, in raport cu altele, orientari emotionale cu semnificatii pozitive sau negative, carora le sunt asociate reactii de atractie sau de respingere. Preferintele se grupeaza in sisteme de valori, iar acestea ordoneaza realitatea prin transformarea preferintelor in norme.

Nimeni nu se naste antreprenor, insa unii pot deveni. Uneori, decizia de a crea propria firma poate fi determinata de anumite dereglari din viata personala(concediere, divort, alte evenimete nepravazute, dar de impact). Pe langa vointa, tenacitate, ambitie, cunostinte, abilitati antreprenoriale, ramane mereu problema resurselor. Principalele caracteristici ale antreprenorului pot fi considerate urmatoarele:

- Increderea in el insusi si nevoia de implinire

- Spiritul de initiativa - Asumarea riscului

- Perseverenta - Independenta

- Acceptarea provocarii/incertitudinii - Inovator, cu spirit de initiativa

- Bun coordonator

b) Psihologia întreprinzătorului In acceptiunea modernă a economiei de piată, un antreprenor se defineste ca fiind un agent

economic care adoptă un comportament activ si novator si care acceptă în mod deliberat riscuri

Page 5: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

financiare pentru a dezvolta proiecte noi. Câteva dintre calitătile pe care trebuie să le posede un antreprenor vizează:

Curajul. Curajul este acea calitate în absenta căreia nu putem vorbi, niciodată, despre un antreprenor autentic. Curajul de a-ti pune ideile în aplicare, curajul de a le urma obsesiv, curajul de a crede - până la capăt - în ceea ce altii nu cred că va avea vreo finalitate face, de cele mai multe ori diferenta. În diverse momente ale existentei noastre, cu totii putem avea idei extraordinare. Foarte putini dintre noi însă au si curajul de a-si urma ideile. Pentru foarte multi dintre noi aceste idei strălucite vor rămâne în stadiul de gând, nu se vor materializa niciodată, pentru ca nu avem curajul de a le pune in practica si de a urma, neabătut, îndeplinirea lor.

Încrederea. Succesul unui antreprenor se bazează într-o foarte mare măsură pe încredere. Antreprenorul trebuie să de permanent dovadă de doze ridicate si constante de încredere în fortele proprii, încredere că, la un moment dat, desi succesul pare departe, el va apărea aducând cu el satisfactii si recompense, încredere că ceea ce faci este bine făcut, încredere în parteneri si în echipă. Pentru un antreprenor, încrederea este permanent cultivată si transformată în succes, ea urmărindu-l pretutindeni în actiunile pe care le întreprinde.

Spiritul independent. Aceasta este, de departe, poate cea mai importantă dintre calitătile pe care trebuie să le posede un antreprenor. Spiritul independent implică o continuă chemare spre activităti care îi conferă sentimentul de libertate si de împlinire.

Un antreprenor autentic nu se va simti niciodată împlinit într-un mediu în care nu-i sunt apreciate initiativele, în care nu va fi lăsat să îsi pună ideile în practică. Un antreprenor caută în mod continuu să fie propriul său stăpân, să îsi asume riscuri si responsabilităti sporite. Despre spiritul independent se spune că este o calitate cu care te nasti si care nu se dobândeste pe parcursul vietii.

Intuitia. Reprezintă capacitatea de a sesiza oportunităti, de a vedea în lucruri care aparent nu au o semnificatie relevantă potentiale surse de afaceri, reprezintă o altă calitate a unui antreprenor. Antreprenorul trebuie să îsi mentină intuitia la un nivel ridicat si după ce si-a dezvoltat afacerile, mediul economic în continuă schimbare afectând toate organizatiile, indiferent de nivelul de stabilitate al acestora.

Antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri rapide si potrivite la provocările pietei, reactionând la timp pentru a-si putea mentine si dezvolta pozitia obtinută pe piata în care evoluează.

O pregătire temeinică. Pregătirea trebuie să fie una complexă si trebuie să aibă în vederea atât o foarte bună cunoastere a mediului în care antreprenorul îsi desfăsoară activitatea, cât si bune cunostinte în ceea ce priveste managementul strategic, managementul resurselor umane, marketing-ul, managementul financiar-contabil.

Dacă dispui de o pregătire solidă, sansele de a pătrunde într-un mediu care se dovedeste din ce in ce mai lipsit de oportunităti, sunt mult mai ridicate. Este de la sine înteles faptul pregătirea temeinică în domeniile mai sus enuntate nu reprezintă o conditie esentială pentru a demara o afacere, existând diverse momente pe parcursul dezvoltării firme în care trebuie ca antreprenorul să facă salturi calitative în pregătirea sa, fie prin participarea în cadrul diverselor cursuri de instruire sau oferirea de oportunităti de dezvoltare în carieră oamenilor din firmă. O pregătire solidă nu poate garanta singură, însă, succesul în calitate de antreprenor.

O excelentă capacitate de adaptare. Un antreprenor trebuie să fie un om care este acelasi

în orice împrejurare si care, fie că este vorba despre un cocktail cu personalităti marcante fie că lucrează într-o hală de productie sau în orice alt loc, îsi mentine aceeasi seninătate si bună

Page 6: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

dispozitie. Adaptabilitatea se referă, de asemenea, si la capacitatea de a reactiona rapid si adecvat într-un mediu de afaceri aflat într-o permanentă schimbare. Adaptabilitatea presupune identificarea de noi oportunităti, adecvarea la cerintele pietii în care antreprenorul activează, capacitatea de a introduce si a gestiona noi tehnologii având disponibilitatea de a le întelege gradul de inovare si plusul valoare pe care îl pot aduce organizatiei.

Insistentă si perseverentă. Sunt multe situatiile în care, în încercările noastre,nu cunoastem de prima dată succesul; alături de încredere trebuie să situăm capacitatea de a persevera, de a nu abdica de la atingerea obiectivelor si a telurilor propuse. Insistând în ceea ce face, un antreprenor îsi canalizează energiile fizice si mentale pentru a atinge, în cele din urmă, succesul. De cele mai multe ori faptul că unii se opresc la jumătatea drumului în ceea ce întreprind face diferenta! Iluzia succesului poate fi la fel de dăunătoare ca si insuccesul, ambele amortesc spiritul si renuntarea pare a deveni singura sau cea mai atrăgătoare si cea mai comodă cale de depăsire a tuturor dificultătilor.

Capacitate de muncă foarte mare. Un antreprenor de succes va munci atât cât este necesar pentru a termina o treaba începută. Un bun antreprenor este constient de faptul că are în responsabilitate nu numai propriul destin, ci si pe cel al familiei lui sau al celor cu care lucrează alături. Astfel, el trebuie să fie primul care se apucă de treabă si cel din urma care îsi încheie ziua de muncă.

Respect pentru colaboratori. Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă dintr-o organizatie. Un antreprenor trebuie să fie capabil să-si alcătuiască o echipă puternică, pe cat posibil stabilă, si căreia să îi acorde încrederea sa totală. Respectul pentru colaboratori trebuie aplicat si în relatiile externe ale firmei, un cod etic pe care trebuiesc fundamentate principiile organizatiei în asa fel încât să devina o organizatie respectata si cu un bun renume pe piata în care activează.

Bun organizator. Un antreprenor de succes va sti, în orice moment, tot ceea ce priveste organizarea internă a firmei, pe departamente, dar si organizarea ciclurilor de productie, a stocurilor, a vânzărilor.

Comunicativ. Un antreprenor trebuie să poată comunica foarte bine cu colaboratorii săi, în asa fel încât mesajele transmise să fie clare, să nu existe echivoc, să fie ferme si eficiente

Înzestrat cu gândire pozitivă. Un antreprenor se află, de foarte multe ori, în situatia de a nu avea succes în activitătile întreprinse, de a avea parte de întamplări nu întotdeauna pozitive în demersurile pe care le întreprinde si, de aceea, puterea de a vedea lucrurile într-o lumină pozitivă si realistă, de a nu se descuraja în fata esecurilor, va constitui o calitate foarte importantă în demersurile antreprenoriale.

Activ social. Dincolo de implicarea în viata economică, un antreprenor va fi activ în domeniul social, va sti când să dea înapoi celor care l-au sprijinit în reusita sa, va fi lângă cei mai putin norocosi decât el prin diverse proiecte sociale, va sprijini tineri capabili, îsi va oferi experienta si va fi recunoscător mediului din care face parte. Sigur, calitătile mai înainte prezentate nu garantează succesul unui antreprenor, asa după cum nici lipsa uneia sau alteia dintre ele nu va duce la insucces. Este de preferat ca un antreprenor să detină cat mai multe dintre calitătile descrise mai sus, unele fiind native, altele dobândindu-se. Un antreprenor trebuie să încerce să îsi educe spiritul în permanentă si să scoată la suprafată lucruri cat mai bune, să realizeze o îmbinare fericită între calităti si defecte, devenind eficient.

Specialistul american John Miner clasifică patru tipuri de întreprinzători si anume:

Page 7: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

a) Întreprinzătorul performant , caracterizat, prin: · alocă foarte mult timp afacerii; · crede puternic în propria persoană si în ceea ce face; · încearcă să învete cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; · posedă o viziune asupra evolutiei afacerii pe care o implementează; · apelează la tehnici de planificare; · pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai putin structurată si formalizată; · manifestă reactii rapide fată de schimbările mediului; · posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; · se descurcă bine în conditii de criză.

b) Întreprinzătorul super-comerciant manifestă următoarele trăsături principale sunt: · este permanent preocupat să vândă; · se concentrează asupra a ceea ce vinde si cum vinde; · nu renuntă niciodată să vândă; · apelează la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; · pune accent pe relatiile umane si pe munca în echipă.

c) Întreprinzătorul-manager se caracterizează prin aceea că: · posedă calităti si pregătire manageriale apreciabile; · îi place să conducă proprii salariati, în care scop se străduieste să dezvolte o firmă de

dimensiuni cât mai mari; · alocă timp si resurse pentru a convinge potentialii clienti să cumpere produsele firmei sale; · încurajează personalul să-si construiască si să urmeze o carieră în cadrul companiei; · pune accent pe eliminarea diferentelor culturale între persoane si construirea unei culturi

organizationale specifice firmei. d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:

· posedă suficiente cunostinte într-un domeniu pentru a fi considerat expert; · detine „libertatea“ de a inova si de a-si implementa propriile idei; · acorda atentie atragerii de personae cu calitati complementare lui, pentru a finalizea noi idei.

c) Rolul antreprenorului Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piațǎ. Rolurile și

contribuția antreprenorilor se amplificǎ substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflectǎ în revoluția antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit afirmațiilor a numeroși specialiști, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple mutații, unele încǎ dificil de imaginat în prezent.

Dacǎ ne raportǎm strict la piațǎ localǎ, în ultima decadǎ, mulți antreprenori au gǎsit calea succesului abordând nișe din activitatea economicǎ prea mici sau prea noi pentru a fi în atenția economiei clasice. În societǎțile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universitǎți dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziția antreprenorilor, pentru a avea posibilitatea de a experimenta și verifica noile teorii de business. În mediul antreprenorial românesc, aceastǎ activitate a fost inițiatǎ preponderent de antreprenorii autohtoni.

Toți antreprenorii de succes prezinta urmǎtoarele calitǎți: controlul interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovația, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independența. Aceastǎ listǎ se aflǎ între-un proces de îmbunǎtǎțire continuǎ prin adǎugarea de noi caracteristici:

Page 8: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ cǎtre succes ca antreprenor poate depǎși obstacolele. Determinarea puternicǎ și perseverența pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiențǎ și de îndemânare a personalului angajat.

Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o situație, determinǎ cum își pot mǎri șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori.

Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe din greseli și din experiențele anterioare.

Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot sǎ facǎ și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.

Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente, ei cautǎ și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau eșecul întregii operațiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat.

Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi diferențiazǎ clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt necesare.

Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiențǎ din care pot învǎța ceva. Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu sunt dezamǎgiți, descurajați sau deprimați de un eșec.

Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore încrederea în abilitǎțile personale îi determinǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți sǎ-și menținǎ propriul optimism.

Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorește ca firma sa sǎ producǎ microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din școli pânǎ la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii își dezvoltǎ viziunea în timp, conștientizând ce este firma și ce poate ajunge.

Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusǎ de antreprenori presupune din partea acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozeazǎ cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții fizice și știu când sǎ se retragǎ pentru relaxare.

Page 9: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârșitul secolului al-XX lea afirmǎ cǎ aceasta poate fi învǎțatǎ.

Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorința de a face o „diferenta” îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc sǎ facǎ lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sǎ le ia pe cele importante.

Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autonomie nu îl oprește pe antreprenor sǎ doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din firmǎ.

Abilitǎți manageriale: Aceasta nu reprezintǎ o caracteristicǎ absolut necesarǎ a antreprenorilor însǎ este important de știut cǎ un antreprenor de succes are nevoie și de acest tip de cunoaștere

d) Antreprenoriat. Factori care influenteaza mediul antreprenorial. Influente pozitive si influente negative

Antreprenoriatul consta in identificarea si valorificarea unor oportunitati economice si reprezinta un mod de gandire inovativ, combinarea eficace de resurse, adaptabiltatea rapida la schimbari, aceeptarea riscului. Dezvoltarea si succesul unor noi idei de afaceri rezulta din dorinta obtinerii de castiguri(profituri), din dorinta de a fi propriul tau stapan, de a putea fi liber, creativ si flexibil, din nevoia de a crea si experimenta, de a inova si valorifica o idee deosebita, o nisa de piata, o categorie aparte de clienti, o materie prima mai putin utilizata si in general aspecte mai putin folosite de alti intreprinzatori.

Factori importanti, cu influentǎ asupra mediului antreprenorial

Indiferent de performantele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersectia între factorii: de naturǎ legislativ-normativǎ, sociali, financiari, tehnologici, politici si globali. Fiecare factor influenteazǎ mediul antreprenorial într-un mod diferit, si pot actiona atât în sensul scǎderii, cât si în sensul cresterii performantelor sale. Gradul de adaptabilitate si flexibilitate a personalitǎtii antreprenorului au un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunostinte solide în domeniul resurselor umane va da dovadǎ de tact si diplomatie în cazul unei crize de personal. În aceeasi mǎsurǎ un antreprenor care nu se informeazǎ despre legislatia care îi reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ beneficiazǎ de consiliere juridicǎ, se va afla în imposibilitatea mentinerii unui dialog productiv cu statul român sau va obtine cu dificultate o finantare, fie ea prin societǎti financiar-bancare, cât si prin institutii europene.

a. Factori de naturǎ legislativ-normativǎ. Principala trǎsǎturǎ a acestor factori se referǎ la caracterul lor extern. Acest tip de factori

sunt generati în principal de statul român, de institutiile sale, si din momentul aderǎrii la Uniunea Europeanǎ si de reglementǎrile ei. Vizeazǎ în mod direct legile, actele, ordonantele de guvern, dispozitiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referǎ în mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalti factori, raportul de forte pentru aceastǎ situatie este

Page 10: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care tin strict de persoana antreprenorului, asupra factorilor mentionati societatea comercialǎ nu are putere de decizie în sensul schimbǎrii lor.

La nivel individual, fiecare companie trebuie sǎ manifeste un comportament de adaptare si de întelegere asupra conditiilor pietei pe care activeazǎ. Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizatiile profesionale. Un astfel de organism, cu un numǎr mare de membri, rezultate remarcabile, o anumitǎ conduitǎ si o reprezentantǎ puternicǎ poate fi un barometru bun pentru statul român si un punct de vedere pe care organele statului îl va consulta în momentul elaborǎrii documentelor legislativ-normative .

Principala lege la care se raporteazǎ mediul antreprenorial din România este Legea 31 din 16/11/1990 privind societǎtile comerciale. Prin aceastǎ lege se stabilesc formele de constituirea a unei societǎti comerciale, precum si obligatiile si drepturile acestora. Din momentul în care mediul anteprenorial din România a trecut de etapa “organizationalǎ” , Statul român a trebuit sǎ elaboreze si alte proiecte de lege

b. Factorii sociali Sunt factori cu caracter dual si subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât si în mediul

intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern înteprinderii sunt reprezentati de furnizori, clienti (posibili si actuali), functionarii statului, posibilii investitori si partenerii de afaceri. În ceea ce priveste factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajatii unei companii.

Relatia antreprenor – furnizor/client este bazatǎ pe încredere, porneste de pe pozitii egale si în care, fiecare element urmǎreste pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic: minimum de efort/maximum de efect. De obicei, acest tip de relatie este ghidat de cutume comerciale care s-au format de-a lungul timpului.

Relatia antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este reglementatǎ în primǎ instantǎ de Codul Muncii si Drepturile de Proprietate Intelectualǎ. Desi, la nivel de structurǎ de companie este considerat un raport de subordonare, angajatul este “un consumator” sau “un client” de sarcini duse la îndeplinire, în termenele stabilite si cu rezultate semnificative. Factorul uman are un rol determinant în activitatea unei companii. Asa cum un angajat bun contribuie la bunǎstarea si extinderea unei afaceri, un angajat mai putin competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care pânǎ la momentul respectiv se desfǎsurau în bune conditii.

c. Factori de ordin financiar Factorii financiari nu introduc numai notiuni teoretice în privinta unor indicatori, ci prin

analiza lor oferǎ informatii relevante pe baza cǎrora se pot face verificǎri ale situatiei actuale, evaluǎri, dar si previziuni pentru o perioadǎ determinatǎ de timp. O altǎ notiune în definirea factorilor de ordin financiar se referǎ la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene, împrumuturi de la stat si alte modalitǎti. Principalii actori în categoria factorilor de ordin financiar sunt: institutiile financiar-bancare, Banca Nationalǎ a României (BNR), Bursa de Valori Bucuresti (BVB).

d. Factorii tehnologici Au în vedere evolutia tehnologicǎ si se regǎsesc pe mai multe nivele. Astfel, îsi fac simtite

efectele atât asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât si asupra producitvitǎtii unei companii.

e. Factorii politici Pentru cǎ stau la baza dezvoltǎrii mediului antreprenorial, îi putem numi factori primari.

Regimul politic a influentat în mod decisiv aparitia sau dezvoltarea mediului antreprenorial într-o anumitǎ tarǎ sau zonǎ geograficǎ.

Page 11: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

f. Factori de ordin global Trateazǎ cu precǎdere efectele pe care le au evenimentele din economiile puternice ale

lumii, politica statelor care detin monopol pe o anumitǎ piatǎ, conflictele armate, acordurile privind circulatia mǎrfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.

Influente pozitive: a. Influentele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: - crearea unui cadru

normal de desfǎsurare a activitǎtilor întreprinderilor mici si mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultanta gratuitǎ în domeniul juridic si contabil, cursuri de perfectionare, organizarea de evenimente special adresate comunitǎtii antreprenoriale, înlesnirea unei comunicǎri facile cu autoritǎtile statului român si accesul la fonduri europene.

b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: - putere creativǎ si diferentiere în fata concurentilor, responsabilitate corporativa a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere în privinta obtinerii anumitor facilitǎti de la stat.

c. Factorii de ordin financiar: - contribuie în mod semnificativ la cresterea lichiditǎtilor unei companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite si la o îmbunǎtǎtire continuǎ în relatia cu clientii, atunci când se referǎ preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitǎti. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei si un fond bine gestionat creste viteza de rotatie a capitalului.

d. Factorii tehnologici: - îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ si îmbunǎtǎteste serviciile oferite, sustin evolutia si competitivitatea mediului antreprenorial.

Influente negative: a. Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: - aplicarea legilor constituie unuil dintre cele

mai dese motive de disputǎ între companie si statul român, multe articole de lege suferǎ lipsa cercetǎrii sau a concordantei dintre nevoile mediului antreprenorial si ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Desi au existat initiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de înfiintare a unei firme, procesul este încǎ anevoios.

b. Factorii sociali: - sunt cei care reclamǎ cea mai mare atentie din partea antreprenorilor. Din cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfectionare continuǎ si monitorizare. Influentele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început prin planul de afaceri: dacǎ se proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ consecințe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate si evaluare neîntreruptǎ la un anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a înregistrat o crestere a numǎrului de salariati peste media admisǎ, va fi destul de complicat sǎ-si urmeze planurile de dezvoltare în perioade economice de regres.

Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial si se formeazǎ într-un timp îndelungat. De multe ori, cel putin în cazul companiilor care activeazǎ în zona serviciilor, factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite.

c. Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atractie în mediul antreprenorial. În raport cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri (sau cereri de sponsorizare nejustificate), pretentii salariale. Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilǎ structura financiarǎ a companiei sǎ sustinǎ, va amplifica lipsa de lichididate si nu-si va arǎta eficienta.

d. Factori tehnologici: - sunt conditionati de pregǎtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de acestia pentru modernizare si retehnologizare si de modul cum angajatii vor sti sǎ profite de

Page 12: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

investitia fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, si din acest motiv întâmpinǎ dificultǎti din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de modernizare a activitătii.

e) Strategii antreprenoriale Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale: 1. Aruncă în luptă toate resursele de care dispui - este o strategie foarte riscantă; de cele

mai multe ori nu reuseste dar, dacă ajungi la capăt, efectele favorabile pentru firma sunt deosebite. Această strategie trebuie să lovească direct la tintă (altfel totul este compromis).

2. Loveste acolo unde nu este nimeni - strategia are doua variante: imitatia creatoare si ”judo-ul antreprenorial”. Imitatia creatoare este un termen inventat de profesorul Levitt, de la Harvard, si presupune că antreprenorul face ce a făcut deja altcineva –imită – dar si creează în acelasi timp, pentru că el întelege că inovatia este mai bună decât ceea ce a arătat până în acel moment. Judo antreprenorial este o strategie ce implică, în primul rând, ocuparea unui ”cap de pod” într-o anumită piată, ocupare urmată – după realizarea unui flux suficient de venituri – de ocuparea ”podului” si mai apoi, a întregii zone.

3. Utilizează nisele/bresele de piată – ”strategia barierei” presupune ocuparea unei pozitii cu un produs sau serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau process tehnologic, dar care are un pret prea mic sau reprezintă o piată prea restrânsă pentru a fi concurat; ”strategia cuantificării în specialitate” presupune concentrarea pe un anumit produs si perfectionarea acestuia la un nivel care sfidează orice concurentă, permitând, în acelasi timp si crearea unor parteneriate de durată;

4. Schimbă valorile si caracteristicile economice ale unui produs, ale unei piete sau ale unei industrii.

Lucruri pe care conducerea antreprenorială NU trebuie să le facă: · să nu amestece departamentele manageriale cu cele antreprenoriale;

· să nu introducă niciodată antreprenoriatul în componenta managerială existentă; · nu este recomandabil ca o firmă să încerce să devina antreprenorială fără să îsi schimbe strategia si practicile de bază;

· eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate au rareori sorti de izbândă; inovatia nu trebuie sa fie diversificare (oricare ar fi beneficiile diversificării, aceasta nu are mare legătură cu antreprenoriatul si cu inovatia;

· este inutil să se încerce evitarea transformării unei firme consecrate in firma antreprenorială, prin cumpărarea unor mici întreprinderi antreprenoriale;

· achizitiile de acest fel reusesc numai dacă cel care cumpără doreste si este capabil să găsească o conducere antreprenorială pentru ceea ce a cumpărat;

· conducerile venite cu firmele achizitionate nu stau prea mult (doar daca au ocazii mari de a face ceva!).

Page 13: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Cap.2.  MANAGEMENTUL  SI  DEZVOLTAREA  AFACERII  

 

a) Legislatia  afacerilor  (Cadrul  legislativ  al  dezvoltarii  afacerilor)  

   

Oricare  ar  fi  afacerea  ce  urmeaza  a  fi  dezvoltata,  cunoasterea  legislatiei  specifice  este  absolut  necesara  si  utila,  pentru  ca:  

� evitand  nerespectarea  legii  specifice,  evitati  foarte  multe  probleme  si  necazuri  � actionand  in  concordanta  cu  legea,  actionati  si  in  interesul  dvs.  � fiind  permanent  la  curent  cu  actele  normative  ce  reglementeaza  domeniul  de  activitate  care  va  priveste,  ocoliti  amenzile  si  penalitatile  datorate  nerespectarii  legii    

Principalele  reglementari  privind  afacerile  sunt:    

1. Legea  nr.  31/1990  privind  societatile  comerciale,  republicata  in  Monitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  1.066  din  17  noiembrie  2004,  cu  modificarile  si  completarile  ulterioare.    

2. Ordonanta  de  urgenta  a  Guvernului  nr.  44  din  16  aprilie  2008  privind  desfasurarea  activitatilor  economice  de  catre  persoanele  fizice  autorizate,  întreprinderile  individuale  si  intreprinderile  familiale,  publicata  in  Monitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  328  din  25  aprilie  2008.    

3. Legea  nr.  26/1990  privind  registrul  comertului,  cu  modificarile  si  completarile  ulterioare,  republicata  in  Monitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  49  din  04  februarie  1998.    

4. Legea  nr.  82/1991  a  contabilitatii,  republicata  in  Monitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  48  din  14  ianuarie  2005,  cu  modificarile  si  completarile  ulterioare.    5. Legea  nr.  571/2003  privind  codul  fiscal,  cu  modificarile  si  completarile  ulterioare,  publicatainMonitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  927  din  23  decembrie  2003.    

6. Ordinul  nr.  601/2002  privind  actualizarea  clasificarii  activitatilor  din  economia  nationala  –  CAEN,  publicatinMonitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  908  din  13  decembrie  2002.    7. Ordonanta  de  urgenta  a  Guvernului  nr.  195/2005  privind  protectia  mediului,  publicata  in  Monitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  1.196  din  30  decembrie  2005,  cu  modificarile  si  completarile  ulterioare.  

Page 14: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

8. Ordonanta  de  urgenta  a  Guvernului  nr.  28/1999  privind  obligatia  agentilor  economici  de  a  utiliza  aparate  de  marcat  electronice  fiscale  (Republicare),  publicata  in  Monitorul  Oficial  al  Romaniei,  Partea  I,  nr.  75  din  21  ianuarie  2005,  cu  modificarile  si  completarile  ulterioare.    

La  aceste  reglementari  se  adauga  si  altele,  ca  de  exemple  cele  care  reglementeaza  materia  inregistrarii  si  functionarii  comerciantilor,  relatiile  de  munca,  falimentul,  suspendarea,  dizolvarea  si  lichidarea  comerciantilor,  s.a.  

 

b) Formele  si  tipologia  antreprenoriatului  Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncǎ pe cont propriu sunt: formele de

activitate comercialǎ cu licentǎ sau forma companiilor comerciale. Principala diferentǎ între cele douǎ forme este cǎ un comerciant (persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu si are nevoie de autorizatie comercialǎ, în timp ce o companie (persoanǎ juridicǎ) face afaceri în contul companiei, adicǎ pentru patronul/ patronii sǎi. În acest caz va fi nevoie de autorizatia comercialǎ a fondatorului/ fondatorilor si de un contract legal încheiat de acestia.

Activitǎti cu autorizatie comercialǎ O activitate cu autorizatie comercialǎ este cea mai simplǎ modalitate de a începe o afacere.

Trebuie solicitatǎ o autoriztie comercialǎ care sǎ confere dreptul de a face afaceri într-un anumit domeniu. Existǎ diferite cerinte pentru fiecare tip de activitate comercialǎ (toate necesitǎ probitate): a. Comert liber - nu este necesarǎ o calificare specificǎ, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste activitǎti includ, de exemplu, activitatea obisnuitǎ de vânzare sau activitǎti intermediare diverse). b. Activitǎti mestesugǎresti: este necesarǎ ucenicia sau alte cursuri specifice de învǎtǎmânt si pregǎtire profesionalǎ sau 6 ani de experientǎ în activitǎtile sau ocupatiile respective (exemplu: tâmplaria, fierǎria, activitǎtile mecanice, zidǎria, tinichigeria, serviciile cosmetice). c. Activitǎti reglementate: pe lânga calificǎrile adecvate existǎ cerinte suplimentare definite în diverse regulamente (exemplu: contabilitatea, montajul, repararea si controlul aparatelor electrice, productia chimicǎ, opticǎ, serviciile de masaj, consilierea psihologicǎ etc.).

Tipurile de activitǎti enumerate mai sus se numesc activitǎti înregistrate. Solicitantul care îndeplineste cerintele specifice depune documentele relevante la registrul comertului, care elibereazǎ licenta comercialǎ. d. Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinte (inclusiv calificǎri) prin legi si regulamente. În plus, pe lânga înmatriculare, solicitarea necesitǎ aprobarea din partea unei anume autoritǎti administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar, Banca Nationalǎ). În cazul în care aprobarea este acordatǎ, solicitantul primeste, pe lângǎ licenta comercialǎ, asa-numita concesionare. Printre exemplele de concesionari se numǎrǎ: productia, repararea, vânzarea si utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicatii, servicii de taximetrie etc.

Antreprenoriatul în forma societatilor comerciale În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există posibilitatea ca mai multe

persoane să înfiinteze o societate comercialǎ. Tipurile de astfel de societǎti sunt reglementate în România prin Legea nr. 31 din 16/11/90 privind societǎtile comerciale.

Conform acestei legi societǎtile comerciale se pot constitui în una din urmǎtoarele forme: societate în nume colectiv, societate în comanditǎ simplǎ, societate în comanditǎ pe actiuni,

Page 15: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

societate pe actiuni, societate cu rǎspundere limitatǎ. De prezenta lege pot beneficia: întreprinderile mici si mijlocii cu capital integral privat, care au maxim 250 de angajati si nu detin mai mult de 25% din capitalul social.

Cea mai frecventǎ formǎ de societate comercialǎ întâlnitǎ este societatea cu rǎspundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facǎ o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plǎtite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidǎrii societǎtii. Acesta este motivul pentru care rǎspunderea este limitatǎ: societatea este rǎspunzǎtoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie contractul de parteneriat care mentioneazǎ, printre altele, suma investitǎ de cǎtre fiecare partener si modul în care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rǎspundere limitatǎ poate fi de asemenea înfiintatǎ de cǎtre un singur partener.

Tipologia formelor mediului antreprenorial Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de întreprinderi si structuri ale

acestora, cu dimensiuni, roluri si caracteristici mult diferite, astfel: - întreprinderi specifice unor moduri de productie precapitaliste si formule ale viitorului; - întreprinderi care nu au salariati, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ si juridicǎ a locului de

muncǎ si întreprinderi cu sute de mii de salariati; - întreprinderi care nu au sediu distinct de locuinta patronului si întreprinderi care au sedii

cu multe nivele în marile metropole; - întreprinderi care folosesc tehnologii primitive si cele în care robotii industriali înlocuiesc

în mare mǎsurǎ munca oamenilor. Criterii de clasificare a întreprinderilor:

a. Dupǎ modul de productie se disting: - întreprinderi de tip precapitalist (exploatǎri agricole traditionale, activitatea mestesugarilor independenti); - întreprinderi de tip capitalist (ex: societatea pe actiuni); - întreprinderi de tip postcapitalist (ex: cooperativele). b. Dupǎ forma de proprietate se diferentiazǎ: - întreprinderile aflate în proprietate privatǎ; - întreprinderile proprietate de stat (sau publicǎ); - întreprinderile în proprietate de grup cooperatist; - întreprinderile cu un regim combinat al proprietǎ�ii. c. Dupǎ natura juridicǎ: - întreprinderi individuale; - societǎti comerciale: de persoane si de capitaluri. d. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): - întreprinderi mici; - întreprinderi mijlocii; - întreprinderi mari. e. Dupǎ gradul de specializare (diversitatea activitǎtilor): - întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumitǎ tehnologie); - întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite); - întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai multe ramuri. f. Dupǎ obiectul de activitate (activitǎtile realizate, dupǎ clasificarea uzualǎ oficialǎ): - întreprinderi de productie; - întreprinderi de comert; - întreprinderi de servicii.

Page 16: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

g. Dupǎ sectorul economic în care poate fi încadratǎ întreprinderea: - întreprinderi din sectorul primar (agriculturǎ, pescuit, exploatare forestierǎ, industrie extractivǎ); - întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrǎtoare); - întreprinderi din sectorul tertiar (distributie, bǎnci, asigurǎri, transport, formare profesionalǎ, servicii pentru populatie). h. Dupǎ natura tehnologiei si seria de fabricatie: - întreprinderi care realizeazǎ unicate si serii mici; - întreprinderi care produc în serii mari si foarte mari. i. Dupǎ aria de activitate: - întreprinderi cu arie activitate localǎ (un oras sau o zonǎ din acesta, un sat); - întreprinderi cu arie activitate regionalǎ (o parte din tarǎ, mai multe judete); - întreprinderi cu arie de activitate nationalǎ; - întreprinderi cu arie de activitate transnationalǎ sau mondialǎ.  

c) Managementul  Proiectelor  (initiere)    

                     Conceptul  de    proiect  

                     Proiectele  le  intalnim  in  aproape  toate  aspectele  vietii  economico-­‐sociale,  dar  si  in  viata  noastra  de  zi  cu  zi.  Ele  se  aplica,  cu  diferite  grade  de  complexitate,  in  aproape  orice  activitate,  atat  in  mari  corporatii  si  organizatii,  cat  si  in  propria  afacere.  

                       Proiectul  este  o  activitate  temporara    intreprinsa  pentru  realizarea  unui  scop  unic.  

Cand  definesti  un  proiect  trebuie  sa  te  gandesti  la  o  activitate  care  are  un  termen  final,  care  implica   resurse,   care  are   un   buget   pentru   realizarea   scopului   proiectului   si   pentru   care  poti   stabili   cum  sa   fie  rezultatul   final.  Un  proiect   implica  un  anumit  numar  de  persoane,  care   efectueaza   o   serie   de   activitati   intercorelate,   coordonate   si   controlate,   cu   caracter  inovational,  avand  constrangeri  de  timp,  resurse  si  cost,  in  vederea  obtinerii  cu  succes  a  unor  rezultate  complexe,  necesare  pentru  atingerea  unor  obiective  clar  definite.  

  Principalele  caracteristici  ale  unui  proiect  sunt  :  

� Proiectul  este  temporar     Proiectul  are  un  inceput  si  un  sfarsit.  De  regula  el  se  termina  cand  scopul  proiectului  a  fost  atins.  Uneori  insa,  el  se  poate  termina  daca  termenul  a  fost  deja  depasit,  cand  lichiditatile  s-­‐au  terminat  sau  cand  devine  clar  ca  scopul  sau  nu  poate  fi  realizat.  

             Indiferent  de  scopul  proiectului,  in  mod  normal,  rezultatul  final  al  proiectului  este  sa    creeze   ceva   care   trebuie   sa   reziste   in   timp,   dupa   terminarea   proiectului,   mai   mult   decat  perioada   de   realizare   a   proiectului.   Deci   temporar   este   numai   proiectul,   nu   si   ceea   ce   se  livreaza  la  terminarea  lui.  

  De   exemplu,   pentru   organizarea   unui   picnic,   logistica,   invitatiile,   coordoarea  bucatarilor  pot  sa  dureze  cateva  luni,  insa  picnicul  poate  dura  numai  cateva  ore.  Desi  picnicul  

Page 17: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

ca  eveniment  (proiect)  este  temporar,  amintirile  si  buna  dispozitie  create  de  picnic  ar  putea  dura  o  viata.  

  Echipele  de  proiect  sunt  si  ele  temporare,  uneori  chiar  mai  temporare  decat  proiectul,  insa  de  regula    se  mentin  cat  dureaza  proiectul.  

� Proiectul  are  un  scop  bine  definit.  � Proiectul  necesita  resurse,  de  regula  din  mai  multe  domenii  de  activitate  

           Resursele   se   refera   de   obicei   la   forta   de   munca,   la   materiale,   instrumente,  echipamente,   la   resurse   financiare,   etc.   In  multe   situatii,   pentru   a-­‐si   realiza   obiectivul,     un  proiect  depaseste  limitele  unui  singur  departament  dintr-­‐o  organizatie.  

� Un   proiect   are   mai   multi   stakeholderi   (parti   implicate,   interesate,   afectate   de  proiect),  printre  care  si  un  sponsor  sau  client  principal  � Proiectul  implica  intotdeauna  un  grad  de  risc  si  de  incertitudine.    

 Fiecare  proiect  este  unic  si  de  multe  ori  este  foarte  dificil  de  definit  clar  obiectivele,  durata,   costurile.   In   principal   orice   proiect   are   trei   limitari   principale,   care   alcatuiesc  restrictia  tripla  sau  triunghiul  de  fier  al  proiectului,  respectiv  :  aria  de  acoperire(scopul),  timpul,  costurile.  

  Pentru   finalizarea   cu   succes   a  unui  proiect   trebuie   luate   in   calcul   simultan   si   tinute  intr-­‐un   anumit   echilibru   toate   aceste   restrictii,   care   se   afla   insa   ,   de   cele  mai  multe   ori   in  conflict.  

  Pe   langa   cele   trei   restrictii   principale,   mai   exista   si   alte   elemente   de   luat   in   calcul,  dintre  care,  cel  mai  important  este  calitatea  unui  proiect.    

Sponsorul  proiectului,  membrii  echipei  de  proiect  sau  alti  stakeholderi  pot  avea  perspective   diferite   asupra   proiectului,   de   la   inceput     sau   pe  masura   ce   acesta   avanseaza.  Datorita  multiplelor   incertitudini  care  apar   in  proiecte  si  competitiei  pentru  resurse,  multe  proiecte   nu   se   termina   in   timpul   prevazut,   nu   se   incadreaza   in   costuri   sau   produsul/  rezultatul  nu  este  cel  planificat.  

� Proiectul  creaza  produse,  servicii  sau  rezultate  unice                    Proiectele   sunt   unice;   fiecare   proiect   este   diferit   de   oricare   altul   realzat   anterior,  chiar  daca  modalitatea  de  abordare  este  aceiasi  si  chiar  daca  se  urmareste  acelasi    rezultat,  pentru   ca   exista   factori   unici   in   cadrul   fiecarui   proiect,   ca   de   exemplu   timpul   necesar,  stakeholderii  implicati,  mediul  in  care  se  desfasoara  proiectul,  cai,  modalitati  si  instrumente  folosite  etc.  Desi  pare  oarecum  curios,   chiar  daca  o  organizatie   face  continuu  acelasi   tip  de  proiect,  toate  proiectele  ei  sunt  unice.  

 

Elaborarea  progresiva  a  unui  proiect  

             Toate   proiectele   au   la   baza   un   concept,   un   concept   de   a   crea   un   produs   sau   un  serviciu   nou   si   aceasta   implica   o   larga   viziune   asupra   a   ceea   ce   va   fi   rezultatul   final   al  proiectului.   Pentru   a   ajunge   la   acest   rezultat   final   este   necesara   o   elaborare   progresiva,  respectiv  proiectarea  dezvoltarii   in  pasi,  care  sa  cresca  continuu.  De  exemplu  se  porneste  

Page 18: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

de  la  scopul  proiectului,  care  se  descompune  in  WBS  (  work  breakdown  structure),  din  care  se  face  o  lista  a  activitatilor  s.a.m.d.  

                Pe  de  alta  parte,  pe  masura  ce  un  proiect  se  implementeaza,  nevoile  initiale  din  etapa  de  pornire  a    proiectului   sunt   revazute  si  monitorizate.   Intelegerea  completa    a  nevoilor   si  abilitatea  de  a  satisface    aceste  nevoi  rezulta  din  elaborarea  progresiva,  care  este  un  proces  destinat  sa  contribuie  la  realizarea  corecta  si  completa  a  obiectivelor  proiectului.  Acest  lucru  este   evidentiat   si   de   felul   in   care   se   completeaza   si   se   sprijina   reciproc   procesele   de  planificare  si  executare  ale  proiectului.  Un  exemplu  in  acest  sens  o  reprezinta  chiar  procesul  de  creare  a  WBS,  care   incepe  de   la  viziunea  proiectului,   care  va   fi  prelucrata  pentru  a  crea  scopul  proiectului  si  apoi,  din  nou,    se  va  extinde  in  WBS,  si  tot  asa  mai  departe.    

                         Procesul  de  elaborare  progresiva  a  proiectului  implica  o  trecere  a  componentelor  proiectului  din  una  in  alta,  pana  a  ajunge  la  o  structura  finala,  care  este  Planul  proiectului.    

 

                    Proiecte  v/s  activitati  operationale  

  In   unele   organizatii   intreaga   activitate   se   desfasoara   numai   pe   baza   de   proiecte,   pe  cand  in  altele  proiectele  sunt  rare.   Intre  proiecte  si  operatiuni  exista  in  multe  cazuri  o   linie  foarte   subtire   de   separatie   si     adesea   acestea   se   intrepatrund   din   punct   de   vedere   al  functiunii,  ca  de  exemplu  urmatoarele  aspecte,  care  se  regasesc  atat  in  cazul  proiectelor,  cat  si  al  operatiunilor:  

� Amandoua  implica  personal  (angajati)  � Ambele  dispun,  de  regula,  de  resurse  limitate:  oameni,  bani  � Ambele  sunt  proiectate,  executate  si  conduse  de  un  responsabil     De   multe   ori   proiectele   sunt   confundate   cu     sarcinile   obisnuite   de   business   ale  

organizatiei:   marketing,   vanzari,   productie   s.a.   Ceea   ce   face   un   proiect   diferit   fata   de   alte  operatiuni   este   faptul   ca   are   o   data   limita   de   sfarsit   si   ca   este   unic   in   comparatie   cu  celelalte   activitati   din   organizatie.   Cum   poate   o   campanie   de   direct-­‐mail   catre   toti   clientii  organizatiei,  existenti  in  baza  de  date,  sa  fie  considerata  un  proiect  ?  Raspunsul  este  afirmativ  daca   organizatia   nu   a   mai   desfasurat   o   astfel   de   activitate   pana   atunci   si   nici   nu   are   un  departament  intern  care  sa  execute  o  astfel  de  activitate  in  mod  regulat.  

  Alte  exemple  asemanatoare  de  proiecte:    

� Proiectarea  unui  nou  produs  sau  serviciu  � Trecerea  de  la  o  aplicatie  IT  la  alta  � Construirea  unui  nou  depozit  � Mutarea  dint-­‐o  locatie  in  alta  � Organizarea  unei  campanii  publicitare  � Proiectarea  si  construirea  unui  nou  avion     Rezultatele   finale   ale   unui   proiect   pot   da   nastere   unor   activitati   operationale.  Construirea   unui   nou   prototip   de   avion   poate   fi   un   proiect   (desi   temporar,   fiind   foarte  complex  si  cu  multe  reglementari  de  indeplinit,  poate  dura  foarte  mult  pana  se  finalizeaza),  

Page 19: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

insa  constructia  in  serie,  marketingul  produsului,  logistica  vanzarilor,  constituie  operatiuni  in  cadrul  businessului.  

  Companiile  unde  se  lucreaza  numai  pe  proiecte  sunt  probabil  acelea  in  care  se  executa  proiecte  pentru  alte  companii.  Odata  ce  proiectul  este  finalizat,  echipa  trece  la  un  alt  proiect  si  la  alte  activitati,  pe  cand  angajatii  care  lucreaza  la  linia  de  asamblare  a  avioanelor  nu  au  un  orizont  de  terminare  a  activitatii  lor  si  vor  continua  sa  construiasca  avioane  atata  timp  cat  va  exista  cerere  pentru  produs.  

 

  Factori  care  pot  determina  un  proiect  

� O  oportunitate  bazata  pe  conditiile  din  piata.  Cresterea  vanzarilor  este  asa  de  mare  ca  se  impune  implementarea  unei  noi  aplicatii  soft  privind  comenzile  si  vanzarile  � Aparitia  unor  nevoi  speciale  in  cadrul  firmei.  Ex.Computerele  sunt  foarte  vechi,  asa  ca  se  lanseaza  un  proiect  pentru  inlocuirea  lor  si  pentru  standardizarea  aplicatiilor  soft    � Clientii.  Multe  organizatii,  de  ex.  firme    de  IT,  de  constructii,  de  proiectare  si  arhitectura,  executa  proiecte  pentru  altii,  la  comanda.  � Tehnologia.   Schimbarea   atat   de   rapida   a   tehnologiilor   impune,   aproape   constant,   noi  proiecte  tehnice  in  cadrul  unei  organizatii.  � Legile   si   reglementarile.   Aparitia   unor   noi   legi   si   reglementari   poate   determina,   in  anumite   domenii,   aparitia   unor   noi   proiecte   (   ex.   reglementari   privind   confidentialitatea  datelor   personale,   sau   in   domeniul   farmaceutic,   al   protectiei   consumatorului,   privind  protectia   mediului,   in   domeniul   sanatatii   si   securitatii   in   munca   etc.).Standardele   sunt  orientative,  insa  reglementarile  sunt  obligatorii    

Managementul  Proiectelor    

                     Managementul   Proiectelor   reprezinta   mecanismul   de   supraveghere   si   control   al  activitatilor  necesare  pentru  indeplinirea  viziunii  proiectului,  reprezinta  modul  de  aplicare  a  cunostintelor,   aptitudinilor,   instrumentelor   si   tehnicilor   necesare   asupra   activitatilor  proiectului,  pentru  atingerea  scopului  acestuia.    

Managementul   proiectului   se   defineste   ca  un   proces   de   planificare,   organizare   si  conducere  a    

activitatilor   si   resurselor   unui   proiect   cu   scopul   de   a   îndeplini   obiective   bine   definite  care  au  în  mod  uzual  restrictii  de  timp,  resurse  si  cost.  Activitatea  se  defineste  ca  o  actiune  caracterizata   prin   parametrii   de   început   si   de   sfârsit.   Îndeplinirea   activitatilor   este  importanta   pentru   îndeplinirea   proiectului.   Proiectul   este   compus   din  mai  multe   activitati  ordonate.    

Resursele   se   definesc   ca   personalul   uman,   echipamentele   si   materialele   utilizate  pentru  realizarea  activitatilor  proiectului  si,  respectiv,  a  proiectului.    

Obiectivele   se   caracterizeaza   drept   criterii   cuantificabile   care   trebuie   luate   în  considerare  si   îndeplinite  ca  un  proiect   sa  aiba  succes.  Obiectivele   trebuie  sa   includa   cel  

Page 20: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

putin  urmatorele  elemente  masurabile:  cost,  calitate,  termen.  Elementele  greu  cuantificabile  ale   unui   proiect   precum   satisfactia   clientului   sau   cresterea   calitatii   vietii   cresc   riscul   ca  proiectul  sa  nu  le  poata  satisface.    

Restrictiile   reprezinta   factori   care   limiteaza   optiunile   echipei   de   management   a  proiectului.   Cel   mai   adesea,   un   buget   predefinit   este   o   restrictie   care   limiteaza   scopurile  echipei   de   management,   structura   echipei   de   management   si   optiunile   de   urmarire   a  proiectului.  

   Cele  mai  multe  proiecte  au  caracteristici  comune  precum  descompunerea  proiectului  în  activitati  usor  de  condus,  urmarirea  activitatilor,  comunicarea  în  cadrul  echipei  de  proiect  si  desfasurarea  activitatilor  în  scopul  realizarii  progresive  a  proiectului.    

Toate  proiectele  au  de  obicei  trei  etape  majore:    

� conceptia  planului  proiectului;    � desfasurarea(implementarea)  si  managementul  proiectului;    � finalizare  proiectului.    

Cu   cât   aceste   trei   etape   sunt   de   succes,   cu   atât   creste   sansa   ca   proiectul   sa   fie   de  succes.    

Managementul  proiectului  are  rolul  de  a  dirija  desfasurarea  acestuia  de  o  asemenea  maniera   încât   sa  mentina,   în   orice  moment,   echilibrul   dintre   exigentele   (specificatiile),   de  regula  contradictorii,   legate  de  cei   trei   factori  caracterisitici  ai  proiectului:  calitate,  buget  si  termen   de   realizare     tinând   cont   de   resurse,   de   performantele   cu   tehnologia   necesara   în  cadrul  unor  relatii  foarte  bune  cu  clientii  sau  beneficiarii  proiectului.    

  Asigurarea   succesului   proiectului   înseamna   realizarea   unui   produs   /   serviciu  performant,   în   conditii   de   eficienta   (costuri   reduse),   care   sa   fie   oferit   clientului   în   cât  mai  scurt  timp  (termen  scurt  de  raspuns).  

  Echipa  de  proiect  desfasoara  activitati  pentru  ducerea  la  indeplinire  a  proiectului,   in  timp  ce  Managerul  de  Proiect  programeaza,  planifica,  monitorizeaza  si  controleaza  diferitele  sarcini  ale  proiectului.  Acesta  trebuie  sa  se  implice  active  in  implementarea  proiectului.  

  In   cadrul   Managementului   de   Proiect   trebuie   avute   in   vedere   mai   multe   elemente  cheie,   ca   de   exemplu:   Stakeholderii,   Domeniile   de   expertiza,   Instrumente   si   Tehnici  specifice.  

  Stakeholderii   proiectului   sunt   persoane   implicate   sau     afectate   de   activitatile  proiectului   si   includ,   printre   altii   sponsorul,   echipa   de   proiect,   personalul   auxiliar,   clientii,  utilizatorii,  furnizorii,  voluntarii  si  activistii  sociali,  concurentii  s.a.  Asteptarile  celor  implicati  sunt  foarte  importante,  atat  in  faza  initiala  a  proiectului,  cat  si  pe  parcursul  derularii  acestuia.  Managerii   de   Proiect   de   success   sunt   printre   cei   care   reusesc   sa   dezvolte   relatii   bune   cu  stakeholderii  proiectului  si  care  se  asigura  ca  nevoile  si  asteptarile  acestora  sunt  indeplinite.  

  Domeniile  de  expertiza  ale  proiectului  sunt  in  numar  de  noua,  si  anume:  

Page 21: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Managementul  Integrarii  –  Influenteaza  si  este  influentat  de  toate  celelalte  domenii  de  expertiza.  Se  concentreaza  pe  crearea  schemei  generale  a  proiectului,  a  scopului  si  a  unui  plan   viabil   de   proiect.   Cand   proiectul   se   afla   in   derulare  Managementul   Integrarii   asigura  monitorizarea  si  controlul  activitatilor.  

� Managementul   Scopului   (   Ariei   de   acoperire)   –   Se   preocupa   de   planificarea,  crearea,  protectia   si   indeplinirea   scopului   proiectului.   Una   dintre   cele  mai   importante   activitati   ale  Managementului   de   Proiect   are   loc   in   acest   domeniu,   respectiv   crearea  Work   Breakdown  Structure.  

� Managementul  Timpului  –  Este  crucial  pentru  succesul  proiectului.  Acest  domeniu                                          acopera  activitatile,  caracteristicile  acestora  si  cum  se  incadreaza  in  graficul  proiectului.  

Aici   se   definesc   activitatile   echipei   de   proiect,   cum   se   deruleaza   secvential   si   se  determina  durata  proiectului  

� Managementul  Costului  –  Se  refera  la  constrangerile  pe  care  le  presupune  costul  si  priveste  planificarea,  estimarea,  bugetarea  si   controlul   costurilor.  Managementul   costurilor  este   strans   legat   de   managementul   timpului   si   de   managementul   calitatii.   Orice   presiune  asupra  acestora  duce  automat  la  cresterea  costurilor.  

� Managementul   Calitatii   –     La   ce   bun   un   proiect   realizat   la   timp   daca   nu-­‐si  indeplineste  scopul,  sau  activitatile  sunt  defectuoase  sau  rezultatul  final  este  un  fiasco.  Acest  domeniu  de  expertiza  se  axeaza  pe  planificarea,  asigurarea  si  controlul  calitatii,  pe  etape  si  pe  ansamblul  proiectului.    

� Managementul   Resurselor   Umane   –   Se   axeaza   pe   planificarea   organizationala,  selectarea  si  recrutarea  de  personal  si  pe  dezvoltarea  echipei  de  proiect,  Se  refera  la  gasirea  si  atragerea  oamenilor  care  sa  faca  parte  din  echipa  de  proiect,  la  dezvoltarea  acestei  echipe  si  la  conducerea  si  orientarea  membrilor  echipei  catre  obtinerea  de  rezultate  pentru  proiect  

� Managementul  Comunicarii  –   Intrucat  cca.90%  din   timpul  managerului  de  proiect  se   consuma   pe   comunicare,   acest   domeniu   are   si   el   un   rol   important   si   defineste   cum   se  realizeaza   comunicarea,   ce   si   cum   se   comunica   cu   stakeholderii,   cum   se   planifica  comunicarea  in  cadrul  proiectului  

� Managementul  Riscului  –  Toate  proiectele  au  riscuri  si  incertitudini.  Acest  domeniu  se   concentreaza   pe   planificarea,   analiza,  monitorizarea   si   controlul   riscului.   Sunt   necesare  analize  cantitative  si  calitative  pentru  prevederea  cat  mai  completa  a  riscurilor  proiectului.  Pe  masura  ce  proiectul  evolueaza  trebuie  sa  se  monitorizeze  sis  a  se  reactioneze  la  riscurile  identificate  conform  celor  planificate.  

� Managementul  Achizitiilor  –  Se  preocupa  de  procurarea  de  bunuri  si  servicii  pentru  desfasurarea   activitatilor   in   cadrul   proiectului,   pana   la   inchiderea   acestuia.   Acopera   toate  actiunile   de   afaceri   pentru   asigurarea   achizitiilor,   procesul   de   achizitii,   selectarea  furnizorilor,  negocierea  si  incheierea  contractelor  de  achizitii.  

Aceste  domenii  de  expertiza  sunt  legate  unele  de  altele  si  ceea  ce  se  intampla  intr-­‐un  domeniu   afecteaza   ceea   ce   se   intampla   in   celelalte.   Managementul   Integrarii   Proiectului  coordoneaza  toate  aceste  evenimente  care  au  loc  in  diferite  domenii  de  expertiza.  

 

Instrumentele  si  tehnicile  de  managementul  proiectelor    

Page 22: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Ajuta  managerii  de  proiect  si  echipele  pe  care  acestia  le  conduc  sa  realizeze  proiectul  din  punct  de  vedere  calitativ,  al  ariei  de  acoperire,  al  timpului  si  costului.  Alte  instrumente,  ajutatoare,  sunt  importante  pentru  indeplinirea  sarcinilor  legate  de  managementul  reurselor  umane,  al  comunicarii,  al  riscurilor  s.a.  Instrumentele  software  de  managemntul  proiectelor  ajuta  procesele  de  management  in  toate  ariile  de  expertiza.                          Desi  exista  relativ  multe  instrumente,  tehnici  si  metode  de  management  de  proiect,  nu  se  poate  garanta,  totusi,  succesul  tuturor  proiectelor.  Ceea  ce  poate  functiona  bine  pentru  un  proiect,  poate   sa  esueze  pentru  un  altul.  Managementul  Proiectului   este  o  disciplina   foarte  extinsa   si   complexa,   iar   managerii   de   proiect   trebuie   sa   se   perfectioneze   continuu,   sa   isi  dezvolte  continuu  cunostintele  si  aptitudinile  in  aceasta  directie.                          Succesul   unui   proiect   este   definit   de  mai  multi   termeni,   fiind   o   notiune   complexa,  care   pe   langa   factori   de   natura   tehnica   (timp,   cost,   scop)   trebuie   sa   ia   in   considerare   si  calitatea  proiectului,  impactul  realizarii  proiectului  asupra  organizatiei  si  a  mediului  extern,  precum   si   factori   sociali   (impactul   asupra   comunitatii,   asupra   indivizilor,   asupra   culturii  organizationale  etc).                          Un  proiect  de  succes  ar  trebui  sa  urmareasca  urmatoarele  aspecte:  � Terminarea  in  timpul  alocat  � Terminarea  in  costurile  bugetate  � Terminarea  conform  specificatiilor  initiale  � Terminarea  cu  acceptarea  din  partea  utilizatorilor  clientilor  sau  sponsorului  � Terminarea  cu  schimbari  minime  sau  deloc  a  ariei  de  acoperire  a  proiectului  � Terminarea  fara  a  afecta  buna  functionare  a  organizatiei.  

 

Domeniile  de  aplicare  ale  Managementului  Proiectelor  

  Managementul   Proiectelor   se   aplica   in   diferite   domenii,   insa  modul   de   abordare   al  Managementului  Proiectelor  este  acelasi.  Exemple  ale  ariilor  de  aplicare  pot  fi  constructiile,  tehnologia  informatiilor,  industria,  etc.  Fiecare  dintre  aceste  aplicatii  sunt  abordate  total  diferit  fata  de  oricare  alta,  avand  caracteristici  specifice  si  discipline  diferite.    

      Grupele  de  procese  ale  proiectului                     Cele   cinci   grupe   de   procese   sunt   identice   ca   denumire   cu   cele   cinci   faze   ale  proiectului.  

     Procesele  de   initiere   include  actiuni  ce  trebuie  realizate  pentru  a   incepe  proiecte  sau  

faze   ale   proiectelor.   Acum   se   definesc   nevoile   corespunzatoare   proceselor   de   afaceri   ale  proiectului,  se  stabileste  cine  este  sponsorul  proiectului  si  cine  este  managerul  de  proiect  si  se  initiaza  activitatile  pentru  a  se  asigura  ca  munca  va  fi  finalizata,  acceptata  de  client,    echipa  de  proiect  va  realiza  documentatia  si  se  vor  aloca  resursele  necesare.  

Organizatia   recunoaste   ca   are   un   nou   proiect   prin   realizarea   unei   analize   a  stakeholderilor,  realizarea  unui  document  ce  contine  cerinte  si  conditii  si  prin  realizarea  unui  studiu  de  fezabilitate.     Principalele  rezultate  ale  procesului  de  initiere  sant  :  

-  crearea  unei  descrieri  a  proiectului,  

Page 23: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

-  selectarea  unui  manager  de  proiect.    Descrierea   proiectului   este   un   document   scris   care   aloca   resursele   necesare  

proiectului  si  care  traseaza  responsabilitatile  pentru  proiect.  Descrierea  proiectului  are  doua  parti  principale:  

- detalierea  motivului  pentru  care  proiectul  se  va  desfasura,  legat  de  strategia  organizatiei.  - numirea  managerului  de  proiect.  

Acest  document  nu  este   creat  de   fiecare  data   cind   se   initiaza  un  proiect,   in   special   in  cazul  proiectelor  de  dimensiuni  mici.  

Managementul  proiectelor  este  astfel  conceput  incat  sa  incheie  un  proiect  cu  o  anumita  specificatie,  la  timp  si  in  limitele  bugetului  disponibil,  utilizind  numai  resursele  alocate  prin  plan  si  evitand  aparitia  unor  daune  serioase  sau  pierderea  timpului  datorita  unor  accidente  sau  disfunctionalitati.  

 Pentru  aceasta  Managementul  proiectelor  are  nevoie  de  :  un  bun  manager  de  proiect,  care  sa   fie  un  bun   leader  si   sa  aibe  cunostinte   tehnice,  o  analiza  anticipata  si  amanuntita  a  elementelor   necesare   finalizarii   proiectului,   o   procedura   de   modificare   bine   planificata   si  structurata,  un  studiu  de  fezabilitate  a  proiectului  ,  elaborat  inaintea  planificarii.         Procesele  de  planificare  includ  crearea  si  mentinerea  unei  discipline  de  lucru  pentru  a  indeplini  nevoile  aferente  proceselor  de  afaceri  ale  proiectului.  Planurile  de  proiect  definesc  domeniile  de  expertiza  care  au  legatura  cu  proiectul  la  un  anumit  moment.    

Planurile  stabilesc:  - sfera  de  activitate  a  proiectului,  - programul  activitatilor  si  persoanele  care  le  vor  efectua,  - costurile,  - resursele  necesare.  

Rezultatele  cheie  ale  proceselor  de  planificare  cuprind:  - realizarea  unui  work  breakdown  structure,  - realizarea  programului  proiectului,  - specificarea  bugetului  proiectului.  

Planificarea   este   deosebit   de   importanta   pentru   orice   proiect;   astfel   incadrarea  proiectului  in  tripla  sa  restrictie  :  timp,  arie  de  acoperire  si  costuri  depinde  in  mare  masura  de  planificare.  Planificarea  nu  se  face  treptat  si  nici  nu  apare  in  timpul  derularii  proiectului  ci  intotdeauna   inainte   de   inceperea   proiectului,   prevenind   astfel   aparitia   de   modificari  ulterioare.  

Planificarea   presupune   utilizarea   de   catre   managerul   de   proiect   a   unor   metode   si  tehnici  ale  managementului  proiectelor  pentru  a  controla  planul  proiectului.  

Faza  de  initiere  a  unui  proiect  este  strins  legata  de  faza  de  planificare.  In  aceasta  faza  de  initiere-­‐planificare  managerul   de   proiect   trebuie   sa   elaboreze   o   serie   de   documente   cheie  pentru  proiect.  Pe   linga  documentul  de  descriere  a  proiectului   se   intocmeste  si   specificatia  privind  aria  de  acoperire,  care  include  toate  procesele  privind  doar  munca  necesara  pentru  finalizarea  cu  succes  a  proiectului.  

Exista  doua  tipuri  de  arii  de  acoperire:  - aria   de   acoperire   a   proiectului,   data   de  munca   ce   trebuie   efectuata   pentru   a   obtine  

rezultatul                      (livrabilele)  proiectului.  

Page 24: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

- aria   de   acoperire   a   produsului   determina   caracteristicile   si   functionalitatile  rezultatului  proiectului.  

Aria  de  acoperire  defineste  scopul  principal,  produsul  sau  serviciul  unic  pe  care  clientul  /  sponsorul  il  asteapta  ca  rezultat  al  proiectului.  

Procesele   de   executie   includ   coordonarea   oamenilor   si   a   altor   resurse   in   scopul  aplicarii  planurilor  si  realizarii  produselor  sau  livrabilelor  unei  anumite  faze  a  proiectului.  De  exemplu:stabilirea  echipei  de  proiect,  asigurarea  calitatii  proiectului,  distributia  informatiei,  realizarea   muncii   efective.   Principalul   rezultat   al   acestui   proces   este   furnizarea   muncii  efective  necesare  realizarii  proiectului.     Procesele  de   control   asigura   ca   se   ating  obiectivele  proiectului  prin  monitorizarea   si  masurarea  activitatilor  comparativ  cu  planul,  adoptarea  de  actiuni  corective  acolo  unde  este  cazul.  De  exemplu  evaluarea  situatiei  si  evolutiei  proiectului,  determinarea  schimbarilor  daca  este  cazul,  analiza  si  gestionarea  lor.  Rezultatul  ideal  al  controlului  este  finalizarea  cu  succes  a  proiectului  prin  livrarea  a  ceea  ce  s-­‐a  stabilit   in  privinta  sferei  de  activitate,  timp,  costuri,  calitate.       Procesele   de   inchidere   cuprind   formalizarea   acceptarii   de   catre   sponsor   a   fazei   sau  proiectului   si   ducerea   acestuia   la   bun   sfirsit,   arhivarea   dosarelor   de   proiect.   Echipa   de  proiect  lucreaza  pentru  a  obtine  aprobarea  produsului  final.  Rezultatele  cheie  sint  acceptarea  formala  a  muncii  si  crearea  de  documente  de  inchidere,  precum  auditul/  revizia  proiectului  si  raportul  lectiei  invatate.    

 

d) Accesarea  fondurilor  europene;  Finantari  nerambursabile    

Cerinte   obligatorii   pentru   aplicatiile   aferente   proiectelor   cu   finantare   din  Fondurile  Structurale  si  de  Coeziune  

Proiectele trebuie: 1. sa  fie  in  conformitate  cu  domeniul  major  de  interventie  (DMI)    2. sa  aiba  identificat  clar  grupul  tinta    3. sa  aiba  obiective  clare,  realiste  si  realizabile    4. sa  aiba  rezultate  clare    5. sa   demonstreze   ca   rezultatele   sunt   realizabile   in   perioada   de   timp   si   cu   resursele  

stabilite    6. sa  aiba  promotori  eligibili    7. sa  aiba  activitati  eligibile    8. sa  aiba  costuri  eligibile    9. sa  contina  toate  componentele  demonstrate  a  fi  necesare  unui  proiect  de  succes    10. sa   contina   o   evaluare   realista   a   asteptarilor   si   dorintei   de   colaborare   a   partilor  

interesate    11. sa  contina  o  evaluare  realista  a  asteptarilor  beneficiarilor  si  a  dorintei  acestora  de  a  se  

implica    12. sa  contina  un  mecanism  de  implementare  care  sa  fie  realist,  iar  resursele  sa  fie  alocate  

eficient    

Page 25: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

13. sa  aiba  la  baza  principiile  parteneriatului    14. sa  aiba  standarde  clar  stabilite    15. sa  contina  indicatori  masurabili  si  instrumente  de  monitorizare  si  evaluare  stabilite  si  

functionale    16. sa  aiba  un  management  de  proiect  adecvat.  

Criteriile pe care proiectul trebuie sa le indeplineasca: 1. Importanta cruciala a domeniului de interventie Prin Fondurile Structurale si de Coeziune (FSC), Autoritatea de Management(AM) doreste

sa obtina rezultate concrete. Tipurile de rezultate eligibile pentru finantare trebuie descrise in interventie. Interventia trebuie sa indice foarte clar ce anume este necesar.

2. Definirea clara a problemei ce se doreste a fi rezolvata Toate proiectele FSC trebuie sa inceapa cu o definire clara a problemei descoperite in

regiune. Aceasta trebuie formulata clar si trebuie sa fie o problema vizata de interventie. Obiectivul proiectului trebuie sa fie in legatura cu problema si, de asemenea, cu interventia. Aceasta este denumita COERENTA cu interventia.

3. Rezultate Primul pas pe care trebuie sa-l indeplineasca proiectul finantat din FSC este sa se asigure ca

definirea problemei este in concordanta cu interventia. Apoi, AM va analiza cine sunt beneficiarii proiectului si care sunt beneficiile lor. Aceasta inseamna ca documentul trebuie sa precizeze cine va beneficia in urma proiectului si cum. Ceea ce inseamna ca trebuie sa se porneasca avandu-se in vedere care este scopul. Beneficiarii si rezultatele pe care acestia le vor avea trebuie specificate.

Rezultatele sunt diferite de output-urile proiectului. Output-urile sunt produsele proiectului.. Output-urile trebuie, de asemenea, sa fie exprimate si din punct de vedere cantitativ, calitativ si temporal, adica in termeni concreti si masurabili. Input-urile (bugetul, zile de lucru/persoana, durata, activitatile) proiectului trebuie sa fie cele care genereaza output-urile, care, la randul lor, genereaza rezultatele. Acordarea de asistenta din Fondurile Structurale si de Coeziune va avea ca cerinta ca aplicatia sa demonstreze cum functioneaza impreuna aceste lucruri:

� Activitatile  sau  input-­‐urile  creeaza  outputurile    � Output-­‐urile  creeaza  rezultatele    � Rezultatele   au   un   impact   masurabil   asupra   problemei,   dupa   cum   este   specificat   in  

obiectivul  general  al  proiectului    � Impactul  asupra  problemei  trebuie  sa  fie  in  concordanta  cu  interventia.  

4. Cererea (necesitatea) Asigurarea ca proiectul este cerut de potentialii beneficiari este o preconditie pentru

acordarea de asistenta din FSC. Este necesara dovedirea ca potentialii beneficiari nu numai ca au nevoie de proiect, dar sunt si dornici sa participe.

5. Eficienta costurilor Eficienta costurilor va fi evaluata tinand cont daca aceasta modalitatea cea mai eficienta din

punct de vedere al costurilor sa abordam problema identificata? Trebuie demonstrat ca alte alternative au fost luate in considerare si ca propunerea este cea mai potrivita din punctul de vedere al eficientei costurilor. Propunerea va fi comparata cu altele, ceea ce va oferi o imagine a ceea ce inseamna eficienta costurilor in acel sector.

6. Costuri Evaluatorii proiectului vor dori sa stie:

Page 26: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Daca  s-­‐au  identificat  toate  costurile?    � Sunt  costurile  corecte?    � Sunt  rezonabile  si  s-­‐a  demonstrat  eficienta  costurilor  pentru  fiecare  componenta?  

7. Fezabilitate Fezabilitatea proiectului trebuie demonstrata. Aceasta inseamna:

� Exista  o  cerere    � Proiectul  poate  fi  realizat    � S-­‐au   luat   in  calcul  mai  multe  optiuni  si  a   fost  selectata  cea  mai  eficienta  optiune  din  

punct  de  vedere  al  costului    � Costurile  si  beneficiile  au  fost  definite  si  sunt  intr-­‐o  relatie  rezonabila  unele  cu  altele    � Riscurile  au  fost  identificate  si  exista  un  plan  de  management  al  riscului    � Toate  aspectele  de  natura  administrativa,  inclusiv  finantarea,  sunt  stabilite.  

8. Eligibilitate Legislatia europeana si cea nationala stabilesc o serie de conditii privind eligibilitatea

proiectului. O parte din ele sunt doar pentru a determina contributia maxima a Fondurilor Structurale si de Coeziune privind o anumita actiune. Altele au un caracter prohibitiv clar in ceea ce priveste anumite costuri din proiect. Este importanta constientizarea acestor restrictii si este necesar sa existe o prima verificare privind acest aspect.

� Sunt  promotorii  eligibili?    � Sunt  costurile  eligibile?  

9. Riscuri Toate riscurile proiectului ar trebui identificate si trebuie sa existe un plan de rezolvare a

fiecarui risc, daca acesta apare. 10. Parteneriate Trebuie demonstrat ca proiectul este depus de un promotor credibil, cu sprijinul partenerilor

implicati. Sprijinul trebuie detaliat ( in ce consta si cum va fi acordat). 11. Bugetul proiectului Este necesara asigurarea unui buget de proiect complet, care sa arate toate costurile si

intrarile de numerar. Aceasta inseamna ca o previzionare a fluxului de capital este, in general, necesara, ca si bugetul. In plus, daca proiectul va genera venituri, acestea vor fi calculate si scazute din costurile eligibile. Pentru calcularea veniturilor vezi anexa C a ghidului Analiza Cost Beneficiu al Comisiei Europene (disponibil pe acest website: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/guide_en.htm)

De asemenea, trebuie avut in vedere Documentul de lucru al CE nr. 4 -Ghid privind metodologia pentru realizarea analizei cost-beneficiu. Trebuie demonstrat ca promotorul este capabil din punct de vedere FINANCIAR sa implementeze proiectul.

Cofinantarea - Fondurile Structurale si de Coeziune nu acopera toate costurile proiectului, doar un anumit procentaj. In consecinta, promotorii proiectului vor avea nevoie si de alte surse de finantare. Ceea ce inseamna ca ei trebuie sa demonstreze exact ce alte fluxuri de capital sunt furnizate, de catre cine si cand. Vor avea nevoie de o declaratie din partea cofinantatorului demonstrand disponibilitatea bugetului.

12. Noutatea A se tine seama de faptul ca Fondurile Structurale si de Coeziune nu au fost create pentru a

sustine activitati care exista deja. Ele au fost concepute pentru a sustine activitati noi, care nu s-ar dezvolta fara aceasta finantare. Acest lucru va trebui demonstrat.

13. Planul si managementul proiectului

Page 27: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Unul dintre criteriile de evaluare este dovedirea clara ca promotorii proiectului au un plan al proiectului bine inchegat, care furnizeaza output-urile si rezultatele, si ca promotorul este capabil sa il implementeze. Aceasta inseamna ca planul proiectului trebuie stabilit cu acuratete, folosind grafice, aratand in special planificarea timpului. Se va verifica daca acesta este realist si realizabil. O parte cheie a evaluarii va fi legata de managementul proiectului; trebuie verificat ca managementul de proiect propus sa fie competent. In plus, trebuie demonstrat ce vor face promotorii pentru a se asigura ca tintele si termenele limita sunt atinse; cum doreste promotorul sa monitorizeze si evalueze progresul.

14. Documente suport Pentru proiectele majore exista cerinte specifice prevazute in regulamentele UE.

Documente precum Studiile de Fezabilitate, Analiza Cost-Beneficiu etc. trebuie incluse in aplicatiile de finantare aferente proiectelor majore.

In functie de natura proiectului, ar putea fi necesara obtinerea unei hotarari privind proprietatea asupra terenului, autorizatia de constructie, autorizatii de mediu si alte acorduri. Procedura de obtinere si timpul necesar aprobarii trebuie verificate cu autoritatile relevante si, daca este cazul, trebuie intreprinse masurile necesare. Disponibilitatea acestor autorizatii/ acorduri sau procedura pe care promotorul o are in vedere pentru obtinerea lor trebuie descrisa in planul proiectului. Daca promotorul proiectului le detine deja, documentele trebuie atasate la aplicatia de finantare. Sursa: Infoeconomic nr. 18, 8-14 august 2007

 

Finantari  nerambursabile  

Finantarile   nerambursabile   sunt   destinate   sprijinirii   desfasurarii   unor   activitati   -­‐  importante   pentru   anumite   segmente   ale   societatii   sau   pentru   dezvoltarea   de   ansamblu   a  organismului  economic  si  social  -­‐  din  domenii  pentru  care,  din  cauza  situatiei  conjuncturale,  nu   exista   resurse   financiare   suficiente   accesibile   in   mod   curent   (de   exemplu,   reabilitarea  infrastructurii   in   regiuni   sarace,   recalificare   profesionala,   sprijinirea   dezvoltarii   sectorului  ONG   in   calitate  de  partener   al   autoritatilor  publice)   sau  din  domenii   in   care   exista   in  mod  traditional   o   nevoie   de   resurse   financiare   mai   mare   decat   disponibilitatile   (de   exemplu,  activitatile  cu  caracter  social).    

Etapele  unui  program  de  finantare  nerambursabila:  

� In  prima  etapa,   finantatorul   stabileste   -­‐   inclusiv  prin   colaborare   cu  autoritati  ale   statului   care   va   beneficia   de   respectivele   finantari   (in   cazul   unor   programe  masive   de  finantare,  de  exemplu  cele  ale  Uniunii  Europene  sau  cele  ale  Bancii  Mondiale)  -­‐  domeniul  sau  domeniile  vizate  si  obiectivele  pe  care  intentioneaza  sa  le  realizeze,  activitatile  si  beneficiarii  potentiali  pe  care  este  dispus  sa-­‐i  finanteze  din  resursele  sale.    

In   aceasta   etapa   este   elaborata   metodologia   care   va   permite   selectia   prin   licitatie  publica  de  proiecte  si   finantarea  efectiva  a  activitatilor  care  asigura   indeplinirea   in  conditii  cat  mai  bune  a  obiectivelor  finantatorului.  

� Etapa  a  doua  este  reprezentata  de  licitatia  de  proiecte.  Finantatorul  lanseaza  in  mod   public   programul   de   finantare   respectiv,   oferind   tuturor   celor   interesati   un   pachet  

Page 28: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

informativ   care  contine  un  ghid  al  programului   (explicand  mai  detaliat   ce   intentioneaza  sa  realizeze  programul  si  ce  conditii   trebuie  sa   indeplineasca  cei  care  vor  sa   incerce  sa  obtina  resurse   financiare   din   aceasta   sursa,   in   particular   data   limita   pana   la   care   pot   fi   depuse  proiecte  in  vederea  participarii  la  licitatie,  limitele  minime  si  maxime  ale  sumelor  care  pot  fi  solicitate   printr-­‐un   singur   proiect,   intervalul   de   timp   pentru   care   se   asigura   finantarea  pentru  proiectele  castigatoare  (de  exemplu,  durata  activitatii  trebuie  sa  nu  depaseasca  6,  12,  sau  18  luni  sau/si  activitatile  pot  fi  finantate  numai  pana  la  o  anumita  data  calendaristica)  si  o   cerere  de   finantare   (de   regula   sub   forma  unui   formular   standardizat);   in   cazul   anumitor  programe  de   finantare,  pachetul   informativ   include   si   alte  documente   (modelul  de  plan  de  afaceri   acceptat   de   finantator,   niveluri   maxime   acceptate   pentru   cheltuielile   de   natura  diurnelor   etc.).   Solicitantii   depun   proiectele   de   activitati   pentru   care   solicita   finantari  nerambursabile  realizate  in  conformitate  cu  conditiile  prezentate  in  ghidul  programului.  

� Dupa  expirarea  perioadei  de  timp  in  care  pot  fi  depuse  proiectele,  acestea  sunt  evaluate   de   catre   comisia   de   evaluare   constituita   in   etapa   intai,   fiecarui   proiect   fiindu-­‐i  acordat  un  anumit  punctaj,  functie  de  lista  de  criterii  utilizata  de  comisie  (criterii  prezentate  solicitantilor,   de   regula,   in   cadrul   pachetului   informativ).   Proiectele   sunt   apoi   ierarhizate  descrescator   in   functie  de  punctajul  obtinut,   fiind  declarate   castigatoare  proiectele   care  au  obtinut   punctajele   cele   mai   mari   si   care   solicita,   in   total,   o   suma   mai   mica   sau   egala   cu  bugetul  total  oferit  de  finantator  pentru  programul  de  finantare  respectiv.  

� Cea   de-­‐a   patra   etapa   este   reprezentata   de   perioada   de   implementare   a  proiectelor  pentru  care  a  fost  obtinuta  finantarea  nerambursabila.    

� Etapa  finala  este  cea  de  evaluare.  Principalele   categorii   de   finantatori   activi   in   Romania   sunt:   Uniunea   Europeana,  

Guvernul   Romaniei,   guvernele   sau   ambasadele   unor   state   straine,   bancile   si   institutii  financiare  internationale  (de  ex.:  BERD,  Banca  Mondiala),  bancile  active  in  Romania,  fundatii  sau   alte   organizatii   internationale   cu   statut   asemanator   (de   ex.:   Fundatia   "Soros"),   mari  corporatii  (de  ex.:  Microsoft,  Coca-­‐Cola).  

Finantatorii   urmaresc   atingerea   unor   obiective   generale   (economice,   sociale,  culturale)   prin   sprijinirea   financiara   a   activitatilor   unor   organizatii   (firme,   ONG,   institutii  publice   etc.)   sau   persoane.    Obiectivele   si  metodele   acceptate  de   finantator  pentru   indeplinirea   acestora   trebuie   foarte  bine  cunoscute  de  catre  solicitantul  de  finantare.  

 

e)  Planul  de  afaceri;  elaborarea  unui  plan  de  afaceri  

Afacerea   este   o   activitate   cu   rezultat   favorabil   si   reprezinta   de   regula   intentia   unei  persoane   (fizice   sau   juridice)   de     a   intreprinde   anumite   activitati   in   scopul   obtinerii   unui  profit.   O   afacere   trebuie   bine   pregatita,   din   timp,   pornind   de   la   ganduri,   idei,   proiect   si  necesita  un  plan  de  afaceri.  

Page 29: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Un  plan  de  afaceri  are  in  vedere  un  intreprinzator  (omul  de  afaceri)  ,  care  isi  asuma  constient   anumite   riascuri   si   care   vrea   sa  obtina  profit,  mai  multe   activitati,   care   consuma  resurse  pentru  a  genera  profit  (ideea  de  afacere)  si  un  meediu  in  care  se  desfasoara  aceste  activitati   (mediul   de   afaceri).   Ansamblul   reglementărilor   şi   valorilor   juridice,  administrative,   morale,   etice,   care   alcătuiesc   cadrul   extern   de   înfiinţțare   şi   funcţționare   a  firmelor   într-­‐o   ţțară   sau   într-­‐o   anumită   zonă,   reprezintă  mediul   de   afaceri   corespunzător  ariei  respective.  

Planul  de  afaceri   reprezinta  un   instrument   intern  de  conducere  si   control  a  afacerii,  precum   si   un   instrument   extern   de   comunicare   cu  mediul   economic,   care   transmite   celor  interesati  (clienti,  furnizori,  parteneri,  finantatori)  ca  stiti  ce  aveti  de  facut.  Planul  de  afaceri  defineste   modul   de   derulare   a   unei   activitati   specifice   (operatiunile   unei   firme,   sau  operatiunile   derulate   de   un   singur   department   din   cadrul   firmei,   etc.)   pe   parcursul   unei  perioade  determinate  de  timp(de  regula  o  perioada  scurta  sau  medie  de  timp).  

De   obicei,   planul   de   afaceri   analizeaza   situatia   curenta   a   unei   firme   si   defineste   un  program   de   activitate   general,   insotit   de   planuri   operationale   mai   detaliate   si   de   bugete  intocmite  in  perioada  vizata.  

Planul   de   afaceri   cuprinde   toate   domeniile   de   activitate   ale   firmei,   dar   principalele  teme,   chiar   daca   difera   ca   si   continut   de   la   o   firma   la   alta,   acorda   cea   mai   mare   atentie  activitatii  de  marketing,  de  productie  si  finantelor  firmei.  Un  business  plan  poate  fi  utilizat  in  numeroase  scopuri  foarte  diverse,  dar  principalele  obiective  sunt  urmatoarele:  

1. Exprimarea  documentata  a  principalelor  procese  desfasurate  de  firma.  2. Sustinerea  unei  cereri  de  finantare  3. Precizarea  unui  cadru  detaliat  de  derulare  a  unui  proiect-­‐  actiuni  specifice  4. Un  excelent  instrument  pentru  managementul  operational  (curent)  al  firmei.  

Un  plan  de  afaceri  trebuie  sa  fie  concis  si  usor  de  citit.  Eventualele  materiale  statistice  si   determinari   cantitative   trebuie   incluse   in   forma  detaliata   in   anexele   la  plan  pentru   a  nu  impovara  lectura  acestuia.  

Cateva   subiecte   care   trebuie   prezentate   in   anexe   in   mod  obligatoriu  :  

1.   Materiale   de   context   general   care   informeaza   cititorul   despre   procesele   sau  conceptele   specializate   care   sunt   critice   pentru   plan   si   reprezinta   mai   mult   decat   simple  definitii  ale  unei  notiuni.  

2.  Caracterizari  detaliate  ale  produselor  

3.  Brosuri  si  pliante  de  marketing  

4.  Analize  financiare  detaliate  

5.    Date  personale  complete  (cv-­‐uri,  parcursuri  profesionale)  

6.  Organigrame  

Page 30: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Sinteza   etapelor   de   parcurs   pentru   demararea   propriuzisa   a  procesului  de  elaborare  a  planului  :  

1.  Identificati  prioritatile  care  va  determina  sa  elaborati  planul  

2.  Identificati  cititorii  potentiali  ai  planului,  precum  si  interesele,  nevoile,  preferintele  si  ideile  lor  preconcepute  

3.  Schitati  un  cuprins  al  planului  

4.  Intocmiti  o  prima  versiune  a  rezumatului  

5.  Ganditi-­‐va  la  ce  ar  trebui  sa  contina  sectiunea  concluzii  

6.  Incepeti  prin  alcatuirea  unei  liste  a  punctelor  tari,  a  punctelor  slabe,  oportunitatilor  si  amenintarilor  caracteristice  firmei.  

Principalele  elemente  ale  rezumatului  unui  plan  de  afaceri  sunt  :  

1.  Enuntul  obiectivului  planului    

2.   Capacitatea   si   competenta   echipei  manageriale   indicand   in   ce  mod   aceasta   poate  asigura  succesul  proiectului  

3.  Caracteristici  de  baza  ale  produselor  si  serviciilor  aratand  calitatile  lor  speciale  

4.  Segmentele  de  piata  ocupate  de  firma  si  factorii  de  competitivitate  unici  pe  care  ii  detine  

5.  Celelalte  active,  puncte  forte,  competente  si  avantaje    

6.  Enuntul  general  al  strategiei  

7.  Informatiile  financiare  de  baza  

8.    Modul  in  care  vor  fi  cheltuite  fondurile  solicitate  sau  care  sunt  aprobarile  necesare  pentru  demararea  proiectului.  

Concluziile  planului  de  afaceri  reprezinta  de  fapt  o  sinteza  a  principalelor  avantaje  si  dezavantaje  caracteristice  firmei,  a  facilitatilor  (oportunitatilor)  si  riscurilor.  

Elaborarea  unui  plan  de  afaceri  poate  parcurge  urmatoarele  etape  :  

1.  Definirea  activitatilor  economice  desfasurate  de  firma  

2.  Definirea  situatiei  actuale  sau  diagnosticul  global  al  firmei  

3.  Definirea  pietelor  firmei,  a  segmentelor  de  piata  vizate,  a  caracterului  concurentei  si  a  pozitiei  de  piata  a  firmei  

4.  Formularea  obiectivelor  firmei  pentru  perioada  la  care  se  refera  planul  

Page 31: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

5.  Articularea  unei  strategii  pe  termen  mediu  pentru  atingerea  obiectivelor  

6.  Identificarea  riscurilor  si  oportunitatilor  associate  activitatii  firmei  

7.  Precizarea  masurilor  de  limitare  a  riscurilor  si  de  exploatare  a  oportunitatilor  

8.  Detalierea  strategiei  in  planuri  de  activitate  

9.  Estimarea  veniturilor,  cheltuielilor  si   fluxurilor  de  trezorerie  prin  articularea  unui  plan  financiar  

10.  Sinteza  informatiilor  acumulate  in  documente  concise  si  clare  

11.  Aprobarea  planului  

12.  Punerea  planului  in  aplicare  

 

Un    alt  mod  de  abordare  poate  avea  in  vedere  urmatoarele  aspecte  in  cadrul  unui  plan  de  afaceri:    

-­‐   Viziune,  strategie  

-­‐   Istoric,  management,  resurse  umaane  

-­‐   Analiza  pietei  

-­‐   Analiza  costurilor  de  operare  

-­‐   Investitii  necesare  

-­‐   Proiectii  financiare  

-­‐   Anexe  

 

Pentru   exemplificare   este  prezentata  o  Macheta  de  Plan  de  Afaceri   in  Anexa  1,   care  poate  fi  utilizata  pentru  intocmirea  unui  plan  de  afaceri  standard.  

 

Sugestii pentru elaborarea unui plan de afaceri Pentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri" inseamna un document care va fi

folosit la cresterea capitalului. Intr-adevar, acesta este motivul pentru care sunt scrise majoritatea planurilor de afaceri. Datorita utilizarii sale, un plan de afaceri este legat in primul rand de finante, desi este imbogatit cu informatii, statistici si date.

Totusi, de obicei se da o importanta prea mica transformarii sale intr-un material interesant, persuasiv. Aceasta este o greseala mare din partea antreprenorului, deoarece daca

Page 32: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

planul de afaceri nu atrage atentia cititorului, este greu de crezut ca documentul va fi citit in intregime. Cu alte cuvinte, problemele cu care te confrunti atunci cand scrii un plan de afaceri sunt cam aceleasi cu care te confrunti atunci cand scrii textul unei reclame. Chiar daca ai cel mai bun produs sau serviciu din lume, nu va conta niciodata destul de mult, daca oamenii nu au motive sa doreasca sa afle mai multe.

Exista o diferenta mare intre trimiterea unui plan de afaceri catre un bancher sau catre o companie venture (cu capital de risc) si trimiterea unei scrisori de intentie catre un posibil partener necunoscut. In cazul unui plan de afaceri, cititorul doreste cu siguranta sa gaseasca o oportunitate de afaceri care sa-i poata aduce un profit mare in schimbul investitiei sale. Acesta este un motiv suficient pentru cititor sa deschida pachetul pentru a vedea ce se afla in interior. In cazul unei scrisori de intentie, posibilul partener este probabil precaut fata de ceea ce i se ofera si poate fi nevoie de o perioada de convingere pentru a tine cont de oferta.

Planurile de afaceri sunt intotdeauna mai lungi decat scrisorile de intentie (cel putin ar trebui sa fie) si a convinge pe cineva sa citeasca un document de douazeci, treizeci sau patruzeci de pagini necesita un efort mai mare decat pentru o scrisoare de intentie de doua-trei pagini. Deci, care este secretul pentru a face ca un plan de afaceri sa fie citit? Iata cateva dintre ele:

Primul - rezumatul trebuie sa fie perfect. Acesta nu trebuie sa fie mai lung de doua pagini, cel mult trei in cazuri exceptionale. La

scrierea unui plan de afaceri, rezumatul ar trebui scris ultimul. (In fond, cum se poate rezuma ceva ce nu nu a fost scris?). De obicei REZUMATUL trebuie sa contina cinci sectiuni, care nu ar trebui sa fie mai lungi de doua paragrafe. Cele cinci sectiuni sunt:

1. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesitati care nu sunt satisfacute sau, daca acestea sunt satisfacute partial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfacute in mod adecvat.

2. SOLUTIA: Descrierea solutiei la aceasta problema si de ce aceasta este mai buna decat cele deja existente.

3. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul si echipa acestuia sa ofere solutia propusa.

4. DIMENSIUNEA PIETEI SI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT: Descrierea marimii pietei pentru care a fost gasita solutia si prezentarea segmentului de piata care se doreste a fi castigat.

5. NECESITATILE FINANCIARE SI STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTITIEI: Mentionarea sumei de bani necesare si descrierea modului de folosire a acestora, cu specificarea modului in care vor fi returnati acestia investitorului. - O alta metoda de a face un plan de afaceri mai usor de citit este de a inlocui comunicarea de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la persoana intai plural ("noi vom face..."). Acest

Page 33: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

lucru il va face pe cititor sa se simta de parca ar face deja parte din echipa si elimina sterilitatea pe care o au majoritatea planurilor de afaceri.

Alte lucruri care trebuie tinute minte la scrierea unui plan de afaceri sunt: 1. EVITAREA UTILIZARII EXCESIVE DE SUPERLATIVE:

In general nu este indicat sa se spuna ca afacerea va fi cea mai buna sau cea mai ieftina. Trebuie aratat entuziasm pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri sa arate ca incurajarile unei galerii de suporteri.

2. SA NU SE EXAGEREZE PRIN FOLOSIREA DE TIPARITURI COLOR, HARTIE DE LUX SI DE COPERTI PRETENTIOASE: Daca se doreste atragerea unei persoane intr-o afacere, trebuie demonstrata grija fata de bani prin utilizarea tipariturilor alb-negru, cu cat mai putine pagini color, si a hartiei normale. De asemenea trebuie evitate tipariturile si indosarierile scumpe. Acestea ii pot provoca investitorului o stare de nervozitate.

3. CONCRETETEA ESTE FOARTE IMPORTANTA : Daca explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, atat spatiu trebuie folosit. Nu

este nevoie ca acesta sa ocupe zeci de pagini. Trebuie tinut minte in permanenta ca scopul care se doreste a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obtine o intalnire cu el si acela este momentul in care se poate intra in detalii avansate.

Ca si cu celelalte documente care sunt oferite potentialilor clienti sau consumatori, si planul de afaceri trebuie sa fie bine scris si fara greseli gramaticale. Este bine sa fie consultat un om de afaceri cu o experienta mai vasta pentru a vedea planul de afaceri inainte ca acesta sa fie trimis vreunui investitor. In cazul in care planul de afaceri nu este numai un simplu mijloc de informare, ci si o lectura placuta, sansele de a obtine fonduri vor creste considerabil.  

Cum  trebuie  să  arate  un  plan  de  afaceri?  

Nu  exista  o  structura  fixa  a  planului  de  afaceri,  aceasta  poate  varia  funcţție  de  cerinţțele  informaţționale   carora   trebuie   sa   le   raspunda   planul   de   afaceri   -­‐   de   exemplu,   funcţție   de:  destinatarul   final;proprietarii  afacerii  sau   investitorii  potenţțiali;  vechimea  firmei-­‐  planul  de  afaceri   pentru   o   firma   noua   va   fi   diferit   de   cel   pentru   un   proiect   al   unei   firme   existente;  specificul  activitaţții  firmei;  amploarea  proiectului  de  afaceri.  

Exista  însa  elemente  de  baza  care  se  regasesc  în  majoritatea  planurilor  de  afaceri:  

- scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale; - descrierea produsului sau serviciului sau/ si a pieţei careia i se adreseaza; - descrierea strategiei de vânzari; - descrierea concurenţei;

Page 34: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

- diverse proiecţi financiare. Planul   de   afaceri   destinat   potenţțialilor   finanţțatori   trebuie   sa   îi   convinga   pe   acestia   de  

viabilitatea  proiectului  propus.  Autorul  sau  va  trebui  sa  aiba  capacitatea  de  a  pune  în  lumina  avantajele  afacerii,  fara  ca  aceasta  sa  dauneze  însa  realismului  planului  prezentat.    

 

Care  sunt  componentele  principale  ale  unui  plan  de  afaceri?  

De  regula,  un  plan  de  afaceri  conţține  o  serie  de  componente  obligatorii:  

- rezumatul planului de afaceri; - cuprinsul planului; - prezentarea produsului firmei; - piaţa-ţinta si concurenţa; - procesul de producţie si furnizorii;strategia de marketing; - vânzarile preconizate; - previziunile financiare; - necesarul de finanţare.

 

 Ce  cuprinde  rezumatul  planului  de  afaceri?  

Rezumatul   planului   de   afaceri   trebuie   sa   conţțina,   într-­‐o   forma   succinta,   date  referitoare  la:  

- istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente); - domeniul/ domeniile de activitate; - misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt; - conducerea firmei (experienţa, rezultate); - caracteristicile produsului/ serviciului; - descrierea pieţei (perspective de crestere, concurenţa); - sumarul proiecţiilor financiare si suma de bani necesara.

 

Ce  cuprinde  descrierea  firmei?  

În  cazul  firmelor  deja  existente,  este  necesara  o  prezentare  a  istoricului  firmei  si  a  

performanţțelor  sale.  Aceasta  prezentare  trebuie  sa  conţțina  referiri  la:  

- Conducerea firmei: responsabilitaţi, pregatire, experienţa/ locuri de munca anterioare (Se pot anexa   si   CV-­‐urile   persoanelor-­‐cheie   implicate   în   activitatea   respectiva).   Prezentarea  conducerii  firmei/  a  iniţțiatorilor    afacerii  este  necesara  si  în  cazul  noilor  afaceri.  

- Contribuţia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi interpretata   ca   un   semn   clar   al   interesului   si   implicarii   proprietarilor   în   afacere,   ceea   ce  reprezinta  una  din  cheile  succesului  acesteia.  

- Numarul de salariaţi existenţi. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu

Page 35: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

personal  direct  productiv/personal  administrativ),  pe  niveluri  de  pregatire  profesionala  etc.  Ca  

o  anexa  suplimentara,  poate  fi  prezentata  organigrama  firmei.  

- Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive). - Locul în care se desfasoara activitatea si implicaţiile acestei situaţii (de exemplu privind

utilitaţțile,  forţța  de  munca  etc.).  

- Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si date  referitoare  la  forma  lor  de  proprietate  si  la  localizarea  geografica  -­‐  poate  fi  relevanta,  de  

exemplu,  distincţția  între  furnizorii  interni  si  cei  externi  si,  în  cazul  celor  din  urma,  între  cei  

din  ţțările  membre  ale  Uniunii  Europene  si  cei  din  alte  zone  ale  lumii).  

- Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele deţinute (trebuie precizat daca acestea  sunt  proprietatea  firmei  sau  sunt  numai  închiriate  sau  obţținute  prin  leasing).  

- Clienţii actuali. Garanţia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piaţa; din  acest  motiv,   firma   trebuie   sa  dovedeasca  o  buna  cunoastere  a   clienţților   sai.   În   cazul   în  care  

exista   un   numar   redus   de   clienţți,   pot   fi   prezentate   date   referitoare   la   fiecare   (pondere   în  totalul  

vânzarilor,   forma   de   proprietate,   localizare   geografica   etc.).   Daca   care   este   vorba,   de  exemplu,  

de  desfacere  cu  amanuntul,  vor  fi  prezentate  date  care  caracterizeaza  grupul/grupurile  de  

cumparatori   (numar   mediu   de   clienţți,   valoarea   medie   a   vânzarilor   catre   un   client,  caracteristici  

de  vârsta,  statut  social  etc.).  

- Principalii concurenţi (enumerare, ponderea lor pe piaţa si poziţia firmei faţa de acestia, explicaţții  ale  acestei  situaţții).  

 

Cum  trebuie  prezentate  obiectivele  afacerii?  

Planul   de   afaceri   trebuie   sa   demonstreze   ca   iniţțiatorii   proiectului   au   o   idee   clara  asupra  a  ceea  

ce  îsi  propun  sa  realizeze.  Un  finanţțator  care  citeste  un  plan  de  afaceri  trebuie  sa  vada  care  sunt  scopurile  afacerii  si  care  sunt  obiectivele   în  urmatoarele   luni  sau  în  urmatorii  ani.  Vor  trebui   prezentate   misiunea/   scopul   principal   al   firmei,   obiectivele   sale   pe   termen   mediu  (unde  va  ajunge  în  urmatorii  3-­‐5  ani?),  precum  si  cele  pe  termen  scurt  (ce  urmeaza  sa  faca  imediat?).  

Page 36: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Strategia  de  atingere  a  acestor  scopuri   trebuie  de  asemenea  prezentata   într-­‐un  mod    convingator.  Prezentarea  obiectivelor  firmei  trebuie  sa  evite  exprimarile  vagi  sau  excesiv  de  optimiste.   Formularile   care   s-­‐ar   potrivi   pentru   orice   domeniu   de   activitate     reprezinta   o  dovada  a  lipsei  unei  strategii  coerente.  

Este  bine  sa  evitaţți  aspectele  prea  tehnice  sau  detaliile   inutile.  Totusi,  cei  care  citesc  planul  de  

afaceri  trebuie  sa  înţțeleaga  ideile  principale  ale  afacerii.  

 

Cum  trebuie  prezentat  produsul/  serviciul?  

Este  esenţțial  sa  faceţți  cât  mai  bine  înţțelese  nevoile  consumatorilor  carora  le  raspunde  

produsul/serviciul  dumneavoastra.  

Planul   de   afaceri   trebuie   sa   ofere   o   descriere   suficient   de   detaliata   a  produsului/serviciului  

firmei.  În  cazul  în  care  un  investitor  potenţțial  nu  înţțelege  în  ce  consta  produsul  respectiv,  s-­‐ar  

putea  sa  nu  mai  aveţți  ocazia  sa  oferiţți  explicaţții  suplimentare.  În  cazul  în  care  este  vorba  de  

un  produs/serviciu  existent,  poate  fi  prezentata  experienţța  firmei  în  domeniu,  capacitaţțile  de  

producţție   existente,   competenţțele   tehnice   acumulate,   performanţța   în   domeniul   vânzarilor  etc.  

În   cazul   în   care   este   vorba   de   un   produs/   serviciu   nou   vor   fi   prezentate   avantajele  care  permit  

firmei  obţținerea  acestuia  si  acţțiunile  care  mai  trebuie  întreprinse  pâna  la  începerea  activitaţții  normale..   Existenţța   unui   brevet   sau   a   altor   drepturi   exclusive   asupra   produsului   sau  serviciului  reprezinta  un  avantaj  pentru  firma  si  va  fi  desigur  menţționata  în  planul  de  afaceri.  

Calitatea  si  preţțul  produsului  reprezinta  aspecte  principale  care  nu  pot   lipsi  din  nici  un  plan  de  

afaceri.   Ele   sunt   esenţțiale   în   poziţționarea   firmei   faţța   de   clienţți   si   concurenţța.   O   calitate  inferioara  reprezinta  un  risc  crescut  de  pierdere  a  clienţților  în  faţța  concurenţților.  

Ceea  ce  conteaza  este  rentabilitatea  pe  care  o  poate  aduce  produsul  la  unanumit  nivel  de  preţț.    

Orientarea  spre  un  produs  sau  un  serviciu  unic  reprezinta  un  risc,  în  special  în  cazul  în  care  piaţța   este   îngusta   sau   preferinţțele   consumatorilor   se   modifica   rapid.   În   acelasi   timp,  extinderea   în   domenii   în   care   nu   aveţți   experienţța   reprezinta   si   ea   un   risc.   Un   produs   sau  serviciu  usor  de  imitat  s-­‐ar  putea  sa  nu  ofere  suficienta  protecţție  în  faţța  concurenţței.  

Page 37: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Diverse  documentaţții  cu  caracter  prea  tehnic  pot  fi  anexate  la  planul  de  afaceri  –  sau  pot  fi  preluate  în  cadrul  unui  studiu  de  fezabilitate.  

 

Cum  trebuie  prezentata  piaţa?  

Lansarea   unui   produs   sau   serviciu   trebuie   precedata   de   studierea   pieţței   potenţțiale.  Trebuie  sa  

estimaţți  marimea  pieţței  pentru  produsul  respectiv  (si  pentru  categoria  de  produse  din  care  face  

parte),  precum  si  cota  de  piaţța  pe  care  o  deţțineţți/va  propuneţți  sa  o  deţțineţți.  Daca  este  o  piaţța  

prea  îngusta,  s-­‐ar  putea  sa  nu  mai  fie  loc  pentru  înca  un  producator.  A  spune  ca  firma  deţține  o  

cota   insignifianta   dintr-­‐o   piaţța   foarte   mare   nu   are   o   relevanţța   prea   mare.   Identificarea  segmentelor   pieţței   careia   va   adresaţți   este   foarte   importanta   pentru   determinarea   ariei   pe  care  o  va  deservi  efectiv  firma.  Prin  delimitarea  segmentului  de  piaţța  al  firmei  determinaţți  si  caracteristicile  principale  ale  viitorilor  clienţți.  O  definire  prea  vaga  poate  fi  interpretata  ca  un  semn   al   unei   strategii   neclare;   acumularea   de   prea   multe   caracteristici   în   definirea  segmentului   de   piaţța   poate   avea   însa   un   efect   similar.   Este   bine   daca   aduceţți   o   susţținere  solida  a  criteriilor  alese  în  segmentarea  pieţței.  

De  asemenea,  trebuie  sa  identificaţți  si  tendinţțele  de  viitor  de  pe  piaţța:  potenţțialul  de  crestere,  

orientarile   viitoare   ale   consumatorilor,   posibilitatea   intrarii/iesirii   de   pe   piaţța   a   unor  concurenţți  etc.  

 

Cum  trebuie  prezentaţi  clienţii?  

Orice   întreprinzator   trebuie   sa   fie   orientat   catre   piaţța.   O   afacere   nu   va   avea   succes  daca  nu  

raspunde  unor  necesitaţți  reale  ale  consumatorilor.  Planul  de  afaceri  trebuie  sa  dovedeasca  o  

buna  cunoastere  a  clienţților  potenţțiali.  

În  cazul  în  care  exista  un  numar  limitat  de  cumparatori  –  de  exemplu  firme  interesate  de  un  

anumit  tip  de  utilaj  –  se  poate  face  o  prezentare  detaliata  a  acestora.    

În  cazul  în  care  aveţți  deja  comenzi  sau  contracte  încheiate  cu  clienţții  respectivi,  acest  lucru  

Page 38: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

trebuie  menţționat.  Copii  ale  contractelor/  comenzilor  respective  pot  fi  anexate  la  planul  de  

afaceri.  

În   cazul   în   care   exista   mulţți   cumparatori   –   de   exemplu,   în   cazul   unui   magazin   cu  amanuntul  –  

datele   prezentate   vor   fi   diferite   (   numarul   potenţțial   al   cumparatorilor;   caracteristicile  clienţților:  venituri  medii,  vârsta,  statut  social,  interes  pentru  produsele  noi;valoarea  medie  a  unei  cumparari  si  frecvenţța  cumpararilor  etc.)  

În   cazul   în   care   exista   mai   multe   produse,   analiza   trebuie   facuta   pentru   clienţții  fiecarui  

produs.   Planul   de   afaceri   trebuie   sa   prezinte   foarte   clar   caror   necesitaţți   ale   clienţților   se  adreseaza   produsul   respectiv   si   care   sunt   factorii   care   îi   determina   pe   clienţți   sa   cumpere  produsele   firmei.   În   cazul   în   care   firma   se   orienteaza   spre   un   segment   specific   de   piaţța,  acesta  trebuie  clar  delimitat.  

Antreprenoriat  2  9/17  

În   întocmirea   planului   de   afaceri   ar   trebui   luata   în   considerare   si   sensibilitatea  clienţților  faţța  

de  preţțul  produsului.  În  anumite  cazuri,  s-­‐ar  putea  ca  un  preţț  mai  ridicat  sa  constituie  pentru  

cumparatori  un  semn  al  unei  calitaţți  mai  ridicate,  iar  un  preţț  redus  poate  parea  suspect.    

Ar  fi  de  preferat  ca  întocmirea  planului  de  afaceri  sa  fie  precedata  de  efectuarea  unui  studiu  de  piaţța  

care  sa  sondeze  interesul  clienţților  potenţțiali  pentru  produsul/  serviciului  respectiv.  Acest  

studiu   poate   parea   costisitor,   dar   este   în   orice   caz   mai   ieftin   decât   o   afacere   începuta   si  esuata  

din  cauza  aprecierii  gresite  a  nevoilor  consumatorilor  iar    necunoasterea  interesului  real  al  clienţților  pentru  

produs  este  cauza  principala  a  esecului  unei  afaceri.  

 

Cum  trebuie  prezentata  concurenţța?  

Datele  referitoare  la  concurenţți  sunt  adesea  greu  de  obţținut,  dar  se  pot  dovedi  extrem  de  utile.  

Daca  aflaţți,  de  exemplu,  ca  o  firma  importanta  din  domeniu  intenţționeaza  sa  se  extinda  pe  

piaţța  pe  care  v-­‐aţți  propus  sa  o  acoperiţți,  s-­‐ar  putea  sa  trebuiasca  sa  va  modificaţți  strategia.  

Page 39: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

În  general,  un  plan  de  afaceri  trebuie  sa  indice:  

- care sunt principalii concurenţi, localizarea lor si segmentele de piaţa pe care le deservesc; - care sunt tipurile de produse/ servicii pe care le produc; - calitatea si preţurile produselor, reducerile de preţ oferite clienţilor, garanţii, servicii postvânzare; - care sunt cotele de piaţa ale concurenţilor; - avantajele competitorilor în ceea ce priveste reputaţia, fidelitatea clientelei, canalele de

distribuţție.  

Planul  de  afaceri  trebuie  sa  demonstreze  ca  exista  un  segment  de  piaţța  care  poate  fi  deservit  în  

mod  profitabil  de  catre  firma  si  sa  arate  de  ce  acesta  nu  este  si  nu  va  fi  preluat  de  catre  

concurenţți.  Este  important  de  asemenea  sa  previzionaţți  reacţția  concurenţței  la  apariţția/  

extinderea  afacerii  dumneavoastra  si  sa  prezentaţți  strategia  prin  care  îi  veţți  face  faţța.  

 

Cum  trebuie  prezentaţi  furnizorii?  

Planul  de  afaceri  trebuie  sa  conţțina  si  date  referitoare  la  furnizorii  de  materii  prime,  materiale,  

utilaje  si  servicii  ale  firmei.  Vor  fi  prezentate:  

- caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienţa în domeniu, forma de proprietate etc.);

- materii prime, servicii etc. furnizate; - valoarea achiziţiilor preconizate; - modul în care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali

intermediari,depozitare; - modalitaţi de plata.

La   planul   de   afaceri   se   pot   anexa   si   oferte   ale   furnizorilor.   Un   eventual   finanţțator  trebuie  sa  fie  convins  ca  aveţți  asigurate  condiţțiile  de  desfasurare  a  afacerii,  ca  v-­‐aţți  ales  bine  furnizorii  si  ca  nu  vor  aparea  costuri  neprevazute  pe  parcurs.  

 

Cum  trebuie  prezentat  personalul  necesar?  

Iniţțierea/   extinderea   unei   afaceri   implica   gasirea   angajaţților   potriviţți.   Succesul  afacerii   va   depinde   în   mare   masura   de   existenţța   unui   personal   bine   pregatit   si   motivat.  Planul  de  afaceri  va  trebui  sa  prezinte  numarul  de  angajaţți  necesari  si  calificarile  acestora.  

Trebuie   sa   precizaţți   de   unde   vor   proveni   acesti   angajaţți:   pot   fi   angajaţți   existenţți   ai  firmei,  

redistribuiţți  de  la  alte  compartimente  sau  pot  fi  angajaţți  noi.  Angajarea  de  persoane  aflate  în  

Page 40: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

somaj  poate  fi  un  avantaj  în  obţținerea  unor  finanţțari.  

Este  de  asteptat  ca  afacerea  sa  se  extinda   în  anii  urmatori;   în  acest  caz,  ar   fi  bine  sa  arataţți  de  

unde   vor   proveni   angajaţții   necesari   (eventual,   cum   veţți   asigura   nivelul   de   calificare  corespunzator).    

În   cazul   în   care   veţți   organiza   cursuri   de   pregatire   în   cadrul   firmei,   va   trebui   sa  includeţți   si   o   estimare   a   acestui   tip   de   cheltuieli.   Preocuparea   pentru   perfecţționarea  personalului   reprezinta   un   aspect   pozitiv,   dar   va   trebui   sa   prezentaţți   si  modul   în   care   va  asiguraţți  de  fidelitatea  angajaţților  în  care  aţți  investit.  

Planul   de   afaceri   va   trebui   sa   conţțina   si   o   scurta   referire   la   responsabilitaţțile  angajaţților;  se  

poate   anexa   si   o   organigrama.   Un   potenţțial   investitor   poate   fi   interesat   de   exemplu   de  raportul  

dintre  personalul  administrativ  si  cel  direct  productiv.  

Veţți   include   de   asemenea   si   date   referitoare   la   salarizarea   personalului,   la   totalul  cheltuielilor  

cu   personalul   si   la   ponderea   acestora   în   totalul   cheltuielilor   firmei.   Trebuie   sa   conturaţți   o  imagine  clara  cu  privire  la  modul  de  motivare  si  coordonare  a  angajaţților.  

 

Cum  trebuie  prezentate  activitaţțile  de  desfacere?  

Veţți  prezenta  date  referitoare  la  modalitatea  de  vânzare  a  produsului/  serviciului  (de  exemplu,  

prin  magazine  proprii,  prin  mici  magazine  de  cartier  sau  prin  supermagazine,  comenzi  prin  posta  etc.).    

Pot  fi  alese  mai  multe  metode,  dar  orice  alegere  trebuie  justificata.  În  cazul  în  care  

hotarâţți  sa  vindeţți  produsul  prin  distribuitori  specializaţți,  va  trebui  sa  prezentaţți  ponderea  fiecaruia,   aria   geografica/categoriile   de   clienţți   acoperite,   contractele/comenzile   deja  existente,  avantajele  pe  care  le  acordaţți  acestora  pentru  a  va  asigura  de  fidelitatea  lor.  

 

Cum  trebuie  prezentate  activitaţile  de  promovare  a  vânzarilor?  

Prezentarea  strategiei  de  marketing  trebuie  sa  se  regaseasca  si  ea  în  planul  de  afaceri.  Va   trebui  sa  prezentaţți  principalele  acţțiuni   legate  de  produs,  preţț,  promovare  si  distribuţție  care   vor   atrage   si   pastra   interesul   clienţților.   Pentru   a   întocmi   un   buget   de   promovare   a  vânzarilor,   va   trebui   sa   va   decideţți     mai   întâi   asupra   metodelor   de   promovare   adecvate.  

Page 41: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Trebuie   sa   definiţți  mesajul   pe   care   vreţți   sa   îl   transmiteţți   clienţților   si   sa   alegeţți  mijloacele  potrivite  pentru  a-­‐l  transmite  (publicitate,  lansare  oficiala,  reduceri  promoţționale  de  preţțuri,  relaţții  publice  etc.).  

În   fiecare   caz   trebuie   sa   comparaţți   cheltuielile   necesare   cu   beneficiile   care   se   pot  obţține.  Bugetul  de  marketing  nu  se  refera  numai  de  publicitate.  Va  trebui  sa  includeţți  aici  si  alte  cheltuieli,  de  genul  celor  de  explorare  sau  monitorizare  a  pieţței.  

 

Cum  trebuie  prezentate  diferitele  aspecte  legale  ale  activitaţii?  

În   cadrul   planului   de   afaceri   va   trebui   prezentati     si   situaţția   aprobarilor   si   avizelor  oficiale  obţținute  deja  sau  care  vor  trebui  obţținute,  precum  si  alte  aspecte  relevante  legate  de  legislaţția   în   domeniu   (de   exemplu   calificari   necesare,   existenţța   unor   licenţțe   sau   brevete,  probleme  de  mediu  etc.).  

 

Ce  reprezinta  proiecţiile  financiare?  

Oricât   de   interesanta   si   de   novatoare   este   o   afacere,   un   investitor   este   interesat,   în  cele  din  urma,  de  aspectele  financiare  ale  afacerii  în  care  se  implica.  Din  acest  motiv,  trebuie  acordata  toata  atenţția  ocumentelor  referitoare  la  aspectele  financiare  ale  afacerii  prezentate  prin   intermediul  planului  de  afaceri   (evoluţția  estimata  a  veniturilor   si   cheltuielilor  afacerii  pentru   urmatoarea   perioada   de   timp   -­‐   de   regula   urmatorii   câţțiva   ani,   indicatori   de  rentabilitate  etc.).  

Ce  venituri  va  aduce  afacerea?  

Un   element   cheie   al   oricarui   plan   de   afaceri   îl   reprezinta   volumul   anticipat   al  vânzarilor.  

Analiza   nevoilor   clienţților,   a   caracteristicilor   produsului,   a   dinamicii   pieţței   si   a   strategiilor    concurenţților    va  vor  ajuta  în  acest  sens.  Este  important  de  cunoscut  numarul  cumparatorilor  potenţțiali,  posibilitatea  de  a  stabili  legaturi  pe  termen  lung  cu  acestia,  frecvenţța  si  marimea  comenzilor,  cota  de  piaţța  pe  care  o  veţți  deţține  etc.    

În  func_ie  de  aceste  date  va  puteţți  ajusta  si  politica  de  preţțuri.  În  cazul  în  care  vânzarile  au  o  sezonalitate   accentuata,   acest   lucru   trebuie   luat   în   considerare   în   elaborarea   bugetului  afacerii  si  determinarea  necesarului  de  finanţțare.  

Trebuie   sa   evitaţți   atât  perioadele   cu   resurse  neutilizate,   cât   si   insuficienţța   acestora.  Este   bine   sa   evaluaţți   si   cât   de   solide   sunt   estimarile   dumneavoastra   cu   privire   la   venituri.  Daca   sunteţți   vulnerabil   la   un   atac   din   partea   concurenţței   sau   la   o   schimbare   brusca   în  preferinţțele  consumatorilor  este  indicat  sa  verificaţți  daca  aveţți  capacitatea  de  a  depasi  aceste  situaţții.  

Care  vor  fi  cheltuielile?  

Page 42: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Un  volum  mare  al  încasarilor  nu  este  o  realizare  prea  mare  daca  nivelul  cheltuielilor  este  înca  

si   mai   ridicat.   Volumul   cheltuielilor   trebuie   previzionat   cu   atenţție   si   monitorizat   pe   tot  parcursul   derularii   afacerii.   Cheltuielile   pe   care   urmeaza   sa   le   angajaţți   nu   vor   avea   o  structura   omogena   si,   din   acest   motiv,   trebuie   sa   distingeţți   între   diferitele   destinaţții   ale  resurselor  de  care  dispuneţți.  

O  prima  distincţție  importanta  este  cea  dintre  cheltuielile  iniţțiale  –  care  vor  fi  efectuate  pentru  

a   pune   în   miscare   noua   afacere   –   si   cele   aferente   activitaţții   curente   dupa   atingerea  parametrilor  propusi.  Primele  trebuie  efectuate  de  regula  o  singura  data,  în  perioada  iniţțiala,  perioada   în   care   si   afacerea   este  mai   vulnerabila.   Cea   de-­‐a   doua   categorie   de   cheltuieli   va  avea   un   nivel   mai   stabil   în   timp,   dar   este   si   mai   îndepartata   în   timp   faţța   de   momentul  întocmirii  planului  de  afaceri.  Este  foarte  important  sa  aveţți  un  grafic  al  celor  doua  categorii  de  cheltuieli  si  sa  determinaţți  cu  precizie  momentul  în  care  afacerea  va  începe  sa  funcţționeze  la  capacitatea  normala.  În  cazul  în  care  acest  moment  este  mai  îndepartat  în  realitate  decât  aţți  

crezut   iniţțial,   s-­‐ar   putea   ca   rentabilitatea   afacerii   sa   nu   mai   fie   cea   scontata.   Atunci   când  previzionaţți  cheltuielile  cu  activitatea  curenta,  va  trebui  sa  determinaţți  si  marimea  stocurilor  necesare.  Un  volum  prea  mare  va  ţține  resurse  imobilizate  în  mod  inutil,  în  timp  ce  un  volum  prea  redus  creeaza  riscul  unor  întreruperi  forţțate  ale  activitaţții.  Va  trebui  sa  puteţți   justifica  nivelul  pentru  care  aţți  optat.  

O  alta  distincţție  importanta  este  cea  între  cheltuielile  fixe  –  cele  care  trebuie  suportate  si  atunci  când  nu  se  desfasoara  vreo  activitate  'productiva”  –  si  cele  variabile  –  de  exemplu,  cheltuielile  cu  materiile  prime  sau  salariile  personalului  direct  productiv.  Este  recomandabil  ca   aceasta   grupare   a   cheltuielilor   sa   fie   precedata   de   o   analiza   atenta   –   distincţția   perfecta  dintre  cele  doua  categorii  exista  mai  degraba   în   teorie  decât   în  practica.  De  exemplu,  banii  investiţți  într-­‐un  utilaj  specializat  vor  fi  mai  greu  de  recuperat  decât  cei  investiţți  într-­‐un  utilaj  cu   mai   multe   întrebuinţțari   posibile   în   cazul   esecului   afacerii,   este   mai   usor   sa   reduceţți  volumul   aprovizionarilor   cu   materii   prime   decât   sa   concediaţți   salariaţți,   fie   ei   si   'direct  productivi”.  Chiar  daca  formatele  standard  ale  unui  plan  de  afaceri  nu  includ  astfel  de  detalii,  ele  sunt  necesare  în  formarea  unei  imagini  realiste  asupra  viitorului  afacerii.  Mai  ales  în  cazul  în   care   aveţți  mai  multe  produse/servicii,   este  bine   sa  determinaţți   cheltuielile,   veniturile   si  rentabilitatea  pe  unitate  de  produs.  

Care  va  fi  rentabilitatea  scontata  a  afacerii?  

Datele   referitoare   la   veniturile   si   cheltuielile   previzionate   vor   da   o   imagine   asupra  rentabilitaţții   afacerii.   În  aprecierea  acestei   rentabilitaţți   este  bine   sa  evaluaţți   cum  vor  arata  rezultatele   în   cazul   în   care   apar   evenimente   neprevazute.   Daca   rezultatele   arata   bine   pe  hârtie  dar,  de  exemplu,  întârzierea  în  obţținerea  unui  spaţțiu  adecvat  cu  câteva  luni  transforma  profitul  în  pierderi,  este  bine  sa  va  luaţți  masuri  de  siguranţța.    

Page 43: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Analiza   de   sensibilitate   da   imaginea   evoluţției   rezultatelor   în   cazul   în   care   anumite  evoluţții  nefavorabile  afecteaza  activitatea  firmei.  De  exemplu,  puteţți  estima  profitul  firmei  în  cazul  în  care  vânzarile  sunt  cu  20%  sub  cele  programate,  sau  costurile  cresc  cu  10%.  Probabil  nu   veţți   putea   anticipa   toate   lucrurile   care   s-­‐ar   putea   întâmpla,   dar   este   bine   sa   analizaţți  macar   impactul   unor   evenimente   cât   de   cât  previzibile.   În  plus,   includerea  unei   analize  de  sensibilitate  în  planul  de  afaceri  creeaza  o  impresie  pozitiva  unui  potenţțial  finanţțator.  

Care  vor  fi  principalii  indicatori  financiari?  

Indicatorii   financiari   sunt   deosebit   de   importanţți   pentru   un   potenţțal   investitor.   De  obicei,  trebuie  inclusi:  

- Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/ active totale),  rata  de  rentabilitate  a  capitalului  investit  (profit  net/  capitaluri  proprii);  

- Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/ obligaţii curente),  rata  imediata  de  lichiditate  (disponibilitaţți  banesti/  datorii  pe  termen  scurt);  

- Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de îndatorare (datorii totale/ total pasiv); - Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaţie a stocurilor (cifra de

afaceri/  stoc  mediu),  durata  medie  de  încasare  a  creanţțelor  si  de  plata  a  furnizorilor  etc.  

Care  sunt  documente  financiare  necesare?  

Acestea  sunt  componente  foarte  importante  în  cadrul  unui  plan  de  afaceri.  În  cazul  în  care  este  

vorba  de  o  firma  deja  existenta,  de  obicei  trebuie  anexate  cel  puţțin:  

- bilanţurile pe ultimii 2-3 ani de activitate; - ultima balanţa de verificare contabila.

De  asemenea,  trebuie  anexate:  

- bilanţul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din ţarile occidentale, bilanţțurile  previzionate  lunare  pentru  primul  an  si  bilanţțurile  anuale  pentru  urmatorii  3  ani);  

- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada; - previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerinţa tradiţionala a contabilitaţii în

România, este totusi un element esenţial. Veniturile si cheltuielile înregistrate într-un cont de profit si pierderi nu coincid cu intrarile si iesirile de numerar. Multe firme pot avea profituri pe hârtie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditaţi.

Cum  se  determina  necesarul  de  resurse  financiare  ?  

Determinarea  necesarului  de  resurse  financiare  este  un  scop  principal  al  unui  plan  de  afaceri.  

Datele  colectate  în  etapele  anterioare  ar  trebui  sa  contureze  o  imagine  destul  de  clara  asupra  acestui  aspect.  Determinarea  cât  mai  realista  a  sumei  necesare  este  necesara  pentru  a  evita  blocarea  afacerii  din  cauza  lipsei  de  resurse  sau  cheltuielile  inutile  antrenate  de  resurse  neutilizate.   În   cazul   în   care   planul   de   afaceri   urmareste   atragerea   unui   finanţțator,   este  

Page 44: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

esenţțial  sa  veniţți  cu  o  suma  realista,  dând  în  acelasi  timp  asigurari  suficiente  în  legatura  cu  participarea   dumneavoastra   la   succesul   afacerii.   În   cazul   în   care   acordarea   sumei   este  condiţționata   de   un   anumit   nivel   al   participarii   proprii   la   finanţțarea   afacerii,   este  recomandabil  ca  suma  cu  care  veţți  contribui  sa  depaseasca  suficient  de  mult  nivelul  minim  impus.  

Cum  este  utilizat  planul  de  afaceri  în  activitatea  de  control  al  activitaţii?  

Planul   de   afaceri   ar   trebui   sa   serveasca,   ulterior   demararii   activitaţții,   ca   punct   de  reper  în  determinarea  viabilitaţții  afacerii.  El  poate  fi  corectat  pe  parcurs  în  cazul  în  care  apar  evenimente  neasteptate.  

Controlul  afacerii  se  poate  concentra  pe  doua  aspecte  principale:  

- Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari indica pulsul”afacerii, evitându-se situaţiile în care întreprinzatorul este atât de absorbit de activitatea curenta încât nu îsi da seama în timp util ca afacerea devine neprofitabila. În cazul în care este vorba si de o finanţare externa (de exemplu, un împrumut bancar care trebuie restituit) urmarirea profitabilitaţii si a cash-flow-ului este absolut necesara.

- Controlul vânzarilor. Scopul oricarei afaceri este vânzarea unor produse. Urmarirea evoluţiei vânzarilor   explica   situaţția   financiara   a   firmei   si   permite   luarea  masurilor   necesare   pentru  îmbunataţțirea  ei.  

 

CUM  SĂ  PORNIŢȚI  PROPRIA  AFACERE  ?  

 

1.  Cum  să  decizi  asupra  unei  afaceri  

 

Caracteristicile  unui  antreprenor  de  succes  

 

� Curajul:   Presupune   să   aveţți   un   instinct   antreprenorial,   respectiv   o   dorinţță  copleşitoare   de   a   avea   propria   afacere.   Trebuie   să   aveţți   curaj   şi   dăruire   pentru   a   fi  complet  devotat  obiectivului  dvs..  Devotamentul  faţță  de  obiectivul  dvs.  este  mult  mai  puternic    dacă  va  iubiti  afacerea.  Viaţța  este  prea  scurtă  pentru  a  începe  o  afacere  care  nu  vă  oferă  satisfacţție  şi  bucurie.      

� Inteligenţța:   În   timp   ce   prerogativelor   educaţționale   adecvate   sunt   importante,  ”gândirea”  antreprenorială  înseamnă  mai  mult  decât  realizările  sau  diplomele  şcolare.  Pentru  a  deveni  un  antreprenor  de  succes,  ar  trebui  să  aveţți  expereientă  în  legătură  cu  afacerea   pe   care     intenţționaţți   să   o   începeţți.   Bunul   simţț,   combinat   cu   o   experienţță  

Page 45: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

corespunzătoare,   este   capitalului   intelectual   necesar.   Prudenţța   şi   atenţția   la   detalii  sunt  foarte  importante.    

� Capitalul:   Fiecare   afacere   are   nevoie   de   bani   proprii   și   de   un   plus   de   numerar,  suficient  pentru  a  menţține  un   flux  de  numerar  pozitiv  pentru  cel  puţțin  un  an.  Multe  firme   pot   începe   la   o   scară   foarte  mică   și   cu   o   investiţție  mică.   Apoi,   pe  măsură   ce  afacerea   crește   si   veţți   caștiga   experienţță,   fluxul   de   numerar   din   afacerea  dumneavoastră  poate  fi  folosit  pentru  creştere.    În  unele  cazuri,  nu  aveţți  nevoie  de  capital  de  pornire  pentru    a  angaja  alte  persoane,  

deoarece  aţți  putea   începe  prin  a   face   totul   singur,   ceea     ce  poate   fi  o  modalitate  bună  de  a  invata  totul  despre  afacerea  dvs.  şi,  de  asemenea,  de  a  vă  ajuta  să  puteţți    delega  o  parte  din  atribuţții  /activităţți  altor  persoane,  pe  care  le  veţți  angaja  mai  târziu.  Puteţți  controla  riscul  prin  stabilirea   unui   plafon   pentru   suma   de   bani   pe   care   doriţți   să   o   investiţți   în   afacerea  dumneavoastră.  

 

Abordarea  pas-­cu-­pas    

 

Decideţi  dacă  doriţi  cu  adevărat  să  fiţți    în  afacere:    

Sunteţți  în  situaţția  de  a  risca  o  parte  din  averea  dvs.  Puteţți  să  vă  confruntaţți  cu  riscul  de  a  deveni  excentrici,  ceea  ce   înseamnă  crearea  unei  vieţți  dezechilibrate,  cu  un  programul  de  lucru  care  să  vă  ţțină  departe  de  familie  sau  de  alte  activităţți  plăcute.  S-­‐ar  putea  să  ajungeţți  la  un  nivel  de  stres    pe  care  nu  l-­‐aţți  experimentat  ca  angajat.    

Decideţți    ce  tip  de  afaceri  doriţți  şi  unde:    

Fiind  mulţțumit  că  aveţți  caracteristicile  unui  antreprenor  de  succes  şi  dorind  să  fiţți  în  afaceri,  atunci  trebuie  să  decideţți  care  este  cea  mai  bună  afacere  pentru  dvs.  şi  să  alegeţți  cea  mai  potrivită  locaţție  pentru  aceasta.    

Decideţi  dacă  veţți  lucra  pe  program  normal(full-­time)  sau  dupa  orele  de  program  :  

Există   câteva   avantaje   interesante,   dar   şi   unele   capcane   în   privinţța   operării   afacerii  după  orele  de  program  (  Acest  lucru  este  valabil  când  o  afacere  se  desfășoară  după  orele  de  program  și  că   incă   lucrezi   la   locul  de  muncă  actual).  Avantajele  de  a   începe  ca  o  afacere  de  ”după  program”  contrabalansează  și  depăşesc  riscurile:    

� Puteţți   evita   pierderea   de   venituri   legate   de   pensionare,   de   sănătate   şi   beneficii  marginale  şi  vacanţțe.  

� Activitatea   dvs.full-­‐time   nu   va   avea   de   suferit   dacă   menţțineţți   o   anumită   disciplină  pentru   evitarea   unui   posibil   conflict   de   interese,   prin   desfășurarea   unor   locuri   de  muncă  şi  a  unor  activităţți  în  domenii  de  afaceri  total  diferite.  

Page 46: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Puteţți  evita  conflictele  de  interese  cu  munca  ta,  alegând  o  afacere  care  este  adecvatţță  pentru   munca   ”după   program”,   cum   ar   fi   produse   unice,   imobiliare,   produse  alimentare  specializate,  e-­‐commerce,  marketing  direct  sau  operaţțiunile  de  familie.  

� Exista   avantaje   pentru   o   afacere   de   familie.   Dacă   activaţți   în   propria   afacere   ”după  program”  familia  ar  putea  derula  afacerile  în  timp  ce  sunteţți  la  locul  de  muncă.  Puteţți  învăţța  copiii  dumneavoastră,  care  vor  afla  care  sunt  beneficiile  de  a  fi  în  afaceri.  Dar   există,   de   asemenea,   și   unele   capcane   care   ar   trebui   luate   în   considerare   la  

demararea  unei  afaceri  ”după  program”:    

� Există  o   tentaţție  de  a   folosi   timpul  de   lucru  de   la   locul   tău  de  muncă  pentru  a   lucra  pentru   propria   afacere,   ceea   ce   este   incorect   faţță   de   angajatorul   tău   și   acest   fapt  trebuie  evitat  (aveţți  nevoie  de  un  membru  al  familiei  sau  de  o  persoană  de  încredere  pentru  a  acoperi  situaţțiile  de  urgenţță,  atunci  când  sunteţți  la  locul  de  muncă.)  

� O  altă  problemă  ar  putea  fi  aceea  de  a  vă  afla  în  concurenţță  cu  angajatorul,  ceea  ce  nu  este   drept.   Gândiţți-­‐vă   cum   va-­‐ţți   simţți   sau   cum   aţți   reacţționa   faţță   de   un   astfel   de  angajat,  dacă  aţți  fi  dvs.  șeful.  

� Orice   fel   de   conflict   în   legătură   cu   munca   dumneavoastră   regulată   poate   pune   în  pericol  atât  locul  de  muncă,  cât  şi  propria  dvs.  firmă.  

� Surmenajul   şi   epuizarea   mentală   şi   fizică   poate   deveni,   de   asemenea,   o   problemă  foarte  reală  pentru  antreprenorii  ”de  după  program”.    

Pentru  persoanele  aflate  în  tranziţie  (șomeri):  Dacă  se  întâmplă  să  fiţți  şomeri  şi  vă  gândiţți  la  demararea  unei  noi  afaceri:  

- Găsiţți-­‐vă  ceva  ce  v-­‐ar  place  să  faceţți  și  nu  veţți  mai  lucra  o  singură  zi  ca  angajat    - Economisiţți  bani  trecînd  la  un  trai  mai  modest  - Începeţți  să  aflaţți  ce  afacere  vi  s-­‐ar  potrivi  cel  mai  bine  - Incercaţți   să   lucraţți   ca   angajat   ”part-­‐time”   într-­‐o   afacere   similară   cu   aceea   pe   care  

doriţți  să  o  porniţți  - Discutaţți  cu  familia  despre  perspectivele  de  a  începe  o  afacerre  împreună  - Învăţțaţți  noţțiuni  minime  de  contabilitate  - Învăţțaţți  să  lucraţți  cu  computerul  și  cu  diverse  echipamente  de  comunicţții  - Învăţțaţți  să  utilizaţți  Internetul,  e-­‐Commerce  și  cercetarea  de  marketing  on-­‐line  - Învăţțaţți  să  concepeţți  și  să  scrieţți  un  Plan  de  afaceri  - Apelaţți   la   persoane   calificate   care   să   vă   consilieze   și   să   supervizeze   Planul   dvs.   de  

afaceri  - Dacă  aveţți  posibilitatea  să  găsiţți  un  loc  de  muncă  nu  ezitaţți  să  vă  angajaţți,  până  când  

va  începe  și  se  va  rula  propria  afacere;  evitaţți  concurenţța  directă  cu  angajatorul  - Nu  vă  mai  asumaţți  nici  o  nouă  obligaţție  financiară,  peste  necesităţțile  de  bază  - Nu  vă  grăbiţți  și  așteptaţți   ivirea  unor  oportunităti;  nu   te  baza  prea  mult  pe  bancheri  

pentru  a  obţține  capitalul  de  pornire  - Nu  vă  angajaţți  pe  o  scară  mare  până  nu  veţți  testa  conceptul  de  afacere,  mai  întâi,  la  o  

scară  mai  mică  și  evitaţți  afacerea  dacă  are  un  risc  prea  mare      

 

Page 47: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Selectarea  Strategiei  

Alegerea  unei  afaceri   greșite   (nepotrivite)  este   cea  mai   frecventă  greșeală  pe   care  o  fac  antreprenorii   când  pornesc  o  afacere  nouă.  Pentru  evitarea  unor  greșeli   aveţți   în  vedere  următoarele  aspecte:    

� Dacă  nu  aţți   selectat   încă  o  afacere,   aşteptaţți  momentul  potrivit.  Nu  veţți   fi  penalizaţți  pentru   lipsă   de   oportunităţți.   Procesul   de   selecţție   presupune   multă   planificare,   iar  experienţța   şi   cunoştinţțele   dumneavoastră   sunt   vitaled   pentru   succesul  dumneavoastra.  

� Nu  abordaţți  și  nu  urmăriţți  afaceri  prea  provocatoare  și  care  ar  putea  fi  prea  dificile.  � Încerca  să  identificaţți  o  afacere  care  are  potenţțial  economic  pe  termen  lung.    � O  greşeală  mare  poate  fi  o  eroare  de  omisiune.  Acest  lucru  înseamnă  că  se  poate  să  nu  

reuşiţți  să  vedeţți  o  oportunitate  chiar  dacă  ea  se  află  în  faţța  dvs.  � Nu  uitaţți  că,  de  regulă,  specialiștii  se  descurcă  mai  bine  decât  ne-­‐specialiștii.  Nu  aţți  fi  

mai  inclinaţți  să  duceţți  câinele  dvs.  bolnav  mai  degrabă  la  un  medic  veterinar,  a  cărui  practică  este  limitată  la  animale,  decât  la  un  medic  generalist?  

� Încercaţți   să   evitaţți   afacerile   care   se   referă   la     "marfă",   pentru   că   în   acest   caz  întreprinderile  trebuie  să  se    concureze  în  întregime  pe  preţț  şi  trebuie  să  aveţți  cel  mai  mic  cost  pentru  a  supravieţțui.    

� Majoritatea   companiilor   de   servicii   au   capacitatea   de   a   stabili   preţțurile   și   nu   este  nevoie   de   cel  mai  mic   preţț   pentru   a   cîștiga   un   client.   Clienţții   dvs.   vor   fi   dispuşi   să  plătească  un  preţț  corect  pentru  un  servviciu  mai  bun.    

Câteva  lucruri  de  luat  în  seamă:  

� Nerăbdarea  (nu  vă  grăbiţți)  � Nu   lasaţți   ca   supra-­‐încrederea   să   vă   scurt-­‐circuiteze   de   la   analizarea,   cu   atenţție,   a  

afacerii  dumneavoastră   .  Nu   trebuie   să  vă   temeţți  de  aflarea  aspectele  negative;   este  mult  mai  bine  să  fiţți  conştienţți  de  ele  şi  să  le  faceţți  faţță  din  timp.  

� Recompense  substanţțiale  vor  veni  dacă  aţți  selectat  afacerea  corectă  şi,  dacă  aţți  înţțeles  fiecare  aspect  al  afacerii  înainte  de  a  o  porni.  

� Trăiţți  cumpătat  și  incepeţți  să  economisiţți  bani  pentru  demararea  afacerii  dvs.    � Aflaţți  mai  multe  despre  afacerea  dvs.  lucrînd  mai  întîi  ca  angajat  pentru  altcineva,  care  

activează  în  același  domeniu  de  activitate.  � Luaţți  în  considerare  beneficiile  de  a  începe  o  afacere  ”după  program”.  � Luaţți  în  considerare  avantajele  de  operare  ale  unei  afaceri  de  familie.  � Măsuraţți-­‐vă   obiectiv   abilităţțile   şi   perfecţționaţți-­‐vă,   pentru   a   face   faţță   concurenţței  

potenţțiale.  � Testaţți,  mai  intâi,  pe  piaţță  produsul  sau  serviciul  dvs.,  înainte  de  a  începe  afacerea  sau  

extinderea  acesteia  � Faceţți  o  listă  cu    "pentru"  şi  "contra",    pentru  a  descrie  afacerea  în  care  sunteţți  sau  pe  

care  vreţți  să  o  porniţți    � Vorbiţți  cu  mulţți  oameni  și  solicitaţți-­‐le  sfaturile  � Faceţți  o  analiză  comparativă  a  tuturor  posibilităţților  pe  care  le  aveţți  în  vedere.  

Page 48: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Nu  renunţțaţți  la  locul  de  muncă  înainte  de  a  fi  terminat  planurile  detaliate  de  începere  a  propriei  afaceri    

� Nu  riscaţți  toată  averea  familiei.  Limitaţți-­‐vă  la  o  sumă  predeterminată.  � Nu  concuraţți  cu  angajatorul  dvs.  într-­‐o  afacere  ”după  program”.    � Operaţți  într-­‐o  afacere  în  care  trebuie  să  aveţți  cel  mai  mic  preţț  pentru  a  reuşi.  � Nu  neglijaţți  să  învăţțaţți  din  aspectele  negative  ale  unei  afaceri    

 

2.  Planul  de  afaceri  

Funcţția   primară   a   unui   plan   de   afaceri   este   de   a   crea   o   schiţță   scrisă,   în   care   să     se  evalueze   toate  aspectele   legate  de  perspectivele  economice  ale  unui   ”start-­‐up”  sau  ale  unei  afaceri  existente.  Pregătirea  şi  actualizarea  unui  plan  de  afaceri  este  importantă  pentru  orice  afacere,   indiferent   de   mărimea   sau   natura   ei.   Însă,   acesta   nu   va   asigura   succesul  dumneavoastră.   Dacă   veţți   avea   o   evaluare   corectă   a   aspectelor   economice,   în   continuă  schimbare,  ale  afacerii  dumneavoastră,  planul  va  putea  oferi  o  foaie  de  parcurs  utilă  pentru  afacere,    precum  şi  un  instrument  de  finanţțare.  Dar,  dacă  aţți  calculat  greşit  potenţțialul,  atunci  planul  de  afaceri  ar  putea  să  conducă  la  eşec.    

Există   multe   surse   care   furnizeaza   sau   vând   planurile   de-­‐a   gata   pentru   afaceri  specifice.   Este   recomandat   ca   dumneavoastră   să   fiţți   singurul   autor   al   planului  dumneavoastră  și  să  scrieţți  singur  planul,  în  propriile  cuvinte.    

Fiţți   conştienţți   de   faptul   că   în   cazul   celor   mai   multor   afaceri     noi   (start-­‐up-­‐uri),  antreprenorii   sunt   reticenţți   în   a   scrie   propriul   plan   de   afaceri.   Este,   insă,   recomandabil   să  completaţți  singuri    fiecare  segment  al  planului  de  afaceri,  pentru  a  ști,  a  înţțelege  și  a  fi  în  măsură  să  puteţți  implementa,  în  cunoștinţță  de  cauză,  acest  plan.  

Nu  vă   așteptaţți   ca   ipotezele   iniţțiale   ale  planului   să   fie   în   totalitate   corecte.   În  schimb,  priviţți-­‐vă  planul  de  afaceri  ca  o  evaluare  continuă,    ca  pe  un   instrument    pe  care   îl  veţți  revizui  şi  schimba  frecvent  pentru  a  se  conforma  experienţțelor  concrete  de  operare.  De  exemplu,   proiecţția   dumneavoastră   pentru   fluxul   de   numerar   ar   trebui   să   fie   actualizată  frecvent  pentru  a  asigura  lichiditate  continuă  (pentru  a  nu  rămâne  în  lipsă  de  cash).  

 

De  ce  trebuie  pregătit  un  Plan  de  Afaceri  

 

Pentru  că  Planul  de  Afaceri  poate  fi  util  în  multe  feluri:  

� Acesta   va   defini   și   se   va   concentra   asupra   obiectivului   dvs.   folosind   informaţții   și  analize  corespunzătoare  

� Va   putea   fi   folosit   ca   un   instrument   în   procesul   vânzărilor,   având   în   vedere   că   se  referă  la  relaţții  importante  pe  care  le  aveţți  cu  clienţții,  creditorii,  investitorii  și  băncile  

� Poate  dezvălui  anumite  omisiuni  sau  deficienţțe  în  cadrul  procesului  de  planificare  � Vă   poate   folosi   pentru   a   solicita   sfaturi   și   opinii   de   la   persoane   cunoscute   sau  

implicate  în  afacere  sau  de  la  experţți.  De  multe  ori  se  evită  solicitarea  unui  punct  de  

Page 49: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

vedere  al  unor  experţți,  care  ar  putea  să  dea  soluţții  pentru  evitarea  unor  greșeli,  care  uneori  ar  putea  fi  dezastruoase  

� Vă   va   permite   să   stabiliţți   o   Listă   cu   persoane   importante   cu   care   să   vă   întâlniţți:  investitori,   membri   ai   familiei,   bancheri,   avocaţți,   mentori,   consilieri,   prieteni,  potenţțiali  clienţți,  concurenţți,  autorităţți  locale  etc.  

 

Ce  să  evitaţți  in  planul  de  afaceri    

Să   fixaţți   limite   rezonabile   pentru   proiecţțiile   viitoare,   pe   termen   lung   (peste   un   an).  Înainte  de  aceasta  ar  trebui  să  vă  concentraţți  pe  obiectivele  pe  termen  scurt  și  să  modificaţți  planul   pe  măsură   ce   afacerea   evoluează.  Adeseori,   planificarea  pe   termen   lung  nu  mai   are  importanţță,   deoarece   afacerea   poate   evolua   cu   totul   diferit   faţță   de   situaţția   și   planificarea  iniţțială.   Pe   măsură   ce   activităţțile   se   desfășoară,   ţținta   planului   de   afaceri   se   va   muta   spre  asigurarea  creșterii  afacerii.  

Evitaţți  optimismul.  Fiţți  extrem  de  conservatori   în  stabilirea  necesarului  de  capital,  a  termenelor,   a   volumului   de   vânzări   și   a   profitului.   În   practică,   puţține   planuri   de   afaceri  estimează  corect  care  va  fi  necesarul  de  bani  și  termenle.  

Evitaţți  limbajul  și  explicaţțiile  care  sunt  greu  de  înţțeles.    

Nu   vă   bazţți   în   totalitate   pe   ideea     unicităţții   afacerii   dvs.   și   nici   chiar   pe   o   invenţție  brevetată.    

Succesul  vine  in  special  la  cei  care  pun  bine  fundamentele  afacerii  din  punct  de  vedere  economic  și  nu  neapărat  la  cei  cu  mari  invenţții.  

 

Factori  importanţți  în  elaborarea  Planului  de  Afaceri  

 

� Un  concept  sănătos  despre  afaceri:    De  evitat  cea  mai  des  întâlnită  greșeală,  făcută  de   către   cei  mai  mulţți   antreprenori,   respectiv   aceea  de  a  nu  alege   cea  mai  potrivită  afacere    cu  care  să  pornească.    Cel  mai  bun  mod  de  a  învăţța  despre  potenţțialul  afacerii  dvs.   este   de   a   lucra   pentru   altcineva   în   această   afacere,   înainte   de   a   începe  propria  dvs.afacere.     Puteţți   descoperi   existenţța   unei   mari   diferenţțe   între   frumosul   dvs.  concept  de  afaceri  și  realitate.    

� Înţelegerea  pieţței:  O  modalitate  bună  de  a  testa  înţțelegerea  dumneavoastră  este  de  a  verifica  piaţța  produsului  sau  serviciului  dvs.  înainte  de  a  începe  afacerea.  Încearcă  mai  întâi  cu  eșantioane  sau  cu  loturi  mici  și  testează  efectiv  piaţța.  

� Un   domeniu   sănătos,   în   creştere   şi   stabil:   Unele   dintre  marile   invenţții   din   toate  timpurile,   cum   ar   fi   avioanele   și   mașinile,   nu   au   adus   beneficiil   economice   pentru  mulţți  dintre  cei  care  au  încercat  să  exploateze  aceste  mari  progrese  mari.  De  exemplu,  câştigurile   cumulate   ale   tuturor   companiilor   aeriene,   sunt   mai   mici   decât   zero.  

Page 50: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Succesul  vine  la  cei  care  au  companii  bazate  pe  principii  economice,  şi  nu  neapărat  pe  marile  inventii  sau  avansuri  tehnologice  pentru  omenire.  

� Management   capabil:   Căutaţți   oameni   care   vă   plac,   care   au   valori   etice   bune,   au  aptitudini  complementare  şi  sunt  mai  deştepţți  decât  dvs..  Căutaţți  să  angajaţți  oameni  care  au  abilităţți  pe  care  dvs.  nu  le  aveţți.  Definiţți  abilitatea  dvs.  principală  şi  căutaţți  alte  persoane  care  să  transforme  slabiciunile  dvs.  in  puncte  forte.  

� Abilitatea   de   control   financiar:   Veţți   afla   din   practică   cât   de   importante   sunt  noţțiunile  minimale  de  contabilitate,  programele  de  calculator   şi   gestionarea   fluxului  de  numerar.  Majoritatea  antreprenorilor  nu  au  noţțiuni  de  contabilitate  şi  trebuie  să  se  întoarcă   la  şcoală  pentru  a   învăţța  aceste  abilităţți.  Vreţți   să  pariaţți   economiile   într-­‐un  joc   în   care  nu  ştiţți   cum  să  păstraţți   scorul?  Cei  mai  mulţți   fac  mereu  aceste  greșeli   în  afaceri.    

� Concentrare   pe   o   enumită   afacere:   De   regulă,   cei   care   se   specializează   într-­‐un  produs   sau   serviciu   au   rezultate   mai   bune   decât   cei   care   nu   se   specializează.  Concentrati-­‐va   eforturile   pe   ceva   ce         puteţți   face   atât   de   bine   încât   să   nu   fiţți   în  competiţție  doar  pe  baza  preţțului.  

� Un  mod  de  gândire  care  să  anticipeze  schimbarea:  Nu  te  angaja  prea  devreme.  Fii  flexibil  și  totodată  determinat  în  efectuarea  de  schimbări,  dacă  împrejurările  sau  noile  cunoștinţțe  le  justifică.    

 

 

Page 51: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Cap  3.  Managementul  resurselor  umane  

a) Munca  în  echipă  versus  munca  individuală    

Pentru  a  forma  o  echipă,  un  grup  are  nevoie  de  un  scop  comun.    

Dacă  apar  probleme  de  genul  dezamăgirii  asupra  scopului  comun,  al  scăderii  hotărârii  iniţțiale,   al   nerespectării   termenelor   sau   al   neprezentării   la   şedinţțe   anunţțate,   nu   evitaţți  problema!  Spuneţți  tuturor  că  ei  există  pentru  a  se  sprijini  unii  pe  ceilalţți,  pentru  a  duce  la  bun  sfârşit  proiectul   în  care  sunt   implicaţți.  Fiţți  specifici,  cât  mai  mult  posibil.  Amintiţți,   totodată,  celor  care  jignesc  faptul  că  respectul  faţță  de  ceilalţți  face  tuturor  viaţța  mai  frumoasă.  

 

Echipele  au  o  importanţă  deosebită  pentru  că:  

� sunt cele mai eficiente în soluţionarea problemelor complexe care necesită opinii şi cunoştinţe diferite;

� sunt mult mai puternic orientate spre obiective decât organizaţia în ansamblu şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;

� constituie un excelent mediu de învăţare; � pot valorifica cu maximă eficienţă resursele de care dispune fiecare dintre membrii săi; � pot fi relativ uşor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate; � controlează comportamentul membrilor săi prin norme proprii, favorizând delegarea; � cultivă loialitatea.

 

Dezvoltarea unei echipe eficiente Observaţiile făcute de către sociologi au arătat că o echipă trece prin patru etape de

dezvoltare până să devină o echipă eficientă. Nu se poate trece automat în a patra etapă. Dacă o echipă evoluează spre eficienţă, modul în care o face depinde de cât de eficient sunt rezolvate problemele legate de sarcini şi relaţii. O schimbare negativă în condiţiile exterioare ale echipei sau o schimbare în rândul membrilor acesteia poate cauza regresia echipei spre o etapă precedentă prin care echipa va trebui să treacă încă o dată.  

Etapa  formării  

În   etapa   formării,   relaţțiile   personale   sunt   caracterizate   prin   independenţță.  Membrii  unei   echipe   aflate   în   această   etapă   se   bazează   pe   siguranţță,   comportamente   cunoscute   şi  caută   îndrumarea   liderului.   Ei   aşteaptă   de   la   lider   instrucţțiuni,   sprijin   şi   o   definire   a  sarcinilor.  Fiecare  individ  caută  să  afle  ce  se  aşteaptă  de  la  el,  care  sunt  sarcinile  sale,  cum  să  

Page 52: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

le  îndeplinească  şi  care  sunt  standardele  de  performanţță.  Membrii  doresc  să  fie  acceptaţți  de  către   grup   şi   au   nevoie   de   certitudinea   că   grupul   este   unul   sigur.   Strâng   impresii   şi   date  despre   asemănările   şi   deosebirile   dintre   ei,   iar   regulile   legate   de   comportament   vizează  menţținerea  lucrurilor  simple,  evitarea  controverselor  şi  se  evită,  de  asemenea,  subiectele  şi  sentimentele   serioase.   Discuţțiile   sunt   centrate   în   jurul   definirii   domeniului   sarcinii,   a  modului  de  abordare  şi  a  altor  probleme  similare,  membrii  echipei  încercând  să  se  orienteze  asupra  sarcinii  şi  în  funcţție  de  ceilalţți  membri.  

Intr-­‐o  echipa  ineficientă  nivelul  de  productivitate  este  scăzut  şi  se  aşteaptă  de  la  lider  o  implicare  intensă.  Membrii  unei  astfel  de  echipe  sunt  entuziaşti  şi  optimişti,  dar  manifestă  teama  faţță  de  sarcini  şi  în  relaţțiile  cu  ceilalţți  membri.    

Pentru   a   se   putea   trece   în   etapa   următoare,   fiecare   membru   al   echipei   trebuie   să  renunţțe  la  confortul  subiectelor  nepericuloase  şi  să  rişte  posibilitatea  unui  conflict.    

 Etapa  furtunii  

Dacă  o  echipă  se  comportă  bine  în  prima  fază,  va  trece  în  etapa  următoare,  etapă  care  este   una   a   nemulţțumirii.   Aceasta   se   caracterizează   prin   dificultăţți   în   comunicare   şi   prin  dispute   în   ceea   ce   priveşte   conducerea   şi   influenţța   în   cadrul   echipei.   Adesea,   rezolvarea  problemelor  şi   luarea  deciziilor  stârnesc  dispute.  Indivizii  se  pot  simţți  nesiguri  de  rolul   lor,  de   raporturile   dintre  membri   şi   de   sarcinile   fiecăruia.   Deseori  moralul   grupului   scade,   pe  măsură  ce  indivizii  resimt  un  gol  între    ceea  ce  aşteptau  la  început  şi  situaţția  reală.  

Etapa   furtunii   este   caracterizată   de   competiţție   şi   de   conflict   în   cadrul   relaţțiilor  personale   şi   de   organizare   la   nivelul   funcţțiilor   legate   de   sarcini.   Pe   măsură   ce   membrii  grupului   încearcă   să   se   organizeze   în   vederea   îndeplinirii   sarcinii,   conflictul   la   nivelul  relaţțiilor  personale  devine  inevitabil.  Indivizii  trebuie  să  cedeze  mai  mult  şi  să  îşi  modeleze  sentimentele,   ideile,   atitudinile   şi   credinţțele   pentru   a   se   potrivi   organizării   grupului.   Deşi  conflictele  pot   să  nu  apară   la   suprafaţță  ca  probleme,  aceasta  nu   înseamnă  că  ele  nu  există.  Vor  apărea  întrebări  legate  de  cine  va  fi  responsabil  şi  pentru  ce,  care  sunt  regulile,  care  sunt  criteriile   de   evaluare,   care   este   sistemul   de   recompense   şi   sancţțiuni.   Aceasta   reflectă  conflictele   legate   de   conducere,   structură,   putere   şi   autoritate.   Pot   exista   fluctuaţții  semnificative  între  comportamentele  membrilor,  fluctuaţții  cauzate  de  problemele  ce  apar  în  legătură   cu   competiţția   şi   ostilitatea.   Datorită   disconfortului   apărut   în   această   etapă,   unii  membri  pot  păstra  tăcerea,  în  timp  ce  alţții  vor  încerca  să  domine.  

Pentru  a  putea  trece  în  etapa  următoare,  membrii  grupului  trebuie  să  evolueze  de  la  mentalitatea   care   cere   „teste   şi   dovezi”   la  mentalitatea   de   a   rezolva   problemele,   de   a   găsi  soluţții  practice  la  probleme  concrete.  Unul  dintre  cele  mai  importante  elemente  de  înlesnire  a  trecerii  grupului  la  etapa  următoare  poate  fi  capacitatea  de  a  asculta.  

Page 53: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

  Etapa  normării  

Dacă  echipa  trece  cu  bine  prin  problemele  şi  conflictele  etapei  a  doua,  va  promova  în  a  treia   etapă,   unde   există   un   schimb   liber   de   sentimente,   date,   valori,   idei.   Membrii   echipei  devin   mai   mulţțumiţți   şi   modul   de   lucru   este   mai   clar.   Conflictul   este   diminuat   şi   se  instaurează   o   atmosfera   de   respect   şi   de   încredere   reciprocă.  Membrii   echipei   încep   să-­‐şi  asume  o  identitate  comună,  lucrând  pentru  atingerea  aceloraşi  obiective  şi  astfel  competenţța  lor  şi  imaginea  de  sine  se  îmbunătăţțesc.  

Pentru   echipele   care   îşi   evaluează   activitatea   în   funcţție   de   îndeplinirea   sarcinilor,  această  etapă  prezintă  câteva  pericole  potenţțiale.  Etapa  este  resimţțită  ca  fiind  confortabilă  şi  pot  apărea  norme  care   să  descurajeze   individul   să   „clatine  barca”.  Având   încă  vie   în  minte  amintirea  conflictelor  din  etapa  a  doua,  indivizii  pot  simţți  reţțineri  în  a  pune  întrebări  critice  legate   de   aspecte   ale   activităţții   echipei,   obiectivele   acesteia,   organizarea,  metodele   de   a-­‐şi  întări  relaţțiile  externe.  

În  etapa  normării,  relaţțiile  interpersonale  sunt  caracterizate  prin  coeziune.  Membrii  grupului  sunt   implicaţți   în   recunoaşterea   activă   a   contribuţțiilor   tuturor,   constituirea   şi   întreţținerea  comunităţții   şi   rezolvarea   problemelor   de   grup.   Membrii   doresc   să   îşi   schimbe   ideile  preconcepute  bazându-­‐se  pe  aspectele  prezentate  de  ceilalţți  şi  îşi  pun  întrebări  unii  altora,  în  mod  activ.  Conducerea  grupului  este  împărţțită  şi  dispar  grupuleţțele.  Când  membrii  încep  să  se   cunoască   –   şi   să   se   identifice   cu   ceilalţți   –   nivelul   încrederii   în   cadrul   relaţțiilor  interpersonale  contribuie  la  dezvoltarea  coeziunii  grupului.  

Ceea  mai  importantă  funcţție  la  nivelul  sarcinii  este  fluxul  informaţțional  între  membrii  grupului;   aceştia   îşi   împărtăşesc   sentimente   şi   idei,   solicită   şi   dau   feedback.   Creativitatea  atinge  cote  înalte.  Dacă  este  atins  acest  stadiu  de  flux  informaţțional  şi  coeziune,  interacţțiunile  între  membrii  grupului  sunt  caracterizate  de  sinceritate  şi  de  circulaţția  informaţțiilor  atât  la  nivel  personal,  cât  şi  la  nivelul  sarcinilor.  Membrii  sunt  mulţțumiţți  că  fac  parte  dintr-­‐un  grup  eficient.  Pericolul   cel  mai  mare   în  această  etapă  este   că  membrii   grupului  pot   începe   să   se  teamă  de  destrămarea   inevitabilă   a   grupului   în   viitor   şi   atunci   se  pot  opune   schimbării   de  orice  fel.  

Etapa  funcţională  

Dacă   echipa   urmează   să   devină   eficientă,   trebuie   să   treacă   dincolo   de   starea   de  confort,  la  etapa  a  patra,  unde  membrii  se  bucură  că  fac  parte  dintr-­‐o  echipă  câştigătoare,  se  bucură  de  încredere  în  capacitatea  lor  de  a  atinge  obiectivele,  îţți  sprijină  reciproc  eforturile  şi  ajung  să  recunoască  faptul  că  această  interdependenţță  este  esenţțială.  

Nu   toate   grupurile   ajung   în   această   etapă.   Dacă  membrii   grupului   pot   să   treacă   cu  succes   în  etapa  a  patra,   calitatea,   cuprinderea  şi  profunzimea  relaţțiilor  personale  produc  o  interdependenţță  adevărată.  În  această  etapă  se  poate  lucra  uşor  individual,  în  subgrupe  sau  

Page 54: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

cu   întreg   grupul.   Rolurile   şi   autoritatea   se   ajustează   în   mod   dinamic,   potrivit   nevoilor   în  schimbare   a   grupului   şi   ale   indivizilor.   Etapa   a   patra   este   marcată   de   interdependenţța   la  nivelul  relaţțiilor  personale  şi  rezolvarea  problemelor  la  nivelul  sarcinilor.  De  acum  grupul  ar  trebui  să  fie  unul  foarte  productiv.  

Membrii  au  devenit  siguri  de  sine  şi  grupul  nu  mai  are  nevoie  de  aprobare.  Membrii  se  concentrează   atât   asupra   sarcinilor,   cât   şi   asupra   relaţțiilor   personale.   Grupul   este   unit,  identitatea   sa   este   completă,   moralul   ridicat,   la   fel   şi   nivelul   loialităţții.   Funcţțiile   legate   de  sarcină   devin   rezolvarea   problemelor,   găsirea   soluţțiilor   optime   şi   dezvoltarea   optimă   a  grupului.   Exista   sprijinul   necesar   rezolvării   problemelor   şi   se   pune   accentul   pe   realizări.  Scopul   global   este   productivitatea   prin   rezolvarea   problemelor   şi   prin   muncă.   În   această  etapă   echipa   petrece   mult   timp   pentru   a-­‐şi   evalua   sistematic   obiectivele,   organizarea,  metodele   şi   relaţțiile   externe.   Indivizii   îşi   oferă   reciproc   feedback-­‐uri   constructive   şi   echipa  caută   să   primească   feedback-­‐uri   de   la   alte   echipe.   În   comparaţție   cu   etapa   a   doua,   această  etapă  este  plină  de  resurse,  energia  echipei  este  orientată  spre  realizarea  obiectivelor  şi  nu  este  irosită  pe  opunerea  de  rezistenţță  şi  insatisfacţție.  

Pentru  a  deveni  un  membru  al  echipei:  

� Formaţi-vă o idee clară a scopurilor personale şi lucraţi să le aliniaţi cu cele ale echipei; � Dacă cunoaşteţi deja pe cineva în echipă, folosiţi acea persoană pentru a vă uşura accesul în

interiorul grupului; � Nu fiţi prea încrezător! � Observaţi cultura organizaţională şi, odată ce sunteţi confortabil cu ceea ce aţi aflat despre

noii colegi şi despre noile atribuţii, începeţi să vă arătaţi propriile talente, cunoştinţe şi iniţiative.

 

Pentru  a   forma  o  adevărată  echipă  şi  a   realiza  ceva   împreună,  oamenii   trebuie  să   ia  parte,   în    egala  măsură,   la   stabilirea  scopurilor,  planificarea  acţțiunii   şi   îndeplinirea  acţțiunii  propriu-­‐zise.  

 

b)  Comunicare  şi  managementul  conflictelor  

Comunicarea  

“Comunicarea   este   un   proces   în   care   un   emiţțător   transmite   informaţții   receptorului  prin  intermediul  unui  canal,  cu  scopul  de  a  produce  asupra  receptorului  anumite  efecte”    

 

Page 55: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

După  modalitatea  de  transmitere  a  mesajului  distingem:  

� comunicare   directă,   mesajul   este   transmis   folosindu-­‐se   mijloace   primare   (cuvânt,  gest,  mimică);  

� comunicare   indirectă,   mesajul   este   transmis   prin   mijloace   secundare   (scriere,  tipăritură,  unde  hertziene,  cabluri,  sisteme  grafice).    

După  modul  în  care  indivizii  participă  la  procesul  de  comunicare  se  remarcă  o:  

� comunicare  intrapersonală  (realizază  de  fiecare  individ  în  forul  său  interior);  � comunicare   interpersonală   (realizată   între   indivizi   în   cadrul   grupului   /   organizaţției  

din  care  fac  parte);  � comunicare   de   masă   (realizată   pentru   publicul   larg   de   instituţții   specializate,   prin  

mijloace  specifice).  

Elementele  procesului  de  comunicare  :  

1. Cuplul  emiţțător/receptor,  între  care  se  stabileşte  o  relaţție  comunicantă;  Emiţțătorul  –  este  cel  care  iniţțiază  comunicarea,  cel  care  elaborează  mesajul,  cel  are  alege  mijlocul  de   comunicare   si   limbajul   astfel   încât   receptorul   să–i   înţțeleagă   mesajul   formulat.  Receptorul  -­‐  este  persoana  care  primeşte  mesajul,  dar  ascultarea  mesajului  este  la  fel  de  importantă  ca  si  transmiterea  ei.  

2. Capacitatea   emiţțătorului/receptorului   de   a   emite   şi   recepţționa   semnale   într-­‐un   cod  recunoscut  de  ambele  părţți;    

3. Codul  -­‐  este  un  sistem  de  înţțelesuri  comun  membrilor  unei  culturi  sau  organizaţții.  El  constă  atât   în  semne,  cât  şi   în  reguli  sau  convenţții  care  determină  în  ce  mod  şi   în  ce  context  semnele  sunt  folosite  şi  cum  pot  fi  ele  utilizate  pentru  a  crea  mesaje  complexe.  

4. Mesajul  –  este  forma  în  care  emiţțătorul  codifică  informaţția,  poate  fi  un  ordin,  o  idee,  un  gând.  Mesajul  are  ca  obiectiv   informarea,   convingerea,   impresionarea,  amuzarea,  obţținerea   unui   acţțiuni.  Mesajul   este   supus   unui   proces   de   codificare   şi   decodificare  dintre   cele   două   persoane,   emiţțătorul   codifică   mesajul   trimis,   iar   receptorul  decodifică  mesajul  primit.  Mesajul  este  elementul  care  conţține  simbolurile  verbale  si  non-­‐verbale,   are   un   “text”   –   care   este   vizibil   si   are   “muzica”   –   care   poate   conţține   o  ameninţțare  nedorită.  Exemplu:  ”Te  rog  să  treci  pe  la  mine  când  te  întorci!”  

5. Canalul   de   transmitere   a   mesajului,   prin   intermediul   căruia   mesajele   ajung   la  destinaţție,   este   drumul   parcurs   de   mesaj   dinspre   emiţțător   spre   receptor.   Poate   fi  formal  –  comunicare  ce  urmează  structura   ierarhică  a  organizaţției,  dar  şi   informal  –  când  comunicarea  provine  din  interacţțiunile  sociale  si  legăturile  informate  din  cadrul  organizaţției.  Aceasta  din  urmă  poate  îmbracă  forme:  idei,  opinii,  zvonuri,  etc.  Mijlocul  de   comunicare   cuprinde   discuţția   de   la   om   la   om   (corespondenţța   oficială,   şedinţțe,  telefon,  fax,  internet  etc.).  

Page 56: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

6. Limbajul  comunicării  poate  fi:  verbal  –  cu  cuvinte,  non-­‐verbal  prin  limbajul  corpului,  timpului,   spaţțiului,   lucrurilor   sau   vestimentaţției   şi   paraverbal   -­‐   prin   folosirea  tonalităţții,  accentuării,  a  ritmului  de  vorbire.  

7. Contextul   -­‐   este   foarte   important   pentru   că   aceleaşi   cuvinte   vor   suna   altfel   într-­‐un  birou  decât  pe  stradă.  Orice  comunicare  are  un  context  specific  în  care  se  desfăşoară.    

8. Mediul  de  comunicare  (mediu  oral,  mediu  scris,  mediu  vizual);  9. Feed-­‐back-­‐ul   ca   mesaj   specific   prin   care   emitentul   primeşte   de   la   destinatar   un  

anumit  răspuns  cu  privire  la  mesajul  comunicat;  

� Barierele  de  comunicare,  concretizate  prin  perturbaţțiile  ce  pot   interveni   in  procesul  de  comunicare,  reducând  sau  distorsionând  fidelitatea  sau  eficienţța  mesajului  şi  pot  fi  bariere   de   limbaj   (de   ex.:   aceleaşi   cuvinte   pot   avea   sensuri   diferite   pentru   diverse  persoane),  bariere  de  mediu  (de  ex.:  poluare  fonică  ridicată),  bariere  de  concepţție  (de  ex.:  existenţța  presupunerilor).  

Managementu l   con f l i c t e lo r  

Ce   e s t e   con f l i c tu l ?    

O   situatie   conflictuală   poate   să   apară   fie   între   două   persoane   cu   opinii  divergente   şi   incompatibile,   fie   între   două   grupuri   care   au   opinii   diferite   sau  interese   diferite   ori   au   probleme   de   natura   personală.   De   cele   mai   mullte   ori,  conflictele   provoacă   stres,generând   astfel   o   atmosferă   neplacută   şi   lipsită   de  eficienţță.    

Conflictele   au   tendinţța   de   a   se   transforma   în   procese   care   se   auto-­‐alimentează   şi   care   nu   iau   in   considerare   evoluţția   evenimentelor   din   jur   .   Astfel,  putem   fi   puşi   în   situaţția   de   a   da   la   o   parte   adevă r a t e l e   p rob l eme ,   pentru   a  identifica  mijloace  de  a  ne  depăşi  adversarul.    

Conflictele  din  cadrul  echipei  se  generalizează  şi  tind  să  polarizeze  membrii  acesteia.   Cel   mai   adesea,   un   conflict   deschis   în   cadrul   unei   echipe   distruge  motivaţția   şi   spiritul   de   echipă.   Rezolvarea   conflictelor   depinde   de   cunoştintele  pe  care   le  avem  pentru  a  aplica  regula  medierii   şi,   cel  mai   important,  de  dorinţța  autentică  de  a  rezolva  conflictele.    

Cauze le   con f l i c t e lo r   i n t r -­‐o   e ch ipă  po t   v i za :    

•  diferente  de  informare;  

•  diferente  in  perceperea  aceleiaşi  informaţții  de  către  persoane  diferite;  

•  diferente  de  valori  şi  principii;  

Page 57: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

•  conflict  de  poziţții;  

•  competiţție;    

•  egoism;  

•  frică;  

•  neîncredere;  

•  intoleranţță.    

În  aceste  situaţții  iau  naştere  două  categorii  de  conflicte:    

•    C on f l i c t e   po rn i t e   d i n   a c t i v i t ă ţț i ,  care  se  referă  la  idei,  proceduri  şi  munca  în    

Sine;  

•     C on f l i c t e   c en t r a t e   p e   p e r soane ,   care   se   referă   la   jocuri   de   putere,  diferenţțe   în   alocarea   sarcinilor   sau   conflicte   de   personalitate.   Ambele   tipuri   pot  să   apară   în   acelaşii   timp,   dar   conflictele   centrate   pe   persoane   sunt   cele   mai  periculoase  pentru  o  echipă.  

 

Fo los i rea  unu i   con f l i c t   î n   p ropr iu l   avan ta j  

Conflictele   pornite   din   activităţți   forţțează   membrii   echipei   să   îşi   testeze  unele  concepţții  pe  care  le  au  şi  să  depăşească  nevoia  de  unanimitate  prematură  pe  care   o   au   la   începutul   unui   proiect,   conducand   astfel   la   performanţțe   crescute.  Echipele  motivate  de  astfel  de   conflicte   îşi   îndreaptă  opiniile   către  acţțiuni   şi   se  concentrează  asupra  modurilor  de  lucru  şi  altor  probleme  similare.    

Pe   de   altă   parte,   conflictele   centrate   pe   persoane   afectează   dezvoltarea  întregii   echipe   şi   sunt   orientate   către   interior,   cauzând   ineficienţță.   în   acest   caz,  sentimentele  sunt  direcţționate  către  alţții  şi  nu  către  acţțiuni.    

Etape le   evo lu ţ i e i   unu i   con f l i c t :    

1 . A n t i c i p a r e – e s t e s t a d i u l î n c a r e a şteptăm să apară o problemă, o opinie diferită sau un conflict;

2 . D i f e r e n ţ e l a t e n t e ; 3 . Aprobare indirectă: sarcasm, renunţare, cinism; 4 . D i s c u ţ i i - o pinii diferite exprimate deschis; 5 . D i s p u t e - a par argumente şi contraargumente, diferenţele se cristalizează în

poziţii;

Page 58: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

6 . Conf l ic t - persoanele implicate sunt hotărate să îşi păstreze pozitiile şi încep să crească eficienţa argumentelor proprii fără să o observe pe cea a contraargumentelor.

 

Rezo lvarea   conf l i c te lor    

a) S e p a r e a c o n f l i c t e l o r d e p e r s o a n e - dacă priveşti problema ca pe ceva care trebuie rezolvat şi nu ca pe o persoană care trebuie învins cu orice preţ, şansele de cooperare cresc. (I d e e : P o z i ţ i o n a r e a î n c a m e ră . Aranjează grupurile astfel încât să nu stea faţă în faţă ci să fie orientate neutru, spre un panou de afişare. Astfel participanţii înteleg mai uşor că nu este vorba de “noi contra voastră” ci de “noi contra lor”).

b) S e p a r a r e a i n t e r e s e l o r d e p o z ţ i i . In acest caz, fiecare parte poate primi ce îşi doreste, astfel conflictul fiind rezolvat. De aceea, când începi o negociere este recomandabil să nu întrebi doar: “Ce îşi doresc?” ci este foarte important să intrebi: “De ce îşi doresc asta?” De asemenea, răspunde la întrebări şi din punctul tău de vedere. Vei vedea că ai mai mult succes dacă iţi înţelegi bine poziţia înainte de a incepe. Cea mai mare problemă pe care o vei avea cu negociatorii este aceea că au o pozitie foarte strictă. Îşi schimbă foarte greu părerile, pot fi extrem de încăpăţânaţi şi ajung la o înţelegere foarte greu.

c) G â n d e ş t e - t e l a m a i m u l t e s o l u ţ i i p o s i b i l e î n a i n t e d e a î n t r e b a ceva. Problemele complexe au mai multe soluţii. Cel mai adesea, vei fi confruntat cu probleme care nu au avantaje şi dezavantaje măsurabile. Explorează-le în detaliu şi vei ajunge astfel la o multitudine de soluţii.

d) O b ţ i n e a p r o b a r e a p ă r ţ i l o r p e n t r u a a p l i c a o s o l u ţ i e c o m u n ă . După ce au ajuns la o soluţie comună este foarte important ca părţile să fie de acord să o aplice. C e a m a i b u nă m o d a l i t a t e d e a f a c e a c e s t l u c r u e s t e s u b p r e s i u n e a m o m e n t u l u i . Î n p r i m u l r â n d , p ă r ţ i l e t r e b u i e s ă f i e c o n ş t i e n t e a t â t d e r o l u r i l e e g a l e p e c a r e l e - a u a v u t î n l u a r e d e c i z i e i , c â t ş i d e f a p t u l că s o l u ţ i a n u a f o s t i m p u să d i n e x t e r i o r , fiind o soluţie pentru rezolvarea problemei, nu pentru o parte anume.

 

Paşi   în  medierea  conf l ic te lor    

1. E n u m e r a r e a p u n c t e l o r d i v e r g e n t e . Fii obiectiv şi concentrează-te asupra problemei, nu asupra persoanelor;

2. O b ţ i n e a p r o b a r e a p ă r ţ i l o r . Întreabă fiecare parte dacă ai explicat opiniile lor corect. În acest fstfel încurajezi permanent grupurile şi indivizii să îşi asume responsabilitatea poziţiilor lor.

Page 59: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

3. S t a b i l e ş t e u l t i m u l p u n c t a s u p r a că r u i a pă r ţ i l e a u căz u t d e a c o r d . Astfel părţile se vor concentra asupra problemei în cauză.

4. C l a r f i că a r g u m e n t e l e f i e că r e i pă r ţ i . Asigură-te de faptul că fiecare parte îşi exprimă punctul de vedere. S-ar putea ca fiecare să spună acelasi lucru, dar in alte feluri.

5. C r e e a ză o v i z i u n e c o m u nă . Fiecare parte trebuie să îşi exprime obiectivele . Pune întrebari de genul: ”De ce va doriti aceasta?”.

6. G e n e r e a ză p o s i b i l e s o l u ţ i i . Foloseste brainstorming-ul sau alte tehnici de stimulare a creativităţii. Persoanele din exterior ar putea ajuta destul de mult în această situaţie.

7. O b ţ i n e - l e a c o r d u l a s u p r a p r o c e s u l u i d e i m p l e m e n t a r e Roagă parţile să coopereze şi să ajungă la un compromis. Află de ce e nevoie pentru ca ele să considere soluţia ca fiind optimă.

 

Pr inc ip i i  de  mediere  a   conf l i c te lor :    

I . A s c u l t a r e a a c t i vă . Rolul unui mediator este să asculte şi să clarifice poziţia fiecărei părţi. Mai întâi trebuie să încerci să înţelegi care este problema şi apoi să dai un răspuns. În ascultarea activă accentul cade pe ce se spune şi nu pe c u m se spune. E f e c t e p o z i t i v e a l e a s c u l t a r i i a c t i v e p r i v e s c o bţinerea unei imagini clare a opiniilor părţilor, crearea unei bune impresii asupra partenerului, posibilitatea detaşării de propriul punct de vedere, astfel avand o vedere de ansamblu asupra întregii probleme. Astfel tu, cel care ascultă, te vei concentra asupra întregului proces mai degrabă decât asupra unui punct de vedere îngust. Poţi folosi şi tehnica tăcerii în discuţii pentru a obţine un rezultat pozitiv atunci când cealaltă parte devine foarte emoţională, ameninţă sau solicită insistent ceva anume. Astfel, o perioadă de tăcere la sfârşitul discursului este foarte liniştitoare. Multi oameni sunt afectaţi de tăcere în mijlocul unui conflict . De aceea, ei caută să îşi reformuleze punctul de vedere într-un mod mai putin agresiv.

II . S u s ţ i n e r e a c o r e c t i t u d i n i i . Dacă toţi participanţii sunt de acord cu faptul că procesul este corect, este foarte probabil că îl vor lua in serios şi îi vor accepta rezultatul.

III . A s i g u r a r e a c ă c e l m u l t o p e r s o a n ă e s t e î n f u r i a t ă l a u n m o m e n t d a t . Astfel, ceilalti pot vedea direcţia în care discuţia evoluează. Dacă părţile ţipă una la alta, nu avem negociere, avem razboi. Nimeni nu va câştiga, dar cineva va pierde, ceea ce nu este deloc de dorit în negocieri.

 

 

 

Page 60: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

 

    c)  Leadership  şi  management  -­  Tehnici  şi  metode  de  conducere  a  activităţilor  

Leadership

Iată câteva definiţii ale noţiunii de leadership: „Leadership-ul este acel element al activităţii de conducere, care se ocupă preponderent de problema resurselor umane, acea aptitudine cu ajutorul căreia liderul influenţează, mobilizează membrii organizaţiei la îndeplinirea scopurilor.”

Majoritatea colectivelor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin conduse (lead). Companiile de succes însă nu aşteaptă ca lideri să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi îi pun în anumite situaţii pentru a-şi dezvolta potenţialul. Adevărata provocare este combinarea abilităţilor de leadership cu abilităţile de management. Nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Multe companii pun în valoare ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.

Un lider nu devine astfel datorită titlului sau slujbei sale. Un adevărat lider este acela pe care oamenii îl recunosc şi îl acceptă ca atare. Leadership-ul înseamnă muncă, antrenament, greşeli din care se învaţă şi, ceea ce este mai important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent, exemplar, consecvent, ştie să interacţioneze cu oameni din jur, să îi stimuleze , să îi motiveze , să îi conducă spre succes, să fie corect şi să îşi trateze toţi subordonaţi în egală măsură, să se adapteze.

Stiluri de conducere În  cadrul  conceptual  al  conducerii  situaţționale  (Paul  Hersey,  Kenneth  Blanchard)  sunt  

identificate  patru  stiluri  de  conducere  a  personalului:    

Direcţionarea.   Un   manager   care   foloseşte   acest   stil   va   avea   tendinţța   să   le   spună  angajaţților  ce  şi  cum  să  facă,  fără  a  le  cere  neapărat  părerea.  Lucrând  cu  angajaţți  care  nu  au  ,,nici   aptitudinile   şi   nici   voinţța”   să   execute   sarcinile   stabilite,   managerul   nu   va   ezita   să   ia  decizii.   Pe   el   îl   interesează   ca   sarcinile   de   serviciu   să   fie   îndeplinite.   Acesta   este   un   stil  folositor   şi   în   situaţțiile   de   criză,   ce   impun   acţțiuni   rapide   şi   decisive,   când   alţții   aşteaptă  indicaţții.  Din  perspectiva  dezvoltării,  acest  stil  directiv  poate  deveni  rapid  contraproductiv,  dacă   este   folosit   în   exces   sau   pentru   prea   mult   timp.   Când   managerul   exagerează   cu  controlul,   devenind   dominant   şi   autocrat   (comportamente   ce   descurajează   dezvoltarea),  angajaţții  reactionează,  în  general,  în  unul  din  cele  două  moduri:  

1. se  revoltă,  folosindu-­‐şi  energia  pentru  a-­‐şi  înfrunta  sau  submina  managerul;  sau  

2. devin  pasivi  –   fiind  mereu   în  aşteptarea   indicaţțiilor.  Fac  ce   li  se  cere  şi  arareori  dau  dovadă  de  iniţțiativă.  

Page 61: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

În   termenii  dezvoltării  personalului,   stilul  directiv  poate  deveni  rapid  abuziv,   înăbuşind  astfel  dezvoltarea  şi  maturizarea  individualã.  

Antrenarea.   În   acest   punct   managerul   începe   să   echilibreze   accentele   între  direcţționare   şi   susţținere.   În   timp   ce   managerul   se   menţține   interesat   ca   angajatul   să-­‐şi  îndeplinească  sarcinile  de  serviciu,  el  este,  de  asemenea,  preocupat  şi  de  creşterea  încrederii  şi   a   angajamentului   subordonatului   său.   Acest   aspect   presupune,   adesea,   discuţții   cu  subordonatul   despre   cum   trebuie   executată   activitatea,   acordându-­‐se   o   atenţție   şi   nevoilor  sale  generale.  Oferind  indicaţții  şi  susţținere,  în  acelaşi  timp,  managerul  transmite  importanţța  atingerii   obiectivului   sarcinii   de   serviciu,   ţținând   seama,   totodată,   de   nevoile   şi   ideile  subordonatului.  

Susţinerea.   Folosind   acest   stil,   managerul   împarte   mult   din   procesul   de   luare   a  deciziilor   cu   angajatul.   Deşi   acest   stil   are   o   componentă   directivă   scăzută,   aceasta   nu  înseamnă  că  managerul  nu  este  preocupat  de  sarcina  de  serviciu.  Dimpotrivă,  managerii  din  întreaga   lume   recunosc   importanţța   implicării   subordonaţților   în   planificarea   şi   în   luarea  deciziilor.   În   procesul   de   conducere   a   personalului,   această   abordare   de   susţținere   este  eficace   atunci   când  angajaţții   îşi   cunosc  bine   sarcinile   şi   nu   au  nevoie  de  multe   indicaţții.   Ei  apreciază,  în  general,  faptul  că  managerul  nu  le  priveşte  peste  umăr.  

Delegarea.  În  această  etapă  din  conducerea  personalului  (unde  atât   ,,aptitudinile”  cât  şi  „voinţța”  sunt  funcţționale),  angajatului  i  se  deleagă  autoritate  şi  responsabilitate  şi   i  se  dă  libertatea   de   a   acţționa.   Acest   stil   transmite   respectul   managerului   pentru   capacitatea  angajatului   de   a-­‐şi   executa   sarcinile,   fără   a   avea   nevoie   de   supraveghere   şi   susţținere  sistematică.  

Un  manager  de  succes  este  acela  care  poate  folosi  toate  cele  patru  stiluri,  în  funcţție  de  natura  situaţției.  Aceasta  presupune  aprecierea  situaţției  şi  alegerea  stilului  adecvat.  În  centrul  aprecierii   se   situează   nivelele   de   maturitate   şi   de   dezvoltare   ale   angajatului,   relativ   la  sarcinile  specifice  de  serviciu.  Angajatul  trebuie  să  aibă:    

� capacitatea  de  a-­‐şi  fixa  scopuri  înalte,  dar  tangibile;  

� capacitatea  şi  voinţța  de  a-­‐şi  asuma  responsabilitatea;  şi  

� cunoştinţțele  şi  experienţța  necesare  pentru  a-­‐şi  îndeplini  sarcina  sau  activitatea.  

Nivelul   de   dezvoltare   sau  maturitate   a   angajatului   va   varia   în   funcţție   de   activitatea  prestată.  De  exemplu,  un  inginer  constructor  poate  fi  foarte  matur  în  atribuţțiile  sale  de  zi  cu  zi,  constând  în  inspecţții  pe  şantierele  de  construcţții  şi  în  asigurarea  liniilor  directoare  pentru  constructori,  dar,  odată  promovat  şef,  el  se  poate  dovedi  mai  puţțin  matur.  El  ar  putea  avea  nevoie  de  indicaţții  şi  susţținere,  până  când  îşi  învaţță  noul  său  rol.  

Maturitatea   (nivelul   individual   de  dezvoltare)  nu   este  neapărat   legată  de   vârstă.  Un  tânăr   angajat   poate   fi   foarte   matur   în   coordonarea   unei   anumite   activităţți.   Aici   ne   vom  preocupa  de  maturitatea  muncii.    Una  dintre  cele  mai  satisfăcătoare  şi  productive  relaţții  pe  

Page 62: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

care   le  pot  avea,  deopotrivă,  managerii  şi  angajaţții   se  bazează  pe  procesul  de  antrenare.   În  experienţțele  pe  care  le-­‐am  avut  ca  antrenori  (în  diverse  împrejurări),  ne-­‐am  dat  seama  că  am  învăţțat  din  aceste  experienţțe  tot  atât  de  mult  ca  şi  aceia  pe  care-­‐i  antrenam.  Dacă  nu  profitaţți  de  oportunitatea  de  a  vă  antrena  personalul,  ca  parte  integrantă  a  dezvoltării  lui,  credem  că  rataţți  o  şansă  minunată  de  a  vă  dezvolta  chiar  dumneavoastră  ca  manager  

 

d) Managementul schimbării Organizaţiile sunt rareori într-o stare de echilibru. De cele mai multe ori le poţi surprinde

parcurgând stări mai mult sau mai puţin dinamice, fluctuante, în care schimbarea sau adaptarea unei părţi a organizaţiei poate avea un efect-bumerang şi în alte segmente ale sale, sau în mediul extern. Ca în orice alt mediu în care există interacţiuni umane, există o continuă şi subtilă schimbare în aceste modalităţi de interrelaţionare. În majoritatea organizaţiilor aceste schimbări au loc pe scară largă, uneori în mod reactiv, ca răspuns la presiuni externe, alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci proactiv.

Schimbarea organizaţională este un fenomen extrem de complex. Principiul director constă în minimalizarea impactului negativ al schimbării asupra resursei umane şi controlarea aspectelor umane ale schimbării.

Pasul 1 – Dezgheţarea complexului comportamental Înainte de a începe un sistem nou, trebuie terminat cel vechi. Orice schimbare (tranziţie)

trebuie să înceapă cu un sfârşit: cu sfârşitul vechiului sistem. Însă problema este că orice structură, orice sistem operant are o inerţie, prin care se opune încercării de alterare. În cadrul oricărui program de schimbare trebuie avute în vedere două aspecte:

� rezistenţa la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai organizaţiei;

� indivizii rezistă nu schimbării în sine, ci opun rezistenţă sfârşitului vechiului comportament.

În consecinţă: Identificaţi indivizii care ar putea opune o rezistenţă schimbării; Acceptati fata de ceilalti gravitatea pierderilor subiective; Recunoasteti pierderile în mod deschis; Acceptati semnele de nemultumire ale angajaţilor; Compensati pierderile; Dati oamenilor cât mai multe informatii privind schimbarea; Definiti cât mai explicit care sunt comportamentele la care se renunţă şi care

comportamente vor fi păstrateşi pe viitor. Trataţi trecutul cu respect.

.    

Page 63: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Pasul  2  -­  Zona  neutră  (intermediară)  

Zona  intermediară,  durata  de  timp  care  se  scurge  de  la  momentul   în  care  se  trece  la  schimbare,   şi   până   când   noul   sistem   este   operaţțional   şi   funcţționează   cu   adevărat,   este   o  perioadă  dificilă  pentru  implementarea  cu  succes  a  schimbării.    

Zona  neutră  se  caracterizează  prin  următoarele  fenomene:  

1. Creşte  anxietatea  şi  scade  motivaţția.  Oamenii  se  simt  dezorientaţți  şi  neîncrezători.    2. Cresc  comportamentele  de  evitare,  cum  ar  fi  lipsa  de  la  muncă,  uneori  nemotivată,  

dar  de  cele  mai  multe  ori  pe  motive  de  sănătate.    3. Vechile  probleme,  crezute  rezolvate,  reapar  în  această  perioadă.  Toate  conflictele  

şi  resentimentele  sunt  pasibile  a  apărea  din  nou.  4. În   zona  neutră   sistemele   sunt   fluctuante,  deci   imprevizibile   şi  nu   se  poate  pune  

bază   pe   ele.   De   vreme   ce   indivizii   sunt   suprasolicitaţți,   şi   situaţția   este   incertă,  începe  să  apară  fenomenul  pierderii  de  personal.  

5. Dată   fiind   ambiguitatea   zonei   neutre,   indivizii   se   grupează   în   jurul   unor   opinii  polarizate,   ceea   ce   face   foarte   probabilă   reapariţția   sau   crearea   unor   conflicte,  între  anumiţți  indivizi  sau  anumite  grupuri.    

6. Indivizii   răspund   cu  greutate   sau  prin  modalităţți   neconforme   stimulilor   externi.  Acest   lucru  devine   îngrijorător   atunci   când  organizaţția   se   confruntă   cu  presiuni  competitive.  

"Normalizati"   zona   intermediară   -­   unul   din   aspectele   cele   mai   critice   ale   vieţții  organizaţționale   în   zona   intermediară   este   faptul   că   indivizii   nu   recunosc   prezenţța   acestei  perioade   de   trecere.   Se   aşteaptă   de   obicei   ca,   odată   ce   vechiul   sistem   a   fost   desfiinţțat,   să  înceapă   să   funcţționeze   noua   "orânduire".   Acest   lucru   este   desigur   fals,   însă   falsitatea   unei  asemenea  viziuni  trebuie  argumentată  şi  explicată.  De  cele  mai  multe  ori  explicaţțiile  nu  duc  nicăieri,  în  schimb,  puteţți  să  încercaţți  să  daţți  o  aparenţță  de  coerenţță  acestei  perioade,  şi  cel  mai   important   lucru  este  de  a  nu  da  curs  unor  noi   schimbări  până  când  vechile  nu  au   fost  parcurse.    

Redefiniti   zona   intermediara   -­   chiar   dacă   existenţța   zonei   intermediare   nu   este  recunoscută  de  indivizii  afectaţți,  ei  folosesc  totuşi  de  multe  ori  metafore  pentru  a  o  descrie,  ca  mijloace  de  verbalizare  a  unei  percepţții,  de  cele  mai  multe  ori  negativă  şi  generatoare  de  efecte  nedorite  şi  neproductive.  Aceste  metafore  indezirabile  (de  ex.  "se  scufunda  corabia")  trebuie  neapărat  atacate,  prin  modalităţți  subtile  de  management  al  culturii,  modificând  prin  această  redefinire  a  situaţției  de  fapt  nu  atât  situaţția  cât  modul  în  care  ea  este  percepută  de  indivizii  implicaţți.  

Întariti   conexiunile   intergrupale   -­   datorită   confuziei   şi   izolării   resimţțite   de   indivizi,  precum   şi   a   fricii   şi   nesiguranţței   care   exacerbează   mecanismele   de   apărare,   este   foarte  posibil   ca   această   perioadă   să   marcheze   apariţția   unor   conflicte   sau   re-­‐animarea   unor  

Page 64: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

conflicte  mai  vechi.  De  aceea  este  important  ca  sentimentul  de  apartenenţță  la  acelaşi  grup  să  nu  fie  neglijat.  

Un  aspect  foarte  important  al  acestor  încercări  de  întărire  a  comunicării  intergrupale  este  faptul  că  în  acest  fel  indivizii  trebuie  să  înţțeleagă  că  sunt  toţți  în  aceeaşi  barcă.  Chiar  dacă  această  metaforă   nu   este   lansată   în  mod   voit,   ea   este   o   componentă   importantă   a   culturii  tranziţției.   Este   absolut   contraindicat   să   existe   preferinţțe   pentru   anumite   grupuri  profesionale  sau  anumite  departamente,  cu  atât  mai  puţțin  pentru  anumiţți   indivizi.  Oamenii  afectaţți  de  schimbare  pot  face  faţță  unei  multitudini  de  aspecte  disruptive,  dacă  simt  că  merg  toţți  împreună,  însă  anumite  simboluri  ale  privilegiului  pot  crea  conflicte  grave.    

Înfiintati   o   echipa   de  monitorizare   a   tranzitiei   (TMT   -­   Transition  Monitoring   Team)-­  marea  majoritate  a  managerilor  sunt  de  părere  că  toată  cantitatea  de  informaţții  de  care  vor  avea   nevoie   pentru   a   monitoriza   cum  merge   schimbarea   le   va   parveni   pe   canale   oficiale.  Problema   feedbackului   este   o   problemă   spinoasă   şi   în   circumstanţțele   unui   mediu  organizaţțional   stabil,   şi   devine   şi   mai   complicată   în   condiţțiile   schimbării   organizaţționale,  comunicarea   spre   eşaloanele   superioare   din   organizaţție   fiind   blocată   şi   distorsionată   prin  cele  mai  neaşteptate  mecanisme.  De  aceea  este  necesară  înfiinţțarea  unui  TMT.  Acesta  este  un  grup   de   7-­‐12   indivizi,   aleşi   pe   cât   posibil   din   toate   departamentele,   sau   măcar   din   toate  structurile   ocupaţționale   ale   organizaţției,   şi   care   să   asigure   o   reprezentare   uniformă.   Se  întâlneşte  săptămânal,  sau  ori  de  câte  ori  este  nevoie,  pentru  a  lua  pulsul  organizaţției  aflate  în   tranziţție.   Nu   are   putere   de   decizie,   şi   nu   trebuie   să   sugereze   sau   să   prescrie   cursul  acţțiunilor.   Scopul   lui   prim   este   acela   de   a   facilita   comunicarea   informaţțiilor   importante  înspre  factorii  de  decizie  

 

Pasul  3  -­  Reînghetarea.  Lansarea  noului  început  

Noul   început,   "reîngheţțarea",   este   un   fenomen   psihologic,   şi   nu   doar   unul   faptic.   În  termeni  situaţționali,  schimbările  sunt  fenomene  rapide:  se  scot  vechile  calculatoare,  şi  toată  lumea  începe  să  lucreze  pe  noile  maşini;  se  taie  bugetul,  şi  toată  lumea  continuă  să  lucreze  cu  noul  buget;  se  afişează  pe  perete  noua  organigramă,  şi  toată  lumea  îşi  cunoaşte  noul  rol.   În  termeni  situaţționali,  startul  a  fost  dat.  

Dar   de   fapt,   în   termeni   psihologici,   indivizii   sunt   în   plină   tranziţție,   în   ceea   ce   am  denumit  anterior  drept  "zona  neutră",  şi  reîngheţțarea  noilor  comportamente  presupune  noi  percepţții  asupra  fenomenelor,  noi  valori,  noi  atitudini,  şi  cel  mai  important:  noi  identităţți.  

Reîngheţțarea,  noul  început,  este  ultima  fază  a  unui  proces  organic  -­‐  tranziţție,  şi  care  nu  are  o  durată  fixă.  În  plus,  nu  poate  fi  planificat  în  termeni  stricţți,  ci  necesită  mai  degrabă  îngrijire,  încurajare.  

Page 65: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Ca   orice   proces   organic,   procesul   reîngheţțării   comportamentului   ascultă   de   reguli  obscure,  ce  nu  se  supun  puterii  de  decizie  a  managementului.    

Pentru   a   putea   totuşi   influenţța   aceste   procese   este   necesară   o   înţțelegere   corectă   a  întregii   tranziţții,   şi   în  mod   special   este   nevoie   în   această   ultimă   fază,   a   reîngheţțării,   de   un  efort  suplimentar.    

 

e) Formarea  continuă    

Cel care-şi aruncă o privire asupra evoluţiei concepţiei formării continue profesionale ajunge să constate trecerea de la un sistem închis (formarea pentru a forma) la un sistem deshis mediului (anturajului) său (formarea pentru a răspunde necesităţilor organizaţiei şi ale membrilor ei, formarea pentru a investi).

Cu toate acestea, modalităţile de începere (realizare) a unui sistem de formare continuă sunt multiple, şi – atât pentru persoanele de decizie cât şi pentru cercetători –, este interesant de a dispune de instrumente ce permit a caracteriza acţiunile şi sistemele de formare. Anume în acest spirit vă propunem, în lucrarea de faţă, o încercare de modelare (creare a unui model) a formării continue, organizând unele dimensiumi care – după experienţa noastră – structurează diferitele modalităţi de fondare (funcţionare) a unui sistem de formare continuă.

Această încercare de a propune un model a fost elaborată în cadrul unui studiu de pregătire pentru punerea în acţiune a unui sistem de formare continuă pentru profesorii de sănătate, în marele-ducat al Luxemburgului. La început, problematica se situa, în principal, la un nivel macrosocial, în special prin studiul locului pe care pot să-l ocupe Statul sau instituţiile supranaţionale în crearea unui sistem (inter)naţional de formare continuă. S-a observat însă că dimensiunile scoase în evidenţă sunt, de asemenea (în egală măsură), aplicabile la nivelul organizaţiilor, comerciale sau nu.

Perspectiva se articulează în jurul a trei aspecte complementare care răspund la trei întrebări fundamentale:

1. Funcţiile formării continue, sau “pentru ce este necesară formarea continuă?” * funcţia de profesionalizare * funcţia de adaptare profesională * funcţia de angajare profesională * funcţia de organizare socioprofesională

2. Două logici de organizare a sistemului, sau “cum se desfăşoară formarea continuă?” * o logică centralizatoare (de centralizare) * o logică de decentralizare

Page 66: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

3. Diferitele tipuri de instituţii implicate într-un sistem de formare, sau “cu cine se desfîşoară formarea continuă?” * instituţia de formare * instituţia de producere * instituţia de analiză * instituţia de gestionare.

Caracteristicile fiecăruia dintre aceste aspecte permit nu doar a analiza un sistem de

formare continuă, dar şi atrag după sine implicări concrete în ceea ce priveşte diferitele elemente ale creării (punerii în funcţiune) a unui astfel de sistem în sânul unei organizaţii: locurile de formare, metodele, măsurile de însoţire, analiza necesităţilor, evaluarea sistemului, structurile de comunicare, gestionarea ofertei şi a cererii.

Funcţiile formării continue

Atunci când se încearcă definirea obiectivelor urmărite de procesul de formare continuă, putem axa reflecţia pe două dimensiuni, una legată de concepţia lucrătorului pe care dorim să o dezvoltăm, iar alta de poziţia procesului de formare în raport cu locul de lucru.

Conform primei dimensiuni, un proces de formare continuă poate tinde să facă din lucrător fie un bun profesionist, adică un lucrător care să posede toate capacităţile şi competenţele tehnice necesare pentru exercitarea meseriei sale: acesta este o miză de producere, fie un actor al schimbărilor, adică un individ capabil să perfecţioneze meseria sa, organizaţia sa, locul său în societate: aceasta este o miză de creaţie.

Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continuă poate fi orientat fie spre mobilitatea între diferite locuri de muncă, ceea ce înseamnă că formarea continuă îi poate permite individului să-şi schimbe funcţia, organizaţia, chiar şi profesia, fie spre ancorarea (implantarea) la locul de muncă actual, ceea ce implică vizarea de către formarea continuă a posibilităţii oferite individului de a cunoaşte mai bine postul său, în sânul a însăşi organizaţiei sale

Funcţia de profesionalizare

Prin această funcţie, formarea continuă vizează, în special, dezvoltarea capacităţilor profesionale orientate spre productivitate şi antrenarea (exersarea) competenţelor existente şi obţinute prin profesie, indiferent de locul de muncă. Formarea continuă răspunde, astfel, la problema eroziunii (uzării) cunoştinţelor şi competenţelor. Potrivit acestei funcţii, am putea defini formarea continuă ca un proces ce permite menţinerea sau reactualizarea capacităţilor şi competenţelor necesare în exercitarea unei anumite profesii.

Funcţia de adaptare profesională Prin această funcţie, formarea continuă vizează, în deosebi, formarea unui bun specialist

bine integrat la locul său de muncă. În cazul acesta, formarea continuă veghează (ţine sub urmărire, sub control) adaptarea unui nivel de competenţe actuale la un alt nivel de competenţe obţinut (atins) prin exercitarea profesiei într-un mediu de muncă concret.

Page 67: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Funcţia de angajare profesională Această funcţie are drept obiect de bază potrivirea (armonizarea, crearea corespunderii)

dintre lucrător şi mediul său de muncă, având un scop de transformare şi de anticipare. Acest tip de formare se caracterizează printr-o îndepărtarea vechilor cunoştinţe şi deprinderi prin dezvoltarea şi însuşirea progresivă a noilor cunoştinţe şi a noilor instrimente. Conform funcţiei de angajare profesională, am putea defini formarea continuă ca un proces prin care un lucrător se poate schimba sau transforma într-o manieră dinamică pentru a deveni actorul proiectului mediului său de muncă.

Funcţia de organizare socioprofesională Această funcţie permite a face faţă schimbării, noului, ca de exemplu, reorientarea

proiectului profesional.

 

Page 68: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

a. Concepte, metode si tehnici de marketing Atit în practica economică cit şi in literatura de specialitate, termenului “marketing” i-au

fost atribuite diferite accepţiuni în funcţie de unghiul de abordare al acestuia în decursul timpului.

Ideea principală a marketingului este de a valorifica capacităţile de care dispune firma

numai pentru a satisface nevoile consumatorilor, atingându-se astfel obiectivele ambelor părţi

(firmă şi consumator).

Optica   de   marketing   vizează   raporturile   oricărui   tip   de   întreprindere   cu   piaţța,  

reprezentând  o  nouă  orientare  în  abordarea  acestuia.  

Se  apreciază  că  definiţțiile  din  prima  jumătate  a  secolului  nostru  caracterizau  “vechiul”  

concept   de   marketing,   în   care   punctul   de   pornire   îl   constituia   nu   clientul,   ci   produsele  

existente  care  trebuiau  desfăcute  pe  piaţță.  

În  cea  de-­‐a  II-­‐a   jumătate  a  secolului  a  avut   loc  o  revizuire  profundă  a  conceptului  de  

marketing,   materializată   printr-­‐o   serie   de   definiţții   ale   aşa-­‐numitului   “nou”   concept   de  

marketing,  care  plasează  în  centrul  atenţției  clientul.  În  acest  sens,  cea  mai  frecvent  invocată  

de  specialişti  este  definiţția  dată  marketingului  de  economistul  Philip  Kotler:  

“Marketingul   înseamnă   analiza,   planificarea,   implementarea   şi   controlul   programelor  

de  marketing  proiectate  să  creeze,  construiască  şi   să  menţină  schimburile  şi  relaţiile  reciproc  

avantajoase  pe  pieţele  ţintă,  în  scopul  realizării  obiectivelor  organizaţiei.  Se  bazează  pe  analiza  

sistematică   a   cerinţelor,   dorinţelor,   percepţiilor   şi   preferinţelor   pieţei   ţintă,   intermediare   ca  

fundament   pentru   proiectarea   produsului,   stabilirea   preţului,   comunicare   şi   distribuţie  

eficientă.”  

Marketingul,  privit   ca  un  concept  de  natură  economică,   implică  o  anumită  abordare  a  

proceselor   economice   pe   care   le   incubă,   conceptul   respectiv   fiind   un   produs   al   activităţții  

practice,  al  realităţților  economice.  

O  definiţție  cuprinzătoare  a  marketingului,  care  să  evidenţțieze  cu  pregnanţță  trăsăturile  

sale   esenţța   sa,   ar   trebui   să   includă”  o  concepţie  modernă   în  orientarea   întreprinderilor,  

Page 69: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

concretizată  într-­un  ansamblu  coerent  de  activităţi  practice,  programate  şi  organizate,  

prin  utilizarea  unor  metode  şi  tehnici  ştiinţifice”1  

Câteva  lucruri  despre  fiecare  element  în  parte:  

a) marketingul   reprezintă   o   nouă   viziune,   o   nouă   concepţție,   modernă,   asupra  

orientării,  organizării  şi  desfăşurării  activităţții  economice;  

b) marketingul   reprezintă   un   ansamblu   de   activităţți   practice   în   cadrul   cărora   se  

materializează  noua  orientare  a  întreprinderii;  

c) noua   viziune   de   marketing   presupune   utilizarea   unui   instrumentar   specific   de  

marketing,  un  instrumentar  adecvat  pentru  cercetarea  pieţței,  pentru  investigarea  nevoilor  de  

consum,   într-­‐un   cuvânt   pentru   fundamentarea   ştiinţțifică   a   deciziilor   de   marketing   şi  

asigurarea  condiţțiilor  necesare  realizărilor  lor  în  practică.  

  Toate   definiţțiile   conduc   la   anumite   caracteristici   de   bază   ale   marketingului  

modern  şi  anume:  

1. este   operaţional   –   conducerea   trebuie   să   stabilească   acţțiuni   care   să   conducă   la  

obţținerea   de   rezultate   concrete;   beneficiile   nu   vor   apare   dintr-­‐o   atitudine   pasivă   faţță   de  

schimbul  de  mărfuri  şi  servicii.  

2.  este  orientat  către  client   –   ceea  ce   face  ca  organizaţția   respectivă  să  privească   în  

afara  ei,   concentrându-­‐se  pe  cerinţțele   clienţților.  Eficacitatea   sa   constă   tocmai   în  găsirea  de  

soluţții  la  “provocările”  puse  de  aceste  cerinţțe.  

3. scoate  in  evidenţă  beneficiul  reciproc  –  procesul  schimbului  de  mărfuri  şi  servicii  

acţționează  permanent  şi  persistă,  deoarece  este  în  interesul  ambelor  părţți  (atât  vânzător  cât  

şi   cumpărător)   ca   el   să   se   continue.   Prin   acest   schimburi   ambele   părţți   prosperă,   întrucât  

cerinţțele  sunt  satisfăcute  de  bunurile  şi  serviciile  pe  care  furnizorii  continuă  să  le  ofere,   iar  

clienţții  continuă  să  le  cumpere.  

4. este  condus  de  valori  –  cultura  unei  organizaţții,  valorile  expuse  de  conducătorii  săi  

şi   comunicate   celor   implicaţți,   se   bazează   pe   dorinţța   de   a   face   afaceri,   venind   astfel   în  

întâmpinarea  solicitării  pieţței.  

Ca atare, puterea reală a conceptului de marketing constă în:

                                                                                                               1 Constantin Florescu, (coord), Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, pag. 21

Page 70: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

1. luarea în considerare a realităţii pieţei – sarcinile, obiectivele pe termen lung pot fi

realizate numai dacă clientul este satisfăcut cu oferta de produse şi servicii;

2. recunoaşterea faptului că firmele îşi vor îndeplini sarcinile mult mai eficient dacă vor

vedea că, cu cât sunt mai aproape de înţelegerea clientului cu atât vor putea obţine profituri

maxime;

3. conştientizare asupra faptului că adăugarea de valoare la oferta clienţilor asigură cheia

dezvoltării sigure pe termen lung a unei afaceri.

Cu alte cuvinte, puterea marketingului constă în legătura dintre capacitatea unei organizaţii

(resursele materiale, financiare şi umane) şi posibilităţilor acesteia de a satisface cerinţele

clienţilor.

Marketingul nu este doar o funcţie a departamentului de marketing – întreg personalul

trebuie să înţeleagă importanţa marketingului şi să acţioneze pentru implementarea conceptului.

Aceasta se poate realiza prin satisfacerea cerinţelor clienţilor, prin conştientizarea privind

importanţa controlării costurilor şi derularea unei operaţiuni profitabile. Organizaţiile trebuie să fie

conştiente şi receptive la comunitatea şi mediul în care operează. Ele joacă un rol important în

societate şi trebuie să se comporte într-un mod responsabil.

Ca urmare, construirea unui marketing eficace este responsabilitatea tuturor într-o

organizaţie. Răspunsul la solicitările pieţei va determina prosperitatea respectivei organizaţii.

Aceasta înseamnă că marketingul nu este o activitate care se limitează numai la specialiştii care

lucrează în domeniu. Toată lumea este implicată: “Dacă propriul personal nu crede în aceasta şi

nu munceşte pentru transpunerea conceptului în practică, nu ne putem aştepta să fim susţinuţi de

alţii”.(Ian Wyles)

Specialiştii subliniază importanţa acestei atitudini interne, care evidenţiază ideile de bază ale

conceptului şi anume:

1.clientul se află în centrul atenţiei

2.priveşte în afara organizaţiei pentru dezvoltarea afacerilor

3.pune în evidenţă calitatea produselor/ serviciilor şi modul de servire a acestora

Ca   o   concluzionare,   orientarea   de   marketing   a   unei   întreprinderi   (fie   ea   productivă,  

comercială  sau  bancară)  scoate  în  evidenţță  următoarele  trăsături:  

� receptivitate  faţță  de  cerinţțele  pieţței  

Page 71: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� cunoaşterea   riguroasă  a  acestor  cerinţțe,  urmărirea  sistematică  şi  chiar  anticiparea  

lor  

� o   înaltă   capacitate   de   adaptare   a   activităţții   la   evoluţția   cerinţțelor   de   consum,   la  

dinamica  pieţței  

� inventivitate,   spirit   creator,   permanentă   preocupare   pentru   înnoire   şi  

modernizare-­‐   obiectul   acestor   preocupări   constituindu-­‐l   deopotrivă   produsele,   serviciile,  

formele  de  distribuţție,  metodele  de  promovare,  relaţțiile  întreprinderi  cu  piaţța,  etc.  

� viziune   unitară   asupra   întregului   şir   de   activităţți   care   alcătuiesc   ciclul   economic  

complet   al   bunurilor   şi   serviciilor   (din  momentul   conceperii   lor  până   în  momentul   intrării  

efective  în  consum)  

� eficienţă  maximă,  obţținută  ca  rezultat  al  orientării  efective  a  activităţții  economice  

către  nevoile  reale  de  consum,  către  cerinţțele  pieţței  

Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de reevaluare în raport cu noile

cerinţe globale, de ordin tehnologic, economic şi social, cărora trebuie să le facă faţă firmele.

Marile pieţe pierd teren în favoarea dezvoltării pieţelor specializate, de arii mai restrânse şi

cu mult mai diverse; apar reţele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin intermediul

cataloagelor, telefonului sau ofertelor TV; activitatea de promovare devine tot mai agresivă şi

reducerile de preţ erodează treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anumită marcă.

Toate acestea la un loc conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi

revizuiască conceptele fundamentale şi chiar să răstoarne premisele care au stat la baza succesului

lor în afaceri.

Deci,  marketingul  nu  este  un  scop  în  sine,  ci  sprijină  doar  funcţționarea  organizaţțiilor  în  

noua  lor  orientare.  Introducerea  perspectivei  de  marketing  nu  este  nici  uşoară  nici  automată.  

Ea   necesită   înţțelegere,   angajament,   efortul   susţținut   şi   efectiv   al   conducerii.   Este   un  

angajament  al  întregii  organizaţții  implicând  pe  fiecare,  comunicarea  internă  a  acestui  mesaj  

fiind  deosebit  de  importantă.    

Este importanta de înţeles diferenţa dintre conceptul de marketing şi funcţia de marketing,

care priveşte managementul mix-ului de marketing.

Managementul mix-ului de marketing implică utilizarea diferitelor tehnici şi metode de a

organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi mai sugestiv,

Page 72: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P (elementele de baza pentru mixul de

marketing): Produs, Preţ, Promovare, şi Plasare (Distribuţie).

Implementarea mixului de marketing se va realiza prin fundamentarea politicii de marketing

a intreprinderii.

Întreprinderea  ca  agent  economic  se  confruntă  cu  o  serie  de  probleme  care  o  obligă  la  

schimbări,  la  eforturi  suplimentare  pentru  dezvoltarea  activităţții  sale,  asigurarea  surselor  de  

aprovizionare,  ridicarea  nivelului  tehnic,  modificarea  formelor  de  organizare.  Toate  acestea  

pot   să   influenţțeze   pozitiv   sau   negativ   stabilitatea   întreprinderii.   De   aceea   întreprinderea  

trebuie  să  adopteze  politici  precise  şi  strategi  eficiente  pentru  a  putea  exista  şi  se  dezvolta.  

Politica  de  marketing  reprezintă  un  ansamblu  coerent  de  componente  specifice  care  

pot   fi   politici   de   producţție   de   dezvoltare,   de   aprovizionare,   comerciale,   financiare,   fiecare  

dintre  aceştia  însriindu-­‐se  într-­‐un  cadru  predeterminat  de  preferinţțe,  ipoteze,  anticipaţții.  

Politica  de  marketing  comportă  trei  caracteristici:  

  �  un  efort  raţțional;  

  �  o  evaluare  realistă;  

  �  o  bună  ierarhizare  a  deciziilor.  

Politica  de  marketing  reflectă  concepţția  organizaţției  cu  privire  la  evoluţția  activităţții  sale,  

opţțiunile  ei  de  ansamblu,  principiile  şi  normele  ce  o  călăuzesc,  precum  şi  acţțiunile  concrete  

prin  care  se  asigură  valorificarea  potenţțialului  său  corespunzător  cerinţțelor  pieţții.    

Conceptul   de   politică   de   marketing   integrează   funcţțiunile   întreprinderii   cu   ajutorul  

cărora   ea   îşi   atinge   setul   de   obiective   strategice,   prin   stabilirea   regulilor   ce   guvernează  

repartizarea  şi  mobilizarea    resurselor,  a  unor  strategii  corespunzătoare  şi  a  unui  ansamblu  

de  măsuri  concrete  pe  care  le  are  la  dispoziţție.  

Se   exprimă   printr-­‐un   ansamblu   unitar   şi   coerent   de:   strategii,   tactici   şi   programe  

specifice   de   acţțiune,   care-­‐i   asigură   viziunea,   pentru   o   anumită   perioadă   de   timp   şi  

transpunerea  în  practică  a  orientărilor  generale,  a  opţțiunilor  şi  a  elementelor  ce  le  definesc.  

Page 73: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Strategia  de  marketing  reprezintă  un  ansamblu  de  principii,  proceduri  care  orientează  

activitatea   de   marketing.   Strategia   de   marketing   poate   lua   diferite   forme,   ea   poate   fi   o  

strategie  de  piaţță,  o  strategie  a  preţțului,  o  strategie  de  distribuţție  şi  o  strategie  promoţțională.  

Înfăptuirea   cu   maximă   eficienţță   a   politicii   de   marketing,   presupune   o   îmbinare  

armonioasă   a   strategiilor   cu   tacticile   corespunzătoare.   Dacă   strategia   este   viziunea   de  

ansamblu   asupra   modului   în   care   vor   fi   îndeplinite   scopurile   organizaţției   (E.   Hill   şi   T.  

O'Sullivan-­‐   op.   cit.,   p.   273),   tactica   este   setul   de   acţțiuni   ce   transpune   în   practică   strategia  

aleasă,  momentul  în  care  trebuie  aplicate  şi  de  către  cine  vor  fi  înfăptuite.  

Atât  termenul  strategie  cât  şi  cel  de  tactică  sunt  de  origine  grecească  şi  îşi  au  izvorul  în  

activitatea   militară,   fiind   preluate,   deoarece   sunt   foarte   sugestive,   în   activitatea   de  

marketing.   Astfel,   strategie   înseamnă   activitatea   guvernanţților   de   a   găsi   o   stratagemă  

(vicleşuguri,   şiretlicuri)   pentru   câştigarea   bătăliei   ,   a   războiului,   iar   tactica   reprezenta  

aranjamentele   făcute  pentru   lupta   individuală.   În   fond,  activitatea  de  marketing  presupune  

un   război   continuu   cu   concurenţții,   pe   care-­‐l   câştigă   cel   ce   are   o   strategie   potrivită   şi   care  

implementează   permanent   programele   adecvat   stabilite   pentru   atingerea   scopurilor   pe  

termen   lung.   După   cum   apreciază   autoarele   britanice   mai   sus   citate,   trebuie   să   gândim  

strategic  ca  un  principiu  (modul  în  care  facem  lucrurile),  iar  tactic  precum  practicile  bazate  

pe  acel  principiu  (ce  facem).  

În  politica  de  marketing,  strategia  deţține  locul  central,  pentru  că  derivă  din  obiectivele  

organizaţției,  indicând  direcţția  activităţții,  iar  tactica  trebuie  să  se  sincronizeze  cu  strategia,  să  

corespundă   acesteia,   să   se   înscrie   pe   linia   ei,   să   găsească   permanent  mijloacele   şi   formele  

cele  mai  potrivite,  pentru  ca  în  final  să  se  regleze  acordul  între  necesităţțile  consumatorului  şi  

posibilităţțile  organizaţției.  

Tactica   se   află   în   raport   de   subordonare   faţță   de   strategie,   care   rămâne   stabilă   o  

perioadă   mai   îndelungată   de   timp,   fiind   baza   formulării   tacticilor   ce   se   află   în   continuă  

schimbare,   datorită   modificării   condiţțiilor   concrete   ale   perioadei   respective,   a   mediului  

ambiant.  

Prin   tactica   de  marketing   se   detaliază   strategia   de  marketing   de   către  managerii   din  

acest  compartiment,  pe  termen  scurt,  stabilindu-­‐se  acţțiunile  concrete,    operative,  urmărindu-­‐

Page 74: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

se   soluţționarea   scopurilor   imediate   ale   întreprinderii   pe   fiecare   piaţță   şi   pentru     fiecare  

produs  într-­‐o  anumită  perioadă.  

Întrucât,   tactica   de   marketing   trebuie   să   fie   în   deplină   concordanţță   cu   atingerea  

obiectivelor   strategice,   are   importanţță   cunoaşterea  alternativelor   componente  ale   acesteia,  

precum  şi  a  tipurilor  ce  se  pot  aplica  .  

     I.Petrescu  şi  Gh.  Seghete  delimitează  trei  componente  ale  tacticii  de  marketing2:  

�    de  comportament   –  prin  care  se  manifestă   totalitatea   faptelor,   reacţțiilor  şi  actelor  

întreprinderii  în  confruntarea  cu  mediul  ambiant;  

�    de   dezvoltare   –   cu   ajutorul   căreia   se   defineşte   direcţția   de   dezvoltare   tactică   a  

întreprinderii;  

�    de  poziţie  –  în  care  urmăreşte  să  pună  de  acord  preocupările  tactice  cu  capacitatea  

organizaţției.    

De  asemenea,  cei  doi  autori  formulează  trei  tipuri  de  tactici  de  marketing:  

-­   activă   –   ce   presupune   studierea   continuă   şi   sistematică   a   modificării   mediului  

ambiant,  a  oportunităţților,  activităţți  prin  care  tactica  ne  apare  ca  permanent  inovatoare;  

-­  anticipativă  -­‐  care  caută  să  prevadă  situaţțiile  avantajoase  şi  riscurile,  încercănd  să  

pună  în  acţțiune  măsurile  de  prevedere  coercitive;  

-­   adaptivă     -­‐   prin   care   întreprinderea   respectă   schimbările   intervenite   şi   se  

adaptează  la  ele.  

 

b.Prezentare  –  publicitate  –  vanzare  

Pentru   a   putea   comunica   eficient,   firmele   trebuie   să   utilizeze   în   mod   corespunzător  activităţțile   promoţționale.   Acestea   cuprind:   publicitatea,   relaţiile   publice,   promovarea  vânzărilor,  utilizarea  mărcilor,  manifestările  promoţionale  şi  forţele  de  vânzare.  

                                                                                                               2 I. Petrescu, Gh. Seghete – Fundamentele practicii manageriale – Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 486

Page 75: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Astfel,  publicitatea  reprezintă  orice  formă  plătită  de  prezentare  şi  promovare  impersonală  a  ideilor,  bunurilor  sau  serviciilor  prin  mijloace  de  informare  în  masă  de  către  un  sponsor  bine  precizat.   Ea   va   constitui   o   variabilă   calitativă   de   natură   psihologică,   urmărind   producerea  unor  modificări   comportamentale   în   cadrul  diverselor   categorii  de   consumatori,  precum  şi  menţținerea  fidelităţții  acestora  faţță  de  oferta  companiei  respective.    

Publicitatea   are   o   acţțiune   pe   termen   lung   şi   este   greu   de  măsurat   cantitativ   din   punct   de  vedere   al   efectelor   economice   generate.   Diversitatea   formelor   in   care   poate   fi   clasificata  publicitatea  se  raporteaza  la  o  serie  de  criterii  cum  ar  fi:  

I.   În   funcţie   de   scopul   comunicării,   publicitatea   poate   fi:   de   informare,   de   convigere,  comparativă  şi  de  reamintire.  

a)  Publicitatea  de  informare  are  ca  obiectiv  crearea  cererii  primare,   fiind  folosită   în  cazul  lansării  pe  piaţță  a  unei  noi  categorii  de  produse.  

b)   Publicitatea   de   convingere   este   folosită   în   timpul   perioadelor   de   creştere   şi   de  maturitate  din  ciclul  de  viaţță  al  unui  produs,  urmărind  crearea  de  cerere  selectivă.  

c)   Publicitatea   comparativă   constă   în   compararea   în   mod   direct   sau   indirect   a   unor  produse  sau  servicii  cu  cele  ale  unor  companii  concurente.  

d)  Publicitatea  de  reamintire  este  realizată    în  perioada  de  maturitate  a  produselor,  având  scopul  de  a  menţține  treaz  interesul  consumatorilor  pentru  produsul  respectiv.  

II.  În  funcţie  de  natura  obiectivelor  urmărite,  publicitatea  poate  fi:  comercială,  corporativă  şi  social-­umanitară.  

a)  Publicitatea  comercială  îşi  propune  atingerea  unor  obiective    de  natură  comercială,  fiind  vorba  în  principal  de  sporirea  volumului  vânzărilor.  

b)  Publicitatea   corporativă   vizează   creşterea  valorii   sociale   a   companiei  pentru  a  pregăti  piaţța  pe  termen  lung.  

c)   Publicitatea   social-­umanitară   are   ca   scop   promovarea   ideilor   ce   depăşesc   sfera  economică  şi  a  cauzelor  social-­‐umanitare  susţținute  de  asociaţțiile  non-­‐profit.  

III.   În   funcţie   de   aria   geografică,   publicitatea   poate   fi:   locală,   regională,   naţională   şi  internaţională.  

a)   Publicitatea   locală   este   realizată   de   companiile   care   îşi   desfăşoară   activitatea   pe   plan  local.  

b)  Publicitatea  regională  este  realizată  de  companiile  care  îşi  desfăşoară  activitatea  pe  plan  regional.  

c)  Publicitatea  naţională  este  desfăşurată  de  companiile  care  acţționează  la  nivel  naţțional.  

d)   Publicitatea   internaţională   este   desfăşurată   de   companiile   care   vizează   piaţța  internaţțională.  

Page 76: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

IV.  În  funcţie  de  natura  publicului  ţintă,  publicitatea  poate  fi  orientată  către  consumatorii  finali  şi  orientată  către  mediile  profesionale  şi  de  afaceri.  

a)   Publicitatea   orientată   către   consumatorii   finali   este   realizată   pentru   bunurile   de  consum  distribuite  prin  intermediul  reţțelei  comerciale.  

b)  Publicitatea  orientată  către  mediile  profesionale  şi  de  afaceri  vizează  bunurile  de  larg  consum   sau   bunurile   cu   destinaţție   productivă,   fiind   adresată   distribuitorilor,   utilizatorilor  industriali,  prescriptorilor  şi  preconizatorilor  profesionişti.  

V.  După  tipul  mesajului  difuzat,  publicitatea  poate  fi  raţională  (factuală)  şi  emoţională.  

a)   Publicitatea   raţională   (factuală)   pune   accentul   pe   caracteristicile   obiective   ale  produselor  (serviciilor).  

b)  Publicitatea  emoţională  conţține  mesaje  construite  în  jurul  unor  elemente  de  atracţție  de  natură  afectivă  sau  simbolică.  

VI.  În  funcţie  de  efectul  intenţionat,  publicitatea  poate  fi:  

  a)  Publicitate  cu  acţiune  directă  (cu  efect  imediat)  

  b)  Publicitate  cu  acţiune  întârziată,  ale  cărei  efecte  se  vor  face  simţțite  în  timp.  

  VII.  După  sponsor,  publicitatea  se  diferenţțiază  în  funcţție  de  agentul  finanţțator,  acesta  putând  fi  producătorul,  intermediarul  sau  alţți  agenţți  economici.  

  VIII.  În  funcţie  de  influenţa  exercitată  asupra  cererii,  publicitatea  poate  fi:  

  a)   Publicitate   destinată   influenţării   cererii   primare   la   nivelul   produsului,   care  stimulează  consumul  unui  anumit  produs  în  general.  

  b)  Publicitate  destinată  influenţării  cererii  selective,  care  contribuie  la  deplasarea  curbei  cererii  pentru  o  anumită  marcă.  

  Activitatea   de   publicitate   se   desfăşoară   prin   intermediul  mijloacelor   publicitare,  denumite   şi   medii   publicitare.   Cele   mai   importante   medii   de   transmitere   a   mesajelor  publicitare   sunt5:   presa,   radioul,   televiziunea,   cinematograful,   publicitatea   exterioară,  publicitatea   interioară,   publicitatea   prin   tipărituri   (cataloage,   pliante,   prospecte,   broşuri,  agende  şi  calendare),  publiciatea  directă  şi  publicitatea  gratuită.  

  Presa  (cotidiană  şi  periodică)  reprezintă  principalul  mijloc  de  transmitere  a  mesajelor  publicitare,   având   drept   caracteristici   de   bază   difuzarea   teritorială,   momentul   apariţției,  categoriile  socio-­‐profesionale  de  cititori,  tirajul,  calitatea  imprimării  etc.  

  Presa   cotidiană   este   cel   mai   folosit   mijloc   de   publicitate   în   majoritatea   statelor,  prezentând  o  serie  de  avantaje  şi  dezavantaje.  Avantajele  sunt:  

� flexibilitate,  adică  anunţțurile  pot  diferi  de  la  o  zonă  la  alta;  � prestigiu;  � arie  vastă  de  difuzare;  

Page 77: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� posibilitate  de  stăpânire  şi  dirijare  a  expunerii  anunţțurilor.  Dezavantaje:  

� durată  de  viaţță  foarte  scurtă;  � reproducerea  tipografică  a  mesajelor  poate  avea  uneori  o  calitate  inferioară.  

Presa   periodică   are   un   grad   ridicat   de   diversitate,   se   adresează   unor   segmente   bine  determinate  de  cititori  şi  dă  dovadă  de  o  calitate  superioară  a  reproducerilor.  

În  presă,  mesajul  publicitar  este  transmis  sub  formă  de  anunţ  publicitar.  

Radioul   reprezintă   un  mijloc   de   publicitate   care   acoperă   rapid   şi   cu   regularitate   cea  mai  mare  parte  a  publicului.  Avantajele  sale  sunt:  

� selectivitatea   (ascultătorii   sunt   diferenţțiaţți   în   funcţție   de   ora   transmiterii   şi   de  programul  difuzat);  

� flexibilitatea  şi  mobilitatea.  Singurul  dezavantaj  al  radioului  este  că  mesajul  este  prezentat  doar  sonor,  astfel  că  imaginea  ascultătorilor  despre  obiectul  mesajului  este  una  parţțială  şi  de  moment.  

Televiziunea  reprezintă  unul  dintre  cele  mai  recente  „media”  de  publicitate,  având  cea  mai  rapidă  expansiune.  Avantajele  televiziunii  sunt:  

� impresia  de  contact  cu  destinatarul  mesajului;  � flexibilitatea  satisfăcătoare;  � posibilitatea  difuzării  repetate  la  ore  de  maximă  audienţță.  

Dezavantajele  constau  în:  

� selectivitatea  în  general  scăzută  a  destinatarilor  mesajelor;  � costurile  relativ  ridicate.  

Cinematograful   face   parte   dintr-­‐o   categorie   specializată   de   suporturi   publicitare   relativ  costisitoare   şi   prezintă   un   grad   scăzut   de   identificare   a   publicului   căruia   i   se   adresează.  Mesajele   publicitare   sunt   transmise   prin   intermediul   a   două   categorii   de   filme:   cel   de  documentare  comercială,  care  durează  până  la  30  de  minute  şi  cel  publicitar  propriu-­zis,  care  durează  până  la  5  minute.  

Publicitatea   exterioară   se   realizează   prin   utilizarea   afişelor,   panourilor   publicitare   şi  însemnelor   luminoase,   cea  mai   importantă   formă   fiind   cea   realizată   prin  afişaj.  Avantajele  publicităţții  exterioare  sunt  următoarele:  

� comunică  idei  simple  şi  concise;  � dă  dovadă  de  eficienţță  în  zonele  urbane  aglomerate.  

Dezavantajul  principal  constă  în  faptul  că  mesajul  transmis  este  unul  concis.  

Catalogul  este  un  suport  comercial  de  dimensiuni  variabile,  al  cărui  conţținut  poate  fi  general  sau  specific.  Acest  suport  publicitar  poate  fi  utilizat  doar  în  situaţția  în  care  piaţța  este  suficient  de   largă,   deoarece   costurile   implicate   sunt   ridicate.   Catalogul   poate   fi   de   trei   tipuri:   de  prospectare,  de  lucru  şi  de  prestigiu.  

Page 78: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Catalogul   de   prospectare   are   rolul   de   vitrină,   de   ofertă   pusă   la   dispoziţția   agenţților  economici,  consumatorilor  sau  intermediarilor.  

Catalogul   de   lucru   este   caracterizat   printr-­‐o   descriere   detaliată   strict   comercială   a  produselor  şi  serviciilor  oferite.  

Catalogul   de   prestigiu   reprezintă   o   ediţție   publicitară   de   lux   destinată   clientelei   alese,  intermediarilor   şi   liderilor   de   opinie.   Acesta   are   scopul   de   a   atrage   atenţția   şi   de   a   sugera  prestigiul  şi  poziţția  firmei  care  l-­‐a  editat.  

Pliantul,  prospectul  şi  broşura  sunt  realizate  cu  scopul  de  a  stimula  interesul    cititorului  de  a  parcurge  materialul  în  întregime  şi  de  a-­‐l  determina  să  achiziţționeze  produsele  (serviciile)  respective.  

Agendele  şi  calendarele  sunt  mijloacele  publicitare  care  în  general  au  semnificaţția  de  cadou  publicitar.  

Publicitatea  directă  are  scopul  de  a  informa  şi  de  a  atrage  clienţții  potenţțiali  spre  un  produs  sau   un   loc   de   vânzare.   Suporturile   de   comunicare   utilizate   de   publicitatea   directă   pot   fi  scrisorile  personale,   broşurile   sau  prospectele   trimise   la  domiciliul   sau   la   sediul   clientului,  precum  şi  contactul  telefonic.  

Publicitatea  gratuită  se  concretizează  în  orice  formă  de  noutate  cu  semnificaţție  comercială  despre  un  produs,  serviciu,   întreprindere  sau  unitate  prestatoare  de  servicii,  nefiind  plătită  de  agentul  respectiv.  

 

 

Promovarea  vânzărilor  reprezintă  o  variabilă  cantitativă  cu  acţțiune  pe  termen  scurt,  care  acordă   stimulente   pentru   a   încuraja   achiziţționarea   sau   vânzarea   unui   produs   sau   serviciu.  Rezultatele   economice   obţținute   din   promovare   pot   fi   măsurate   cu   uşurinţță   din   punct   de  vedere  cantitativ.  

Promovarea   vânzărilor   este   realizată   cu   ajutorul   unor   tehnici   grupate   în   două   categorii:  tehnici   susţinute   de   marcă   şi   tehnici   de   punere   în   valoare   a   produselor   la   locul  vânzării.  

I.  Tehnicile  susţinute  de  marcă  

a)  Reducerile  temporare  de  preţuri  presupun  reducerea  pe  o  perioadă   limitată  a  preţțului  de   vânzare   al   unor   produse,   având   scopul   de   a   stimula   cumpărarea   acestora   de   către  consumatori.  

Reducerile  temporare  de  preţțuri  se  pot  dovedi  a  fi  foarte  eficiente,  întrucât  preţțul  reprezintă  unul   dintre   principalele   criterii   pe   baza   cărora   se   iau   deciziile   de   cumpărare.   Tehnicile   de  promovare  a  vânzărilor  specifice  reducerilor  temporare  de  preţțuri  sunt:  

- oferta  specială;  

Page 79: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

- preţțul  barat;  - reducerea  imediată;  - oferta  gratuită;  - oferta  „produs  în  plus”;  - preţțul  de  încercare  (de  lansare);  - formatul  de  încercare  (de  lansare);  - formatul  special;  - seria  specială;  - lotul  promoţțional  (vânzările  grupate):  lotul  omogen,  lotul  mixt,  lotul  cu  primă;  - bonul   de   reducere   (cuponul   de   reducere):   bonul   de   reducere   gratuit,   bonul   de  reducere  pentru  o  cumpărare  viitoare,  bonul  de  reducere  de  preţț  încrucişată;  

- oferta  de  rambursare;  - preluarea  produselor  vechi.  

b)  Primele   şi   cadourile  promoţionale   sunt  oferite   consumatorilor   cu   titlu  de  gratuitate   şi  constau   în  obiecte  care  au  rolul  de  a  susţține  şi  de  a  reflecta  calitatea  produsului  promovat.  Prima  este  oferită  în  cazul  cumpărării  produsului,  iar  cadoul  promoţțional  este  oferit  fără  a  fi  nevoie  să  se  achiziţționeze  respectivul  produs.  

Primele  promoţionale  pot  fi:  - directe:  prima  obiect,  prima  imprimată,  prima  ambalaj,  prima  eşantion;  - ulterioare:   prima   ulterioară   simplă,   prima   ulterioară   prin   acumulare,   prima  

colecţție  prin  acumulare;  - auto-­‐plătitoare:  prima  excepţțională  la  preţț  redus.  

Cadourile  promoţionale  cuprind:  - cadoul  direct;  - cadoul  ulterior;  - cadoul  pentru  recomandare.  

c)  Concursurile  şi  jocurile  promoţionale.  Aceste  tehnici  de  promovare  au  scopul  de  a  rupe  consumatorul  de  realitatea  cotidiană  şi  de  a-­‐l  plasa  într-­‐un  univers  ludic.  

Concursurile  promoţionale  presupun  implicarea  personală  a  participanţților  într-­‐o  competiţție  pe  parcursul  căreia  trebuie  să-­‐şi  dovedească  anumite  calităţți,  în  final  câştigătorii  obţținând  premii  importante.  

Jocurile   promoţionale   sunt   organizate   de   producători   sau   comercianţți.  Participanţții  care  câştigă  datorită  şansei  primesc  anumite  premii.  Jocurile  promoţționale  sunt  de  mai  multe  tipuri:  

- loteria;  - loteria  cu  pretragere;  - loteria  de  tip  „un  câştigător  în  fiecare  magazin”;  - jocul  cu  rezultat  imediat;  - jocul  concurs;  - jocul  „identificare”  („recunoaştere”).  

d)   Operaţiunile   vizând   încercarea   gratuită   a   produselor.   În   cazul   acestor   tehnici   de  promovare   a   vânzărilor,   producătorul   (comerciantul)   oferă   cumpărătorilor   potenţțiali  posibilitatea  de  a  încerca  produsul  pentru  a  se  convinge  de  calităţțile  acestuia.  

Operaţțiunile  vizând  încercarea  gratuită  a  produselor  cuprind:  

Page 80: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

- distribuirea  de  eşantioane;  - degustările;  - demonstraţțiile;  - încercările  gratuite.  

 

II.  Tehnicile  de  punere  în  valoare  a  produselor  la  locul  vânzării  se  desfăşoară  în  spaţțiul  comercial  şi  urmăresc  atragerea  atenţției  consumatorilor  asupra  unei  mărci.  

a) Merchandisingul  reprezintă  ansamblul  de  metode  şi  tehnici  care  permit  prezentarea  produselor   la   locul   vânzării,   astfel   încât   să   se   asigure   optimizarea   contactului  cumpărătorilor   cu   oferta   de   bunuri   materiale   sau   servicii   existentă   în   spaţțiul   de  vânzare.  

Rolurile  merchandisingului:  

� în  cazul  consumatorului,  merchandisingul  vine  în  întâmpinarea  cerinţțelor  acestuia  cu  soluţții  de  optimizare  a  spaţțiului  de  vânzare  şi  a  ofertei  de  produse;  

� în   cazul   producătorului,   merchandisingul   asigură   maximizarea   volumului  vânzărilor  produselor  proprii  în  raport  cu  cele  ale  concurenţților;  

� în   cazul  distribuitorului,  merchandisingul  asigură  exploatarea  optimă  a   suprafeţței  comerciale  de  care  dispune.  În  cadrul  tehnicilor  de  merchandising  se  ţține  cont  de  trei  principii8:  

modalităţțile   optime   de   amplasare   a   produselor   în   spaţțiul   de   vânzare,   pe  suporturile  lor  materiale;  

acordarea  unei  importanţțe  deosebite  factorului  vizual  în  vânzare;   sprijinirea  produselor  între  ele  în  procesul  de  vânzare.  

b)   Publicitatea   la   locul   vânzării   (P.L.V.)   se   realizează   în   cadrul   unităţților   comerciale   şi  utilizează  mijloacele   sonore   pentru   a   atrage,   a   orienta   şi   a   dirija   interesul   cumpărătorilor  spre   un   anumit   raion,   produs   sau   spre   o   anumită   ofertă,   pentru   a   readuce   în   memoria  cumpărătorilor   potenţțiali   o   marcă,   un   produs   (serviciu),   dar   şi   pentru   a   anunţța   o   ofertă  promoţțională.  

Vanzarea  va   reprezenta  o   activitate   specifica   care   incheie   ciclul   de  productie/distributie   si  trebuie   adaptata   nivelului   si   specificului   pietei   tinta.   Procesul   de   vinzare   presupune  utilizarea   unui   personal   specializat   precum   si   a   unei   logistici   de   asemenea   adaptate  obiectivelor  de  vinzare  ale  intreprinzatorului.  

Astfel  procesul  de  vinzare  se  poate  derula  intr-­‐o  locatie  fixa  sau  mobila,  in  mod  constant  sau  periodic,   cit   si   ocazional.In   ceea   ce   priveste   personalul   utilizat   acesta   deoarece   desfăşoară  constant  activităţți  cu  o  complexitate  sporită,  trebuie  să  îndeplinească  patru  funcţții  de  bază:  prospectarea,  vânzarea,  oferirea  de  servicii  clienţilor  şi    culegerea  informaţiilor.  

Prospectarea   constă   în   identificarea   clienţților   potenţțiali   în   funcţție   de   anumite  criterii  stabilite  de  direcţția  comercială.  

Vânzarea  reprezintă  activitatea  de  bază  a  echipei  de  vânzare,  care  trebuie  să  aducă  cele   mai   bune   argumente   în   favoarea   cumpărării   produselor   companiei   de   către   clienţții  potenţțiali.  

Page 81: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Oferirea   de   servicii   clienţilor   presupune   menţținerea   unor   relaţții   de   calitate   cu  clienţții  actuali.  

Culegerea   informaţiilor   vizează   obţținerea   de   informaţții   de   către   reprezentanţții  forţțelor  de  vânzare  de  la  clienţții  cu  care  intră  în  contact.    

 

c.  Calitati  necesare  in  activitatea  de  marketing  

Activitatea   de   marketing   presupune   angrenarea   decidentului   in   toata   diversitatea  actiunilor   specifice   mixului   de   marketing,   adaptarii   entitatii   economice   la   mediul   sau   de  marketing.  Din  acest  punct  de  vedere,  pe  linga  cunostintele  de  specialitate  care  sunt  extrem  de   necesare   si   totodata   in   permanenta   perfectibile,   fiecare   intreprinzator   angrenat   in  activitatea   de   marketing   specifica   organizatiei   sale   va   trebui   sa   detina   o   serie   de   calitati  native  pentru  a  avea  o  eficienta  considerabila  pe  termen  lung.  

Acestea  au  fost  sintetizate  si  grupate  in  tabelul  de  mai  jos,  pentru  o  mai  buna  analiza:  

 

CRITERII   NOTARE  

1   2   3   4   5  

 

APTITUDINI  

INTELECTUALE  

Spirit  de  observatie           ·            

Spirit  de  analiza           ·            

Spirit  de  sinteza         ·              

Gândire  abstracta    ·                  

Gândire  corecta         ·              

Vedere  în  spatiu           ·          

Intuitie       ·                

Bun  simt         ·              

Gust           ·          

Imaginatie  creatoare           ·            

MEMORIE  Vizuala         ·              

Auditiva       ·                

CALITĂŢȚI   DE  Metoda         ·              

Page 82: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

EFICIENŢȚĂ   Atentia       ·          

Tenacitatea,  perseverenta         ·              

Rabdarea       ·                

Exactitudinea    ·                      

Mobilitate  de  spirit         ·            

Initiativa           ·            

Încredere  în  sine         ·              

Prudenta    ·                      

Spiritul  de  cooperare           ·            

                 

(1)–  nesatisfacator  (2)-­‐  satisfacator  (3)-­‐  bun  (4)-­‐  foarte  bun  (5)-­‐  exceptional  

Calitatile   enumerate  mai   sus   nu   se   constituie   automat   intr-­‐o   garantie   a   succesului,  insa  pot  contribui  hotaritor  la  identificarea  si  implementarea  acelor  variante  de  actiune  care  sa  duca  la  rezultate  bune  si  foarte  bune  in  activitatea  de  marketing.  

In  incheiere  se  pot  enumera  si  o  serie  de  valori  si  atitudini  care  fac  parte  de  asemenea  din   panoplia   unui   intreprinzator   cu   reale   abilitati   de   marketing:   dorinţța   de   informare   şi  perfecţționare   continua,   sesizarea   preferinţțelor   consumatorilor   şi   participarea   la   educarea  gustului  acestora,  conştientizarea  impactului  calităţții  produselor  şi  serviciilor  asupra  calităţții  vieţții,  responsabilitatea  pentru  soluţțiile  economice  propuse,etc  

 

 

d.  Tehnici  de  negociere  

Negocierea  este  parte  din  activitatea  umană;  negociem  de  când  ne  naștem  și  până  în  ultima  clipă   a   vieţții   noastre.   Toţți   suntem   în   situaţția   de   a   negocia   aproape   în   fiecare   zi,   acasa,   la  serviciu,  pe  strada  ...  De  ce  negociem?  Ce  dorim  sa  obtinem  prin  negociere?  Cum  negociem?  Unde   negociem?   Iata   cateva   intrebari   la   care   dorim   sa   oferim   raspunsuri   sau   sa   aducem  unele  clarificari.  

UN  REZULTAT  "BUN"    AL  NEGOCIERII  POATE  FI:  

� Corect  � Intelept  � Eficient  

Page 83: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Rezistent  in  timp  "MASA"  NEGOCIERII  POATE  FI:  

� Sala  de  conferinta  � Birou  � Restaurant  � Bar  � Bancheta  din  spate  a  masinii  � Marginea  drumului    

SAPTE  ELEMENTE  PENTRU  CONSTRUIREA  CONSENSULUI:  

� ALTERNATIVE    (BATNA).  Fisher  si  Ury  au  introdus  in  anii  ’80  conceptul  de  BATNA  -­‐  Best  Alternative  To  a  Negotiated  Agreement.  Care  spune  ca  pentru  orice  negociere  trebuie  sa  ai  o   alternativa.   Trebuie   sa   ai   un   termen   de   comparatie.   Trebuie   sa   ai   niste   valori,   deja  obtinute  care  iti  indica  pana  unde  mergi  in  negocierea  pentru  care  te  pregatesti.  Pentru  că  mai  jos  (sau  mai  sus,  dupa  caz),  deja  negocierea  in  cauza  nu  te  mai  intereseaza.    

� INTERESE  � CRITERII  OBIECTIVE  (LEGITIMITATE)  � OPTIUNI  � COMUNICARE  � RELATIA  � ANGAJAMENT    

CEA  MAI  BUNA  ALTERNATIVA  PENTRU  UN  ACORD  NEGOCIAT  (BATNA)  

� Intotdeauna  exista  alternative  pentru  orice  acord  negociat  � Alternativele  se  afla  la  dispozitia  ta  in  afara  mesei  negocierii  � Fa  o  lista  a  alternativelor  tale  -­‐  alege-­‐o  pe  cea  mai  buna  � Incearca  sa  afli  care  sunt  alternativele  lor  -­‐  identific-­‐o  pe  cea  mai  buna  � Negociaza  pentru  cele  mai  bune  BATNA  pentru  ambele  parti    

INTERESE  

� Spaime,  dorinte,  ingrijorari,  sperante  si  asteptari  � Ele  exista  in  spatele  oricaror  pozitii  afisate  � Asculta  cu  atentie  pentru  a  le  putea  identifica  � Fii  creativ  -­‐  construieste  optiuni  care  sa  raspunda  acestor  interese    

CRITERII  OBIECTIVE  

� Standarde  internationale  sau  nationale  care  pot  fi  utilizate  pentru  persuasiune  � Politici,  precedente  

Page 84: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Ele  nu  tin  cont  de  personalitatea  celor  implicati  in  negociere    

OPTIUNI  

� Solutii  creative  pentru  a  raspunde  intereselor  � Limbajul  utilizat  este  important  � Modul  de  prezentare  este  important    

COMUNICARE  

� Asculta,  priveste  � Exprimate  cat  mai  clar  � Respecta  diferentele  culturale  si  protocolul  � "Ce  tie  nu-­‐ti  place,  altuia  nu-­‐i  face"    

RELATIA  

� Poate  fi  "Bani  albi  pentru  zile  negre"  � Un  element  foarte  important  in  negociere  � Lumea  este  mica  -­‐  reputatia  si  viitoarele  relatii  sunt  importante  � Nu-­‐ti  compromite  interesele  pentru  a  pastra  relatia    

ANGAJAMENTUL  

� Angajeaza-­‐te  cu  atentie/  care  este  mandatul  tau  � Angajeaza-­‐te  cat  mai  tarziu  � Tine-­‐ti  angajamentele  asumate    

MOMENTELE  NEGOCIERII  

� Pregatirea  � Negocierea  propriu-­‐zisa  � Urmarile    

PREGATIREA  

� Cunoaste  cu  cine  ai  de-­‐a  face  � Cunoaste-­‐ti  BATNA  � Fa  o  analiza  a  celor  sapte  elemente  � Gandeste-­‐te  la  optiuni  (dar  nu  te  fixa  la  nici  una  in  mod  special)    

ACTIUNI  IMPORTANTE  

Page 85: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

� Confirma  autoritatea  de  a  negocia  � Cadeti  de  acord  asupra  obiectului  negocierii  � Concentreaza-­‐te  asupra  intereselor  din  spatele  pozitiilor  declarate  � Inventeaza  optiuni  pentru  castig  de  ambele  parti  � Angajeaza-­‐te  cu  atentie  -­‐  si  tarziu  � Incearca  sa  obtii  acordul  in  scris    

URMAREA  

� Creeaza  legatura  intre  rezultatul  obtinut  si  institutia  ta:  raporteaza  si  pune  in  practica  � Onoreaza  orice  angajament  facut  � Informeaza  si  evalueaza  rezultatele  � Continua  sa  construiesti  relatia    

 

UN  NEGOCIATOR  ADEVARAT  ESTE:  

 

1. Un  ascultator  atent  2. Capabil  sa  separe  persoanele  de  probleme  3. Capabil  sa  lase  la  o  parte  si  sa  isi  depaseasca  prejudecatile  4. Capabil  sa  caute  solutii  intr-­‐un  context  amplu  5. Gata  sa  acorde  timpul  necesar  procesului  de  negociere  6. Respectuos  fata  de  orice  persoana  acceptata  de  ambele  parti  pentru  a  facilita  sau  media  

procesul  7. Angajat  fata  de  un  rezultat  care  este  mutual  acceptat  8. Capabil  sa  caute  cai  de  a  trece  dincolo  de  pozitiile  declarate  9. Imaginativ  in  a  construi  solutii  10. Comunica  bine  cu  propria  institutie  si  capabil  de  a  explica  solutiile  rezultate      

PREGATIREA  NEGOCIERII  

 

Ce  negociem?  

� Putem  departaja  interesele,  optiunile  si  criteriile?  � Putem  sa  intuim  implicatiile  pozitive  si  negative  ale  schimbarilor  ce  s-­‐ar  produce  prin  modificarea  elementelor  care  definesc  problema  (planul  deciziilor)?    

� Putem  formula  cea  mai  favorabila  alternativa  si  alternativa  minima  acceptabila?  � Care  sunt  caile  prin  care  putem  rezolva  problema?  � Care  este  cea  mai  eficienta  cale  de  a  rezolva  problema?  � Care  este  calea  care  ar  produce  cele  mai  mari  pierderi?  

Page 86: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

 

Cu  cine  negociem?    

� Cine  este  competent  sa  rezolve  problema?  � In  ce  masura  cealalta  parte  poate  hotari  asupra  problemei  in  discutie?  � Care  este  raportul  de  forte  cu  cealalta  parte?  � Care  ar  putea  fi  barierele  care  l-­‐ar  impiedica  sa  negocieze?  � Ce  factori  ar  facilita  luarea  hotararii  de  a  negocia?  � Care  sunt  relatiile  cu  cealalta  parte?  � Cum  stabilim  comunicarea?  � Cine  ar  putea  fi  desemnat  sa  negocieze?  � Care  sunt  interesele,  optiunile  si  criteriile  celuilalt?    

Unde  negociem?  

� Pe  un  teren  neutru,  pe  teritoriul  uneia  dintre  parti.  � Unele   negocieri   incep   sau   chiar   se   efectueaza   la   telefon   sau   prin   alt   mijloc   de  comunicare.  Negocierile  importante  insa,  se  fac  de  obicei  fata  in  fata.  

 

Cand  negociem?  

� Problema  noastra  este  si  a  interlocutorului?    � Negociem  acum  sau  cand  va  fi  si  interlocutorul  interesat?  � Exista  un  acord  intre  parti  privind  data  negocierii?    � Negocierea  este  programata  prin  consultarea  partilor  sau  ea  survine  ad  hoc?  � Dispunem  de  suficient  timp  pentru  a  negocia?  � Ce  evenimente  ar  putea  sa  perturbe  negocierea?    

 

PRINCIPIILE  NEGOCIERII  

Principiul  avantajului   reciproc   (WIN-­‐WIN)  nu  exclude,   insa,   faptul   ca  avantajele  obtinute  de   una   dintre   parti   sa   fie  mai  mari   sau  mai  mici   decat   avantajele   obtinute   de   cealalta   sau  celelalte   parti   aflate   in   negocieri.   Conform   acestui   principiu,   acordul   este   bun   atunci   cand  toate  partile  negociatoare  au  ceva  de  castigat  si  nici  una  ceva  de  pierdut.  Fiecare  poate  obtine  victoria,   fara   ca   nimeni   sa   fie   infrant.   Important   este   faptul   ca,   atunci,   cand   toate   partile  castiga,  toate  sustin  solutia  aleasa  si  respecta  acordul  incheiat.  

Principiul   reciprocitatii   consta   in   reciprocitatea   concesiilor,   a   obiectiilor,   a  amenintarilor,  a  represaliilor  etc.  principiul  poate  fi  regasit  in  expresii  de  genul:  „Dau  daca  dai”,  „Fac  daca  faci”,  „Dau  ca  sa  dai”,  „Fac  ca  sa  faci”,  „Daca  mai  dai  tu  mai  las  si  eu”  sau  „Daca  faci  concesii,  voi  face  si  eu”,  „Daca  ridici  pretentii,  voi  ridica  si  eu”  etc.  

Page 87: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Moralitatea  si  legalitatea.  Legea  este  lege  si  cei  mai  multi  o  respecta  si  dincolo  de  principii.  Pentru  a  evita  neplacerile,  moralitatea  intelegerilor  comerciale,  acolo  unde  legea  nu  o  apara,  ramane   adesea   o   chestiune   de   principiu,   de   deontologie.   Respectarea   riguroasa   a   acestui  principiu  este  insa  doar  arareori  intalnita  in  practica.  Controlul  eticii  comunicarii  este  relativ.  Aspectele   juridice   ale   tranzactiilor   fac   exceptie,   dar   si   din   acest   punct   de   vedere,   in  negocierile   internationale,   partile   trebuie   sa   convina   din   start   asupra   normelor   de   drept  comercial  pe  care  le  vor  respecta.  

 

TACTICI,  TEHNICI  SI  TRUCURI  DE  NEGOCIERE  

Tactica  lui  DA…DAR  

Este   genul   de   tactica   care   ne   face  mai   agreabili   pentru   partenerul   de   negociere.   Nu   costa  nimic.  Oamenii  urasc  faptul  de  a  fi  negati,  contestati,  contrazisi.  „NU”  este  o  negatie  directa  si  categorica  ce  taie,  rupe  si  loveste.Prezinta  riscul  de  a  ofensa  partenerul  si  de  a  bloca  discutia.  „NU”  irita  si  inversuneaza.  Este  lipsit  de  delicatete.  Oamenii  cu  tact  il  evita  cu  multa  grija.  O  formulare  de   genul   „DA…DAR”  poate   fi   folosita   cu   sensul  de  negatie,   pastrand   si   alte  doua  variante  de  optiune.  

Ea  are  trei  nuante  posibile:  una  care  inseamna  „DA”,  una  care  inseamna  „poate”  si   inca  una  care  inseamna  chiar  „NU”.  Oricand  se  poate  continua  pe  varianta  dorita.  

Secretul  lui  „DA…DAR”,  este  acela  ca  permite  formularea  opiniei  proprii  ca  pe  o  continuare  a  ceea  ce  a  spus  partenerul  si  nu  ca  pe  o  contrazicere  directa  a  opiniei  acestuia.  

 

Tactica  falsei  oferte  

Pe  scurt,  se  poate  caracteriza  ca  „un  truc  de  negociere  cu…  putin  teatru”.  

Negocierea  pretului  este  mai  intotdeauna  un  joc  cu  suma  nula,  in  care  unul  nu  poate  castiga  fara   ca   celalalt   sa   piarda.   Pe   cat   posibil,   adversarii   se  manipuleaza   intre   ei,  macar   pana   la  limita  loialitatii  si  moralitatii.  

Una  dintre  tacticile  oarecum  neloiale,  intalnita  rar  in  manuale  si  des  in  practica,  este  acela  in  care   cumparatorul   face   vanzatorului   o   oferta   de   pret   atragatoare   pentru   a   elimina  concurenta  si  a-­‐l  motiva  in  derularea  tranzactiei.  Odata  ce  a  obtinut  acest  lucru,  el  gaseste  un  motiv   pentru   a-­‐si   modifica   oferta   initiala.   Apoi   incepe   „targuiala”   prin   care   convinge  vanzatorul   sa  accepte  noua  oferta,  de   regula  mult  mai  moderata.  Pe   cat  posibil,   vanzatorul  este  pus  in  situatia  sa  nu  prea  mai  aiba  de  ales.  

 

Tactica  stresarii  si  tracasarii  

Intr-­‐un  cuvant  slabeste  rezistenta  fizica  si  psihica  a  adversarului.  

Page 88: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Ca  exceptie  si  cat  mai  rar  posibil,  atunci  cand  negociem  cu  un  adversar  dificil,  neprincipial  si  dezagreabil,   dispus   sa   se   angajeze   inutil   in   tratative   dure   si   prelungite,   se   recomanda  folosirea  unor  tertipuri  si  tactici  de  stresare  si  tracasare.  In  cadrul  acestora  se  recomanda  o  contraaglomeratie  insistenta  si  vicioasa.  

Pot  fi  folosite  fel  de  fel  de  manevre  laterale,  care,  desi  nu  sunt,  in  mod  direct,  ofensatoare  si  umilitoare,  au  rolul  de  a  sacai  si  deranja  adversarul,  punandu-­‐l   in  situatia  de  a  grabi  finalul  negocierilor.  

Adversarul   poate   fi   purtat   insistent   prin   halele   de   fabricatie   si   depozitele   firmei.   Poate   fi  cazat  intr-­‐o  incapere  expusa  unor  zgomote  infernale  care  sa-­‐l  impiedice  sa  doarma.  La  masa  tratativelor,   poate   fi   asezat   cu   ochii   in   soare   sau   o   alta   sursa   de   lumina   iritanta.   Poate   fi  asezat  cu  spatele  la  o  usa  care  scartaie  si  pe  care  cineva  o  inchide  si  o  deschide  insistent,  ca  din   intamplare,   poate   fi   asezat   pe   un   fotoliu   aparent   luxos,   dar   incomod,   care   scartaie,  singurul  disponibil,  din  pacate.  Va  sta  teapan  si  va  obosi  repede.  

Cand   relatia   pe   termen   lung   nu   ne   intereseaza   si   ne   propunem   folosirea   unor   astfel   de  mijloace   de   presiune,   trebuie   sa   facem   acest   lucru   sub   masca   celei   mai   desavarsite  nevinovatii  si  amabilitati,  cerandu-­‐ne  scuze  si  prefacandu-­‐ne  victime  alaturi  de  adversar.  

 

Tactica  presiunii  timpului  

Aceasta   tactica   se   bazeaza   pe   ideea   simpla   dupa   care,   mai   intotdeauna,   exista   un  program   de   negocieri   si   o   agenda   de   lucru   a   negociatorilor.   Aceste   elemente   pot   fi  organizate  si  manipulate  astfel   incat  problema  delicata  sa  ramana   la   limita  expirarii  timpului  alocat  procesului  de  negociere.  

In  acest  scop,  se  pot  folosi  orice  tertipuri  si  manevre  de  tergiversare,  ocolire,  amanare.  Spre  sfarsitul   negocierilor,   de   obicei,   lucrurile   incep   sa   se   precipite.   Unul   dintre   partenerii   de  discutie  trebuie  sa  prinda  avionul  sau  trenul,  o  greva  este  pe  cale  sa  izbucneasca  etc.  In  atare  conditii,   ritmul   negocierilor   trebuie   grabit   si   adversarul   poate   comite   usor   erori.   Una   din  manevrele  simple,  dar  eficace  pentru  intarzierea  finalului,  este  recapitularea  si  desprinderea  de  concluzii  intermediare.  

Alte  manevre   de   tergiversare   pot   fi   bazate   pe   invocarea   lipsei   unor   documente,   pe   starea  sanatatii  cuiva,  plecarea  in  concediu,  pe  nevoia  de  deplasari  urgente  etc.  

 

Tactica  „feliei  de  salam”  

Numita  si   tehnica   „pasilor  mici”  sau   tactica   „salami”,  aceasta  se  bazeaza  pe   ideea  simpla  ca  este  mai   usor   a   obtine   salamul   feliuta   cu   feliuta   decat   tot   deodata.   Cand   cerem  prea  mult,  prea  repede,  adversarul  poate  fi  coplesit  pentru  moment  si  are  tendinta  de  a  se  impotrivi.  I  se  pare  mult  mai  usor  sa  raspunda  printr-­‐un  refuz.  Pentru  el  devine  tot  mai  dificil  sa  continue  jocul,   sub   stare  de  presiune.   In   schimb,  prin  obtinerea  de  avantaje  partiale   repetate,   cu  un  consum  mai  mare  de  timp  si  rabdare,  se  poate  ajunge  mai  usor   la  o  victorie  totala,   in   final.  

Page 89: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Succesele  marunte  pot  trece  neobservate,  dar  se  pot  cumula  mai  multe  succese  mici  si   fara  rasunet,  pentru  consolidarea  pozitiei  si  obtinerea  marilor  realizari.  Tactica  „pas  cu  pas”  este  tocmai  opusul  intelegerilor  facute  „cu  banii  jos”.  

 

Tactica  alternarii  negociatorilor  

Ideea  de  baza  este  ca,  atunci  cand  partenerul  schimba  negociatorul,  esti  nevoit  sa  iei  totul  de  la  capat.  

O  prima  versiune  a  acestei  tactici  face  ca  seful  echipei  de  negociere  sa  para  cu  adevarat  bland  si  rezonabil,  dar  cu  totul  neputincios  in  fata  presiunilor  facute  de  specialistii  din  echipa  sa.  In  mod   deliberat   si   indelung   premeditat   si   simulat,   restul   oamenilor   din   echipa   sunt   duri,  incapatanati   si,   aparent,   iresponsabili.  Pe  parcursul  procesului  de  negociere  sunt   introdusi,  pe   rand,   ingineri,   merceologi,   juristi,   contabili   etc.   care   afiseaza   o   pozitie   dura   si  intransigenta.  In  acest  fel,  ei  creeaza  o  presiune  psihologica  fata  de  care  partenerul  prefera  sa  lucreze   doar   cu   seful   echipei   si   sa   accepte   propunerile   mai   rezonabile   ale   acestuia.   El,  chipurile,  nu  este  de  acord   intru   totul  cu  coechipierii  sai,  dar  nici  nu  poate   trece  prea  mult  peste  ei.  

O  a  doua  versiune  consta   in   schimbarea  efectiva  a  negociatorului.  Aceasta   inseamna  ca,  pe  parcursul   negocierilor,   tocmai   atunci   cand   te   astepti  mai   putin,   partea   adversa   inlocuieste  negociatorul.  Poate   fi  o   lovitura  dura,  careia   i   se   face   fata  cu  dificultate,  pentru  ca  este  mai  putin   placut   sa   iei   totul   de   la   capat.   Noul   negociator   are   posibilitatea   sa   invoce   noi  argumente,   sa   revoce   unele   din   intelegerile   facute   deja   sau   chiar   sa   retraga   unele   din  concesiile  acordate  de  predecesorul  sau.  Noul  negociator  este,  de  regula,  omul  de  varf,  care  te  ia  de  odihnit  cand  predecesorul  sau  te-­‐a  extenuat  deja.    

Totusi,   nu   trebuie   sa   va   pierdeti   cu   firea.   Este   bine   sa   nu   va   obositi   repetand   vechile  argumente   si   modificati-­‐va   atitudinea,   daca   partenerul   o   face.   In   diplomatie,   tactica   da  rezultate  excelente.        

 

Material  prelucrat  dupa  cursul  Teoria  Comunicarii  autor  Dr.  Vasile  Tran  

 

 

 

 

 

 

Page 90: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Cap.  5.  Relaţții  publice  si  comunicare  

a) RELAŢII  PUBLICE  

Ce  sunt  relaţiile  publice?  

Rolul activ a ceea ce numim curent „relaţii publice” (PR) poate fi reformulat ca fiind „crearea şi menţinerea contactelor cu publicul”. La început, sintagma „relaţii publice” a fost folosită pentru descrierea domeniului managerial dezvoltat la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea în efortul de a creşte succesul companiilor prin promovarea unei imagini pozitive.

Sam Black, un cunoscut expert englez, defineşte relaţiile publice ca fiind „artă şi ştiinţe sociale în acelaşi timp, prin care se doreşte realizarea armoniei cu mediul prin mijloacele înţelegerii reciproce bazată pe un schimb de informaţii continuu şi corect”. La o primă privire se poate crede că această activitate este mai curând teoretică, dar abordarea de faţă este aceea că relaţiile publice determină instrumente eficiente utilizate pentru atingerea obiectivelor.

Din perspectiva administraţiei locale, relaţiile publice au o relevanţă deosebită în informarea cetăţenilor privind acţiunile de interes public.

Comparaţia relaţiilor publice cu alte domenii

In ceea ce priveşte comparaţia cu alte domenii (exceptând propaganda), sunt multe lucruri în comun, ca de exemplu influenţarea la nivel individual sau a publicului cu scopul de „a vinde” idei, servicii sau bunuri, folosirea mediei, lucrul cu grupuri ţintă, etc., dar în acelaşi timp sunt şi foarte multe diferenţe. În practică, se produce şi un mixaj al acestor domenii. Publicitatea constituie o componentă importantă a programelor pentru relaţii publice în sectorul afacerilor, în timp ce programele de marketing includ adesea activităţi din sfera relaţiilor publice. Tabelul prezentat în continuare este adaptat după Sam Black şi prezintă comparaţia sintetică a relaţiilor publice cu alte domenii.

Relaţii publice

Propaganda Marketing Publicitate

Scop Să obţină schimbarea şi consolidarea unei opinii, armonizarea intereselor, bunăvoinţă şi

Să deternine idei şi opinii care sunt favorabile puterii, să creeze o mişcare şi

Să pătrundă pe piaţă şi să menţină o poziţie bună, să obţină profit prin vânzări

Să promoveze vânzarea produselor şi serviciilor, să influenţeze grupurile

Page 91: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

înţelegere. activităţi ulterioare

ţintă

Grup ţintă Grupuri ţintă specifice, de exemplu comunităţi locale la nivelul unei municipalităţi

Publicul /

Societatea în general

Grupuri ţintă specifice, cumpărători / clienţi actuali sau viitori

Grupuri ţintă specifice

cumpărători / clienţi actuali sau viitori

Comunicare În dublu sens – un dialog, feedback-ul este necesar şi aşteptat

Uni-direcţională, comandă, monolog, feedback-ul este ignorat

Prezentarea produsului, este important numai feedback-ul cumpărătorului / clientului

Este privită ca o comunicare uni-direcţională, ca o opinie de influenţare

b) RESPONSABILITATE CORPORATISTĂ

Conform definitiei date de Comisia Europeana, pentru a fi responsabila social o companie trebuie sa integreze in actiunile si in strategiile ei problemele sociale si de mediu legate de interactiunile in care se implica.

Doua sunt trasaturile distinctive ale unui program de responsabilitate corporatista. Intai, CSR are un caracter voluntar, implicand responsabilitati morale asumate de companii, deasupra celor impuse prin lege. Apoi, CSR presupune crearea de relatii pe termen lung si egal profitabile cu piata si cu mediul social, deci mai mult decat simplul act de filantropie sau donatie. Desi necesita costuri, CSR este o strategie de management profitabila, in masura in care genereaza, pe termen lung, credibilitatea si increderea necesare unei companii in relatiile cu cei de care depinde, actionari, parteneri de afaceri, clienti.

Dincolo de aceste elemente general agreate, exista nenumarate controverse privind problemele specifice de care se lovesc cei care isi propun sa adopte o strategie de CSR. Sunt intrebari la care managerii nu pot gasi decat raspunsuri particulare: Cat de mult se indeparteaza practicile de CSR de modelele teoretice? Cum se poate integra conceptul de responsabilitate sociala in obiectivele companiei? Cum poate identifica o companie nevoile sociale si asteptarile comunitatii si cum poate include elemente ale agendei publice in politicile ei? Si, in definitiv, cum se poate transforma un model de CSR intr-o strategie profitabila?

Incepand cu 2000, Comisia Europeana si tarile UE acorda un interes tot mai mare responsabilitatii corporatiste. Dincolo de discursul european comun, practicile de CSR evolueaza diferit de la tara la tara, in functie de traditii si de specificul economic si social al fiecarei regiuni. Cercetari recente arata ca, de pilda, in Marea Britanie se acorda importanta problemelor etice, conflictelor morale generate de practicile de CSR. In schimb, in tarile nordice programele de

Page 92: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

responsabilitate corporatista sunt orientate indeosebi catre problemele de mediu, in vreme ce in tarile din sudul Europei exista un interes mai mare pentru problemele sociale.

In tarile rasaritene interesul pentru acest concept de management este scazut. De CSR sunt preocupate mai cu seama multinationalele, insa nu ca un raspuns la o presiune a pietei ori la o cerinta a publicului. Se poate spune acum ca in Romania, in afara de multinationale si ONG-uri care dezvolta proiecte in parteneriate public-private, companii de dimensiuni mari si medii din industriile noi, precum software, desfasoara si gasesc avantaje vizibile in programele de responsabilitate sociala. In ultimii ani s-au creat cateva medii care promoveaza bunele practici de CSR, popularizeaza acest concept, fac cercetare si intretin un dialog public in care se discuta despre avantajele aduse mediului de afaceri de aceste instrumente de management.

Poate ca problema morala cea mai sensibila a practicilor de responsabilitate corporatista din mediul romanesc de afaceri priveste dezacordul dintre declaratiile publice si actiunile unor companii. Ilie Serbanescu a oferit doua astfel de exemple de probleme etice: acele multinationale care adopta in Romania practici inacceptabile in tarile de origine si in dezacord cu politicile lor de CSR; si acele companii romanesti care folosesc programele de CSR ori fac donatii pentru a-si repara imaginea afectata de actiuni ilegale sau la limita legalitatii. Astfel de exemple, mai mult sau mai putin reprezentative, aduc in fata principala problema a programelor de responsabilitate corporatista, credibilitatea acestora. Este o diferenta intre mesajele publice si actiunile companiilor, asa cum sunt diferente intre intentiile si efectele reale ale programelor de CSR realizate de companii – s-a remarcat de catre participantii la dezbatere. De aceea are rost sa vorbim de bune practici, de standarde, de criterii de evaluare intr-un domeniu care, la prima vedere, pare necontroversabil din punct de vedere etic.

Problema credibilitatii programelor de responsabilitate corporatista poate fi vazuta, pe de o parte, dintr-o perspectiva generala, aceea a culturii relatiilor dintre membrii unei societati. „Intr-o societate, explica profesorul Daniel Daianu, e nevoie de o masa critica de personaje si organizatii credibile care sa imprime o nota credibila, transparentizare” in dialogul public. Aceasta cultura a dialogului social isi creeaza propriile standarde de transparenta si propriile canale credibile de comunicare. Astfel, „daca o organizatie are credibilitate si reputatie, poate sa vanda si CSR. Insa, un program de CSR foarte bun nu va avea eficacitate daca este promovat printr-un vehicul lipsit de credibilitate.”

Un program de CSR care se rezuma la sponsorizari sau acte de filantropie nu poate fi credibil, s-a constatat de catre mai multi vorbitori. Responsabilitatea corporatista tine de strategiile de management, de masura in care o companie reuseste sa includa in politicile ei pe termen lung interesele comunitatii. „Credibilitatea vine din acordul dintre ceea ce spui si ceea ce faci”, arata Anca Crahmaliuc. Pentru a-si construi un mesaj credibil, o organizatie economica trebuie sa porneasca de la principalul ei obiectiv, acela al profitului. Ca atare, „o companie se va dovedi credibila atunci cand va propune actiuni de CSR in acord cu obiectivele ei. Prin CSR, o companie va cauta sa isi creeze un mediu propice de afaceri, si astfel sa se implice in programe sociale. Intr-o comunitate saraca, needucata, lipsita de perspective, afacerile private nu are nici o sansa.”  

Notă.   Materialul   reprezintă   un   extras   din     articolul   ”Mai   multe   intrebari   decat   raspunsuri:  responsabilitate  corporatista  in  Romania”,  autori  Dana  Oancea  și  Bogdan  Diaconu  

 

Page 93: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

c) IMPORTANŢA SI DOMENIILE RELAŢIILOR PUBLICE

Influenţarea la nivel individual, a grupurilor sau organizaţiilor este cunoscută de multă vreme, dar necesitatea de a explica atitudinile unui anumit grup sau individ şi câştigarea sprijinului publicului a pătruns în conştiinţa central şi est europeană numai după 1990. Aceasta nu reprezintă însă o modalitate de simplificare a etichetării încercărilor de „influenţare a publicului” din timpul propagandei comuniste. Democraţia nu a adus cetăţenilor din fostele ţări socialiste numai drepturile la vot, la informare şi de participare la luarea deciziei, ci şi informaţi despre modul în care acestea pot fi realizate. Cei care încearcă să-şi atingă scopurile la diferite nivele administrative ştiu că succesul nu poate fi construit pe apatia sau ostilitatea publicului, ci pe atragerea acestuia, pe înţelegere şi consens.

Departamentul / serviciul / biroul de Relaţii Publice, (RP), cercetează nevoile, ideile şi aşteptările publicului şi decide care dintre aceste idei sunt importante pentru autorităţile locale. Pe baza rezultatelor se hotărăsc metodele de comunicare cele mai adecvate şi partenerii, ca şi modul în care un astfel de dialog va influenţa sau nu planul strategic şi comportamentul ulterior.

O abordare de succes a RP evidenţiază că înainte de înainte de concentrarea pe tehnici specifice, este mai importantă însuşirea principiilor.

Domeniile Relaţiilor Publice

Experţții  consideră  că  un  imens  număr  de  activităţți  pot  fi  considerate  relaţții  publice,  de  la   alegeri   şi   analizarea   lor     prin   stabilirea   unui   drum   de   comunicare   cu   dublu   sens,   la    îmbunătăţțirea  calităţții  produselor  şi  serviciilor.  În  realitate  nu  există  nici  un  singur  domeniu  din   activităţțile   autorităţților   locale   în   care   relaţțiile   publice   profesionale   să   nu   fie   active   /  posibile.   Selectarea   domeniilor   şi   problemelor   depinde   numai   de   resursele   disponibile,  priorităţțile   cetăţțenilor   la   un   moment   dat   şi   misiunea   municipalităţții   în   cauză.   Condiţțiile  externe,   accesul   la   media   şi   la   grupul   (audienţța)   ţțintă   pe   care   ar   dori   să   ajungă   pot   de  asemenea  exercita   influenţță.  Există  şi   situaţția   în  care  deja   implementaţți  activităţți  de  relaţții  publice   fără   a   fi   deplin   conştienţți   de   acest   lucru,   întrucât   şi   următoarele   domenii   sunt  considerate  relaţții  publice:  

� Cercetare  � Lucru  cu  grupuri  ţțintă,  expoziţții,  campanii  � Dezvoltarea  unei  imagini  a  municipalităţții  � Contacte  cu  mass-­‐media  � Contacte  cu  structurile  politice  (lobby)  � Contacte  cu  angajaţții  (relaţții  publice  interne)  � Activităţți  caritabile,  responsabilităţți  sociale  ale  organizaţției  � Managementul  situaţțiilor  de  criză  (crize  de  comunicare).  

Page 94: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

 

d) ETICA  IN  AFACERI  

„Etica în afaceri“ este un domeniu care urmăre�te să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor economici dintr-o societate capitalistă.

O definiţie sugestivă a eticii propun Andrew Crane si Dirk Matten, într-un foarte recent tratat semnificativ intitulat Business Ethics. A European Perspective: „Etica în afaceri este studiul situaţiilor, activităţilor si deciziilor de afaceri în care se ridica probleme în legatura cu [ceea ce este moralmente] bine �i rău“ – [în original right and wrong] (Crane & Matten, 2004, p. 8).

„Etica în afaceri“ este o expresie compusa, al carei sens poate fi inteligibil numai în masura în care cititorul neavizat stie ce înseamna cuvintele „etica“ si „afaceri“. Cu aceasta conditie, este usor de înteles ca, în rând cu etica medicala, etica juridica sau bioetica, business ethics este o teorie etica aplicata, în care conceptele si metodele eticii, ca teorie generala, sunt utilizate în abordarea problemelor morale specifice unui anumit domeniu de activitate, precum medicina, justitia sau afacerile.

În primul rând, trebuie subliniat faptul ca puterea si influenta firmelor private asupra întregii societati este mai mare decât a fost vreodata pâna acum, iar politicile imorale, frecvent întâlnite în mediul de afaceri, pot sa provoace imense daune si prejudicii indivizilor, comunitatilor si mediului.

Atât în tarile occidentale, cât si în tara noastra programele de privatizare au facut ca numeroase întreprinderi aflate o vreme în proprietatea statului sa se adapteze cerintelor de eficienta si rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Drept urmare, noii lor manageri au dispus masive concedieri de personal, acordându-si lor însa remuneratii substantial marite. Moralitatea acestor masuri a fost pusa vehement sub semnul întrebarii de catre opinia publica, stârnind dezbateri aprinse în legatura cu obiectivele esentiale pe care trebuie sa le urmareasca întreprinderile comerciale: trebuie acestea sa se puna în primul rând în serviciul bunastarii generale a societatii, ori sa serveasca mai presus de orice interesele actionarilor?

O data cu retragerea totala sau partiala a administratiei de stat din anumite sectoare de activitate pe care le-a controlat timp de multe decenii, s-au pus tot mai multe întrebari în legatura cu masura în care firmele private ar trebui sa preia responsabilitatile pe care statul si le-a declinat. Sperantele ca oamenii de afaceri potenti ar putea sa sustina financiar dezvoltarea artelor, a stiintei si educatiei nu sunt câtusi de putin ceva de data recenta.

Ceea ce odinioara se considera a fi doar generozitate voluntara apare în opinia tot mai multor oameni drept „responsabilitate sociala“. Noua este si vehementa cu care o buna parte a opiniei publice solicita firmelor si corporatiilor private sa se implice în eradicarea tuturor relelor din societatea contemporana.

Odata cu cresterea influentei sectorului privat asupra întregii vieti economice si sociale, interesul canalelor mediatice fata de lumea afacerilor a sporit constant. Ajunse din ce în ce mai frecvent pe prima pagina, malversatiunile oamenilor de afaceri au stârnit reactii, critici si comentarii aprinse din partea opiniei publice, sporind interesul general fata de moralitatea agentilor economici si a functionarilor publici cu atributii si competente dubios exercitate în gestionarea avutiei nationale. Sub presiunea efectelor direct perceptibile în viata lor a politicilor interesate si „egoiste“ ale marilor corporatii si a strategiilor guvernamentale orientate spre descatusarea mecanismelor concurentiale ale pietei libere, pe larg prezentate si dezbatute în mass-media, militantismul diferitelor grupuri si categorii de stakeholders(grupuri sociale afectate direct sau indirect de activitatea

Page 95: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

firmelor comerciale si care iau parte la „jocul“ economiei de piata, nu doar în calitate de „spectatori“, ci si în calitate de participanti activi, întrucât fara implicarea lor, activitatea firmelor comerciale ar fi imposibila (ca de exemplu: salariatii, consumatorii si comunitatile locale).

Daca primele „miscari“ ale consumatorilor au urmarit cu precadere calitatea si pretul produselor si serviciilor, acum se afirma tot mai activ asa-numitul vigilante consumerism, o miscare de boicot al produselor scoase pe piata de firme ce stârnesc dezaprobarea publicului întrucât folosesc tehnologii poluante, exploateaza forta de munca extrem de ieftina din Lumea a Treia, sprijina regimuri politice opresive etc. În consecinta, firmele care vor sa atraga acesti consumatori din ce în ce mai critici si mai exigenti trebuie sa fie foarte atente cum abordeaza problemele de etica în afaceri.

Cresterea interesului fata de etica în afaceri este determinata si de schimbarea naturii însesi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare evidenta procesul de globalizare.

Cresterea importantei acordate eticii în afaceri se explica si prin modificarile suferite de strategiile si structurile corporatiilor. Curente recente în teoria si practica manageriala, precum total quality management, ca si procesele de restructurare si redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici traditionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase si rigide s-au aplatizat considerabil. În consecinta, autoritatea si raspunderea decizionala s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase si de catre tot mai multi angajati. Iata de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul sa înteleaga cât mai bine complexitatea problemelor de natura etica; toti membrii unei firme trebuie sa cunoasca valorile si telurile esentiale ale organizatiei si cum trebuie sa se reflecte acestea în conduita practica a firmei în mediul economic.

Dar pentru ca etica în afaceri sa se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie sa fie mai întâi înteleasa. Întelegerea criteriilor morale de conduita în afaceri este deosebit de importanta, deoarece noile structuri organizationale dau nastere unor noi complicatii, (legate de circulatia informatiilor si administrarea informatiilor în cadrul diferitelor colective de lucru si al întregii organizatii), pentru care nu exista precedente traditionale. Pentru ca „împuternicirea“ angajatilor [empowerment] sa aiba succes, o întelegere temeinica a eticii în afaceri este absolut necesara.

 

Notă.  Materialul  reprezintă  un  extras  din  lucrarea  ”Etica  în  afaceri”    a  Prof.  Univ.  Dr.  Dan  Crăciun  

 

e) COMUNICAREA  IN  AFACERI  Comunicarea  permanentă  între  producători  şi  consumatori,  care  de  regulă  sunt  

despărţțiţți  spaţțial  şi  temporar,  este  o  necesitate,  deoarece  o  informare  corectă  şi  promptă  stimulează  cererea,  o  orientează  către  anumite  produse  şi  influenţțează  consumul  raţțional,  provoacă  modificări  în  mentalităţțile  şi  atitudinile  potenţțialilor  cumpărători,  ceea  ce  se  va  reflecta  în  creşterea  volumului  de  bunuri  vândute  şi  pe  această  bază  a  profitului,  ca  unic  scop  al  producătorului.  

Page 96: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Comunicarea  „se  află  în  centrul  a  tot  ceea  ce  întreprinde  firma  şi  este  prezentă  în  toate  activităţțile  acesteia”1,  marketingul  modern  are  la  bază  ipoteza  comunicării  bilaterale  eficiente  –  consumatorii  comunică  firmelor  ce  doresc,  iar  firmele  îi  informează  pe  consumatori  cu  tot  ceea  ce  au  de  vânzare.  

În  sens  larg2,  comunicarea  vizează  toate  variabilele  mixului  de  marketing  împreună  cu  toate  activităţțile  organizaţției.  

În  sens  restrâns3,  comunicarea  de  marketing  e  considerată  o  activitate  promoţțională,  legată  de  vânzarea  personală  şi  de  masă,  în  care  sunt  incluse  publicitatea,  reclamele,  precum  şi  promovarea  vânzărilor.  

Pentru  Ph.  Kotler4,  comunicarea  eficientă  a  organizaţției  depinde  de  modul  în  care  ea  rezolvă  următoarele  probleme:  dacă  trebuie  să  comunice  sau  nu,  cât  şi  cum  să  cheltuiască  pentru  comunicare.  Răspunsurile  la  aceste  întrebări  se  obţțin  în  cadrul  sistemului  de  comunicaţții  în  marketing,  pe  care  şi-­‐l  organizează  orice  firmă  importantă,  sistem  ce  include  ansamblul  comunicărilor  cu  intermediarii,  consumatorii,  organisme  publice,  separat,  dar  şi  între  ele.  

Principala  activitate  de  comunicare  a  firmei  este  mixul  promoţțional  –  programul  comunicaţțiilor  de  marketing  –  ce  constă  în  „combinaţția  specifică  a  instrumentelor  de  publicitate,  vânzarea  personală,  promovare  a  vânzărilor  şi  relaţții  publice,  utilizate  de  aceasta  pentru  a-­‐şi  îndeplini  obiectivele  de  marketing  şi  publicitate”5.  Dar,  pentru  ca  impactul  comunicării  să  fie  maxim,  întregul  mix  de  marketing  al  firmei  nu  numai  promovarea,  ci  şi  produsul  trebuie  să  fie  coordonat  în  aşa  fel,  încât,  să  se  asigure  o  difuzare  completă  a  informaţției  şi  o  recepţționare  a  modului  în  care  acestea  sunt  apreciate.  

Sistemul  de  comunicaţții  constituie  cadrul  general  în  care  se  desfăşoară  promovarea  (submixul  promoţțional)  cu  cele  patru  instrumente  promoţționale:  publicitatea,  vânzarea  personală,  promovarea  vânzărilor  şi  relaţțiile  publice,  care  urmăresc  prezentarea  organizaţției,  a  produselor  şi  serviciilor  sale,  sensibilizarea  potenţțialilor  clienţți  şi  bineînţțeles  creşterea  vânzărilor  pentru  a  se  obţține  un  profit  cât  mai  mare  (vezi  fig.  8.1.).  

 

 

                                                                                                               1 M. J. Baker – op.cit., p.387. 2 M. Wayne Dehoziere – The Marketing Communication Process, McGraw-Hill, 1976. 3 E. J. McCarthy şi W. D. Perreault jr. – Basic Marketing, ed. a 8-a, Irwin, 1984. 4 Ph. Kotler – op.cit., p.815-816. 5 Ibidem.

Page 97: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

COMUNICARE

- produs (mixul de marketing)

- preţ

- plasare (distribuţie)

- promovare

PROMOVARE

(mixul promoţional)

- publicitate

- relaţii publice

- promovarea vânzărilor

- forţele de vânzare (vânzarea directă)

- manifestări promoţionale

- utilizarea mărcilor

PUBLICITATE

(publicity)

- reclamă

- publicitate gratuită

RECLAMĂ

(advertising)  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig.  8.1.  Sistemul  de  comunicare  al  organizaţției  

Dacă  acceptăm  definirea  generică  a  comunicării  ca  „un  proces  de  stabilire  a  unităţții  sau  multiplicităţții  ideilor  între  emiţțător  şi  receptor”6,  admitem  că,  în  fapt,  comunicarea  înseamnă  un  transfer  de  informaţție  între  cele  două  părţți  care  au  un  rol  activ.  M.  J.  Baker7  apreciază  că  un  consumator  obişnuit  este  expus  cam  la  3000  de  mesaje  promoţționale  zilnic,  din  care  nu  recepţționează  mai  mult  de  nouă.  

În  procesul  de  comunicare  intervin  mai  multe  elemente  ce  au  roluri  şi  poziţții  diferite.  Astfel,  Ph.  Kotler8  apreciază  că  într-­‐un  model  complex  de  comunicare  apar  9  elemente:  

emiţătorul  şi  receptorul  –  sunt  componentele  principale  ale  oricărei  comunicări;  

mesajul  şi  mijlocul  de  transmitere  –  sunt  instrumente  esenţțiale  ale  comunicării;  

codificarea,  decodificarea,  răspunsul  şi  reacţia  inversă  –  sunt  funcţții  primare  ale  comunicării;  

                                                                                                               6 Wilbur Schramm – The Process and Effects of Mass Communications, University of Illinois Press, 1955, p.3. 7 M. J. Baker – op.cit., p.372. 8 Ph. Kotler – op.cit., p.816-817.

Page 98: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

bruiajul  –  este  zgomotul  din  sistem.  

Semnificaţia  fiecarui  element  este  urmatoarea:  

Emiţțătorul  –  este  sursa  de  informaţții,  punctul  de  pornire,  unde  este  generată  ideea  ce  va  fi  transmisă.  Organizaţția  este  cea  care  transmite  mesajul  potenţțialului  consumator,  distribuitor  sau  furnizor  în  scop  comercial.  

Codificarea  -­‐  procesul  de  convertire  a  ideii  într-­‐o  formă  simbolică  ce  se  poate  apoi  expedia  (de  ex.,  într-­‐o  reclamă).  Forma  simbol  se  exprimă  prin  cuvinte  rostite,  imagini  sau  gesturi  ce  pot  fi  înţțelese  atât  de  emiţțător  cât  şi  de  receptor.  

Mesajul  -­‐  este  ideea,  informaţția  ce  trebuie  transmisă,  care  a  fost  codificată  într-­‐un  simbol  ce  poate  fi  transmis.  În  general,  mesajul  este  o  combinaţție  de  imagini,  sunete  şi  cuvinte.  

Mijlocul  de  transmitere  –  este  suportul  mesajului,  prin  care  urmează  să  fie  difuzat.  În  general,  canalele  de  comunicare  prin  care  mesajul  trece  de  la  emiţțător  la  receptor,  sunt  considerate  vehiculele  comunicării  şi  sunt  denumite  generic  media,  cele  mai  utilizate  fiind:  ziarul,  revista,  televiziunea,  radioul,  panoul,  afişul,  ambalajul,  cartea  poştală  etc.  

Decodificarea  –  este  procesul  invers  al  codificării,  prin  care  receptorul  interpretează  mesajul,  atribuind  simbolurilor  codificate  de  emiţțător  un  anumit  înţțeles,  sens,  încercând  să  descopere  ideea  mesajului  transmis.  Uneori,  receptorul  conferă  mesajului  altă  semnificaţție  decât  cea  transmisă  de  emiţțător  din  varii  motive:  grad  mare  de  abstractizare,  codificare  neclară,  suport  inadecvat,  prezentare  prea  sofisticată  pentru  nivelul  de  înţțelegere  al  receptorului.  

Receptorul  –  este  destinatarul  mesajului,  care  poate  fi  consumatorul,  distribuitorul,  furnizorul.  Cel  ce  primeşte  mesajul  este  auditoriul  format  din  persoanele  ce  recepţționează  mesajul,  direct  de  la  sursă  sau  prin  media.  

Răspunsul    -­‐  este  maniera  în  care  reacţționează  la  mesaj,  atitudinea  receptorului  faţță  de  acesta.  Poate  să  nu  aibă  nici  o  reacţție  din  diverse  motive  (nu-­‐l  interesează  produsul,  ideea,  mesajul  este  confuz,  nu-­‐l  înţțelege,  pasivitate)  sau  poate  să  aibă  reacţție  de  respingere,  pentru  că-­‐l  enervează  mesajul.  De  asemenea,  receptorul  poate  avea  mai  multe  răspunsuri.  

Reacţția  inversă  (feed-­‐back)  –  este  partea  răspunsului  dat  de  receptor  emiţțătorului  prin  telefoane,  scrisori,  reamintire,  recunoaştere.  

Zgomotul  de  fond    -­‐  este  bruiajul  ce  apare  pe  canalul  de  comunicare  sau  decodificare  incorectă,  ce  face  ca  să  primească  un  mesaj  diferit  faţță  de  cel  transmis  (şi  

Page 99: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

iese  ca  la  telefonul  fără  fir  –  jocul  din  copilărie  atât  de  amuzant!).Procesul  de  comunicare  nu  e  deloc  facil,  cum  pare  la  prima  vedere,  întrucât  are  mai  multe  componente  cu  grad  mare  de  sensibilitate,  ce  face  ca  mesajul,  adesea,  nici  măcar  să  nu  fie  receptat.  

 

Page 100: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

CAP.6.    DEZVOLTARE  DURABILA  

 

 

a) Scopul,  definitia  si  conditiile  dezvoltarii  durabile    

Conceptul  de  dezvoltare  durabila  a  cunoscut  mai  multe  interpretari  din  1972  (Conferinta  asupra  Mediului  de  la  Stockholm)  si  pana  in  prezent,  toate  pornind  de  la  interdependenta  dintre  problemele  mediului  inconjurator,  ale  bunastarii  generale  si  procesul  cresterii  economice.  

  Important  de  retinut  este  ca  dezvoltarea  durabila  este  conceputa  ca  fiind  ”  dezvoltarea  care  trebuie  sa  raspunda  nevoilor  prezentului,  fara  sa  compromita  generatiile  viitoare  de  a-­si  satisface  propriile  necesitati”  (Raportul  Bruntland  –  ”Viitorul  nostru  comun”.  

  In  Declaratia  de  la  Rio  cu  privire  la  Mediu  si  Dezvoltare,  din  13-­‐14  iunie  1992,  se  apreciaza  de  asemenea  ca  ”dreptul  la  dezvoltare  trebuie  exercitat  astfel  incat  sa  fie  satisfacute  in  mod  echitabil  nevoile  de  dezvoltare  si  de  mediu  ale  generatiilor  prezente  si  viitoare”.  

  Tot  la  Conferinta  de  la  Rio,  in  1992,    a  aparut  pentru  prima  data  conceptul  de  Biodiversitate  si  a  fost  adoptata  “Conventia  asupra  diversitatii  biologice”,  semnata  de  catre  reprezentantii    a  150  de  state,  pentru  a  reduce  declinul  accelerat  al  multor  specii  si  habitate  si  pentru    protejarea    biodiversitatii.  

  Dezvoltare  durabila  poate  sa  insemne  ceva  bine  facut,  lucruri  rezistente  pe  termen  lung,ce  ramane  in  urma  ta  pentru  generatiile  viitoare,  ceva  care  poate  fi  replicat,  ceva  care  sa  mearga  fara  a  fi  implicat  prea  mult  politicul.  Sensul  comun  este  cel  al  unei  dezvoltari  care  rezista,  in  timp  si  de  care  beneficiaza  toti  factorii  implicati.  

 

 

b) Necesitatea  si  angajamentul  unei  dezvoltari  durabile    

Reteaua  vietii  este  vitala  pentru  mentinerea  echilibrului  si  sanatatii  pe  planeta  si  in  ultima  instanta  pentru  supravietuirea  noastra.  

  Pentru  a  asigura  conservarea  resurselor  naurale  este  ncesar  ca  dezvoltarea  in  intreaga  lume  sa  aibe  in  vedere  durabilitatea.  

Page 101: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

  Masurarea  biodiversitatii  unui  areal  inainte  si  dupa  realizarea  unei  dezvoltari,  in  cadrul  acestuia,  ne  indica  daca  se  realizeaza  sau  nu  o  dezvoltare  durabila.  Prezenta  unei  Biodiversitati  bogate  este  un  indicator  pentru  faptul  ca  ducem  o  viata  si  o  activitate  durabila,  fara  a  exploata  la  maxim  resursele  naturale.    

  Cuvintele  “durabil”  si  “durabilitate”  sunt  etichetate  tot  mai  mult  din  perspectiva  ecologica,  fiind  subsumate  sub  eticheta  “VERDE”.  

“Afacerile  verzi”  sunt  afaceri  cu  “valoare  adaugata”,  presupunand  faptul  ca  colaborarea  este  un  pas  spre  “DURABILITATE”  si  bazandu-­se  pe  cateva  premise:  

Angajatii  sunt  mai  productivi  si  acorda  mai  multa  atentie  profitabilitatii  companiei  daca  lucreaza  pentru  ceva  ce  ei  considera  ca  merita  respect,  sunt  bine  platiti,  primesc  o  parte  din  profituri  

Cumparatorii  sunt  mai  ingaduitori  si  iarta  anumite  greseli  cand,  o  companie  dedicata  pentru  produse  si  servicii  de  calitate  isicere  scuze  si  indreapta  lucrurile  

Consumatorii  prefera  companiile  care  sunt  angajate  ferm  in  problemele  comunitatii  si  prefera,  deregula,  sa  cumpere  mai  putin  de  la  concurenta,  chiar  in  situatii  mai  dificile,  cand  bunurile  sale  se  vand  la  solduri  

Afacerile  se  dezvolta  mai  bine  si  au  un  viitor,  supravietuind  si  anumitor  disfunctionalitati,  daca  companiile  au  o  relatie  solida  cu  salariatii,  clientii,  furnizorii  si  cu  comunitatea  

Orice  patron  sau  manager  va  duce  o  viata  mai  putin  stresanta  si  mai  plina  de  realizari,  daca  are  grija  de  salariati,  de  clienti,  furnizori  si  comunitate  si  ii  trateaza  ca  parteneri  si  nu  ca  adversari.  

  Intr-­‐o    Afacere  Verde  este  importanta  nu  numai  pozitia  fata  de  mediu,  ci  si  intelegerea  importantei  interdependentei  dintre  bunastarea  firmei  si  mediu,  abordarea  colaborativa  in  relatiile  cu  clientii,  salariatii,  comunitatea,  aceasta  ducand  la  Durabilitatea  afacerii.  

Ce  avem  de  facut?  

  Sa  elaboram  Planuri  de  Actiune  de  Biodiversitate  pentru  anumite  specii  si  habitate,  pe  grupe  de  oameni  si  comunitati,  in  vederea  cresterii  constientizarii  acestora  in  mentinerea  sau  cresterea  numarului  lor.  Exista  zonari  si  grupari  la  nivel  national,  regional  si  local,  iar  speciile  si  habitatele  sunt  selectate  si  in  functie  de  importanta  lor  pentru  colectivitate  sau  pentru  zona.  

 Dezvoltarea  durabila  necesita  strategii  pe  orizonturi  scurte  si  medii  glisante  si  totodata  pe  termen  lung,    in  perspectiva  a  25-­‐30  de  ani.  Pentru  aceasta  sunt  necesare  strategii  la  nivel  regional,  international    si  planetar,  atat  la  nivel  de  stat,  cat  si  la  nivel  de  firme,  cu  obiective  compatibile  pe  termen  lung  si  avand  la  baza  criterii  ce  decurg  din  imbunatatirea  conditiilor  de  viata  normala  a  oamenilor.  

Carta  afacerilor,  in  viziunea  dezvoltarii  durabile,  ar  trebui  sa  contina  anumite  principii  de  urmat  si  sa  se  refere,  de  la  costurile  de  productie,  la  veniturile  obtinute,  

Page 102: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

managementul  educational  necesar,  atat  pentru  cei  ce  produc,  cat  si  pentru  cei  care  distribuie  si  utilizeaza  produsele/serviciile  necesare  vietii  oamenilor  si  protectiei  mediului.  

 c) Dimensiunile  dezvoltarii  durabile    

  In  general  se  vorbeste  despre  dezvoltare  durabila,  ”viabila”,  ”sustenabila”    in  cadrul  careia  se  urmareste  interactiunea  compatibilitatii  a  patru  sisteme:  economic,  uman,  ambiental,  tehnologic,  astfel  incat  sa  se  asigure  satisfacerea  nevoilor  prezentului,  fara  a  compromite  sansele  generatiilor  viitoare  de  a-­‐si  asigura  propriile  nevoi.  O  strategie  de  dezvoltare  durabila  are  in  vedere  simultaneitatea  progresului  in  toate  cele  patru  dimensiuni.    

  Pornind  de  la  principalii  factori  ai  procesului  dezvoltarii:  populatia,  resursele  naturale  si  mediul,  productia  agricola,  productia  industriala  si  poluarea,  Strategia  dezvoltarii  durabile  isi  propune  sa  gaseasca  cele  mai  adecvate  criterii  pentru  optimizarea  raportului  nevoi-­‐resurse,  obiective-­‐mijloace.  

  Dezvoltarea  durabila  este  definita  de  o  dimensiune  naturala  (compatibilitate  intre  mediul  creat  de  om  si  mediul  natural),  o  dimensiune  economica  (bazata  pe  competitivitate  concurentiala),  o  dimensiune  social-­umana(  toate  iesirile  din  mediul  creat  de  om  trebuie  sa  raspunda  nevoilor    si  intereselor  prezente  si  viitoare  ale  generatiilor  care  coexista  si  care  se  succed),  o  dimensiune  national-­statala,  regionala  si  mondiala  (in  sensul  compatibilizarii  criteriilor  de  optimizare  tat  pe  plan  national  ,  cat  si  global).    

  Prin  dezvoltare  durabila  se  urmareste  in  principal:  

- o  compatibilitate  constanta  si  sigura  a  mediului  creat  de  om  cu  mediul  natural  - egaliatatea  sanselor  diferitelor  generatii  care  coexista  sau  se  succed  in  timp  si  

spatiu  - introducerea  ca  scop  al  dezvoltarii  durabile  a  securitatii  natural-­‐umane,  in  locul  

maximizarii  profitului  banesc  - introducerea  compatibilitatii  strategiilor  nationale  de  dezvoltare,  ca  urmare  a  

cresterii  interdependentelor  in  plan  geoeconomic  si  ecologic  - mutarea  centrului  de  greutate  de  la  cresterea  economica  cantitativa  si  intensiva  la  

caliatatea  si  sanatatea  acesteia  - cresterrea  interdependentei  si  integrarii  capitalului  ecologic  cu  cel  creat  de  om  si  

cu  capitalul  uman(cultural),  in  cadrul  unei  categorii  globale  ce  isi  redefineste  obiectivele  economice  si  sociale  si  isi  extinde  orizontul  de  cuprindere  in  timp  si  spatiu  

- trecerea  la  o  noua  strategie  ce  caracter  natural-­‐uman,  in  care  obiectivele  dezvoltarii  economice  si  sociale  sa  fie  subordonate  insanatosireii  omului  si  mediului  natural          

Page 103: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

d) Dezvoltare  pozitiva  v/s  dezvoltare  negativa.    Antreprernoriat  durabil    

Chiar  daca  dezvoltarea  in  sine  inseamna  o  realizare  de  lucruri  bune,  exista  totusi  o  distictie  intre    o  dezvoltare  pozitiva  si  o  dezvoltare  negativa.  Dezvoltare  pozitiva  ar  insemna,  de  exemplu  in  cazul  productiei,  mult,  de  calitate  si  vandabil,  iar  dezvoltare  negativa  ar  fi  in  situatia  in  care  s-­‐ar  produce  mult,  dar  pe  stoc.  

Cand  se  vorbeste  despre  antreprenoriat,  imaginea  care  apare  in  mintea  celor  mai  multi  este  aceea  de  persoane  care  incep  propria  afacere  si  aceasta  imagine  este  compatibila  in  cea  mai  mare  parte  cu  conceptual  de  dezvoltare  durabila.  Mai  simplu,  Antreprenoriatul  nu  este  altceva  decat  puterea  de  a  face  ca  lucrurile  sa  se  intample,  iar  antreprenorul  este  persoana  capabila  sa  genereze  rezultate  in  orice  domeniu  de  activitate.  Dupa  aceasta  definitie  pot  fi  antreprenori  si:  

� Gospodinele,  multe  avand  de-­‐a  face  cu  provocari  si  dificultati  in  activitatile  zilnice  si  ajuta  familia  sa  le  resolve;  exista  insa  si  multe  care  nu  fac  fata  si  au  rezultate  slabe  

� Unii  salariati,  chiar  si  sefi  si  conducatori  de  intreprinderi  sau  departamente,  atat  din  intreprinderi  particulare,  cat  si  din  intreprinderi  de  stat  sau  non-­‐guvernamentale  

� Administratiile  unor  orase,  iar  altele  nu  � Unii  copii,  tineri  sau  persoane  in  varsta,  care  fac  ca  lucrurile  sa  se  intample,  pe  cand  

altii  nu    

Este  interesant  contrastul  figurii  antreprenorului  cu  opusul  sau,  o  figura  comuna  in  societate:  un  individ  care  are  multe  de  spus,  critica  mult  si  care  uneori  are  chiar  idei  bune,  dar  care  nu  merge  mai  departe  de  atat.    Astfel  de  oameni  nici  macar  nu  par  preocupati  cu  implementarea  efectiva  a  propriilor  idei  sau  cu  gasirea  unor  solutii  reale.  Chiar  cand  sunt  preocupati,  ei  cred  ca  altii  trebuie  sa  se  ocupe  pentru  ca  lucrurile  sa  se  intample,  de  parca  nu  ar  fi  departamentul  lor.    

Mai  sunt  si  alti  antreprenori,  care  fac  ca  lucrurile  sa  se  intample,  insa  cu  mari  probleme  in  ceea  ce  ii  priveste,  si  care  nu  gandesc.  Ei  nu  se  gandesc  ca  exista  lucruri  mai  importante  de  facut,  mai  folositoare  societatii  sau  pentru  generatiile  viitoare.  Acestia  sunt  oameni  care,  daca  inceteaza  sa  mai  vada  ca  lucrurile  functioneaza  ca  un  tot,  nu  vor  mai  face  ceea  ce  fac.  

Alti  antreprenori  sunt  talentati,  insa,  pe  langa  faptul  ca  sunt  implicate  in  activitati  fara  importanta,  acestea  mai  sunt  si  daunatoare  societatii,  ca  de  exemplu  cele  mari  poluatoare  sau  producatoare  de  produse  care  pot  afecta  sanatatea  oamenilor.  

Pe  langa  toti  acestia,  mai  sunt    si  cei  care  activeaza  in  afaceri  legale,  dar  a  caror  metode  nu  sunt  etice.  Ei  chiar  vad  incalcarea  legii  ca  pe  o  forma  inalta  de    “afacere”.  

 

Page 104: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

Dezvoltarea  durabila  are  la  baza  un  model  de  a  trai  care  sa  garanteze  continuitatea  vietii  pentru  toti.  Dezvoltarea  durabila  implica  solidaritatea,  un  mod  solid  de  colectivitate  si  cele  mai  inalte  notiuni  de  etica:  cautarea  binelui  comun.    

Dezvoltarea  durabila  inseamna,  in  principal,  un  fel  de  viata  integralista  (holistica),  care  face  posibile  cele  mai  bune  conditii  de  viata  pentru  toti  (fara  exceptii  sau  fara  orice  tip  de  excludere),  inseamna  o  viata  echilibrata  astazi,  un  mod  sanatos  de  a  trai,  in  care  nimeni  nu  traieste  pe  seama  celorlalti(unii  sa  aiba  un  exces  de  alimente,  iar  altii  sa  nu  aiba  nimic).  Pentru  cei  care  nu  au  nimic  viata  nu  este  sustenabila.  

Dezvoltarea  durabila  inseamna  si  un  mod  de  viata  in  care  intreaga  societate  sa  aiba  in  vedere  nevoile  generatiilor  viitoare.  Un  mod  de  viata  care  nu  este  sustenabil  va  duce  in  scurt  timp  la  deteriorare  pe  termen  lung(  cu  exceptia  catorva  situatii  strategice  sau  bine  planificate,  care  cer  sacrificii  astazi  pentru  a  produce  tuturor  beneficii  in  viitor,  lucruri  greu  de  realizat  pentru  ca,  cei  ce  au  in  plus  astazi  vor  fi  refractari  sa  distribuie  celorlalti  din  avantajele  lor  in  viitor)  

Pe  de  alta  parte,  chiar  daca  modul  de  viata  ar  fi  echilibrat  astazi  (ceea  ce  nu  este  cazul),  ar  putea  insemna  un  fel  de  imprumut  in  avans,  din  viitor,  pentru  a  realiza  o  echilibrare  pe  termen  scurt  si  in  acest  caz  nu  putem  vorbi  de  dezvoltare  durabila  pe  termen  lung.  

Simplu,  inseamna  ceea  ce  face  ca  lucrurile  sa  se  intample  intr-­n  mod  care  ia  in  considerare  termenul  scurt,  termenul  mediu  si  termenul  lung.  Dintr-­‐un  anumit  punct  de  vedere    aceasta  expresie  poate  fi  in  contradictie  cu  conceptual  de  “antreprenoriat  egoist”,  in  care  oamneii  vad  avantaje  numai  pentru  ei  si  de  multe  ori  indiferent  de  costuri.    

 Pe  de  alta  parte,  “  antreprernoriatul  durabil”  poate  contrasta  si  cu  “antreprenoriatul  inconstient”,  in  care  un  mod  de  viata  ne-­‐sustenabil  este  abordat,  un  mod  de  viata  care  genereaza  dezechilibre  de  toate  felurile.  

 In  multe  tari,  de  exemplu,  energia  este  cea  care  face  ca  lucrurile  sa  se  intample;  important  este  ca  acest  lucru  sa  se  realizeze  intr-­‐un  mod  constient.  In  primul  rand  sa  se  translateze  energiile  pierdute  (din  critica,  analize,  diagnostice,  procese  birocratice,  eforturi  de  eludare  a  legii  sau  de  cautare  de  avantaje  numai  pentru  unii)  sis  a  se  transforme  in  energie  care  ne  duce  spre  sustenabilitate  si  bun  simt.  

In  al  doilea  rand  ar  trebui  focusata  aceasta  energie  catre  lucruri  “corecte”.  

 Incetand  sa  se  mai  consume  energie  pe  activitati  neetice  si  agresive  s-­‐ar  putea  face  un  pas  inainte  in  directia  buna,  insa  este  nevoie  de  mult  mai  mult  decat  atat.  Ar  trebui  avut  in  vedere  ca  energia  antreprenoriala  a  societatii  se  aplica  pentru  binele  comun,  pentru  nevoile  societatii.  Fiecare  antreprenor  ar  trebui  sa-­‐si  concentreze  eforturile  avand  in  vedere  si  nevoile  comune  ale  societatii,  consumandu-­‐si  energiile  pentru  a  satisface,  in  cea  mai  mare  parte,    nevoile  existente  ale  societatii.  

 Nu  se  are  in  vedere  numai  satisfacerea  nevoilor  sociale,  ci  nevoile  in  sens  larg,  in  general,  de  aici  si  expresia  “nevoile  societatii”.  

Page 105: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala

 

 Cand  ne  gandim  la  suma  tutror    nevoilor  societatii  (care  sunt  numeroase),  ne  confruntam  cu  un  mare  paradox.  Pe  de  o  parte  avem  foarte  multe  nevoi  de  satisfacut,  iar  pe  de  alta  parte  exista  somaj,  ceea  ce  inseamna  ca  managementul  este  ineficient.  

 Ineficienta  managementului  nu  se  refera  numai  la  sectorul  guvernamental  ci,  in  parte  si  la  oamenii  de  afaceri,  care  nu  creaza  companii  si  afaceri  centrate  pe  nevoile  existente  si,  de  multe  ori  ,  se  avanta  in  domenii  si  piete  super  agglomerate.  O  alta  parte  din  aceasta  ineficienta  se  refera  la  unii,  care  sunt  competenti,  dar  care  nu  decid  sa  se  implice  pentru  a-­‐si  folosi  competentele  lor  pentru  satisfacerea  nevoilor  societatii  (considerand  ca  acestea  sunt  obligatii  in  sarcina  guvernului,  altor  institutii  sau  companii,  oricum,  in  sarcina  altora).  

 Pentru  eliminarea  acestui  paradox  este  necesar  sa  se  creeze  o  mega-­‐ecuatie  pentru  societate  ca  intreg,  astfel  incat  sa  fie  implicati  toti  membrii  societatii,  in  cadrul  unui  process  creativ  de  management  integrativ  care  sa  functioneze  astfel  incat  sa  acopere  toate  nevoile  societatii  intr-­‐o  maniera  eficienta,  fara  a  exista  somaj.  

 Masura  in  care  societatea  ca  intreg  va  gasi  solutii  la  aceasta  ecuatie  intr-­‐un  mod  creative/inovativ,  va  produce  salturi  uriase  in  toate  domeniile(  social,  economic  etc).  

 Managementul  eficient  al  societatii  inseamna  de  fapt  crearea  acelui  context  in  care  fiecare  din  societatecontribuie  la  garantarea  faptului  ca  oricare  altcineva  din  cadrul  societatii  isi  poate  satisface  nevoile  de  baza,  in  orice  moment  si  intr-­‐un  mod  sustenabil.  

 Societatea  ca  intreg  va  fi  implicata  pozitiv  in  toate  sectoarele  si  domeniile.  Acesta  va  fi  idea  central  a  unui  mtip  de  management-­‐  public  si  privat-­‐  total  diferit  de  ceea  ce  exista  in  diferite  societati,  in  prezent.  

 Antreprenoriatul  durabil    este  un  concept  central  pentru  dezvoltarea  durabila  si  poate  fi  definit  ca  un  angajament  de  a  face  afaceri  intr-­‐un  mod  etic  si  de  a  contribui  la  dezvoltarea  economica,  contribuind  totodata  la  imbunatatirea  vietii  lucratorilor,  familiilor  lor,  comunitatilor  locale,  societatii  si  lumii  in  general,  precum  si  generatiilotr  viitoare.    

Antreprenoriatul  durabil    reprezinta  o  abordare  mai  larga,  care  se  aplica  adesea  si  companiilor  industriale,  multe  putand  primi  certificate  de  sustenabilitate.  Aceasta  posibilitate  de  a  se  oferi  Certificate  pentru  organizatii  si  companii  care  respecta  principiile  dezvoltarii  durabile  ar  trebui  extinsa  pentru  toate  tipurile  de  companii,  inclusive  pentru  cele  mici  si  mijlocii.  Datorita  procedurilor  complexe  si  costisitoare  majoritatea  IMM-­‐urilor  ignora  aplicarea  acestor  principia  si  de  regula  resping  idea  unei  dezvoltari  durabile.    

 

 

 

 

 

Page 106: Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420 - · PDF fileLegislatia afacerilor ... c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri ... cunostintele si experienta sa profesionala